Рыночная экономика и ее особенности

Теория антикризисного управления предприятием

1. Кризис организаций: сущность, виды и основные причины возникновения.

Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств -- также являются симптомами нарастающей кризисной ситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат -- валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Выделяют следующие виды кризисов в организации: технологический, технический, кадровый, финансовый, социальный, организационный.

Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

2. Банкротство как институт рыночного хозяйства и его реализация в странах с развитой рыночной экономикой

Несостоятельность (банкротство) предприятия, говоря юридическим языком, представляет собой его неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды в связи с превышением обязательств должника над его имуществом или в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника. С точки зрения экономики, под несостоятельностью (банкротством) предприятия мы понимаем его нерентабельность, что зачастую продиктовано непрофессионализмом и негибкостью менеджмента данной структуры.

В Российской Федерации существует Закона «О несостоятельности (банкротстве)». Он определяет условия и порядок объявления предприятия несостоятельным должником и осуществления конкурсного производства, устанавливает очередность удовлетворения требований кредиторов. Закон создает правовую основу для принудительной или добровольной ликвидации несостоятельного предприятия, если проведение реорганизационных процедур экономически нецелесообразно или они не дали положительного результата.

В соответствии с Законом в отношении должника применяются следующие процедуры:

-- реорганизационные;

-- ликвидационные;

-- мировое соглашение.

Реорганизационные процедуры включают внешнее управление имуществом должника, финансовое оздоровление, наблюдение и санацию.

К ликвидационным процедурам относятся:

-- принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда;

-- добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

Ликвидация предприятия-должника осуществляется в процессе конкурсного производства. Поучительно рассмотреть опыт других стран в этой области.

Законодательство о банкротстве (несостоятельности) в странах, в которых развитие экономики основано на конкуренции и непрерывных структурных изменениях, нацелено на воспитание дисциплины и соблюдение правил делового финансового оборота, а также предназначено содействию реструктуризации неэффективных предприятий либо цивилизованному их выводу с рынка.

Задачи, решаемые при помощи законов о банкротстве в странах с рыночной экономикой, вполне конкретны.

Самой важной из них является максимальное использование существующих возможностей «спасения» предприятия или его частей, которые посредством процедуры банкротства могут быть восстановлены, чтобы в последующем внести свой вклад в экономику страны. В то же время государство поддерживает защиту активов предприятия-должника в интересах кредиторов и распределение этих активов в соответствии с Законом в целях максимального удовлетворения требований кредиторов. Закон определяет порядок возврата долгов кредиторам посредством распределения выручки от продажи активов и (или) в виде акций реорганизованного действующего хозяйствующего субъекта, либо использование отсрочки или сокращения долга этого субъекта в случае имеющейся возможности восстановления его платежеспособности (мировое соглашение). И, наконец, законодательно обеспечен механизм рассмотрения дел о нарушениях и злоупотреблениях в управлении обанкротившимися предприятиями и аннулирования неправомерных сделок.

В соответствии с применяемой концепцией банкротства, процедуры, реализующие эти задачи, обеспечивают интересы и должников, и кредиторов. Должник или его бизнес может быть освобожден от долгов, возникших вследствие убыточной хозяйственной практики, а также от продолжения реализации прежней управленческой стратегии. Кредиторы же заинтересованы в установлении ответственного контроля или наблюдения за делами должника, в сокращении его убытков и, -- если бизнес должника удается сохранить, -- в сохранении деловых отношений с должником в будущем.

Как показывает практика большинства стран с развитой рыночной экономикой (США, Канада, Великобритания, Австралия, Швеция, Нидерланды и др.), одним из ключевых элементов современной системы экономической несостоятельности является наличие специального государственного органа (ведомства) с конкретными обязанностями по вопросам банкротства.

В правомочиях этого органа -- контроль действий в соответствии с законодательством и подготовка соответствующих рекомендаций правительству относительно положения последнего в данной области. Другими ключевыми элементами системы несостоятельности являются законодательство, институт специалистов, судебная система и понимание необходимости банкротства в обществе.

