Сучасні інструменти підвищення конкурентоздатності підприємства

Рекомендується направити на навчання спеціалістів цехів. Щоб це не було накладно для підприємства в фінансовому плані, навчання можливо здійснювати поетапно, тобто навчатися будуть по декілька робітників за один місяць. Також виникає необхідність здійснювати консультування робітників щодо недоліків в їх роботі та вимог до якості спеціалістами з якості.

Впровадження організаційних заходів є невід'ємним для підвищення ефективності праці робітників. Щомісяця необхідно здійснювати планування роботи та проводити “Дні якості” в цехах. Регулярно варто організовувати роботу над нормативною документацією на продукцію, що виготовляється, над стандартами підприємства те технологічними інструкціями, а також впровадити ведення робочої документації на кожному участку. Необхідним є вимога до надання щотижневих звітів про здійснену роботу на кожному участку та в лабораторіях.

Маркетингові дослідження покликані з'ясувати бажання споживачів перед початком розробки виробу та дізнатися про задоволення від використання верстатів після їх продажу.

Під час аналізу конкурентоспроможності продукції виробництва ВАТ “Харверст” було виявлено, що верстати, які належать до групи вальцешліфувального обладнання поступаються своїм конкурентам. Тому доцільно провести кардинальне оновлення та модернізацію вальцешліфувальних верстатів з використанням ЧПУ. Використання нових технологій обробки, сучасних систем чисельного програмного управління дозволить підвищити продуктивність нових моделей верстатів, ступінь їх універсальності надасть конкурентні переваги не тільки підприємству ВАТ “Харверст”, але й замовникам продукції.

Таке обладнання за рівнем технологічних та конструкторських вирішень має в повній мірі відповідати сучасним світовим аналогам. Такі ж заходи варто використовувати і при проектуванні та виготовленні важких круглошліфувальних верстатів з ЧПУ нового покоління.

При проектуванні та виготовленні спеціальних “легких” верстатів варто впроваджувати більш прості конструкторські вирішення, що дозволить при аналогічних споживчих властивостях пропонувати ринку верстати за більш низькою конкурентоспроможною ціною.

Одною з рекомендацій є надання послуг по модернізації верстатів, що були виготовлені та придбані раніше іншими підприємствами. Це зумовлено рядом факторів, основним з яких є значне старіння верстатного парку більшості підприємства на території України та за її межами. Іноді купівля нового обладнання не є доречною, адже модернізоване за всіма технічними характеристиками відповідає новому. При цьому економія фінансових коштів для підприємств може бути значною, а надання таких послуг забезпечить отримання певної суми прибутку підприємству “Харківський верстатобудівний завод”.

Конкуренція з боку азіатських країн (Південна Корея, Китай), а також поступове впровадження екологічних стандартів Євро-2, Євро-3 вимагає від підприємства проектування та виготовлення високотехнологійних верстатів з ЧПУ.

Технологічна інновація - одна з головних рушійних сил конкуренції. Для того, щоб в меншій мірі залежати від конкурентів, мати перед ними додаткову перевагу, кожний суб'єкт управління повинен мати свою новизну, стійку конкурентну перевагу й рідко ділитися цим. На сьогоднішній день перевагою ВАТ “Харверст” є виготовлення верстатів різних груп обладнання: вальцешліфувальні верстати, спеціальні круглошліфувальні, важкі круглошліфувальні верстати. Наявність в модельному ряді як верстатів “легкого класу” (3М152ВМ - 3У144МВ), так і “важкого класу” (3М193 - ХШ5-25М), що орієнтовані на різні галузі промисловості, дозволить балансувати у випадку протилежних спрямувань динаміки розвитку в різних галузях. Для підприємства отримання додаткової конкурентної переваги перед конкрентами на українському ринку буде можливим при виготовленні важких круглошліфувальних та вальцешліфувальних верстатів з ЧПУ нового покоління. При необхідності такі верстати можливо виготовляти та налагоджувати під індивідуальні вимоги замовників. Через рост конкурентного ринку та можливість присвоєння фірмами-конкурентами ідей вдосконалення технологій чи особливих, зручних характеристик дизайну багато фірм патентують свої ідеї, вироби. Але в даному випадку для збереження на українському ринку монопольного положення за цими моделями верстатів вигідно буде не патентувати ноу-хау, а довгий час отримувати високий прибуток.

Заходи для підвищення конкурентоспроможності продукції виробництва ВАТ “Харківський верстатобудівний завод ім. С.В. Косіора” наведена на рисунку 3.9.

Підвищення якості виробів призводить до необхідності постійного вливання фінансових ресурсів в оновлення обладнання. Виникають витрати на попередження та зниження ризику появи дефектної продукції, на контроль та оцінку якості (співставлення відповідності продукції технічним умовам), витрати на втрати через виникнення дефектів. Таким чином, існує залежність між якістю та витратами, яка розкриває поняття “ціна якості”.

Основними складовими “ціни якості” [73] є: витрати на забезпечення якості продукції (“витрати якості”), а також витрати, пов'язані з незадовільною якістю продукції, або “витрати невідповідності”. Зменшення останніх в результаті реалізації заходів по підвищенню якості продукції зменшить загальні витрати виробництва, чим досягне можливість отримання додаткового прибутку або зменшення ринкової ціни та отримання нових покупців. Залежність між якістю й витратами можна роздивитися на рис.3.10.

Рис. 3.9. Підвищення якості продукції виробництва ВАТ “Харверст”

Рис. 3.10. Залежність між якістю та витратами

При оптимальному рівні якості продукції виробництва ВАТ “Харверст” всі витрати на її забезпечення будуть не надто високими. Якщо підприємство вкладатиме мало коштів на попередження появи дефектів та не вкладатиме кошти на контроль та оцінку якості, то рівень дефектності виробів на буде занадто великим, а підприємство понесе великі втрати через дефекти. При цьому сумарні витрати на якість виявляться більшими, ніж при умові, що підприємство витратило при впровадженні контролю якості на всіх етапах виробництва обладнання.

