Сучасні інструменти підвищення конкурентоздатності підприємства

Виробництвом ВШ верстатів не займається, але засвоїло капітальний ремонт й модернізацію ВШ верстата виробництва ВАТ “Харверст” для “Лутугінського державного науково-виробничого валкового комбінату”. ВАТ “КЗТВ” має потужне конструкторське бюро й володіє констукторськими нароботками в галузі шліфування валків прокатних станів.

Жорстока конкурентна боротьба на світовому ринку металів, особливо з боку китайських виробників, потребують постійних капіталовкладень металургійних підприємств країн СНД у засвоєння нових технологій, оновлення устаткування. Вальцешліфувальні ж верстати виробництва ВАТ “Харверст” складають 90 % парку обладнання металургійних комбінатів СНД. Також ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” заснована й практично поставлена на серійне виробництво модернізація вальцешліфувальних верстатів, що дозволить отримати додаткові конкурентні переваги.

Наступна група обладнання - це універсальні круглошліфувальні верстати загального призначення.

Основними конкурентами на ринку обладнання такого класу є завод-виробник ВАТ “Шліфверст” (Україна, м.Лубни). Обладнання, що виготовлене ВАТ “Шліфверст”, знаходиться майже на одному технічному й ціновому рівні з продукцією ВАТ “Харверст”.

Оцінемо конкурентоспроможність верстатів виробництва ВАТ “Харверст” та його конкурентів ВАТ “Шліфверст” та ВАТ “Вістан” індексним методом (таблиця 2.4).

Таблиця 2.4. Порівняльні технічні характеристики верстатів-аналогів виробництва ВАТ “Харверст”, ВАТ “Шліфверст” і ВАТ “Вістан”

Техніко-економічна характеристика	ВАТ “Хар- верст” ХШ1- 145	ВАТ “Шліф-верст” 3С130В	Віднос- ний пока-зник	ВАТ “Хар- верст” 3М132 МВ	ВАТ “Ві-стан” 3С132В	Віднос-ний пока-зник	Ваго-мість пока- зника
1	2	3	4	5	6	7	8
Діаметр заготвки, мм
в центрах	200	250	0,8	280	250	1,12	0,033
в патроні	200	200	1	200	200	1	0,030
Довж. заготовки, мм
в центрах	750	630	1,19	1000	1000	1	0,038
в патроні	150	250	0,6	250	250	1	0,035
Діаметр шліфуван.,мм
зовнішнього	200	250	0,8	280	250	1,12	0,050
внутрішнього	65	175	0,37	125	160	0,78	0,050
Довж. шліфування в центрах,max,мм
зовнішнього	450	630	0,71	1000	1000	1	0,045
внутрішнього	75	100	0,75	125	50	2,5	0,042
Маса виробу, max, кг
в центрах	100	100	1	160	160	1	0,040
в патроні	25	25	1	30	60	0,5	0,030
Мaкс. діаметр шліфув. кола, мм	400	350	1,14	600	400	1,5	0,045
Швидкість різання,м/с	50	35	1,43	50	38	1,32	0,045
Кут повороту шліфув. бабки, град.
за час. стрілкою	8,5	180	0,05	30	90	0,33	0,023
проти час. стрілки	8,5	180	0,05	30	180	0,17	0,023
Кут повороту передньої бабки, град.
за час. стрілкою	15	30	0,5	30	90	0,33	0,022
проти час. стрілки	90	90	1	90	90	1	0,022
Кут повороту передн. столу, град.
за час. стрілкою	3	3	1	3	6	0,5	0,032
проти час. стрілки	10	10	1	8	9	0,89	0,032
Точність позиціонування, мм
при повздовжн. переміщені	0,006	0,006	1	0,006	0,006	1	0,04
при поперечному переміщенні	0,005	0,005	1	0,005	0,005	1	0,04
Точність обробки шліфованого виробу, мкм
допуск круглості	0,001	0,001	1	0,001	0,001	1	0,032
допуск проф. повздовжнього січення	0,006	0,006	1	0,006	0,0016	0,27	0,043
шорохуватість, Ra	0,16	0,16	1	0,16	0,16	1	0,042
Габаритні розміри, мм
довжина	1880	3170	1,69	5000	2950	0,59	0,024
ширина	1820	2080	1,14	2580	2295	0,89	0,024
висота	2050	2060	1	2200	2150	0,98	0,024
Маса, кг	3000	4000	1,33	6980	6000	0,86	0,034
Ціна, тис. дол.	52	43,5	0,84	60,2	54,3	0,90	1,0
Iтехн			0,86			0,92
I екон			0,84			0,90
Іі			1,02			1,02

Основним конкурентом ВАТ “Харверст” за таким типом обладнання, як важкі круглошліфувальні верстати (3М193 - 3М198) на вітчизняному ринку є верстати минулого вживання виробництва ВАТ “Харверст”. Серед зарубіжних виробників активно просувається на ринок країн СНД фірма “Cetos” (Чехія), яка пропонує такі модельні ряди в даній категорії:

1. BUC C Practic (електромеханічні подачі) - універсальні центрові шліфувальні верстати, що необхідні для поступового шліфування декількох зовнішніх циліндричних торцевих поверхонь і радіусів за один або два зажима важких заготовок і заготовок великих розмірів. На цих верстатах можлива шліфовка зовнішніх циліндричних, конічних та внутрішніх циліндричних поверхонь.

2. BUC C Profi (з системою ЧПУ) - універсальні центрові шліфувальні верстати, що призначені перед усім для автоматичного поступового цифрового управління шліфовкою великої кількості зовнішніх циліндричних торцевих поверхонь і радіусів за один або два зажима важких заготовок і заготовок великих розмірів. На цих верстатах можлива шліфовка зовнішніх циліндричних, конічних та внутрішніх циліндричних поверхонь. Верстат управляється за допомогою системи ЧПУ класу Profі.

Моделі даного виробника відрізняються від верстатів ВАТ “Харверст” в кращу сторону можливістю повороту передньої й шліфувальної бабки, що дозволяє шліфувати торцеві поверхні; можливістю обробляти внутрішні поверхні; точністю обробки завдяки системі ЧПУ.

Фірма “Cetos” в наступні 3 - 5 років буде складати дуже сильну конкуренцію на ринку країн СНД, бо рівень технологій, що використовується фірмою відповідає світовим стандартам, а вартість продукції нижче, ніж у підприємств західної Європи.

Визначимо конкурентоспроможність товарів за групами обладння. За допомогою експертного методу оцінимо техніко-економічні характеристики товару.

На підприємстві була створена група експертів, які достовірно оцінили обладнання ВАТ “Харверст” з товарами фірм-конкурентів. Було виділено ознаки, за якими оцінено властивості товару: потужність верстата, маса, надійність, довговічність, ціна верстата, вага, довжина та діаметр деталі, що обробляється. Також визначається відносне значення ознак у формуванні в покупця рішення про покупку (аi), де і - індекс ознаки.

