Внешнее управление далеко не часто дает положительный результат, а напротив, может создать ситуацию, когда предприятие еще больше увязнет в долгах. Поэтому внешний управляющий должен отдавать себе отчет в том, чтобы использовать наиболее экономичные и оптимальные средства.

Внешнее управление может осуществляться с использованием таких средств, как создание на базе предприятия холдинга из нескольких предприятий, использования толлинговых контрактов, продажи на аукционе акций компании, успешной работы с кредиторами и проведения реструктуризации долга, подписания мирового соглашения. Собрание кредиторов, как правило, должно утвердить годовой план внешнего управления и установить очередность выплаты долгов.

Основные способы вывода производственного предприятия из кризиса, являющегося неплатежеспособным -- банкротом

1. На этапе внешнего управления:

а) изменение системы управления;

б) создание холдинга из ряда предприятий, заинтересованных в активах должника;

в) продажа активов (оборудования, площадей, акций);

г) использование толлинговых схем;

д) введение режима экономии;

е) продажа акций;

ж) проведение реструктуризации долгов;

з) заключение мирового соглашения с кредиторами.

2. На этапе конкурсного производства:

а) продажа имущества предприятия;

б) реструктуризация предприятия-должника;

в) образование на базе предприятия-должника новых организационно-правовых форм;

г) выпуск и продажа акций вновь созданной на базе предприятия-должника организации;

д) мировое соглашение с кредиторами;

е) внедрение новых инвестиционных программ, способных кардинально изменить профиль деятельности предприятия и сделать его конкурентоспособным.

Как показывает практика отечественных производственных организаций, эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.

Как известно, в период экономического кризиса наибольшим циклическим колебаниям подвержены именно те предприятия, которые выпускают средства производства. Данный факт нашел яркое воплощение в современной экономике России, претерпевшей кардинальные структурные сдвиги. Поэтому менеджеры отечественных предприятий должны владеть всем арсеналом средств антикризисного управления, чтобы своевременно реагировать на внешние изменения среды, уметь предвидеть кризисы, устранять и преодолевать их негативные проявления.

12. Организационно-производственный менеджмент в неплатежеспособной организации

Организационно -производственный менеджмент представляет собой совокупность мероприятий организационно-управленческого характера на предприятии, направленных на достижение главной цели -- повышение эффективности производства для создания конкурентоспособной продукции.

В структуре антикризисного менеджмента организационно-производственный менеджмент занимает стержневое, связующее место, поскольку является базой для деятельности всех структурных элементов управления предприятием.

Антикризисный менеджмент включает следующие блоки (элементы):

1. Диагностика финансового состояния.

1.1. Оценка бизнеса: недвижимости, в том числе земли; машин и оборудования; ценных бумаг; нематериальных активов, в том числе интеллектуальной и иной собственности; иных активов.

1.2. Анализ финансового состояния.

2. Маркетинг.

3. Инвестиции: собственные; привлеченные.

4. Управление персоналом: административный; производственный.

5. Производственный менеджмент (оперативное управление производством).

6. Реорганизационно-ликвидационные процедуры:

внешнее управление имуществом;

досудебная санация (финансовое оздоровление);

принудительная ликвидация;

добровольная ликвидация.

В рамках организационно-производственного менеджмента формируется система оперативных и перспективных мероприятий антикризисного управления на предприятии.

Приоритетной целью на этапе осуществления процедуры наблюдения является определение условий, способов, средств и механизмов, обеспечивающих поддержку производства, сохранение научно-производственного и имущественного потенциалов предприятия, обеспечение его состоятельности, т.е. рассматривается возможность предупреждения банкротства.

Для восстановления эффективной производственной деятельности предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации (неплатежеспособность), могут быть использованы организационные механизмы оздоровления, предусмотренные законодательством, в том числе:

· перепрофилирование производства, конверсия и др.;

· закрытие (ликвидация) нерентабельных производств;

· исполнение обязательств собственником имущества предприятия или третьими лицами (в том числе арбитражными управляющими);

· приватизация имущества предприятия путем: а) продажи части имущества; б) продажи предприятия как имущественного комплекса (земельных участков, зданий, сооружений, оборудования, инвентаря, сырья, продукции, прав), а также неимущественных прав на обозначение продукции, работ и услуг (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), других исключительных прав, кроме прав и обязанностей, которые не могут быть переданы другим лицам; в) внесения имущества в уставные капиталы хозяйственных обществ.