Витрати на підвищення якості продукції виробництва ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” представлені в таблиці 3.2:

Таблиця 3.2. Витрати на підвищення якості продукції виробництва ВАТ “Харківський верстатобудівний завод”

№ п/п	Зміст робіт	Витрати, грн.
1.	Розробка та узгодження з головним підприємством "Харківстандартметрологія" графиків перевірки засобів вимірювальної технології в лабораторіях та організація їх виконання	12000
2.	Проведення робіт з дослідницьким сертифікаційним центром з сертифікаційних випробувань верстатів згідно укладених контрактів	7200
3.	Робота по сертифікації виготовлених верстатів головним підприємством "Харківстандартметрологія" згідно укладених контрактів	4600
4.	Купівля нових приладів та оргтехніки
	фототахометр (до 100000 об/хв)	2000
	круглометр	125000
5.	Навчання спеціалістів лабораторій	3900
6.	Організація роботи комісії головного підприємства "Харківстандартметрологія" з сертифікації системи якості	11000
	Всього витрат:	165700

Таким чином, при зростанні витрат на попередження випуску неякісної та дефектної продукції та на впровадження системи контролю й оцінки якості кількість таких виробів буде нижчою, що призведе до менших втрат через брак. Отже й сумарні витрати на якість також будуть меншими.

Правило Парето діє і в данному випадку: 20% якісної праці на операціях технологічного процесу може призвести до вироблення 80% якісної продукції і навпаки велика кількість операцій, на яких робота проводиться неналежним чином при виготовленні обладнання, призведе до одержання незначної кількості продукції без дефектів.

Висока якість продукції слугуватиме підтримуванню репутації підприємства, як поставника якісного та надійного товару, а засвоєння виробництва нових моделей верстатів призведе до задоволення попиту споживачів на більш досконале, виробниче обладнання. Покращення якості верстатів, що випускаються, навіть, якщо вони в деякій мірі поступатимуться сучасним зарубіжним аналогам, при нижчій ціні дозволить мате рівнозначні конкурентні позиції з ними.

3.3 Виховання інноваційної активності пероналу як інструмент

підвищення конкурентоздатності ВАТ “Харверст”

Перед усіма підприємствами та організаціями в умовах ринкової економіки стоять схожі завдання: отримання максимального та довготермінового прибутку, стійкий розвиток, забезпечення переваги над конкурентами. Але одні підприємства досягають значних успіхів у вирішенні цих завдань і стають лідерами ринку, інші - змушені постійно боротися за виживання або навіть зникають. І, на жаль, такі підприємства на Україні становлять більшість.

В усьому світі вже протягом десятиліть проводяться дослідження і узагальнення досвіду кращих підприємств. Це були підприємства, які очолювали сильні та авторитетні керівники -- лідери. Вони приділяли значну увагу встановленню партнерських стосунків зі споживачами та постачальниками, залученню їх до процесів постійного удосконалення. На цих підприємствах співробітники розглядаються як рівноправні члени команди, вони постійно навчаються та підвищують свою кваліфікацію, їхню думку вивчають та залучають до прийняття важливих рішень. Їхня діяльність спрямована на максимальне задоволення потреб усіх зацікавлених сторін: споживачів, постачальників, персоналу, власників, суспільства в цілому. Вітчизняні підприємства навіть у нинішніх складних економічних умовах можуть досягати високого європейського рівня досконалості. Будь-яке підприємство, яке хоче досягти високих результатів у конкурентній боротьбі, повинно насамперед усвідомити необхідність виробництва якісної продукції і приділяти відповідну увагу якості своєї роботи. Успішними будуть не ті підприємства, які просто виробляють продукцію відповідно до стандартів або вимог споживачів, а ті, які зможуть забезпечити високий рівень задоволеності споживачів, власного персоналу, успішно взаємодіяти з постачальниками, допомагати у розв'язанні проблем суспільства, при цьому вони досягатимуть високих фінансових результатів [59].

В процесі дослідження роботи підприємства були зроблені висновки про те, що ВАТ “Харверст” знаходиться на початковому рівні досконалості відповідно до Європейської моделі досконалості: при роботі з споживачами оцінюється рівень їх задоволеності, але не вивчаються їх бажання та вимоги; визначена мета підприємства, але вона не є метою для кожного робітника окремо; не визначені всі процеси, що необхідні для досягнення цілей кожного підрозділу та підприємства в цілому; персоналу надається відповідальність і права для розв'язання проблем; можливості для удосконалення ідентифікуються і використовуються, але не встановлені цілі постійного удосконалення для всіх працівників.

Було виявлено, що на підприємстві “Харківський верстатобудівний завод ім. С.В. Косіора” відсутня чітка організація роботи в кожному підрозділі, що призводить до дублювання робіт, яке визиває збільшення витрат. Недостатнє надання уваги роботі з клієнтами призводить до втрати ряду вигідних договорів, а отже й прибутку підприємства. Одним із інструментів підвищення конкурентоспроможності ВАТ “Харверст”, що був запропонований в данній роботі, є організація роботи із споживачами. Але недостатня організація праці в підрозділах, відсутність певних знань для спілкування з клієнтами зумовлює необхідність організувати управління ідентифікації потреб споживачів та потреб ринку.

Відома теорія стверджує, що весь персонал на підприємстві поділяється на дві нерівні категорії: “Х” та “У”. “Ікси” самі собою керувати не можуть, вони працюють під постійним контролем та керуванням. При існуванні таких співробітників на підприємстві ними варто керувати методом жорсткої дисципліни. “Ігреки” мотивуються самі, їм достатньо поставити лише мету, визначити бонус за зроблену роботу і надати можливість працювати самостійно. З особливим ентузіазмом вони досягають ті цілі, в постановці яких самі приймали участь [36].

Саме тому організація роботи з персоналом повинна стати важливим напрямком для підвищення конкурентоспроможності підприємства ВАТ “Харверст”. Для того, щоб досягти підвищення якості персоналу важливо діяти на співробітників на двох рівнях: особистісному та колективному. Це зумовлене тим, що один рівень завжди впливає на другий, і діяти тільки на одному з них малоефективно.

Для підвищення якості персоналу варто впровадити на підприємстві наступні заходи:

формування корпоративної культури;

будування відносин “керівник-підлеглий”;

виховання інноваційної активності персоналу та активізація творчої праці;

навчання та підвищення кваліфікації робітників;

пошук, підготовка та добір кваліфікованих кадрів;

використання системи морального та матеріального стимулювання персоналу.