Можно выделить несколько часто встречающихся функций и полномочий государственных органов по банкротству в зарубежных странах:

-- разработка законодательства по банкротству и выступление в этой сфере с законодательной инициативой;

-- сбор, анализ и представление правительству статистической информации по делам о несостоятельности;

-- сбор и анализ результатов осуществления и последствий различных решений по делам о банкротстве;

-- выработка рекомендаций правительству относительно государственной политики в сфере несостоятельности;

-- организация системы подготовки, оценки профессионального уровня и лицензирования специалистов по банкротству;

-- разработка и обеспечение утверждения шкалы и правил вознаграждения арбитражных управляющих;

-- организация контроля таких аспектов деятельности арбитражных управляющих, как: соблюдение профессионально-этического кодекса; отчетность по выявленным активам; соответствующее и своевременное инвестирование денежных поступлений; соответствующее распределение средств от реализации активов; правильное признание исков; сохранение или аннулирование бухгалтерской отчетности, утверждаемые судом; получение вознаграждения строго в соответствии с утвержденной шкалой и правилами его одобрения;

-- консультирование судей, юристов и специалистов по банкротству;

-- осуществление функций конкурсного управляющего в случае ликвидации предприятий с малыми активами;

-- обеспечение выплат задолженностей по зарплате и выходным пособиям сотрудникам несостоятельных предприятий в случае нехватки конкурсной массы;

-- контроль и обеспечение адекватности информации о предприятиях-должниках, предоставляемой судам;

-- контроль качества управления несостоятельными предприятиями, выявление случаев недобросовестного или некомпетентного управления, принятие мер по дисквалификации недобросовестных директоров;

-- защита интересов общества путем выявления серьезных нарушений в управлении предприятиями (например, подлога с инвестиционными средствами, манипуляций с акциями на бирже, незаконном отчуждении активов, ведении аморального или бесчестного бизнеса) и вмешательство в дела таких предприятий вплоть до возбуждения в судах дел об их банкротстве;

-- защита интересов больших групп мелких кредиторов (вкладчиков, акционеров) при осуществлении процедур несостоятельности.

3. Государственное регулирование кризисных ситуаций.

Государственное регулирование процессов санации экономики

Государство устанавливает требования (нормы) к качеству хозяйствования предприятия. Если качество хозяйствования ниже этих норм, то происходит банкротство. Данные нормы в свою очередь, непосредственно влияют на структуру и организацию внутрифирменного управления. Эффективный менеджмент формируется под действием по меньшей мере двух факторов: норм санации, контроля за финансовыми потоками и пр., устанавливаемых в целом для национальной экономики, и упорядоченности конкурентного сектора экономики или сферы деятельности. Воздействие государства только на один из факторов не позволит достигнуть желаемого результата - повышения эффективности хозяйствования в выбранном секторе экономики. В нормативную базу санации предприятий должны входить две группы норм: нормы, распространяющиеся на хозяйствующих субъектов общерыночной ориентации, и специальные нормы, регулирующие отношения эффективного хозяйствования в целевых сферах государственного управления экономикой (структурная перестройка, социальная сфера, формирование федеральных отношений). Схема государственного управления процессом санации предприятия в условиях переходной экономики изображена на рис. 1.

Рис. 1. Схема государственного управления процессом санации экономики

Сущность процедуры банкротства предполагает определенную взаимосвязь проблем государственного уровня. Так, одновременно с реализацией мер по санации хозяйствующего субъекта планируется решение его социальных проблем. Высвобождаемый персонал нуждается в социальной поддержке и трудоустройстве. Масштабы подобной работы в российских условиях могут оказаться очень большими, например, с точки зрения градообразующих мероприятий. Таким образом, сложность и важность задачи государственного управления процессами санации в условиях переходной экономики обусловливает необходимость создания специального органа по регулированию сферы финансового оздоровления хозяйствующих субъектов. Вместе с тем закрепление за государственным органом конкретных функций связано с дополнительным анализом организации управления финансовыми процессами.

Государственное управление системой финансового оздоровления

В России функции реализации технологии финансового оздоровления предприятий закреплены за ФСФО (рис. 2).