Существуют различные организационные механизмы, позволяющие смягчить кризисную ситуацию на производстве или решить вопрос неплатежеспособности предприятия без применения процедур банкротства.

1) Проблемы разрешимы посредством применения известных форм организации управления промышленного производства, таких, как холдинги и трасты, которые позволяют создать условия для эффективной деятельности предприятий, функционирующих в форме корпораций. Например, холдинги зарекомендовали себя как достаточно эффективные формы производственного управления, позволяющие не только консолидировать и мобилизовать производственные возможности объединения, но и оперативно маневрировать производственными мощностями предприятий-участников холдингов и даже управленческим и производственным персоналом, что возможно обеспечить посредством заключения мирового соглашения.

Образование холдингов приводит к созданию объединений юридических и физических лиц, подразумевающих жесткий административный контроль. В этом случае предполагаются меры государственного регулирования неплатежеспособных предприятий с целью восстановления их платежеспособности: реструктуризация задолженности предприятий-участников холдинга перед государством как одним из основных кредиторов.

2) Другим организационным способом повышения эффективности промышленного производства, решения кризисных проблем в промышленности в настоящее время считает

формирование финансово-промышленных групп (ФПГ), консолидируют производственный потенциал участников.

3) При реализации процедур внешнего управления целесообразны организация и развитие различных форм лизинга в связи с ограниченными финансовыми ресурсами предприятий при кризисе платежей, что снижает возможности закупки ими необходимого оборудования и других технических средств в целях технологического переоснащения.

13.Управление персоналом в условиях кризиса организации.

Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ

Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.

К ним относятся:

ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;

уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;

создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.

Диагностика системы управления персоналом предприятия

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;

степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

характеристики существующей организационной культуры;

уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

степень участия работников разных уровней в управлении;

социальная ответственность организации;

характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

степень эффективности существующей системы стимулирования;

наличие или отсутствие инновационных традиций.

Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.

Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом.

С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

Наем персонала в условиях кризиса

Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников.

Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать

карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность , стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Теория и практика оценочной деятельности

1. Оценка и переоценка основных фондов, недвижимости, бизнеса компании.

В современных условиях развития рыночной системы хозяйствования оценочная деятельность, в том числе оценка действующих предприятий (оценка бизнеса), оценка основных фондов (ОФ) и недвижимости, в России активно развивается, так как оценка стоимости предприятий необходима при заключении сделок по купле-продаже предприятий, кредитованию под залог, передаче имущества предприятий, слиянии и поглощении, оценке доли собственника в уставном капитале и ряде др.случаев.

Оценка стоимости предприятия подчиняется решению определенной конкретной задачи, связанной либо с продажей активов предприятия, либо с получением кредита под залог активов, страхованием, оптимизацией налогообложения и др.

Оценка бизнеса необходима при:

- купле-продаже предприятия или его акций на РЦБ

- аренде или лизинге

- залоге имущества при получении кредита

- страховании

- реорганизации и ликвидации, проводимой как по решению собственников, так и по решению арб.суда при банкротстве

- выделении или переуступке долей в уставном капитале

- исполнении права наследования или судебного приговора и др.

Переоценка (П)- главной целью П основных фондов, недвижимости, а соответственно и бизнеса, если это необходимо, является определение реальной стоимости основных средств, недвижимости организации на современном этапе.

П.должны проводиться достаточно регулярно, чтобы балансовая стоимость существенно не отличалась от справедливой стоимости на отчетную дату.

При П.определяется полная восстановительная стоимость основных средств, т.е. полная стоимость затрат, которые должна была бы осуществить организация, ими владеющая, если бы она должна была полностью заменить их на аналогичные новые объекты по рыночным ценам и тарифам, существующим на дату П., включая затраты на приобретение (строительство), транспортировку, установку (монтаж) объектов - а также таможенные платежи и т.п. Износ определяется строго по бух.отчетности и в ходе П.не корректируется. П.может проводиться следующими методами:

- методом индексации - когда полная восстановительная стоимость (ПВС) определяется путем индексации балансовой стоимости отдельных объектов с применением индексов изменения стоимости объектов

- методом прямого пересчета по документально подтвержденным ценам - ПВС ОС опред-ся на основе затратного подхода путем прямого пересчета стоимости отдельных объектов по документально подтвержд-м рыночным ценам на новые объекты, аналогичные оцениваемым.