Корпоративна культура, що задається керівниками, на кожному підприємстві, включно і ВАТ “Харверст” сильно впливає на погляди співробітників. Один із методів формування корпоративної культури - це проведення конкурсів “Кращий співробітник року”, в яких відбуватиметься пошана тих якостей, що необхідні для покращення ефективності діяльності підприємства.

З урахуванням розроблених інструментів підвищення конкурентоспроможності підприємства (організація роботи з споживачами та покращення якості продукції, що випускається) ефективно впровадити конкурс на максимальну кількість позитивних відгуків від покупців щодо обслуговування їх та задоволення їх якістю продукції. Нагороду краще зробити святковою подією, на яку чекали б всі співробітники. Конкурс можна сумістити з підведенням кінцевих результатів минулого періоду та встановленням задач на наступний. Корпоративна культура має не тільки сприйматися, але й розділятися персоналом підприємства. Це означає, що особистісні цінності співробітників мають співпадати з цінностями, місією та філософією підприємства. При цьому для всього колективу існує спільна мета, кожний робітник відповідальний за свої дії перед співробітниками, формування іміджу, розвиток виробництва, турбота про клієнтів - спільні задачі колективу.

Багато з керівників сприймають свій персонал як груз, який заважає реалізації їх задумів. Іноді ця проблема виникає через дії самих керівників, які не дають робітниками використовувати свій творчий потенціал. Але необхідно, щоб на підприємстві була присутня відкритість в спілкуванні між робітниками різних рівнів. Любі пропозиції “знизу” повинні бути сприйнятими керівництвом, оцінені і, якщо ідеї корисні, впроваджені в діяльність. Відносини між керівником та підлеглими мають будуватися на принципах партнерства та допомоги.

Працівників потрібно розглядати не як пасивних виконавців розпоряджень та інструкцій, а як творчу силу, яка активно зможе впливати на роботу підприємства, робітники ж в свою чергу мусять виконувати обов'язки не тільки ті, виконання яких задовольнить їх потреби, а й ті, що допоможе досягти мети кожного підрозділу і підприємства в цілому. Підприємство розділяє зі своїми працівниками відповідальність за результати своєї роботи, за якість продукції (послуг), за економічний стан.

Було встановлено, що середній вік висококласних професіоналів ВАТ “Харверст” високий, майже всі з них не сприймають можливість ведення роботи сучасними методами, надають опір нововведенням. Виховання інноваційної активності персоналу та активізація творчої праці на підприємстві допоможе організувати роботу з споживачами, навчання робітників зумовить можливість роботи на технології з використанням систем автоматизованого управління, що призведе до покращення якості продукції. Це стане поштовхом до збільшення обсягу продаж, що надасть можливість отримання прибутку.

Інноваційну активність персоналу варто розуміти, як складову загальної трудової активності персоналу, яка відображає творчі прагнення працівників до розробки і впровадження інновацій на підприємстві на основі вдосконалення освітньо-професійного розвитку, засвоєння новітніх знань, досягнень НТР з метою виробництва нових товарів, послуг, продукції з поліпшеними якостями і властивостями, які користуються підвищеним попитом на ринку [58, 68].

Перемогу в конкурентній боротьбі ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” може здобути за допомогою робітників, які згодні впроваджувати та використовувати нові методи роботи як під час виробництва продукції, так і при роботі з споживачами, їх заохочуванні співпрацювати з підприємством.

Повний потенціал працівників вивільнюється через спільний набір цінностей, створення культури довіри та надання їм повноважень. Тому на підприємстві “Харківський верстатобудівний завод” необхідно створити сприятливий фон для залучення усіх людей до активності та інформаційного обміну, який підтримується можливостями навчання та підвищенням кваліфікації.

Надання працівникам широких повноважень мають підкріплятися їх навчанням та інформуванням, що не обмежується тільки питанням виконання безпосередніх обов'язків, а включає питання, необхідні для розвитку підприємства в цілому. Навчання не повинно обов'язково передбачати отримання жодного ступеня. Це можуть бути як окремі курси, так і курси, об'єднані у сертифіковані програми.

Для заохочення персоналу відвідування таких курсів керівництву ВАТ “Харверст” варто повідомити, що витрати на освіту робітників, які успішно здали іспити, відбудеться за рахунок підприємства, а найбільш ініціативні співробітники будуть висунені на відповідальну посаду. Слідством цього буде стимулювання персоналу до отримання більшої кількості інформації для ефективної організації своєї роботи, використання цієї інформації, задоволення покупців від спілкування з персоналом “Харківського верстатобудівного заводу”, укладання більшої кількості вигідних угод, отримання підприємством прибутку.

“Постійне навчання, інновації та вдосконалення” - саме це повинно стати основним принципом кожного робітника ВАТ “Харківський верстатобудівний завод ім. С.В. Косіора”.

Створення культури постійного вдосконалення та оновлення знань є основою для того, щоб ставати кращими. Має бути присутнім заохочування оригінальних думок та нововведень. Виробка чіткого усвідомлення того, що найкращим стає той, хто шукає власні шляхи до успіху, а не обмежується виконанням загальноприйнятих стандартів покликане на підвищення продуктивності та якості праці.

Будь-що в організації (діяльність, процес, продукт, послуга тощо) є об'єктом систематичного аналізу та перегляду з метою з'ясувати чи не можемо ми зробити його кращим. Ніщо не робиться певним чином тільки тому, що воно робилося так протягом багатьох років. Удосконалення аналізуються з погляду їх впливу на задоволеність потреб усіх зацікавлених сторін (виробників, споживачів, суспільства в цілому). Впровадження удосконалень підтримується системою навчання та інформування персоналу.

Пошук, підготовка кваліфікованих кадрів сприятиме не лише накопиченню, але й розвитку творчого потенціалу робітників ВАТ “Харверст” на індивідуальному і колективному рівнях, позитивному сприйняттю нових ідей, активній участі у розробках і впровадженні інновацій, тобто формуванню колективу творчих фахівців.

Активізація творчої праці залежить від мотивації, правильного кадрового відбору персоналу, наявності стимулів як матеріальних, так і морально-психологічних.

Система морального та матеріального стимулювання персоналу спрямована не тільки на виконання планів, але й на активну участь у процесах удосконалення.