Експерти ранжують вироби послідовно за кожною ключовою ознакою окремо. Ранг рij = 1 присвоюють фірмі j, якщо за ознакою і вона переважає всіх конкурентів, і рij = 7, якщо вона поступається всім конкурентам. Усі інші конкуренти отримують відповідні проміжні значення рангів рij = 2,3,4,5,6 . У табл. 2.4 наведено результати ранжування і вказано ранги, які визначають сильні та слабкі сторони свого товару.

Для кожної фірми визначається середній ранг за формулою:

, (2.22)

а конкурентоспроможність виробу за формулою

КСjp=(Pmax-Pj)/(Pmax-1), (2.23)

де Pmax - максимальний середній ранг фірми-аутсайдера;

Pj - ранг фірми, для якої визначають конкурентоспроможність.

У жорсткій конкурентний боротьбі найпершим завданням підприємства є виживання, зуміти не загинути, проіснувати як найдовше, зайняти гідну позицію на ринку. Для цього фірмі потрібно насамперед якнайдалі відійти від зони, де зосереджено загроза для її існування. Ця зона зайнята аутсайдерами конкурентної боротьби, тобто завдання підприємства - обійти якомога більше конкурентів, залишити їх позаду себе.

Знаменник у формулі (2.23) саме й показує максимальне число конкурентів, яких можна обійти. Чисельник показує, яка кількість конкурентів залишилась фактично позаду фірми.

Якщо фірма перша серед конкурентів, то КСВJ=1, а якщо остання, то КСВJ=0. Показник КСВJ може мати значення у межах 0 КСВJ1.

Ранжування верстатів виробництва ВАТ “Харверст” та фірм-конкурентів наведена в таблиці 2.5.

Таким чином, на основі проведеної оцінки конкурентоспроможності товарів виробництва ВАТ “Харверст” та товарів підприємств-конкурентів можна зробити висновки, що за групою вальцешліфувальних верстатів ВАТ “Харверст” значно поступається німецькій фірмі “Waldrich Siegen”. Спостерігається відставання від конкурента-лідера за такими важливими показниками, як потужність верстату та точність обробки деталі. Саме ці показники необхідно покращувати, щоб зайняти гідну позицію на ринку обладнання. Конкурентною перевагою перед конкурентом є достатньо низька ціна на українські верстати.

За групою універсального круглошліфувального обладнання конкурентами є українські підприємства, лідером серед яких є верстати “Харківського верстатобудівного заводу”, завдяки високим технічним показникам, а саме кращої точності обробки завдяки наявності в цій групі обладнання ЧПУ, а також високій надійності та довговічності. У наступній групі обладнання лідером є чеська фірма “Cetos”, яка випереджує верстати виробництва ВАТ “Харверст” за технічними показниками. Але вагомим у конкурентній боротьбі є те, що ВАТ “Харверст” виготовляє верстати різних груп: вальцешліфувальні, універсальні круглошліфувальні, важкі круглошліфувальні верстати, - на відміну від своїх конкурентів.

Таблиця 2.5. Ранжування верстатів виробництва ВАТ “Харвест” та фірм-конкурентів

Група обладнання	Підприємство	Властивості та ранги	Середній ранг, Рср	Показник конкуренто-спроможн. виробу, Ксвір
		Поту- жність	Маса верст.	Надій- ність	Довго- вічн.	Точість оброб.	Дов-жина	Діа- метр	Ціна верст.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Вальце- шліфувальні верстати	“Herkules”	2	2	3	2	2	2	3	5	2,64	0,22
	“Waldrich Siegen”	2	2	3	2	3	2	1	7	2,00	0,53
	ВАТ “Харверст”	3	5	2	1	5	4	4	3	3,12	0,00
Універсальні й кругло- шліфувальні верстати	ВАТ “Шліфверст”	3	4	3	2	2	4	2	3	2,85	0,00
	ВАТ “Вістан”	3	2	2	2	4	3	4	2	2,65	0,11
	ВАТ “Харверст”	2	3	1	1	3	3	3	4	2,33	0,28
Важкі кругло- шліфувальні верстати	“Cetos”	2	3	2	2	3	3	2	3	0,29	0,32
	ВАТ “Харверст”	3	4	3	3	2	2	3	2	2,91	0,00
аі	0,18	0,10	0,16	0,15	0,10	0,09	0,09	0,13

Проведений аналіз конкурентного стану ВАТ “Харверст” дозволяє зробити висновки про те, що за деякими технічними характеристиками продукція заводу відстає, але легкість верстатів в експлуатації, їх якість і надійність при вартості нижчій, ніж у верстатів-аналогів дають певні конкурентні переваги.

Також важливим є те, що ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” виробляє верстати не одної гупи обладнання (вальцешліувальні верстати, універсальні круглошліфувальні верстати). Покращення якості обладнання, що випускає ВАТ “Харверст”, навіть при деякому відставанню від зарубіжних аналогів дозволить мати рівнозначні конкурентні позиції з зарубіжними аналогами.

Для підвищення конкурентоспроможності універсальних круглошліфувальних верстатів необхідно спроектувати гаму універсальних верстатів, що передбачають установку багатокоординатної системи ЧПУ з інтерфейсом користувача. Перевагами цього буде технологічна гнучкість й значне підвищення якості та надійності обладнання.

Стосовно модельного ряду вальцешліфувальних верстатів, необхідно налагодити випуск верстатів з сучасним рівнем використовуємих комплектуючих виробів. Також необхідно розробити й реалізувати модернізацію ВШ верстатів, яка б передбачувала установку системи ЧПУ та системи контролю якості поверхні валка; розробити модель верстата з ЧПУ, який би відповідав сучасним вимогам до автоматизації обробки валків.

Аналіз конкурентоспроможності товару є недостатнім для формування висноку про конкурентоспроможність підприємства в цілому. Конкурентоспроможність підприємства - поняття комплексне, котре має охоплювати не лише якість продукції, що випускається.

Конкурентоспроможність підприємства можна визначати за методом ефективної конкуренції [43]. Для цього разрахуємо показники, що наведені в таблиці 2.6.

Групи показників мають різний ступінь значимості, для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства використовуються коефіцієнти вагомості, визначення їхніх значень проводиться експертним шляхом.