Рис. 2. Функции ФСФО России

Действия ФСФО России:

- утверждение методических указаний по проведению экспертизы финансового состояния неплатежеспособных организаций, ведение учета юридических и физических лиц, занимающихся деятельностью, связанной с проведением такой экспертизы;

- осуществление в установленном порядке контроля за соблюдением организациями-должниками принятой законодательством Российской Федерации дисциплины платежей и расчетов;

- проведение анализа финансового состояния организаций-должников и принятие решения о признании их неплатежеспособными, определение порядка ведения учета неплатежеспособных организаций и ведение такого учета;

- оформление заключений по вопросам, связанным с определением несостоятельности (банкротства) и финансовым оздоровлением организаций, в том числе по вопросам о платежеспособности организаций, наличии признаков фиктивного или преднамеренного банкротства, реальной возможности восстановления платежеспособности организации должника, обязательствах, связанных с особенностями банкротства отдельных категорий должников - юридических лиц, планах финансового оздоровления организации-должника, возможных последствиях обращения взыскания на имущество должника и целесообразности возбуждения в арбитражном суде производства по делу о его несостоятельности (банкротстве), результатах независимой оценки рыночной стоимости имущества акционерных обществ - должников.

Возложение на этот государственный орган ответственности за финансовое здоровье предприятий подкреплено соответствующей организацией ее работы на местах.

4. Антикризисное управление на различных этапах жизненного цикла организации.

Существует пятиэтапный цикл развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния организации. Эти особенности характеризуют и тип организации.

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Фирма еще не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Начинать дело трудно и опасно. Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость. Этот этап сравним с этапами «рождение предприятия» и его «детство» в предыдущей теории.

При удачном развитии событий фирма продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап - патиентный. Это этап завовывания какого-либо сегмента рынка, упрочение своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышение роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и он сравним с этапом «отрочество». На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями.

Третий этап развития называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее велика, она чувствует себя уверенно. Я бы охарактеризовала этот этап, как «зрелость». Но здесь существует свое подразделение на фирмы-виоленты - «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты», которые я сравнила бы со стадиями «расцвет сил», «полная зрелость» и начало «старения».

Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл. Этот этап сравним со стадией «старения».

Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде.

Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития фирмы

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникает в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития

Рассмотрим опасность и вероятность возникновения кризисов на примерах фирм - эксплерентов, патиентов, виолентов и коммутантов. Конечно же, это применимо и к стадиям по биологическому образцу: рождение, детство и т.д.

Первый переходный период фирмы-эксплерента - зарождение потенциала развития. Возникновение потенциала развития рождает опасность кризиса. Кризис характеризует ключевое противоречие развития. Но не всегда эта опасность разрушительного кризиса. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризисы при появлении эксплерентов, как правило, незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или отдельном регионе. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать кризисную массу, могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергические), эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, социальную напряженность в нем.

Второй переходный период - становление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала. Особенность развития патиентов заключается в том, что они крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на внешнюю среду. Это связано с тем, что патиентам необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудноуправляемы.

Третий переходный период называется утверждением. Виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирмы, социально- психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров. Кризис виолента, то есть банкротство или распад, могут привести к тяжелейшим. причем не только экономическим, последствиях как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этих фирм как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы, и мировые тенденции развития экономики.

Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей - это уже не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это следующий этап развития, следующий круг жизни фирмы.

Пятый переходный период называется исходом. Это период окончательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов, так же как и этапы (стадии), имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее системой антикризисного управления, вторые закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы. Переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу. Но не всякие изменения отражают переходный период. Существуют изменения, которые характеризуют простую неустойчивость, колебания показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр.

5. Разработка стратегии по выводу неплатежеспособной организации из состояния кризиса.

Неплатежеспособность может быть временным явлением и сводиться к неспособности к оплате по долгам в определенное время, между тем как имущественное положение должника может обеспечить покрытие долгов по истечении некоторого времени. Таким образом, неплатежеспособность - это несостоятельность временная, относительная и еще не признанная судом. Несостоятельность же представляет собой признанную судом полную, совершенную неспособность удовлетворения имущественных требований кредиторов. Это неплатежеспособность абсолютная, бессрочная.

По закону: несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы:

1) внешние по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено;

2) внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия.

Причинами кризисного состояния российских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка; политическая нестабильность.

Также причинами являются:

1.отсутствие стратегии в деятельности предприятия

2.недостаточное знание коъюнктуры рынка;

3.низкий уровень квалификации менеджеров и персонала

4.неэффективность финансового менеджмента

5.низкий уровень ответственности руководителей

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.