Менеджери зарубіжних фірм намагаються в умовах конкуренції спрямувати свої розробки на прискорення нововведень, поліпшення якісних показників продукції (оновлення та розширення асортименту, поліпшення споживчих властивостей, екологічних характеристик, зменшення собівартості за рахунок ефективнішого використання усіх видів ресурсів, зокрема людських). Такий підхід не може не враховуватися в оплаті праці й системах матеріального заохочення.

Як відомо, існує система Скенлона, що грунтуються на розподілі між працівниками і підприємством економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці, та система Раккера, що заснована на формуванні преміального фонду, при цьому визначення розміру премії кожного працівника залежить переважно від якісних показників їхньої діяльності [19].

На підприємстві варто впровадити таку системи заробітної плати, особливістю якої буде диференційна оцінка в балах складності роботи, що виконується, із врахуванням кваліфікації виконавця, умов праці, а також створення преміальних фондів за розробку, освоєння й випуск нової продукції, розмір яких буде пов'язаний з приростом обсягу продажу такої продукції, її питомою вагою в загальному обсязі виробництва. Таким чином, розмір заробітної платні буде залежати від кінцевих результатів робітника. Вагомість винагород слугуватиме могутнім стимулом у підтриманні активності персоналу на високому рівні.

Так наприклад, нагорода за видатне нововведення - призначатиметься щорічно за ідеї, які суттєво вплинули на результати діяльності підприємства;

нагорода за творчу ідею - призначатиметься щорічно почесний знак;

вдяка або висунення на дошку пошани (з перерахуванням заслуг) за досягнення протягом останніх років;

нагорода за укладені договори з новими клієнтами - єдиноразова премія в залежності від отриманого прибутку від угоди.

Впровадження системи винагород слугуватиме появі бажань робітників отримати премію або доплату, що призведе до підвищення ефективності праці як кожного робітника окремо, так і підрозділів в цілому. Це надасть підприємству можливість отримати певні конкурентні переваги перед конкурентома.

Запропоновані заходи щодо організації роботи з персоналом на ВАТ “Харківський верстатобудівний завод ім. С.В. Косіора” наглядно представлені представлені на рисунку 3.11.

На рис. 3.12 запропоновано інструментарій підвищення конкурентоспроможності ВАТ “Харверст”.

При правильному впровадженні розроблених заходів підвищення якості персоналу та роботи, що він виконує ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” якщо й не досягне досконального рівня, то стане на шлях до досконалості. Тобто чітко і структуровано оцінюватимуться потреби робітників, споживачів; встановлюватимуться цілі та завдання, пов'язані з рівнем задоволеності споживачів, вивчатимуться питання, пов'язані з лояльністю споживачів; політика підприємства, персонал і процеси узгоджуватимуться між собою; порівняльні дані та інформація використовуватимуться для встановлення цілей, що стосуються усіх процесів; персонал буде інноваційною і творчою силою для досягнення цілей організації; цілі постійного удосконалення встановлюватимуться для всіх працівників; визнаватимуться удосконалення та досягнення постачальників. Саме до такої моделі підприємство має прямувати щоб підвищувати конкурентоспроможність та захоплювати нові ринки збуту, отримувати лідируючі позиції на ринку обладнання.

Рис. 3.11. Підвищення якості роботи персоналу

Рис. 3.12. Інструменти підвищення конкурентоспроможності підприємства ВАТ «Харверст”

Як на світовому, так і на українському, давно спостерігається перехід від конкуренції за ресурси до конкуренції за споживача. Така тенденція посилю в результаті появи нових ринкових чинників. Збільшення кількості і різноманітності форм підприємств, що діють на українському ринку, лібералізація цін, фінансова дестабілізація і інфляційні процеси, демонополізація економіки, лібералізація зовнішньоекономічних відносин, приватизація і формування недержавного сектора економіки сприяли збільшенню пропозиції товарів, що при скороченні платоспроможного попиту привело до пожвавлення конкуренції. В цілому виробники починають відмовлятися від пасивного проходження за процесом створення ринку на користь активних дій, що орієнтуються на вимоги і можливості споживачів. Зміна акцентів в поведінці підприємств визначає неминучість зіткнення їх економічних інтересів в боротьбі за бюджет споживачів і тому розширює об'єктну базу конкурентних відносин.

В Україні розроблені програми демонополізації економіки, визначені вимоги до конкурентного товарного ринку, створюється нормативна база державної допомоги для вирівнювання умов господарювання різних господарюючих суб'єктів. Проте ступінь реалізації функцій держави в цій області далека від ідеального. Це виразно простежується при аналізі проблем розвитку конкуренції на українських галузевих ринках. На більшості з них вона стримується економічними, адміністративними, організаційними, структурними чинниками, часті випадки недобросовісної конкуренції.

Разом з тим через об'єктивність тенденцій посилення конкуренції все більше значення для комерційного успіху підприємств має уміння конкурувати і, кінець кінцем, здатність досягати конкурентних переваг, чим власне й забезпечується конкурентоспроможність підприємства. Стосовно окремих підприємств вона може бути зумовлена кон'юнктурою ринку і державною політикою розвитку конкуренції.

Оскільки конкурентоспроможність підприємства проявляється в результаті суперництва при проектуванні, виробництві, реалізації і експлуатації продукції, то серйозний вплив має конкурентне середовище: потенційні і діючі конкуренти, споживачі продукції і постачальники, виробники товарів-замінників, а також державне регулювання. У цих умовах формування конкурентоспроможності трансформується в завдання активної адаптації системи управління підприємством до змін конкурентного середовища.

Проте взагалі єдиною можливістю досягнення й підвищення конкурентоспроможності підприємства є впровадження та застосування самим підприємством інструментарію та методів в своїй діяльності, а також здатність формувати переваги у порівнянні з конкурентами на ринку. При цьому реальні позитивні результати досягаються там, де робота доведена до рівня досконалості.

Формування конкурентоспроможності, пошук конкурентних переваг, умов їх виникнення, з урахуванням умов ринку, що постійно змінюються - основні задачі кожного підприємства.

В даній роботі для вирішення таких задач були запропоновані інструменти підвищення конкурентоспроможності ВАТ “Харківський верстатобудівний завод ім. С. В. Косіора”, а саме:

створення бренду підприємства, що покликане для формування лояльності у покупців продукції;

організація роботи із споживачами для просування товару;

підвищення якості продукції, що виготовляється, що надасть можливість виходу на світовий ринок з товаром, який відповідатиме сучасним вимогам;

підвищення якості роботи персоналу та формування в них творчої активності, що надасть можливість виконання зазначених вище заходів.