Таблиця 2.6. Критерії та показники конкурентоспроможності підприємства

Критерії та показники конкурентоспроможності	Роль показника в оцінці	Правило розрахунку показника
1	2	3

Показник ефективності виробничої діяльності підприємства (ЕП)

1.1. Відносний показник витрат на одиницю продукції (В)	Відображає ефективність витрат при випуску продукції	В=Валові витрати/Обсяг випуску продукції
1.2. Відносний показник фондовіддачі (Ф)	Характеризує ефективність використання основних виробничих фондів	Ф=Обсяг випуску продукції/Середньорічна вартість основних виробничих фондів
1.3. Відносний показник рентабельності товару (РТ)	Характеризує ступінь прибутковості товару	Рт=Прибуток від реалізації 100%/Повна собівартість продукції
1.4. Відносний показник продуктивності праці (ПП)	Відображає ступінь організації виробництва та використання робочої сили	ПП=Обсяг випуску продукції/Середньоспискова чисельність робітників

Фінансовий стан підприємства (ФС)

2.1. Коефіцієнт автономії (КА)	Характеризує незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування	КА=Власні засоби підприємства/Загальна сума джерел фінансування
2.2. Коефіцієнт платоспроможності (КП)	Відображає здатність підприємства виконувати свої фінансові зобов'язання та визначає ймовірність банкрутства	КП=Власний капітал/Загальні зобов'язання
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ)	Показує якісний склад засобів, котрі є джерелами покриття поточних зобов'язань	КЛ=Грошові засоби та швидкореалізовувані цінні папери/Короткострокові зобов'язання
2.4. Коефіцієнт обіговості обігових засобів (КО)	Аналізує ефективність використання обігових засобів. Дорівнює часу, протягом якого обігові засоби проходять всі стадії виробництва та обігу	КО=Виручка від реалізації/Середньорічний залишок засобів

Ефективність організації збуту та просування товару (ЕЗ)

3.1. Рентабельність продаж (РП)	Характеризує ступінь прибутковості роботи підприємства на ринку, правильність встановлення ціни	РП=Прибуток від реалізації 100%/Обсяг продаж
3.2. Коефіцієнт затовареністю готовою продукцією (КЗ)	Відображає ступінь затовареності готовою продукцією. Зростання показника свідчить про падіння попиту	КЗ=Обсяг нереалізованої продукції/Обсяг продаж
3.3. Коефіцієнт загрузки виробничих потужностей (КМ)	Показує ділову активність підприємства, ефективність роботи служби збуту	КМ=Обсяг випуску продукції/Виробнича потужність
3.4. Коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту (КР)	Показує економічну ефективність реклами та засобів стимулювання збуту	КР=Витрати на рекламу та стимулювання збуту/ Приріст прибутку від реалізації

4. Конкурентоспроможність товару (КТ)

4.1. Якість товару	Характеризує здатність товару задовольняти потребу у відповідності з його призначенням	Комплексний метод оцінки

Оцінимо конкурентоспроможність ВАТ “Харверст” на українському ринку обладнання, для чого за базу порівняння оберемо ВАТ “Вістан”. Показники конкурентоспроможності наведені в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7. Показники конкурентоспроможності ВАТ “Харверст” та ВАТ “Вістан”

Показники	ВАТ “Харверст”	ВАТ “Вістан”
1	2	3
1. Показник ефективності виробничої діяльності підприємства (ЕП)
1.1. Відносний показник витрат на одиницю продукції (В)	1,11	1,15
1.2. Відносний показник фондовіддачі (Ф)	0,16	0,18
1.3. Відносний показник рентабельності товару (РТ)	0,00	0,05
1.4. Відносний показник продуктивності праці (ПП)	11,89	12,05
2. Фінансовий стан підприємства (ФС)
2.1. Коефіцієнт автономії (КА)	0,57	0,67
2.2. Коефіцієнт платоспроможності (КП)	1,33	1,37
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ)	0,001	0,003
2.4. Коефіцієнт обіговості обігових засобів (КО)	0,30	0,34
3. Ефективність організації збуту та просування товару (ЕЗ)
3.1. Рентабельність продаж (РП)	20,08	22,10
3.2. Коефіцієнт затовареністю готовою продукцією (КЗ)	0,41	0,39
3.3. Коефіцієнт загрузки виробничих потужностей (КМ)	0,61	0,70
3.4. Коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту (КР)	0,55	0,65
4. Конкурентоспроможність товару (КТ)
4.1 Якість товару (КТ)	1,02	1,03

Розрахунок критеріїв і коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства здійснюється за наступними формулами (2.24 - 2.27).

ККП = 0,15 ЕП + 0,29 ФС+ 0,23 ЕЗ + 0,33 КТ, (2.24)

де ККП - коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства;

ЕП - значення показників ефективності виробничої діяльності підприємства;

ФС - значення показників фінансового стану;

ЕЗ - значення показників ефективності організації збуту.

ЕП = 0,31 В + 0,19 Ф + 0,4 РТ + 0,1 ПП, (2.25)

ФП = 0,29 КА + 0,2 КП + 0,36 КЛ + 0,15 КО, (2.26)

ЕЗ = 0,37 РП + 0,29 КЗ + 0,21 КМ + 0,13 КР, (2.27)

Отримані результати рівняються з базовими значеннями. У якості базових виступають: срердньогалузеві показники; показники будь-якого конкурента або підприємства - лідера на ринку; показники підприємства за минулий період часу.

Розрахуємо критерії і коефіцієнти конкурентоспроможності (за формулами 2.24 - 2.27) підприємства ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” та ВАТ “Вістан”, яке було обране як база порівняння.

ВАТ “Харківський верстатобудівний завод”

ЕП = 0,31* 1,11 + 0,19* 0,16 + 0,4* 0,00 + 0,1*11,89 = 1,56

ФС = 0,29 * 0,57 + 0,2* 1,33 + 0,36* 0,001 + 0,15 * 0,30 = 0,49

ЕЗ = 0,37 * 20,08 + 0,29 * 0,41 + 0,21* 0,61 + 0,13 * 0,55 = 7,75

ККП = 0,15 * 1,56 + 0,29 * 0,49 + 0,23 * 7,75 + 0,33 * 1,02 = 2,49

ВАТ “Вістан”

ЕП = 0,31* 1,15 + 0,19 * 0,18 + 0,4 * 0,05 + 0,1* 12,05 = 1,62

ФС = 0,29 * 0,67 + 0,2 * 1,37 + 0,36 * 0,003 + 0,15 * 0,34 = 0,51

ЕЗ = 0,37 * 22,10 + 0,29 * 0,39 + 0,21* 0,70 + 0,13 * 0,65 = 8,52

ККП = 0,15 * 1,62 + 0,29 * 0,51 + 0,23 * 8,52 + 0,33 * 1,03= 2,69

Як бачимо з результатів розрахунку, коефіцієнт конкурентоспроможності ВАТ “Харверст” нижчий за результат ВАТ “Вістан”. Для того, щоб перекласти показники у відносні величини, використаємо 10-бальну шкалу. Результат коефіцієнту конкурентоспроможності підприємства ВАТ “Вістан” оцінемо в 10 балів, тоді коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства ВАТ “Харверст” становить 9,26 балів. Як бачимо, показник конкурентоспроможності “Харківського верстатобудівного заводу” не набагато відстає від свого білоруського конкуренто. Але необхідно покращувати показники фінансового стану підприємства, налагоджувати організацію привертання клієнтів та збуту продукції, що допоможе у майбутньому зайняти лідируючий стан на ринку СНД.