Важным этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

Несмотря на то, что описанные выше аналитические процессы и финансовые модели основывались на предположении, что фирма в той или иной мере преуспевает, нельзя не принимать во внимание возможность потери ликвидности, платежеспособности некоторыми предприятиями, потенциальную угрозу банкротства. Понятие "неплатежеспособности" несколько расплывчато. Фирма считается технически неликвидной (неплатежеспособной), если она не в состоянии выполнять свои текущие обязательства. Неплатежеспособность подобного рода часто представляет собой временную проблему, которую можно решить (как правило, именно так и бывает). С другой стороны, конкурсное управление или банкротство обычно означает, что пассивы данной фирмы превышают активы. В таком случае говорят, что компания имеет отрицательный собственный капитал, это значит, что владельцы обычных акций потеряют все свои вложения. Под финансовым "сбоем" подразумевается целая шкала возможностей между этими двумя экстремальными ситуациями.

Существуют различные неформальные критерии, дающие возможность прогнозировать вероятность потенциального банкротства предприятия. К их числу относятся:

неудовлетворительная структура имущества предприятия, в первую очередь текущих активов. Тенденция к росту в их составе труднореализуемых активов (сомнительной дебиторской задолженности, запасов товарно-материальных ценностей с длительным периодом оборота) может сделать такое предприятие неспособным отвечать по своим обязательствам;

замедление оборачиваемости средств предприятия (чрезмерное накапливание запасов, ухудшение состояния расчетов с покупателями);

сокращение периода погашения кредиторской задолженности при замедлении оборачиваемости текущих активов;

тенденция к вытеснению в составе обязательств предприятия дешевых заемных средств дорогостоящими и их неэффективное размещение в активе;

наличие просроченной кредиторской задолженности и увеличение ее удельного веса в составе обязательств предприятия;

значительные суммы дебиторской задолженности, относимые на убытки;

тенденция опережающего роста наиболее срочных обязательств в сравнении с изменением высоколиквидных активов;

падение значений коэффициентов ликвидности;

нерациональная структура привлечения и размещения средств, формирование долгосрочных активов за счет краткосрочных источников средств;

убытки, отражаемые в балансе, и др.

6. Арбитражный управляющий: типы, права и обязанности.

Закон о банкротстве в статьях 19 - 20 определяет общие права и обязанности арбитражных управляющих.

К основным правам арбитражных управляющих относятся:

· право единолично осуществлять текущее руководство должником (за исключением процедуры наблюдения, о чем будет сказано ниже);

· право на работу с кредиторами;

· право на обращение в Арбитражный суд от своего лица, когда это предусмотрено Законом о банкротстве, в том числе с заявлением об освобождении его от исполнения обязанностей арбитражного управляющего;

· право привлекать к работе третьих лиц с оплатой их труда из средств должника или из иных источников, если эта работа необходима для проведения процедур банкротства;

· право получать вознаграждение за свою работу.

Основными обязанностями арбитражных управляющих являются:

· обеспечение сохранности имущества должника;

· оценка состояния должника с точки зрения целесообразности оздоровления предприятия или его ликвидации, а также выбора соответствующей процедуры банкротства;

· максимально эффективное проведение утвержденной кредиторами и Арбитражным судом процедуры банкротства по отношению к должнику;

· работа с требованиями кредиторов, предъявляемыми к должнику.

Арбитражный управляющий - это общее название лиц, осуществляющих соответствующие функции на различных стадиях (процедурах) банкротства. При этом для проведения процедуры наблюдения назначается временный управляющий, для проведения внешнего управления - внешний управляющий, конкурсного производства - конкурсный управляющий.

7. Саморегулируемая организация арбитражных управляющих: принципы

деятельности, функции, особенности функционирования в РФ.

Основными целями деятельности Российского Союза Саморегулируемых Организаций Арбитражных Управляющих являются создание благоприятных условий для формирования в Российской Федерации цивилизованной системы антикризисного управления как необходимого рыночного инструмента регулирования хозяйственного оборота, создание цивилизованного рынка услуг арбитражных управляющих посредством совершенствования системы саморегулирования их профессиональной деятельности, содействие распространению среди саморегулируемых организаций - членов союза опыта любого члена Союза, создание механизмов консолидации мнений арбитражных управляющих и саморегулируемых организаций арбитражных управляющих по вопросам разработки и применения органами различных ветвей власти нормативных документов касающихся данного сектора рынка и смежных областей, создание системы разрешения конфликтов между саморегулируемыми организациями, а также между арбитражными управляющими и саморегулируемыми организациями арбитражных управляющих, участие в создании методических программ обучения и переподготовки арбитражных управляющих, разработка единых подходов к страхованию гражданской ответственности арбитражных управляющих, к правилам профессиональной деятельности и деловой этики арбитражных управляющих.