Полезность проведения П.:

- если реализация ОС выше балансовой стоимости повлечет за собой большой налог на прибыль, тогда П. позволит балансовую стоимость реализуемого ОС приблизить к цене реализации, сведя к минимуму налог на прибыль

- при списании ОС, не достигших 100% износа, у организации появляется убыток, не снижающий налогооблагаемую базу. Проведя П.и заранее уценив морально устаревшее ОС, пр-ие может сократить величину убытков.

2. Виды стоимости бизнеса и факторы, влияющие на стоимость. Подходы к оценке бизнеса: доходный, затратный, сравнительный.

В стандартах оценки, обязательных к применению субъектами оценочной деятельности Российской Федерации, определено 10 видов стоимости, в том числе:

· рыночная стоимость;

· стоимость объекта оценки с ограниченным рынком;

· стоимость замещения объекта оценки;

· стоимость воспроизведения объекта оценки;

· стоимость объекта оценки при существующем использовании;

· инвестиционная стоимость;

· стоимость объекта для целей налогообложения;

· ликвидационная стоимость;

· утилизационная стоимость;

· специальная стоимость;

Основными факторами, определяющими оценочную стоимость, являются:

· спрос;

· прибыль оцениваемого бизнеса, настоящая и будущая;

· затраты на создание аналогичных предприятий;

· соотношение спроса и предложения на аналогичные объекты;

· риск получения доходов;

· степень контроля над бизнесом и степенью ликвидности активов.

На сегодняшний день известно несколько подходов и реализуемых в их составе методов, с помощью которых даются денежные оценки стоимости предприятия (бизнеса). В отечественной теории декларируются и используются заимствованные из западной практики три основных подхода к оценке стоимости бизнеса:

· доходный подход (income approach);

· затратный подход (asset based approach);

· сравнительный (рыночный) подход (market approach).

Доходный подход- совокупность методов оценки стоимости объекта

оценки, основанных на определении ожидаемых доходов от объекта оценки. С помощью доходного подхода определяют текущую стоимость будущих доходов, которые возникнут в результате использования имущества (активов) и возможностей дальнейшей его продажи.

Затратный подход- совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении затрат, необходимых для восстановления либо замещения объекта оценки, с учетом его износа;

Сравнительный (рыночный) подход- совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на сравнении объекта оценки с аналогичными объектами, в отношении которых имеется информация о ценах сделок с ними.

Налоги и налогообложение

1. Налоги: сущность, функции, виды.

Сущность налогов

Налоги -- один из основных способов формирования доходов бюджетов. Как правило, налоги взимаются с целью обеспечения платежеспособности различных уровней государственной власти.

Основная функция налогов -- фискальная состоит в том, чтобы обеспечивать государство денежными средствами. Посредством фискальной функции реализуется главное назначение налогов формирование финансовых ресурсов государства, аккумулируемых в бюджете и внебюджетных фондах. Собранные с помощью

налогов средства расходуются государством на содержание административно-управленческого аппарата, безопасность, реализацию внутренней и внешней политики, выплаты по государственному долгу, на социальную сферу и т.д.

Регулирующая функция налогов находит свое проявление в дифференциации условий налогообложения. Взимая налоги, государство всегда влияет на поведение экономических субъектов -- физических и юридических лиц. Государство может устанавливать

разные условия налогообложения для различных категорий плательщиков, для осуществления одних и тех же видов деятельности на отдельных территориях. Конкретные условия налогообложения могут либо способствовать, либо препятствовать концентрации

производства и капитала, повышать или сдерживать экономическую активность в отдельные периоды. Налоги влияют на уровень и структуру совокупного спроса, они могут способствовать расширению производства в отдельных отраслях или тормозить его. Размеры налогов часто определяют не только уровень оплаты труда, но и его формы. От налогов зависит соотношение между издержками производства и ценами товаров и услуг.