Під час аналізу конкурентоспроможності продукції, що виготовляється було виявлено, що верстати виробництва ВАТ “Харверст” поступаються зарубіжним конкурентам. Їх головною перевагою є відносно низька вартість при надійності та довговічності, але низький рівень автоматизації, незастосування сучасних чисельних програм управління при проектуванні та виготовленні верстатів приводить до відставання від аналогічної продукції інших підприємств.

Використання нової вимірювальної техніки, контроль при купівлі матеріалів та комплектуючих, а також в процесі виробництва,використання високого рівня конструкторських та технологічних рішень націлено на підвищення якості продукції, що дозволить вийти на лідируючі позиції.

Як було вже зазначено в роботі, висока якість без підтримки сильного бренду та без використання рекламних заходів не дозволить збувати продукцію, що виготовляється в необхідному обсязі та захоплювати нові ринки. В якості одного із заходів просування товару було запропоновано приймати участь в міжнародних виставках. Це дозволить дізнаватися не лише про нові тенденції та вимоги до продукції, але й накопичувати інформацію про діяльність своїх конкурентів, які є основним елементом конкурентного середовища підприємства.

Освідомленість про те, в чому полягають цілі і наміри конкурентів, яка ступінь їх домінування на ринку, в чому полягають переваги товаропровідних мереж конкурентів, чим відрізняється діяльність конкурентів в рекламуванні продукції, дозволить передбачати зміни в товарно-асортиментній і ціновій політиці на ринку та використовувати найоптимальніші заходи стимулювання реалізації своїх виробів. Також без подібної інформації неможливо оцінити ступінь агресивності конкурента і реальні можливості, випередити його в боротьбі за збільшення ринкової частки.

Знання про конкурентів, їх реальних діях і тих, що плануються, є основою для подальшої розробки своєї діяльності. Орієнтація на використання сильних сторін діяльності підприємства з урахуванням активності конкурентів і особливостей розвитку ринку, є важливим інструментом формування конкурентоспроможності підприємства.

Для впровадження всіх наданих рекомендацій обов'язково потрібні додаткові витрати: на рекламу, на підвищення якості верстатів, що виготовляються, навчання персоналу тощо.

В таблиці 3.3 наведені прогнозовані витрати та прибуток, а також показники ділової активності підприємства і їх зміна в абсолютному та відносному виразі.

Таблиця 3.3. Розрахунок ефективності запропонованого інструментарію підвищення конкурентоздатності ВАТ “Харверст”

Показник	До впровадження інструментарію	Після впровадження інструментарію	Зміна в абсолютному виразі
Обсяг виручки від реалізації,тис.грн.	15410,3	18768,2	3357,9
Собівартість реалізованої продукції, тис.грн.	12316,4	12580,0	263,6
Валовий прибуток,тис.грн.	3093,9	6188,2	3094,3
Фондовіддача	0,31	0,38	0,07
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (Кдз)	6,28	12,9	6,62
Період оборотності дебіторської заборгованості (Тдз)	57,32	27,9	-29,42
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (Ккз)	0,85	0,87	0,02
Тривалість оборотності кредиторської заборгованості (Ткз)	423,5	413,8	9,7
Коефіцієнт оборотності запасів (Кз)	1,53	1,56	0,03
Тривалість оборотності запасів (Тз)	235,29	230,8	-4,49
Коефіцієнт оборотності активів (Ка)	0,36	0,37	0,01
Тривалість операційного циклу (Тоц)	292,6	258,7	-33,9
Коефіцієнт покриття дебіторської заборгованості	0,16	0,13	-0,03
Оборотність власного капіталу	0,57	0,7	0,13
Оборотність основного капіталу	0,33	0,4	0,07
Валова рентабельність продажу	20,08%	33%	12,2

З фінансового аналізу діяльності підприємства було виявлено, що собівартість продукції, що виготовляється, складала на 2005 рік 12316,4 тис. грн. Виручка від реалізації при цьому була 15410,3 тис. грн., а валовий прибуток становив 3093,9 тис. грн. Впровадження та використання в подальшій діяльності ВАТ “Харківсьеий верстатобудівний завод ім. С. В. Косіора” розроблених інструментів дозволить підвищити ефективнісь діяльності, конкурентоспроможність товару, збільшити обсяг збуту продукції, що призведе до підвищення конкурентоспроможності підприємства та росту виручки на 21,8%.

В наступному році при всіх незмінних умовах собівартість продукції з використанням запропонованого інструментарію, витрати на який складають 263618 грн., становитиме 12580,02 тис грн., що більше лише на 2,14%. Збільшення обсягу продаж зумовить рост чистого доходу від реалізації продукції. Таким чином, прогнозована виручка складатиме 18768,2 тис. грн., а валовий прибуток дорівнюватиме 6188,18 тис. грн., що в два рази більше, ніж в попередньому році.

З аналізу ділової активності видно, що всі показники покращились. Як було встановлено з фінансового аналізу за попередні роки (2003- 2005 рр.), стан ВАТ “Харверст” не був задовільним через велику частку запасів, що трудно реалізуються, неможливість вчасно розраховуватися по зобов'язанням. Тому важливим є зменшення періоду оборотності дебіторської заборгованості, періоду оборотності запасів, а також тривалості операційного циклу.

Таким чином, розроблений інструментарій підвищення конкурентоспроможності підприємства дозволить здобути додаткові конкурентні переваги, покращити всі показники діяльності, налагодити зв'язок з покупцями, запропонувати якісну продукцію, дешевшу, ніж у конкурентів, розширити ринки збуту та вийти на світовий ринок.

4. Охорона праці

Приміщення маркетингового відділу ВАТ “Харківський верстатобудівний завод ім. С.В. Косіора” знаходиться на першому поверху чотирьохповерхової цегляної будівлі. Адміністративна будівля заводоуправління збудована з білої цегли. Загальна площа приміщення складає 20 м2 , висота - 3 м. Загальний обсяг, таким чином, складає 60 м3. Чисельність працівників у маркетинговому відділі складає 5 чоловік. На одного працюючого припадає приблизно 4 м2 площі та 12 м3 загального обсягу, що не відповідає нормам (по СНІП 11-90-91 площа виробничого приміщення на одного працюючого повинна складати не менше 4,5 м2 , а обсяг - 15 м3).