2.3 Визначення інструментарію підвищення конкурентоздатності ВАТ

“Харверст”

В нових конкурентних умовах перед кожним суб'єктом господарювання і країною загалом постала проблема досягнення і утримання конкурентних позицій. В силу об'єктивних обставин становлення нових напрямків в економіці відбувається шляхом легкого копіювання западних теоретичних наробітків у вітчизняну теорію та практику без урахування специфіки української дійсності. Часто відсутнє системне бачення стратегій, методик і методів, що пропонуються, в загальній системі підходів до посилення конкурентних позицій на ринку. Як слідство, періодично з'являються модні теоретичні напрямки, що узагальнюють швидке вирішення проблем на підприємствах, чого, як правило, не відбувається.

Причиною цього є відсутність системного бачення цих нововведень в системі способів посилення конкурентних позицій підприємства. Кожна фірма на основі аналізу своєї діяльності, оцінки конкурентоспроможності товару, персоналу, оцінки рівня управління підприємства та порівняння себе з конкурентами обирають свій шлях та методику подолання конкурентів, інструментарій, за допомогою якого можливо підвищити конкурентоспроможність і зайняти місце лідера у конкурентній боротьбі.

Як відомо, на фактори зовнішнього середовища здійснити безпосередній вплив неможливо. Тому необхідно вивчати внутрішне середовище підприємства та регулювати діяльність керівництва, систему технологічного оснащення, збут продукції.

Варто дослідити, що саме заважає займати провідні позиції на ринку верстатобудування.

Під час аналізу фінансової діяльності ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” було виявлено, що велику частку майна складають запаси як готової продукції, так і виробничі запаси та незавершене виробництво (77% на кінець 2005 року). Як відомо, запаси відносять до активів, які важко реалізуються, що є несприятливим, бо це призводить до невисокої ліквідності підприємства. Таким чином, неможливість перетворення виробничих запасів та витрат в незавершеному виробництві в готову продукцію, а потім в грошові кошти за невеликий термін є одною з головних проблем, через яку підприємство не має можливості отримання достатньо прибутку для реалізації планів щодо закупівлі нового обладнання, розробок нових модельних рядів тощо.

Проаналізуємо докладніше проблеми, що призводять до скрутного становища ВАТ “Харверст”. Варто провести їх розподіл на зовнішні та внутрішні (таблиця 2.8).

Було виявлено, що середній вік висококласних робочих, що зайняті у виробництві, проектуванні та організації збуту продукції, становить 55 - 65 років, що є бар'єром для впровадження та використання нових методів в організації роботи. Зміни на підприємстві неминучі, але вони рідко сприймаються без протестів.

Таблиця 2.8. Розподіл проблем ВАТ “Харверст”

Зовнішні проблеми:
1. Наявність великого ринку як нових верстатів, так і вторинного обладнання;
2. Поява нових конкурентів;
3. Зменшення ринків збуту;
4. Зміна пріоритетів покупців;
Внутрішні проблеми:
1. Проблеми оновлення технологій;
2. Тривалий термін проектування та виготовлення нових моделей верстатів;
3. Запаси складають більшу частку майна підприємства;
4. Недосконалий механізм реалізації продукції;
5. Неналагоджений зв'язок із споживачами на ринку обладнання;
6. Неякісне обслуговування замовників продукції;
7. Відсутність планування каналів збуту продукції;
8. Незаохочування персоналу і, як слідство, його неактивність на всіх етапах виробництва та збуту продукції.

Опір змінам - звичайна людська реакція. Причин цьому багато: відсутність інформації про зміни, що провадяться; почуття неспокою; відсутність участі співробітників у ході зміни; недовіра до ініціаторів змін.

Для противодії опіру необхідно проводити навчання робітників; надання інформації про нововведення; залучення до участі в проекті робітників; стимулювання й підтримка; кадрові перестановки й призначення;сховані та явні примусові заходи.

Існують великі проблеми стосовно заміни робітників-пенсіонерів молодими креативними робітниками. Висока поточність кадрів в комплексі з високим середнім віком робітників відбиваються на якості роботи, продукції, на засвоєнні сучасних систем автоматизованого проектування, на зв'язку з можливими клієнтами, а отже й на отриманні більшого прибутку та веденні активної боротьби з конкурентами на ринку обладнання.

Таким чином, заздалегідь були виявлені зовнішні та внутрішні проблеми ВАТ “Харверст”, усунення яких приведе до покращення діяльності підприємства, досягнення прибутковості; розширення існуючих та заволодіння нових ринків збуту. Виникає необхідність виділити найголовніші недоліки, що спричиняють виникнення несприятливих показників діяльності, та усунути їх в першу чергу для покращення стану підприємства та отримання конкурентних позицій як на ринку СНД, так і на світовому ринку. Для цього варто провести оцінку проблем за ступенем значущості (ступенем негативного впливу на результати діяльності), динамікою (зміною гостроти проблеми у часі), розрішаючої спроможністю (ступенем впливу на вирішення інших проблем).

Для визначення розрішаючої спроможності, проведемо попарне порівняння на основі бальної оцінки: 1 - не впливає; 2 - слабкий вплив; 3 - помірний вплив; 4 - сильний вплив; 5 - дуже сильний вплив (таблиця 2.9):

Таблиця 2.9. Оцінка проблем ВАТ “Харверст” за розрішаючою спроможністю

№ проблеми	Зовнішні проблеми	Внутрішні проблеми	Під-сумок
	1	2	3	4	1	2	3	4	5	6	7	8
Зовнішні проблеми	1	Х	5	5	4	1	1	3	3	1	1	2	1	27
	2	5	Х	5	4	1	1	3	3	2	1	4	1	40
	3	3	4	Х	2	1	1	4	5	3	3	4	1	31
	4	2	3	4	Х	2	2	3	4	3	2	5	3	33
Внутрішні проблеми	1	1	1	3	1	Х	5	5	3	2	1	2	2	26
	2	2	2	3	3	1	Х	5	2	2	2	2	1	25
	3	1	1	3	1	4	2	Х	2	1	1	3	1	20
	4	1	2	5	5	2	3	5	Х	5	5	5	2	40
	5	2	3	5	5	2	1	4	5	Х	3	3	1	34
	6	2	2	4	5	2	2	4	5	3	Х	5	1	30
	7	1	1	4	2	3	2	5	5	4	4	Х	2	33
	8	1	1	2	3	4	3	3	4	5	5	5	Х	36
Підсумок	21	25	43	35	23	23	44	41	31	28	40	16

Наступним кроком після оцінки проблем за розрішаючою спроможністю є їх оцінка та ранжування за ступенем значущості. Для цього використовуємо метод експертних оцінок. Результати наведені в таблиці 2.10:

Таблиця 2.10. Оцінка проблем ВАТ “Харверст”

Проблеми	Динаміка	Значущість	Розрішаюча спроможність	Загальний бал	Ранг
1	2	3	4	5	6
Зовнішні проблеми
1	+1	4	48	53	4
2	+1	4	65	70	3
3	0	5	74	79	1
4	+1	5	68	74	2
Внутрішні проблеми
1	0	5	49	54	7
2	0	5	48	53	8
3	+1	5	64	70	4
4	+1	4	81	86	1
5	+1	5	65	71	3
6	+1	5	58	64	5
7	+1	4	73	78	2
8	+1	5	52	58	6

Загальний бал визначається шляхом суми значень граф 2, 3, 4 та відображається у графі 5.