Налоги делятся на разнообразные группы по многим признакам.

Они классифицируются:

- по характеру налогового изъятия (прямые и косвенные);

- по уровням управления (федеральные, региональные, местные, муниципальные);

- по субъектам налогообложения (налоги с юридических и физических лиц);

- по объектам налогообложения (налоги на товары и услуги, налоги на доходы, прибыль и т.д.);

- по целевому назначению налога (общие, специальные).

Прямые налоги - те, которые непосредственно связаны с результатом хозяйственно-финансовой деятельности, оборотом капитала, увеличением стоимости имущества, ростом рентной составляющей. Прямые налоги прямо пропорциональны платежеспособности.

Преимущество прямых налогов состоит в том, что их легче приспособить к определенным условиям - размеру семьи, доходу, возрасту, и, в более общим смыслом - платежеспособности. К числу прямых налогов относятся: подоходный налог, налог на прибыль, ресурсные платежи, налоги на имущество, владение и пользование которыми служат основанием для обложения

Прямые налоги трудно перенести на потребителя. Из них легче всего дело обстоит с налогами на землю и на другую недвижимость: они включаются в арендную и квартирную плату, цену сельскохозяйственной продукции.

Косвенные налоги - это те, которые являются надбавкой к цене или определяются в зависимости от размера добавленной стоимости, оборота или продаж товаров, работ, услуг.

Косвенные налоги вытекают из хозяйственных актов и оборотов, финансовых операций (налог на добавленную стоимость - НДС, таможенная пошлина, налог на операции с ценными бумагами и др. налоги.).

Акцизы - вид косвенных налогов, аналогичный налог с продаж, но распространяются на избыточные товары (сигареты, спиртные напитки, косметика и т.д.

В Российской Федерации все налоги разделены на три группы; в зависимости от того, кто взимает налог и куда они поступают.

- федеральные налоги.

- налоги республик в составе РФ, налоги краев, областей, автономных образований.

- местные налоги.

2. Налоговая система РФ. Участники налоговых отношений. Права и ответственность налогоплательщиков.

Законодательство Российской Федерации о налогах и сборах регулирует властные отношения по установлению, введению и взиманию налогов и сборов в РФ, налоговому контролю и привлечению к ответственности за совершение налогового правонарушения. Налоговое законодательство РФ состоит из Налогового кодекса и принятых в соответствии с ним федеральных законов о налогах и (или) сборах. Общая часть НК включает 7 разделов, 20 глав и 135 статей. Налоговая система - это совокупность существующих элементов налогообложения юридических и физических лиц. Элементы налоговой системы Российской Федерации основываются на общих принципах налогообложения и сборов, регламентированных в ст.1 НК.

Участниками налоговых отношений являются:

a. организации и физические лица, признаваемые Налоговым кодексом налогоплательщиками;

b. организации и физические лица, признаваемые Налоговым кодексом налоговыми агентами;

c. Министерство по налогам и сборам и его подразделения;

d. Министерство финансов Российской Федерации, министерства финансов республик, финансовые управления территориальных образований;

e. Государственный таможенный комитет и его подразделения;

f. государственные органы исполнительной власти и исполнительные органы местного самоуправления;

g. органы государственных внебюджетных фондов;

h. Федеральная служба налоговой полиции.

Налогоплательщики (плательщики сборов) имеют право:

1) получать от налоговых органов по месту учета бесплатную информацию о действующих налогах и сборах, законодательстве о налогах и сборах и об иных актах, содержащих нормы законодательства о налогах и сборах, а также о правах и обязанностях налогоплательщиков, полномочиях налоговых органов и их должностных лиц;

2) получать от налоговых органов и других уполномоченных государственных органов письменные разъяснения по вопросам применения законодательства о налогах и сборах;

3) использовать налоговые льготы при наличии оснований и в порядке, установленном законодательством о налогах и сборах;

4) получать отсрочку, рассрочку, налоговый кредит или инвестиционный налоговый кредит в порядке и на условиях, установленных НК РФ;

5) на своевременный зачет или возврат сумм излишне уплаченных либо излишне взысканных налогов, пеней, штрафов;

6) представлять свои интересы в налоговых правоотношениях лично либо через своего представителя;