Стіни приміщення обклеєні темними шпалерами, стеля світла, підлога вислана паркетом.

Темний відтінок стін не відповідає вимогам підвищення продуктивності праці, підвищує втомленість персоналу, приміщення здається темним.

Дизайн приміщення даного відділу не сприяє підвищенню працездатності і зниженню перевтоми працюючих, тому що шпалери на стінах та стелі старі та втратили свій колір, паркет в деяких місцях поламався та деякі дошки відсутні зовсім. Варто зробити ремонт в приміщенні: стіни зробити світлішими та одремонтувати паркет або замінити його на плитку.

Інтер'єр приміщення складається зі спеціалізованих конторських меблів: столи, стільці, книжкові полиці і т.д. Меблі виготовлені з ДСП і є екологічно чистими та нешкідливими для здоров'я, але теж потребують заміни на нові, сучасні. В полицях для документації не вистачає місця, тому на столах стоять спеціальні підставки з пластмасу, що спричиняє незручність. Варто столи замінити на більші. В приміщенні є телефон, факс, принтер та у кожного з працюючих - персональний комп'ютер.

Раціонально спроектовані і правильно експлуатовані вентиляційні системи сприяють покращанню самопочуття працюючих і підвищенню продуктивності праці. За наявними даними кондиціювання повітря на підприємстві можна підвищити продуктивність праці на 5-15%, але кондиціонери відсутні.

У приміщенні маркетингового відділу використовується приточно-витяжна вентиляція. Також застосовується природна вентиляція, тобто провітрювання приміщення, через відкрити вікна.

В приміщенні використовується комбіноване освітлення, при якому природне освітлення доповнюється штучним. Бокове природне освітлення створюється за рахунок проникнення денного світла через вікна у бокових стінах. Природне освітлення приміщення здійснюється через два вікна розміру 1,2*2,1 м заскленої площі.

Рівень природного освітлення не відповідає встановленим нормам. Тому вдень використовують штучне освітлення -підвісні світильники з застосуванням ламп накалювання типа Г 215-225-150.

Таким чином, рівень природного освітлення доповнюється штучним освітленням, за допомогою настільних ламп.

Світильники робочого освітлення розташовані з урахуванням забезпечення необхідної ступені освітлення приміщення. Також забезпечена надійність їх кріплення, безпечність та зручність їх обслуговування.

В процесі трудової діяльності на людину впливають різноманітні чинники: температура повітря, вологість, шум, вібрація та інші. Сукупність цих чинників характеризує умови, від яких залежить здоров'я та продуктивність праці робітників.

Для дотримання оптимальної температури повітря в холодний час року використовується система водяного опалення від міської опалювальної системи.

За даними заводської лабораторії температура повітря у приміщеннях за період з грудня по березень коливалась від 12°С до 19°С, що значно нижче встановлених норм (по нормах при легкій роботі І категорії оптимальна температура повинна бути 20-23°С). Відступ від норм пояснюється недостатньою кількістю тепла, що подається центральним опаленням.

Усі дані, що характеризують стан санітарно-гігієнічних умов праці занесені до таблиці 3.4.

Таблиця 4.1 Параметри, що характеризують санітарно-гігієнічні умови праці в Приміщенні маркетингового відділу ВАТ “Харверст”

Параметри	Фактичне значення	Нормативне Значення	Відповідність параметру державному стандарту
1	2	3	4
Шум, дБА	50	50-65	Відповідає
Освітлення, лк	270	300	Не відповідає
Температура повітря, °С :
зимою	12-19	20-23	Не відповідає
влітку	22-25	22-25	Відповідає
Відносна вологість повітря,%	45-55	40-60	Відповідає
Швидкість руху повітря, м/с	0,1	0,1-0,2	Відповідає
Запиленість, мг/м3	0,12	0,15	Відповідає

Дані наведеної таблиці свідчать про те, що значення досліджуваних параметрів в приміщенні відділу збуту майже відповідають встановленим нормам державних стандартів. Заходи, які проводяться для покращання умов праці і охорони праці, спрямовані передусім на попередження, зниження або ліквідацію впливу негативних виробничих факторів на працюючих.

Приміщення маркетингового відділу ВАТ “Харверст” відноситься до категорії приміщень без підвищеної небезпеки. Обладнання у приміщенні працює від напруження 220 В. Розетки розташовані на відстані 0,5 м від підлоги, електрична проводка прихована у панелях. Для захисту людей від електричного струму зроблено заземлення.

В приміщенні відділу збуту застосовуються такі електроспоживачі: настольні лампи, а також у приміщенні розташовано 4 персональних комп'ютеру LINETN типу Репtium-ЗЗЗМhz і 1 лазерний принтер типу EPSON LX-1050. Комп'ютер обладнаний сучасним монітором типу Philips104Ь стандарту LR-NI, що має безпечний рівень електромагнітного випромінювання. Задня панель комп'ютера і монітора спрямована в стіну і знаходяться від неї на відстані не менше як 1 м, що відповідає встановленим нормам.

Дотримуються передбачені нормами відстані від приладів, електричного обладнання, ширина проходів також достатня.

При роботі з переносним ручним електроінструментом застосовується мала напруга, а при експлуатації ручних електричних машин також застосовується подвійне ізолювання.

Для виключення можливості доторкнення або небезпечного наближення до ізольованих струмоведучих частин забезпечується їхня недоступність шляхом розташування на безпечній висоті або в недосяжному місці.

На підприємстві використовується захисне відключення, тобто система захисту, яка забезпечує автоматичне відключення електроприладу при виникненні загрози поразки електричним струмом.

З метою охорони праці на підприємстві дотримуються виконання наступних заходів: проведення інструктажу працівників по техніці безпеки та пожежній охороні, який проводиться у разовому порядку в міру того, як нові працівники приступають до постійної роботи.

Інструктаж проводять увідний з новими робітниками та періодичний (повторний) з усіма працюючими. Запис про проходження інструктажу здійснюється у спеціальному журналі.