На його основі проводиться ранжування проблем за принципом: перший ранг має проблема з найвищим загальним балом, останній ранг - з найменшим.

Таким чином, на основі визначених рангів проблем найбільш пріоритетними щодо вирішення є:

Зовнішні проблеми:

зменшення ринків збуту;

зменшення частки ринку підприємства;

Внутрішні проблеми:

недосконалий механізм реалізації продукції;

відсутність планування каналів збуту продукції;

неналагоджений зв'язок із споживачами на ринку обладнання;

запаси складають більшу частку майна підприємства.

На основі приведених вище недоліків діяльності підприємства необхідно розробити ефективні заходи щодо припинення їх розвитку, а згодом і ліквідації взагалі.

Для завоювання нових ринків збуту, як на внутрішньому ринку, так і на світовому необхідно:

використання розумної реклами, що захоплює;

уміння швидко просувати нову продукцію;

проведення маркетингових досліджень (вивчення кон'юнктури ринку, покупців, конкурентів).

Збільшити частку ринку та завоювати конкурентні позиції можливо за допомогою:

підвищення конкурентоспроможності продукції;

покращення техніко-економічни показників продукції;

підготовки персоналу, зайнятого збутом;

використання оновленої технології.

Покращення якості продукції при споживчому попиті, що зростає, дозволить як збільшити обсяг збуту продукції, так і частку ринку підприємства.

В умовах жорсткої конкуренції виробникам необхідно вдосконалювати роботу на кожному етапі: від проектування продукції, її виробництва, пошуку клієнтів, організації збуту та надання післяпродажного сервісу. Мета кожного підприємства - вистояти в боротьбі з конкурентами, не втратити свої конкурентні переваги, ринки збуту, покупців, а розробка і впровадження інструментарію підвищення конкурентоспроможності підприємства призначене саме для покращення показників діяльності.

Для вибору ефективного інструментарію виникла необхідність проведення анкетування на підприємстві. Опитування здійснялось між робітниками наступних відділів: відділ економічного управління (ЕУ), стратегічного планування (ВСП), відділ зовнішнього забезпечення (ВЗЗ), відділ управління якістю (ВУЯ), управління маркетингу (УМ), відділ збуту (ВЗ), реклами та зв'язку із споживачами (ВРіЗС) , інженеринговий центр (ІЦ). Всі відповіді були надані на основі аналізу діяльності та обгрунтовані. Анкета наведена в додатку К.

З результатів опитування робітників підприємства ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” можна зробити наступні висновки.

Деякі робітники не повністю знають стан справ підприємства щодо економічної діяльності, адже 37,5% опитуваних сказали, що підприємство має проблеми, які можливо легко вирішити, 37,5% робітників відповіли, що є значна кількість проблем, 25% - сказали, що ВАТ “Харверст” знаходиться в кризовому стані. Така ситуація недопустима для підприємства, яке планує подальший розвиток та вихід на світовий ринок.

Також неоднозначні відповіді були отримані стосовно конкурентної позиції підприємства на українському ринку обладнання. Це свідчить, що робочий персонал цікавиться справами лише відділу, де він працює, і не знає стан підприємства в цілому. Таке ставлення до роботи призводить до некоректного планування та прогнозування обсягів виробництва продукції, виникають проблеми з розробками нових модельних рядів, адже невідомі або недостатньо враховуються бажання споживачів. Тому один із інструментів підвищення конкурентоспроможності - це перекваліфікація персоналу, виховання зацікавленості працівників до роботи підприємства в цілому.

Більшість опитаних (62,5%) зазначили, що на їх думку та враховуючи відгуки покупців товарів виробництва ВАТ “Харверст”, верстати мають задовільну якість. Хоча деякі робітники (37,5%) важають, що покращення якості продукції не приведе до суттєвих змін в обсязі збуту продукції, є ймовірність, що в майбутньому це надасть підприємству додаткові конкрентні переваги перед суперниками.

Визначним фактором при купівлі верстатів є техніко-економічні показники - так вважають 29% опитаних. На другому місці знаходиться ціна продукції, торгова марка та надання гарантії на товар. Ключові фактори, що впливають на вибір споживачів при покупці верстатів (за думкою опитаних робітників) наглядно представлені на рис. 2.1:

Рис. 2.1. Ключові фактори, що впливають на вибір споживачів при покупці верстатів

Підвищення техніко-економічних показників в сукупності з наданням гарантій можуть призвести до підвищення обсягу продаж, що є головним фактором в конкурентній боротьбі. Зниження вартості продукції в данному випадку не уявляється можливим. Потреби ринку до підвищення якості продукції, які постійно зростають, потребують від підприємства постійного вливання фінансових ресурсів в оновлення обладнання. Зменшення собівартості за рахунок економії на витратах неможливо, всі витрати на виробництво верстатів розраховані і немає резервів для їх зниження. Використання сировини та матеріалів нижчої якості призведе до виробництва неякісної продукції.

На підприємстві з моменту його заснування формувався практично замкнений цикл виробництва (за виключенням купованих комплектуючих виробів: електрики, електроніки, гідравліки, інструменту): проектування, литейне виробництво, механічна обробка, зборка. Це дозволяє в умовах поки ще не несформованого ринку окремих напрямків послуг знизити залежність від зовнішніх негативних змін.

Також для підвищення обсягу продаж невід'ємним є впровадження та застосування маркетингових заходів щодо приваблювання покупців верстатів виробництва ВАТ “Харверст”. З цим погодилось 75% опитаних робітників. До таких заходів можна віднести надання реклами або статей, що несуть іміджевий характер в ЗМІ та Інтернет, розсилання примірників своєї продукції з краткою характеристикою та інформацією про послуги, проведення презентацій. З результатів опитування виявлено, що на сьогоднішній день в якості маркетингових заходів на ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” періодично використовується реклама в ЗМІ та Інтернеті, чого недостатньо для просування продукції.

На основі анкетування, аналізу фінансової діяльності та конкурентоспроможності ВАТ “Харверст” був зроблений висновок щодо найважливіших інструментів підвищення конкурентоспроможності підприємства: підвищення якості верстатів, як найважливіший критерій при виборі продукції покупцем; виховання інноваційної активності персоналу; збільшення обсягу продаж; пошук нових клієнтів та утримання існуючих за допомогою маркетингових інновацій (див. рис. 2.2).

Рис. 2.2. Заходи підвищення конкурентоздатності ВАТ “Харверст”

Використання наведених інструментів призначене для покращення показників, що характеризують конкурентоспроможність продукції, а саме: технічних, економічних та організаційно- комерційних показників.