Важнейшим провозглашенным Союзом принципом является принцип экстерриториальности деятельности саморегулируемых организаций. В соответствии с данным принципом не может быть монополии одной саморегулируемой организации и ограничения доступа иной саморегулируемой организации на любую территорию.

Функциями Российского Союза Саморегулируемых Организаций Арбитражных Управляющих являются:

· формирование консолидированной позиции арбитражных управляющих, саморегулируемых организаций арбитражных управляющих по вопросам регулирования их деятельности, по вопросам реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве);

· разработка стандартов и правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего;

· разработка правил деловой этики арбитражного управляющего;

· обеспечение создания условий, способствующих соблюдению арбитражными управляющими законодательства Российской Федерации, правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего;

· разработка методических принципов осуществления контроля профессиональной деятельности арбитражных управляющих саморегулируемыми организациями - членами Союза;

· организация обсуждения методических подходов к решению правовых, экономических и социальных проблем антикризисного управления в органах государственной власти, государственных и общественных организациях, в иных организациях, в международных организациях;

· формирование предложений по совершенствованию правового и экономического регулирования арбитражного управления в Российской Федерации;

· обобщение опыта реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве), практики деятельности арбитражных управляющих, саморегулируемых организаций арбитражных управляющих;

· сбор и обобщение информации членов Союза о практике деятельности арбитражных управляющих, саморегулируемых организаций арбитражных управляющих;

· информирование общества о правилах профессиональной деятельности, деловой этики арбитражных управляющих, о практике деятельности арбитражных управляющих, саморегулируемых организаций арбитражных управляющих;

· способствование формированию научных и методических подходов к обучению, подготовке и повышению квалификации арбитражных управляющих;

· разработка предложений по программам повышения квалификации арбитражных управляющих, по организации работы по повышению их профессионального уровня;

· содействие информационной открытости в деятельности саморегулируемых организаций арбитражных управляющих, реализации требований законодательства Российской Федерации о раскрытии информации саморегулируемой организации;

· организация создания системы разрешения конфликтов между членами Союза;

· обеспечение формирования методических подходов к организации и проведению стажировки гражданина Российской Федерации в качестве помощника арбитражного управляющего;

· представление законных интересов членов Союза в их отношениях с федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления;

· защита прав и законных интересов членов Союза, а также иных лиц, в том числе путем подачи исков о защите прав и законных интересов указанных лиц;

· обжалование в судебном порядке актов и действий федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, нарушающие права и законные интересы любого из членов Союза или группы членов Союза, а также арбитражных управляющих, входящих в состав саморегулируемой организации - члена Союза;

учреждение средств массовой информации.

8. Формирование антикризисной маркетинговой стратегии.

Обоснование маркетинговой стратегии как процесса включает широкий набор средств и методов управления. Организующее и стимулирующее воздействие оказывает наличие государственной программы антикризисного регулирования экономики. В условиях расширения сферы влияния рыночных регуляторов приоритетный вид управленческой деятельности - обеспечение взаимодействия рыночных рычагов, а критерий такого взаимодействия - устойчивость системы во внешней среде. Функция регулирования через маркетинг создаёт предпосылки для планирования и служит средством реализации планов (программ). Оценка стратегии маркетинга с позиций соответствия правовому полю функционирования экономики и конкретного рынка расширяет возможности маркетингового менеджера по принятию более правильного решения и предвидения стратегических перспектив. В антикризисных условиях речь может идти о приоритете сфер экономики и о государственной поддержке, например, производственной сферы экономики, малого и среднего бизнеса. Особенность процесса обоснования стратегии в том, что на первом этапе предусмотрено обязательное сравнение маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей организации. Такое сравнение соответствия ключевых характеристик положения организации на конкретном рынке дает основание для поиска прогнозных альтернативных рыночных путей выхода из кризиса.

На втором этапе маркетинговая стратегия оценивается на предмет её соответствия целями стратегии организации, возможно уточнение или формирование новой стратегии при резких изменениях рынка, что в кризисных условиях может произойти с большой степенью вероятности. Ключевыми параметрами сравнения выступает наличие возможности использования ресурсного, инвестиционного, инновационного, кадрового потенциала организации.