Для пропаганди охорони праці вивішені плакати-нагадування, де викладені правила з техніки безпеки для різних категорій робітників. Використовуються і інші форми пропаганди охорони праці: лекції, заняття, суть яких полягає в тому, щоб надати загальне уявлення про техніку безпеки та ознайомлення з правилами внутрішнього розпорядку, проводяться заходи по профілактиці та попередженню травматизму робітників.

Будівля, в якій знаходиться приміщення маркетингового відділу ВАТ “Харверст” по вогнестійкості відноситься до ІІ-го ступеню. Приміщення по вогненебезпечності відноситься до категорії В.

Причини, які можуть призвести до виникнення пожежі, наступні: небезпечна поведінка з вогнем, порушення правил експлуатації обладнання, його недоліки, недоліки електропроводки та інші.

У будинку знаходиться недостатня кількість пожежного інвентарю і засобів вогнегасіння (лише вогнегасники ручні та пересувні, азбестові ковдри).

Цього недостатньо для припинення пожежі у разі її виникнення. Згідно "Правил пожежної безпеки в Україні", приміщення, в яких розташовані персональні комп'ютери (де влаштування систем автоматичного пожежегасіння не обов'язкове), слід оснащувати переносними вуглекислотними вогнегасниками з розрахунку 2 шт. на кожні 20 м2 площі приміщення з урахуванням допустимої концентрації вогнегасної речовини.

Персональні комп'ютери, після закінчення роботи на них, повинні відключатися від мережі.

Для гасіння пожежі на кожному поверсі будівлі, в якій розташоване приміщення маркетингового відділу знаходяться по 2 вогнегасника, що відповідає штатній кількості вогнегасників для даного підрозділу, передбаченому службою пожежної охорони для такого приміщення.

В бухгалтерії та у відділі охорони праці, екологічної та пожежної безпеки є схема евакуації при пожежі.

Приміщення не обладнані пожежними датчиками, що спрацьовують на гаряче повітря та дим.

Розрахуємо потрібну кількість первинних засобів пожежогасіння. Для визначення видів та кількості первинних засобів пожежогасіння варто враховувати фізико-хімічні та пожежобезпечні якості горючих речовин, їх взаємодію з вогнегасниками, а також розміри площ приміщень, а також залежно від площі приміщення та категорії.

Маркетинговий відділ ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” належить до категорії В, приміщення займає площу 20 м2. Оскільки в цьому відділі можливе виникнення пожежі з горінням твердих горючих речовин, що супроводжуються тлінням, клас пожежі буде А. Виходячи з розмірів приміщення, категорії відділу та класу пожежі варто зробити висновок, що для захисту приміщення маркетингового відділу знадобиться не менш, ніж два пінних і водних вогнегасника вмісткістю 10 літрів, бо такі вогнегасники є оптимальними для оснащення об'єктів.

Також можливо використовувати один порошковий вогнегасник з величиною заряду 10 кг або 2 - з величиною заряду по 5 кг. При використанні порошкових вогнегасників при пожежі класу А користуються відповідним зарядом - порошок АВС(Е). Враховуючи те, що в маркетинговому відділі є комп'ютери та принтер, рекомендується оснащувати вуглекислотними вогнегасниками. Крім цього слід передбачати по одному вогнегаснику з величиною заряду 3 кг і більше на 20 м2 площі підлоги в офісних приміщеннях з ПК, в кладових, вентиляційних камерах і на 50 м2 площі підлоги приміщень архівів, бібліотек.

Враховуючи те, що у всій будівлі, де знаходиться маркетинговий відділ ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” немає датчиків, що спрацьовують у разі виникнення задимленості та гарячого повітря, варто встановити їх.

Щоб передбачити пожежу проводять профілактичні міри, а саме: проводять навчання співробітників, ознайомлення їх з інструкцією про міри пожежної безпеки. На кожному поверсі є плакат, який схематично відображає план евакуації робітників на випадок виникнення пожежі. При проектуванні споруди та її будівництві були передбачені евакуаційні виходи, які спроможні забезпечити безпечну евакуацію людей та майно відділу які знаходяться у будинку.

Ширина центральних східців 5 м, коридору - 3м, дверей бухгалтерії 1,8 м. Згідно нормативам шлях від найбільш віддаленого робочого місця до найближчого евакуаційного виходу в будинку категорії В по ступеню вогнетривкості II не обмежується..

Система повідомлення призначена для повідомлення про виникнення пожежі людям, які знаходяться у будинку, з метою забезпечення їх негайної і безпечної евакуації. Для повідомлення людей про пожежу використовують місцеву мережу радіомовлення та інші засоби гучномовного зв'язку.

Робота, що виконується у маркетинговому відділі не робить шкідливого впливу на навколишнє середовище. Однак, у даний час у Харківському регіоні склалася важка екологічна ситуація, що вимагає виконання комплексу природоохоронних заходів. Для цього Законом України «Про охорону навколишнього середовища» були введені збір за забруднення навколишнього природного середовища і збори за використання природних ресурсів.

Разом з тим, на підприємстві ВАТ “Харверст” щорічно проводяться заходи щодо озеленення прилягаючих територій (посадка квітів, нових дерев та ін.). Усе це сприяє підвищенню продуктивності праці працівників.

Проведений аналіз стану охорони праці, навколишнього середовища та санітарно-гігієнічних умов праці, стан техніки безпеки і пожежної безпеки показав, що в цілому приміщення маркетингового відділу, окрім опалювання взимку, знаходиться в задовільному стані, виконується головна задача охорони праці - зведення до мінімуму вірогідності ураження чи захворювання працівників з одночасним забезпеченням комфорту при максимальній продуктивності праці.

Приміщення відповідає санітарно-гігієнічним умовам.

У відділі чітко дотримуються вимоги техніки безпеки, проводиться навчання і інструктаж з техніки безпеки, організовано контроль за охороною праці, систематично проводяться заходи по профілактиці травматизму працівників, завдяки чому рівень виробничого травматизму в в відділі ВАТ “Харверст” достатньо низький.

Виконуються необхідні засоби по пожежній профілактиці. Рівень пожежної безпеки відповідає встановленим вимогам.

Прийнятий на підприємстві колективний договір містить розділ, присвячений охороні праці, із закріпленням відповідальності з цього питання посадових осіб в усіх структурних підрозділах, вводячи їм в обов'язок забезпечення суворого дотримання працюючими вимог охорони праці, виробничої дисципліни, безпечного утримання робочих місць, інструменту, обладнання, машин і механізмів.