Таким чином, при розробці та впровадженні наданих рекомендацій можливо ефективно впливати на показники, що формують ключові фактори успіху. До них належать показники ефективності виробничої діяльності підприємства, які характеризують внутрішнє положення підприємства; показники фінансового положення, які характеризують фінансову діяльність підприємства; показники ефективності організації збуту, які відображають якість збутової діяльності; конкурентні переваги. В такому разі, до ключових факторів успіху можна віднести: ефективність виробничої діяльності; фінансовий стан підприємства; організація збуту; конкурентні переваги.

3. Організація роботи з покупцями як інструмент підвищення

конкурентоздатності

3.1 Організація роботи з покупцями як інструмент підвищення

конкурентоздатності

В промисловому маркетингу існує принцип оптимуму по Парето, який використовується в оптимізаційних моделях, в яких оптимальне вирішення знаходиться через ряд послідовних покращень базисного вирішення. Принцип “оптимуму” ліг в основу закону “80/20” - правило Парето, який наголошує, що 20% покупців забезпечує 80% прибутку [41].

Використання вищенаведеного правила в діяльності ВАТ “Харверст” надасть можливість сприяти виявленню напрямків діяльності, яким підприємство повинно приділяти найбільшої уваги. Все це необхідно для правильного розуміння та розстановки приорітетів та акцентів по обслуговування тих чи інших замовників, по розподілу ресурсів підтримку та розвиток комунікацій з найбільш вигідними та перспективними замовниками.

Таким чином, необхідно сформувати систему приорітетів ВАТ “Харківський верстатобудівний завод”. Найбільш прибутковим покупцям необхідно приділяти максимальну та всебічну увагу з боку підприємства.

Покупців продукції ВАТ “Харверст” доцільно за двома рівнями: прибуткові покупці та покупці як можливе джерело отримання прибутку у перспективі. Прибуткових покупців також варто розподілити на три групи:

підприємства, з якими укладені угоди та реалізуються або вже реалізовані контракти;

підприємства, з якими ведуться переговори про купівлю конкретних верстатів, підприємства, на яких контракти знаходяться на стадії підписання, підприємства, що вже зверталися на ВАТ “Харверст” з конкретною потребою;

підприємства, про потреби яких відомо на основі їх запросів або на основі проведення “польових” та “лабораторних” маркетингових досліджень.

До рівня прибуткових покупців також необхідно віднести:

підприємства, що мають цілеспрямовані плани технічного переоснащення;

компанії з фінансовим станом (ростом виручки, операційного та чистого прибутку), що дозволить реалізувати плани переоснащення;

ті підприємства, в технологічному циклі яких є значна вага шліфувальних операцій. Наприклад, на металургійних комбінатах, де виготовляється плоский прокат, отримання готової продукції неможливе без обробки за допомогою шліфувальної операції, при цьому до точності обробки висуваються жорстокі вимоги. Обробка валків, як відомо, можлива тільки на вальцешліфувальних верстатах, які постійно повинні знаходитися в робочому стані і забезпечувати якісну обробку валків компаній, які належать до “лідерів ринку” в середовищі споживачів обладнання. Такі компанії можуть стати перспективним замовниками верстатів виробництва ВАТ “Харківський верстатобудівний завод”;

фірми, що мають імідж лідерів ринку в середовищі споживачів його продукції.

До другого рівня покупців варто віднести ті підприємства, яким не належать вище зазначені характеристики, але вони можуть бути джерелом потенційного доходу ВАТ “Харверст”. Однак при роботі з ними доцільним буде використання принципу оптимуму за Парето з метою максимально ефективного використання коштів, що витрачаються на роботу з цими підприємствами. Виходячи з вище зазначених суджень розподіл витрат на роботу з покупцями виглядатиме наступним чином:

Рис. 3.1. Розподіл маркетингових інвестицій

Залежність отримання прибутку від приорітетних та неприорітетних покупців представлена на рис. 3.2:

Рис. 3.2. Залежність отримання прибутку від покупців

Суперництво серед конкурентів зазвичай набуває форми боротьби будь-якими засобами. В процесі аналізу діяльності ВАТ “Харверст” було виявлено, що впродовж роботи продукція підприємства зарекомендувала себе, як надійні, якісні та легкі в експлуатації машини. Розвиток бренду ВАТ “Харківський верстатобудівний завод ім. С.В. Косіора” на рівні з підвищенням технічного й якісного рівня обладнання, що виготовляється є одним із найважливіших напрямків у конкурентній боротьбі.

Як видом, бренд - послідовний набір функіональних, емоційних та самовиразних обіцянок цільовому споживачу, які є унікальними, значимими й трудно імітуємими [73].

Таким чином, до сукупності таких обіцянок, що зможуть формувати лояльність до торгової марки ВАТ “Харверст”, варто включити компетентність, чесність, послідовність, турботу (рисунок 3.3.).

Рис. 3.3. Формування бренду ВАТ “Харверст”

Роздивимось точніше, чому обрані саме зазначені якості.

Потенційний замовник повинен вірити, що підприємство має технічні можливості, щоб належним чином виробляти продукцію чи ефективно надавати послуги, що були обіцяні замовнику - це лежить в основі вибору компетентності, як фактору впливу на формування думки стосовно ВАТ “Харківський верстатобудівний завод”.

Покупці повинні вірити, що підприємство співпрацюватиме чесно, не буде шахраювати та вводити в оману.

Послідовність необхідно використовувати, щоб клієнт не остерігався, що підприємство не зникне з певного ринку або виповнить замовлення.

У розуміння турбота варто вкладати все, що визначається цим словом: турбота про якість виробу, що пропонується, про те, щоб замовник отримав продукт, який максимально зможе забезпечити його вимоги та потреби, максимальної якості.

Щоб забезпечити собі відомість та наявність замовників продукції виробництва ВАТ “Харверст”, необхідно виробити ефективну систему каналів розповсюдження інформації, що носить рекламний характер. З такою метою в своїй маркетинговій діяльності варто здійснювати безпосередній контакт робітників підприємства з потенційними замовниками за допомогою візиту на підприємство-клієнт. Участь в регіональних та міжнародних виставках, використання мережі Інтернет (наприклад використання свого сайту або розміщення інформації на дошках безкоштовних об'яв), пряме поштове розсилання (dir-mail), реклама в спеціалізованих та загальноекономічних поштових виданнях - все це також невід'ємні фактори в рекламуванні свого продукту.

Метою безпосереднього контакту робітників ВАТ “Харверст” з представниками потенційних замовників є налагодження прямих контактів з відповідальними за ухвалу рішення про купівлю верстатної продукції. ВАТ “Харверст” виготовляє спеціальне, конструктивно складне обладнання, що володіє багатьма індивідуальними властивостями. Практично кожна одиниця обладнання має властивості та характеристики, що відрізняються від інших. Тому в процесі особистого контакту можливо здійснити роз'яснення особливостей та переваг обладнання виробництва ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” спеціалістам потенційних замовників.