7) представлять налоговым органам и их должностным лицам пояснения по исчислению и уплате налогов, а также по актам проведенных налоговых проверок;

8) присутствовать при проведении выездной налоговой проверки;

9) получать копии акта налоговой проверки и решений налоговых органов, а также налоговые уведомления и требования об уплате налогов;

10) требовать от должностных лиц налоговых органов соблюдения законодательства о налогах и сборах при совершении ими действий в отношении налогоплательщиков;

11) не выполнять неправомерные акты и требования налоговых органов и их должностных лиц, не соответствующие НК РФ или иным федеральным законам;

12) обжаловать в установленном порядке акты налоговых органов и действия (бездействие) их должностных лиц;

13) требовать соблюдения налоговой тайны;

14) требовать в установленном порядке возмещения в полном объеме убытков, причиненных незаконными решениями налоговых органов или незаконными действиями (бездействием) их должностных лиц.

Налогоплательщики имеют также иные права, установленные НК РФ и другими актами законодательства о налогах и сборах.

Налогоплательщикам (плательщикам сборов) гарантируется административная и судебная защита их прав и законных интересов. Порядок защиты прав и законных интересов налогоплательщиков (плательщиков сборов) определяется НК и иными федеральными законами.

Права налогоплательщиков обеспечиваются соответствующими обязанностями должностных лиц налоговых органов. Неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей по обеспечению прав налогоплательщиков влечет ответственность, предусмотренную федеральными законами.

Налогоплательщики обязаны:

1) уплачивать законно установленные налоги;

2) встать на учет в налоговых органах, если такая обязанность предусмотрена НК РФ;

3) вести в установленном порядке учет своих доходов (расходов) и объектов налогообложения, если такая обязанность предусмотрена законодательством о налогах и сборах;

4) представлять в налоговый орган по месту учета в установленном порядке налоговые декларации по тем налогам, которые они обязаны уплачивать, если такая обязанность предусмотрена законодательством о налогах и сборах, а также бухгалтерскую отчетность в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете»;

5) представлять налоговым органам и их должностным лицам в случаях, предусмотренных НК РФ, документы, необходимые для исчисления и уплаты налогов;

6) выполнять законные требования налогового органа об устранении выявленных нарушений законодательства о налогах и сборах, а также не препятствовать законной деятельности должностных лиц налоговых органов при исполнении ими своих служебных обязанностей;

7) предоставлять налоговому органу необходимую информацию и документы в случаях и порядке, предусмотренных НК РФ;

8) в течение четырех лет обеспечивать сохранность данных бухгалтерского учета и других документов, необходимых для исчисления и уплаты налогов, а также документов, подтверждающих полученные доходы (для организаций -- также и произведенные расходы) и уплаченные (удержанные) налоги;

9) нести иные обязанности, предусмотренные законодательством о налогах и сборах.

Налогоплательщики -- организации и индивидуальные предприниматели -- помимо вышеперечисленных обязанностей обязаны письменно сообщать в налоговый орган по месту учета:

- об открытии или закрытии счетов в 10-дневный срок;

- обо всех случаях участия в российских и иностранных организациях в срок не позднее месяца со дня начала такого участия;

- обо всех обособленных подразделениях, созданных на территории РФ, в срок не позднее месяца со дня их создания, реорганизации или ликвидации;

- об объявлении несостоятельности (банкротстве), о ликвидации или реорганизации в срок не позднее 3 дней со дня принятия такого решения;

- об изменении своего места нахождения или места жительства в срок не позднее 10 дней с момента такого изменения.

Плательщики сборов обязаны уплачивать законно установленные сборы, а также нести иные обязанности, установленные законодательством о налогах и сборах.

За невыполнение или ненадлежащее выполнение возложенных на него обязанностей налогоплательщик (плательщик сборов) несет ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Налогоплательщики (плательщики сборов), уплачивающие налоги и сборы в связи с перемещением товаров через таможенную границу РФ, также несут обязанности, предусмотренные таможенным законодательством РФ

экономика конкуренция кризис инфляция

Стратегический менеджмент

1. Стратегия фирмы. Организационная структура фирмы. Миссия фирмы

Стратегия предприятия - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Стратегия представляет собой логическое продолжение миссии и целей.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенном сегменте рынка. Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Стратегия включает в себя: производство, снабжение, финансирование, маркетинг, кадры, научно-технические разработки - все это увязывают в общие бизнес-решения и конкурентоспособные действия. Стратегию можно рассматривать, как средство связи фирмы с внешним миром. Стратегию формирует высший уровень менеджмента. Стратегия меняется редко, т.к. правильность ее подтверждается годами.