Для покращання санітарно-гігієнічних умов праці працівників можна порекомендувати :

обов'язкове виконання усіма працівниками зобов'язань, передбачених Положенням "Про систему охорони праці на підприємствах";

постійний контроль з боку працівників за дотриманням правил техніки безпеки та промислової санітарії;

розташування схеми евакуації в кожному приміщенні будівлі для забезпечення безпеки евакуації людей;

встановлення пожежної сигналізації у кожному приміщенні;

забезпечити підвищення температури в кімнатах споруди взимку покращанням функціонування центральної опалювальної системи;

створити кімнату для паління;

відновити роботу суспільної їдальні;

придбати кондиціонер для вентиляції відділу.

Також для більшої зручності працівників необхідно зробити ремонт приміщення маркетингового відділу. Ремонт в даному випадку означає зміна кольору стін та стелі найбільш світлі, реставрація підлоги. Бажано замінити вікна, які б не пропускали взимку холодне повітря. Встановлення системи кондиціювання надасть змогу регулювати температуру повітря в приміщенні як влітку, так і в холодну пору року, особливо, коли недостатнє опалювання.

Варто обладнати приміщення відділу більш сучасними офісними меблями, наприклад, офісними стільцями на колесах зі зручними спинками, з регуляторами висоти. Необхідність обладнання відділу більш зручними стільцями виникає через те, що люди, які не працюють фізично, мають проблеми із спиною. Необхідно встановити сучасні комп'ютерні столи зі зручними висувними ящиками, з великою кількістю полиць для збереження документів, адже, коли на робочому столі кіпи документів, виникає безлад, пошук необхідних паперів займає багато часу, робота сповільнюється, таким чином, падає ефективність праці робітників й відділу в цілому. Оптимальна висота такого стола повинна бути не більше 80 см. На столі повинно бути місце для розміщення принтера та монітору. Системний блок доцільно розташувати у нижньому, спеціально відведеному для цього місці.

Як відомо, неможливо якісно виконувати роботу, якщо умови праці не задовольняють потребам персоналу. Розроблені заходи покращення робочого місця та навколишньої обстановки дозволить захистити робітників від можливих нещасних випадків, що пов'язані з неохайною організацією небезпеки, та підвищити ефективність й продуктивність праці майже на 20%, що приведе й до покращення діяльності підприємства в цілому.

Висновки

Реальний перехід до ринкових відносин об'єктивно вимагає більш уважного ставлення до конкуренції, як найважливішому засобу впливу на ринок. Сьогодні кожен суб'єкт господарювання економічно зацікавлений у використанні ефективних методів конкуренції у своїй практичній діяльності, Вони стають важливим способом виживання в умовах ринкових відносин.

Особливості нашої дійсності полягають у тому, що в розпорядженні українського підприємництва є теоретичний і великий практичний досвід світової конкуренції. Є можливість, не витрачаючи часу на самостійні розробки, опанувати уроки системного, комплексного вирішення проблем, щоб уникнути помилок, які коштують дуже дорого. Однак це не означає, що необхідно сліпо копіювати накопичений досвід країн з розвинутою ринковою економікою, тому що його пряме використання на українських підприємствах затрудняється через недоліки держави, відсутність підтримки підприємств і галузей, що знаходяться в тимчасових труднощах, та універсальних схем конкурентної поведінки на ринку.

Посилення конкурентної боротьби в період глобалізації виробництва й торгівлі вимагає ефективної системи управління, яка здатна адаптуватися до змін конкурентного середовища і дозволяє швидко і точно визначати напрямки підвищення конкурентоспроможності. Відомо, що складність прийняття рішення щодо управління конкурентоспроможністю в умовах нестабільної економіки визначається випадковістю поведінки зовнішніх ринкових чинників. Може виникати проблема анулювання колись досягнених успіхів на ринку за відсутності постійної і цілеспрямованої роботи через відповідні дії конкурентів. Ця обставина визначає необхідність формування відповідного підходу до управління підприємством, який не тільки забезпечував би сам процес адаптації, але і створював умови для його ефективного функціонування та можливість займати конкурентну позицію на ринку.

У дипломній роботі на основі проведених досліджень здійснено теоретичне узагальнення і практичне вирішення актуальної задачі - досягнення конкурентоздатності підприємства. Були узагальнені дослідження вітчизняних і закордонних науковців стосовно категорії “конкурентоздатність (конкурентоспроможність) підприємства” та запропоновані інструменти щодо її підвищення.

Проведене в роботі дослідження дозволило визначити конкурентоздатність як перевагу фірми відносно до інших фірм однієї галузі. Виявлення умов зовнішнього і внутрішнього середовищ, процесів формування і розвитку конкурентних переваг дозволило обґрунтувати основні фактори, що впливають на конкурентоздатність підприємства. Також було сформовано механізм забезпечення конкурентоздатності, основними складовими якого стали формування адаптивності, гнучкості та забезпечення ефективного використання потенціалу підприємства. Визначено економічну сутність поняття “інструментарій конкурентоздатності”, теоретично обгрунтовані та систематизовані інструменти, що надають додаткові конкурентні переваги підприємству.

Високий рівень конкурентоздатності безпосередньо пов'язаний з ефективністю використання обмежених ресурсів на підприємстві, що зумовило необхідність проаналізувати фінансову діяльність ВАТ “Харкверст” і визначити недоліки в управлінні його діяльністю.

В процесі проведення аналізу економічної діяльності встановлені слабкі місця та запропоновані заходи для вирішення існуючих проблем. Слабкими місцями діяльності підприємства виявилась низька ліквідність та фінансова нестійкість, відсутність прибутку від операційної діяльності, рост витрат на незавершене виробництво, що свідчить про те, що термін виготовлення виробів надто високий. Інвестиційна діяльність розпочалась лише в 2004 році. В структурі активів велика частка заборгованості та низька частка грошових коштів, що свідчить про проблеми на підприємстві, які можуть бути пов'язані з маркетинговою політикою. На ВАТ “Харверст” спостерігається тенденція до погіршення фінансового стану. Все це свідчить про скрутне становище підприємства, про його нестабільність, фінансову залежність від зовнішніх кредиторів, неспроможність вчасно та повність розраховуватися по зобов'язанням.