В процесі персональних контактів можна надати рекламні та інформаційні документи як загального призначення (рекламний буклет підприємства на всю номенклатуру верстатів, що виробляються), так і спеціальні документи для конкретної групи потенційних замовників (докладні технічні пропозиції на різні модельні ряди, послуги капітальному ремонту та модернізації).

Службі маркетингу в роботі з потенційними замовниками варто впровадити діяльність на рівнях. В процесі прийняття замовниками рішення про купівлю обладнання бере участь багато служб. Хоча й існують загальні правила прийняття рішень на всіх підприємствах, однак практично в кожному існують індивідуальні відрізнення. Можливі схеми прийняття рішення щодо купівлі обладнання запропоновані на рисунку 3.4.

В наведеній схемі різниця полягає в тому, що на одному підприємстві в прийнятті рішення про купівлю обладнання та вибір виробника безпосередньо бере участь служба головного технолога, а на іншому, навіть при наявності такої служби на підприємстві, вона відсутня в ланцюжку прийняття рішення і не може безпосередньо вплтвати на кінцевий результат. Така функція полягає на відділ обладнання. З цього виходить необхідність здобувати оперативну інформацію від кожного рівня прийняття рішення та максимально впливати на кожний рівень, а також охоплювати своїм впливом початкові рівні прийняття рішення (цех, служби головного технолога, відділ обладнання, службу головного механіка та ін.).

Саме на виконання таких задач і необхідно налагоджувати прямі професійні та особисті контакти з представниками служб потенційного замовника, що впливають на прийняття рішення про купівлю обладнання.

Участь в регіональних та міжнародних виставках надасть можливість здійснення прямих контактів з цільовою аудиторією (представниками технічних та комерційних служб підприємств-клієнтів) та збору інформації про конкурентів , нових технологіях та тенденціях у верстатобудівництві та інших галузях промисловості, що надасть можливість оперативного реагування на ситуацію на ринку.

Рис. 3.4. Прийняття рішення щодо купівлі обладнання на різних підприємствах

Збір інформації про конкурентів, нових технологіях та тенденціях у верстатобудівництві також дозволить коригувати та будувати роботу підприємства ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” у відповідності з тенденціями, що були виявлені.

Реклама з використанням потенціалу мережі Інтернет, що підсилюється, призначена, щоб донести до клієнтів максимально необхідну інформацію про ВАТ “Харківський верстатобудівний зовод”. Використання сайту підприємства дозволить інформувати о продукції, що виробляється на підприємстві, про розвиток підприємства та нові технології, що застосовуються при виготовленні верстатів. Це дозволить постійно підтримувати позитивне інформаційне поле, що в свою чергу підвищить лояльність потенційних замовників до бренду ВАТ “Харківський верстатобудівний завод ім. С. В. Косіора”.

При використанні дощок безкоштовних об'яв в мережі Інтернет замовник матиме можливість вийти на об'яви верстатів виробництва ВАТ “Харверст” при запитах з найменуванням моделі верстату або слова “круглошліфувальний”, “шліфувальний”, “вальцешліфувальний”. Це дозволить максимально охопити потенційних замовників при мінімальних фінансових витратах, а також надасть можливість діяти на місцевому рівні, а конкурувати в глобальному масштабі.

Пряме поштове розсилання рекламно-інформаційних листів з описом та технічними характеристиками модельного ряду верстатів націлено на надання необхідного мінімуму інформації для технічних та комерційних служб, які можуть знаходитись перед вибором постачальника обладнання. Також варто надсилати вітання з професійними та державними святами.

Реклама в спеціалізованих та загальноекономічних виданнях повинна нести інформацію про нові технології. Ефективним буде публікація статей іміджевого характеру. Інформація в спеціалізованих та загальноекономічних виданнях призначена для того, щоб клієнти постійно мали змогу отримувати підтвердження того, що підприємство активне та має інформаційну цінність. Це в свою чергу відіграватиме позитивну роль у формуванні лояльності до торгової марки.

Запропоновані методи розповсюдження інформації представлені на рис. 3.5:

Рис. 3.5. Організація розповсюдження рекламної інформації

Як було зазначено вище, необхідністю є розподіл на прибуткових покупців, та клієнтів, що можуть приносити прибуток у перспективі. За цим розподілом першій групі замовників необхідно приділяти більше уваги і в наданні їм індивідуальної інформації. З цим варто виробити додаткові заходи, а саме:

розсилання персональних прес-релізів для підприємств, що приносять найбільший прибуток;

організація презентацій, конференцій за питаннями, що є актуальними для замовників;

здійснення контаків через торгові представництва при посольствах України за кордоном.

Розсилання прес-релізів націлено на формування позитивного інформаційного поля про ВАТ “Харверст”, що характеризуватиме підприємство як надійного партнера, здатного задовільнити потреби споживачів. Інформація матиме вплив на рішення спеціалістів підприємств-замовників, що беруть участь в ухвалі угоди про купівлю обладнання.

Доречним буде планування організації презентацій нової продукції з використанням буклетів, проспектів, пояснювальним матеріалом. Також можливе проведення скорочених презентацій на териоріях покупців.

Здійснення контактів з підприємствами через торгівельні представництва при посольствах України за кордоном варто націлювати на країни, де роль держави стосовно промислових підприємств висока.

Витрати на рекламні заходи приведені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1. Финансові витрати на рекламні заходи ВАТ “Харверст” на 2007 р., грн.

Заходи	Місяць 2007 р.
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1.Виставка “Машинобудування. Сварка -2007”. Набережні Челни, (15.02-17.02)		13400
2.Виставка “Металообробка”. Москва, (23.05-27.05)	2000			12000	11400
3.Виставка “Металообробка. Верстати та інструменти”, Челябинськ, (10.10-12.10)									7000	6500
4.Виставка “Металооброб-ка- 2007”, Київ, (28.11-01.12)											12700
5.Виготовлення рекламних листівок (7000 шт.)	9000
6.Виготовлення рекламних календарів (600 шт.)							910
7.Виготовлення конвертів (7000 шт.)	5000
8.Поштове розсилання (4 рази по 1600 шт.)	2252		2252					2252			2252
9.Розмішення реклами в ЗМІ	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500
10.Виготовлен-ня виставоч-ного стенду				5000
Всього за місяцями	16752	13900	2752	17500	11900	500	1410	2752	7500	7000	15452	500
Всього за рік	97918

Схема організації роботи з споживачами продукції виробництва ВАТ “Харківський верстатобудівний завод ім. С.В. Косіора” запропоновано на рисунку 3.6.

Рис. 3.6. Організація робти з споживачами

Таким чином, при використанні всіх вищезазначених заходів підприємство зможе вийти на лідируючи позиції на ринку СНД, а згодом, і на світовому ринку обладнання. ВАТ “Харківський верстатобудівний завод ім. С.В. Косіора” матиме змогу зарекомендувати себе як надійний багаторічний партнер, який виготовить замовлення вчасно та якісно, а продукцію свого виготовлення - сучасним надійним обладнанням, спроможним в повній мірі задовольнити потреби споживачів.