Для создания организационной структуры, способствующей реализации стратегии, необходимо:

1) выделить стратегически значимые виды деятельности в цепочке ценностей

Цепочка ценностей представляет собой все основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности. В любом бизнесе одни виды деятельности играют первостепенную, а другие - вспомогательную роль в реализации стратегии и достижении конкурентного преимущества. Стратегическая значимость видов деятельности определяется стратегией компании, звеньями цепочки ценностей, конкурентными требованиями, внешней средой.

2) принятие решение о том, какие операции выполнять собственными силами, а какие - передать для выполнения партнерам

Зачастую менеджеры тратят много сил, времени на улучшение вспомогательных видов дельности, отвлекаясь от совершенствования стратегически важных видов деятельности. Чтобы избежать этого, можно некоторые процессы передать внешним партнерам. Аутсорсинг вспомогательных видов деятельности обеспечивает компании дополнительные преимущества - снижение издержек, уменьшении внутренней бюрократии, ускорения процесса принятия решений, упрощения орг структуры, повышение ее гибкости. Пример, компания Поларойд закупает фотопленку у Кодак, фотокамеры у Таймекс, сосредоточив усилия на производстве уникальных самопроявляющихся фотокомплектах.

3) сделать стратегически значимые виды деятельности в цепочке ценностей ключевыми в орг структуре

Для достижения соответствия между структурой организации и ее стратегией необходимо превратить стратегически значимые виды деятельности в ключевые элементы орг структуры. Основные структурные элементы организации обычно представляют собой комбинацию традиционных функциональных единиц: НИОКР, производство, маркетинг, сбыт, финансы и учет, кадры. Компании, ведущие операции в различных странах, могут строиться по географическому принципу, когда структурными элементами являются географические подразделения, каждое из которых отвечает за производительность в том или ином регионе. Каждая орг структура имеет свои недостатки и преимущества, идеальной организации не существует. Функциональный принцип организации больше подходит однопрофильным компаниям, поскольку в ней стратегически значимые виды деятельности совпадают с БП и кооперация между отделами в достаточной степени налажена. Однако у такой структуры есть существенные недостатки: соперничество между отделами, высокий уровень разнесения функциональных процессов между отделами, многоуровневые иерархии управления. В последние годы для устранения недостатков функциональной организации используют реинжиниринг БП.

4) решить, какие из властных полномочий оставить за высшим менеджментом, а какие - делегировать менеджерам разных уровней и работникам

В орг структурах с высоким уровнем централизации стратегические и оперативные решения принимаются исключительно высшим руководством, оно же держит под жестким контролем руководителей подразделений и отделов, при этом полномочия оперативного и линейного менеджмента, а также работников довольно узки. Такие орг структуры зачастую неэффективны. Новые рыночные реалии заставляют компании переходить на децентрализованные орг структуры с минимальным количеством уровней управления, что обеспечивает быструю реакцию на изменение внешней среды, новаторство и мобильность. Широкое делегирование полномочий - не самоцель организации; суть в том, чтобы возложить ответственность за принятие решений на тех работников, которые в силу своей осведомленности о ситуации способны принять наиболее адекватные решения.

5) обеспечить сотрудничества и взаимодействия подразделений для создания или укрепления компетенций и возможностей

Для лучшей координации усилий в рамках компании целесообразно создание рабочих групп для разработки специальных проектов, разработка системы поощрений и вознаграждений за достижение индивидуальных или общих показателей производительности, а также деятельность руководства по объединению усилий работников и групп. Орг возможности и компетенции появляются в результате сотрудничества рабочих групп, отделов и работников, а не возникают сами собой по причине удачной орг структуры.

6) обеспечить сотрудничество и взаимодействие с поставщиками и партнерами

Компания должна назначить менеджера (или создать специальную группу) ответственного за налаживание сотрудничества с внешними субъектами.