3.2 Покращення якості продукції як інструмент підвищення

конкурентоздатності підприємства

Формування конкурентоздатності відбувається під впливом низки факторів. Ключовим елементом визначення конкурентного середовища господарчого суб'єкта є система факторів мікро- та макросередовища. Конкурентне середовище в умовах ринкової економіки обумовлюється рівнем реалізації внутрішнього потенціалу підприємства (факторами мікросередовища), а також вмінням враховувати зовнішні стосовно підприємства фактори (фактори макросередовища), тобто вмінням враховувати фактори, які неможливо проконтролювати, що є темою подальшого наукового дослідження.

В теперішній час економічна ситуація в країні характеризується спадом обсягів виробництва, низьким рівнем збитковості підприємств, що перейшли за 40% , втратою традиційних ринків збуту продукції, зменшенням розмірів експорту та збільшенням частки імпорту - все це свідотство низької конкурентоспроможності промислової системи країни, підприємств та продукції, яку вони випускають [72].

В умовах відкритої ринкової економіки та жорстокої конкуренції, що набуває глобального характеру, потрібні цілеспрямовані сумісні зусилля держави й товаровиробників, спрямовані на забезпечення росту конкурентоспроможності вітчизняних підприємств на зарубіжних й вітчизняних ринках. Навіть в таких високо розвинених країнах, як США, Канада, Южна Корея, що завжди працюють в ринкових умовах та діють за законами світової конкуренції, створені національні центри підвищення конкурентоспроможності [55]. Їх основною задачею є забезпечення росту конкурентоспроможності на основі: формування промислової політики, спрямованої на стимулювання перспективних виробництв, підтримку підприємств і галузей, що знаходяться в тимчасових труднощах; створення умов для впровадження досягнень науки та техніки; підтримка інновацій.

Одночасно опит зарубіжних і вітчизняних підприємств говорить про те, що більші реальні можливості регулювання конкурентоспроможності підприємства знаходяться в сфері факторів внутрішнього середовища.

Підвищення конкурентоспроможності свого товару та отримання конкурентних переваг є одною з найважливіших й центральних проблем роботи кожного підприємства. Це сприяє виживанню фірми серед конкурентів, надає можливість завоювання стабільного стану на ринку.

В даний момент, коли наявність підприємств, що ведуть конкурентну боротьбу, висока, ринок вимагає горизонталь потреб до підприємств, що виготовляють дорогу, високотехнологічну продукцію. До таких підприємств належить ВАТ “ Харківський верстатобудівний завод”. Цю горизонталь потреб можна зобразити у вигляді схеми (рисунок 3.7):

Рис. 3.7. Горизонталь вимог ринку до підприємств

Всі елементи горизонталі рівнозначні. Навіть найсильніший бренд, сформований грамотними рекламними та РR заходами, не дозволить реалізувати продукцію, що виготовляють, в необхідному для підприємства обсязі, вести боротьбу за нові ринки та збільшувати свою частку на ринках, що вже засвоєні, якщо ця продукція не відповідає сучасному рівню технологічних та конструкторських вирішень, що використовують при виготовленні верстатів, і якщо ця продукція не має належного рівня якості.

Високий рівень конструкторських та тахнологічних вирішень, що використовуються при проектуванні та виготовленні верстатів, в свою чергу не дозволить боротися за ринки збуту, якщо вони не підкріплені високою якістю та сильним брендом. Високі технології визначають і високу ціну на продукцію.

Споживач зволіє купити такий продукт торгової марки, яка йому відома та заслуговує довіри ринку своєю роботою та рівнем якості продукції, що виготовляє. Висока якість без підтримки бренду та використання сучасних конструкторських технологічних вирішень також не забезпечить сильних конкурентних позицій та не дозволить боротися за нові та ринки та збільшення частки підприємства на заснованих ринках.

Саме тому, окрім формування сильного бренду ВАТ “Харківський верстатобудівний завод ім. С.В. Косіора” виникає необхідність проектування та виготовлення верстатів, що відповідають останнім тенденціям та напрямкам розвитку в галузі верстатобудівництва.

В умовах посиленої конкурентної боротьби підприємство зможе досягти успіху тільки при умовах, якщо якість буде турботою всіх робітників підприємства, а не тільки керівників та якщо досягнення необхідної якості буде переслідуватися при виконанні всіх функцій на підприємстві і на всіх стадіях життєвого циклу продукції - від початку розробки до післяпродажного обслуговування.

Приорітетними напрямками розвитку заводу, що покликані для досягнення відповідності системи управління якістю вимогам ДСТУ ISO 9001-2001 є:

чіткий розподіл зобов'язань та відповідальності робітників за управління та забезпечення якості на всіх етапах виробничого циклу;

організація навчання робітників підприємства професійним вимогам та вимогам системи управління якістю;

впровадження організаційних заходів з підвищення ефективності праці робітників;

капітальний ремонт і модернізація обладнання, що було виготовлено;

кардинальне оновлення продукції, що випускається.

На підприємстві ВАТ “Харківський верстатобудівний завод” доцільним буде впровадити контроль на кожному з етапів проектування та виготовлення продукції. Це дозволить виготовляти продукцію, що відповідатиме вимогам ринку, а надання післяпродажних послуг по транспортуванню, монтажу та наладці, технічному обслуговуванню та ремонту верстатів задовольнить потреби покупців продукції виготовлення ВАТ “Харверст”. Умови виготовлення якісної продукції та задоволення потреб покупців зображені на рисунку 3.8.

Рекомендується висувати вимоги контрактів та договорів на постачання продукції з питань комплектності, випробувань в роботі, забезпечення точних параметрів та відображати ці вимоги в робочій документації, а також організувати прийомку покупних комплектуючих на території постачальників з метою підвищення вимог до їх якості.

Для ефективного контролю якості продукції на кожному етапі її виготовлення виникає необхідність купівлі універсальних засобів вимірювальної техніки, нових приборів та оргтехніки, таких як фототахометр (вимірює частоту обертання), круглометр (вимірює параметри шорохуватості), а також здійснення перевірки засобів вимірювальної техніки в лабораторіях робітниками метрологічного центру.

Рис. 3.6. Умови виготовлення якісної продукції та задоволення потреб покупців продукції

З метою підвищення об'єктивності контролю варто спроектувати, виготовити та провести контроль та атестацію спеціальної контрольної оснастки при виготовленні нових моделей верстатів згідно до плану підготовки виробництва. Також необхідно розробити та організувати виконання графіків перевірки дотримання технологічної та метрологічної дисципліни, тобто перевіряти, чи здійснюється виготовлення верстатів на справному обладнанні та виконується контроль продукції, що виготовляється за допомогою пригодних вимірювальних інструментів.