Типы орг структур:

Функциональная (разделение обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности, - производство, закупки, персонал)

Продуктовая (в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги)

Дивизионная (структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения

Матричная (Матричная структура управления - структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: - непосредственному руководителю функциональной службы; - руководителю проекта.

Для матричной структуры управления характерны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы)

Миссия (главная цель) - четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? Что делаем?).

Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль. На ее основе формируются общественные цели.

Цели - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые хотела бы достичь организация.

Формулировка миссии должна отражать:

1. предмет бизнеса организации

2.отличительные особенности выбранного бизнеса

3. на каких потребителей ориентирован бизнес

4. ценности, которых придерживается организация.

2. Анализ и диагностика внешнего окружения фирмы

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то. чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

3. Отраслевое позиционирование фирмы

Позиционирование - действия по обеспечению товару конкурентоспособного положения на рынке. Позиционирование - система определения места нового товара на рынке в ряду других товаров, уже находящихся там, с учетом характера восприятия всех товаров-конкурентов потребителями.

Прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, фирме необходимо определить позиции всех имеющихся товаров-конкурентов.

Строится схема позиционирования товаров конкурентов и схема потребительских предпочтений, и они накладываются друг на друга. (Семантический дифференциал (для оценки товаров). Необходимо попросить оценить товар экспертов (объективный семантический дифференциал) и потребителей (субъективный семантический дифференциал) и сравнить полученные результаты (иногда необходимо изменить только образ товара в глазах потребителей).)

Далее можно выбрать два направления позиционирования:

· Позиционировать себя с одним из действующих конкурентов и приступить к действиям за долю рынка. Предприятие может осознанно пойти на это исходя из следующего: 1) оно может создать более конкурентоспособный товар, чем конкурент; 2) рынок достаточно емкий, чтобы вместить несколько конкурентов; 3) предприятие располагает более значительными, чем у конкурента, ресурсами и/или 4) избранная позиция наиболее полно отвечает конкурентным возможностям предприятия.

· Создать изделие, не имеющее аналогов на рынке, что позволит предприятию «завоевать» потребителя в отсутствии конкуренции. Однако до того как принять такое решение, руководство предприятия должно убедиться в наличии: а) технических возможностей создания уникального продукта; б) экономических возможностей создания и производства в границах обоснованного уровня цен; в) достаточного числа потенциальных покупателей, предпочитающих такого рода продукт. Положительный ответ на эти условия означает, что производитель нашел перспективную «нишу» на рынке и готов принять соответствующие меры по ее заполнению.

Решение о точном позиционировании позволит фирме приступить к следующему шагу, а именно к детальному планированию комплекса маркетинга.

4. Анализ и диагностика внутрифирменной среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Управление стратегией фирмы.

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений. Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии предприятия на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в его деятельности с целью поддержания способности к выживанию.

Гл. цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию.

Функции стратегического управления:

- планирование стратегии; - организация выполнения стратегических планов; - координация действий по реализации стратегических задач; - мотивация по достижению стратегических результатов; - контроль за процессом выполнения стратегий

Этапы стратегического управления:

- анализ среды организации (внешний и внутренний);

- определение миссии (основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования) и целей организации

- формирование и выбор стратегии (детализация стратегии)

- реализация стратегии (формирование системы)

- оценка и контроль выполнения стратегии

Стратегическое управление предприятием включает 5 основных компонентов:

1. видение желаемого и возможного будущего состояния предприятия;

2. сфера бизнеса;

3. миссия предприятия

4. стратегия предприятия

5. программы и планы - система мер по реализации принятой стратегии.

Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса: Каковы цели нашей организации? Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса? Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Управление персоналом

1. Кадровая политика организации. Стратегии управления персоналом.

Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионалыюго, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Стратегия управления персоналом - это долгосрочный план действий, направленный на повышение эффективности функционирования системы управления персоналом и достижение стратегических целей организации.

2. Деловая оценка персонала. Развитие персонала.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка персонала позволяет:

· установить место сотрудника в организационной структуре;

· разработать программу развития сотрудника;

· определить критерии и размера оплаты труда.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала.

Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

- по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- по организации изобретательской и рационализаторской работы;

- по профессиональной адаптации;

- по оценке кандидатов на вакантную должность;

- по текущей периодической оценке кадров;

- по планированию деловой карьеры;

- по работе с кадровым резервом.



Финансы предприятия

1. Финансовые ресурсы предприятий. Источники формирования финансовых ресурсов. Основные и оборотные средства.

Финансовые ресурсы предприятия - это совокупность собственных ден. доходов и поступлений извне, предназначенных для выполнения фин. обязательств предприятия, финансирования его текущих и перспективных затрат.

Здесь следует выделить капитал - часть фин. ресурсов, вложенная в производство и приносящая доход по завершению оборота.

По источникам образования финансовые ресурсы бывают :

· Внутренние (собственные) - доходы, прибыль от основной и прочих видов деятельности, амортизационные отчисления и т.д.

· Внешние (привлеченные) - их в свою очередь можно разделить на собственные (внешние инвесторы вкладывают денежные средства в качестве предпринимательского капитала в уставной капитал => образуются привлеченные собственные финансовые ресурсы). На заемные (долгосрочные и краткосрочные кредиты и ссуды банков). Средства мобилизуемые на финансовом рынке (продажа собственных акций и других ценных бумаг). Средства поступившие в порядке перераспределения (страховые выплаты, дивиденды, бюджетные субсидии).

Финансовые ресурсы предприятия направляются на след. цели : финансирование затрат на производство и реализацию продукции; инвестиции; образование ден. фондов специального назначения; платежи в бюджет и внебюджетные фонды; погашение кредитов и ссуд; благотворительные цели.

Основные средства - материализованные в ценности используемые в качестве средств труда при производстве продукции (работ услуг), либо для управленческих нужд предприятия в течении периода, превышающего 12 месяцев или имеющие стоимость на дату приобретения более 100 МРОТ независимо от срока их полезного использования.

Основные средства функционируют длительный срок и по частям переносят свою стоимость на стоимость готовой продукции. В зависимости от участия в производстве существуют :

· Производственные основные фонды - прямо или косвенно участвующие в производстве.

· Не производственные основные фонды - жилье, дома, санатории, клубы и.т.д.

Также можно разделять активные (машины, оборудования) и пассивные (здания, сооружения) основные средства.

Степень использования основных фондов в денежном выражении определяют след. показатели:

Фондоотдача - отражает У реализованной продукции на 1 руб. среднегодовой стоимости основных производственных фондов (ОПФ).

Фондоемкость - выражается отношение стоимости ОПФ к стоимости продукции.

И другие показатели.

Оборотные средства - это совокупность денежных средств, обеспечивающих планомерное функционирование компании (производство, накладные расходы, оплата труда, реализация продукции). Обычно под оборотными средствами подразумеваются финансовые ресурсы со сроком обращения 1 год или менее.

2. Денежные доходы предприятий и финансовые результаты их хозяйственной деятельности.

Под доходами предприятия подразумевается увеличение экономических выгод в результате поступления денежных средств, иного имущества и (или) погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала.

Как известно, доходы предприятий в зависимости от их характера, условия получения и направлений его деятельности подразделяются на:

доходы от обычных видов деятельности;

прочие доходы;

Доходами от обычных видов деятельности являются выручка от продажи продукции и товаров, поступления, связанные с выполнением работ, оказанием услуг. К прочим доходам относятся: операционные, внереализационные, а также чрезвычайные доходы.

К операционным доходам относятся:

· поступления, связанные с предоставлением за плату во временное пользование (временное владение и пользование) активов организации;

· поступления, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности;

· поступления, связанные с участием в уставных капиталах других организаций (включая проценты и иные доходы по ценным бумагам);

· прибыль, полученная организацией в результате совместной деятельности (по договору простого товарищества);

· поступления от продажи основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме иностранной валюты), продукции, товаров;

Внереализационными доходами являются: штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров; активы, полученные безвозмездно, в том числе по договору дарения; поступления в возмещение причиненных организации убытков; прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году; курсовые разницы.

Финансовый результат -- это конечный экономический итог хозяйственной деятельности предприятия, который выражается в форме прибыли (дохода) или убытка