На третьем этапе формируется комплекс маркетинговых мер по реализации маркетинговой стратегии. Таким образом, процесс обоснования стратегии включает этапы её разработки и перспективы реализации с оценкой социально-экономической эффективности.

При изменении стратегии процесс обоснования соответствия указанным ключевым параметрам повторяется. Естественно, в реальности все этапы работы с оценкой стратегии могут осуществляться параллельно на постоянной основе и результаты такой деятельности в кризисных условиях могут служить основанием для выживания организации.

Большое значение в управлении маркетингом имеет отбор информации по содержанию, структуре, составу, качеству, полноте, надёжности источников её получения. Эффективность использования информации определяется технологией, техническими средствами обработки и передачи, применением современных средств связи. Исследования зарубежных специалистов по управлению показывают, что коммуникации - едва ли не самая сложная проблема в менеджменте. Такого мнения придерживается 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей.

Особенно важна роль эффективных коммуникаций в антикризисном маркетинге, когда динамичность и своевременность действий в значительной степени зависят от правильности и достоверности информации. Многогранность маркетинговой среды, разнообразие субъектов коммуникаций, развитие информационных технологий и средств связи обусловливают возрастание роли коммуникаций в будущем.

При выборе средств коммуникаций в антикризисном менеджменте используется комплексный подход, адаптированный к конкретной экономической ситуации. Наиболее действенным и распространенным средством коммуникаций, по мнению маркетологов, является реклама.

Реклама -- форма коммуникаций; обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижение продукции, услуг, идей к потребителю путем информирования о потребительских свойствах и качестве товара. Главная функция рекламы как важного элемента маркетинговой системы управления состоит в создании и обеспечения гибкой и надежной коммуникативной связи между производителем и потребителем. Поэтому рекламу можно рассматривать как средство управления, обеспечивающее развитие производства, рыночных отношений и общества. В рекламной деятельности используется широкий спектр средств и методов.

Содействие продажам представляет собой комплекс мероприятий по воздействию на потребителя, чтобы «подтолкнуть» его к покупке, и на производителя с целью стимулирования сбыта. В качестве приемов содействия продажам используются: снижение цен (сезонное или в определенное время суток); кредит, предложенный на льготных условиях; премии, бесплатный товар в придачу к покупке, денежная премия миллионному покупателю; образцы-подарки, пробы, дегустации; конкурсы, лотереи.

Мероприятия по стимулированию сбыта направлены на продавцов-посредников, агентов, дилеров, т. е. на систему содействия продажам, что рассматривается как побуждение к последующим покупкам и к приверженности продукции и фирме.

В условиях антикризисного управления в России представляется необходимым расширение коммуникаций в области содействия стимулирования производителей, ускорения сбыта и создания услуг, сопутствующих сбыту, например послепродажное сервисное обслуживание.

9. Финансовая политика неплатежеспособного предприятия.

Финансовая политика неплатежеспособного предприятия имеет свою специфику. Ее особенности вытекают из самой ситуации, в которой находится неплатежеспособное предприятие. Ситуация неплатежеспособности предприятия - "Угрозы" уже осуществились, и планирование нацелено на выход из кризиса, прежде всего финансового. Поэтому первой фазой планирования является определение конкретных проблем, которые привели к неплатежеспособности.

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

· снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;

· возникновение убыточности производства;

· отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности;

· состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

· анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;

· анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ1);

· анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).

Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.

Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.

Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.

Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Оптимизация потоков денежных средств - одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

· приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;

· по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами, можно порекомендовать выполнить следующие действия.

Реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании. Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности.

10. Антикризисная инвестиционная политика.

Выбор инвестиционной стратегии базируется на взвешенной оценке преимуществ и недостатков каждой из них, во-первых, и экономической ситуации, во-вторых.

Для предприятий, находящихся в сложном финансовом положении, предпочтительнее использование традиционной и оппортунистической стратегии (вложения преимущественно направляются на повышение качества, снижение себестоимости продукции), что дает возможность дольше удерживать свои позиции на рынке. Реализуя одну из этих стратегий, предприятие должно стремиться к загрузке производственного аппарата путем освоения пользующейся спросом продукции.

Для относительно благополучных предприятий более приемлема имитационная стратегия (внедрение передовых технологий, заимствуемых у других предприятий), позволяющая занять передовые позиции на рынке.

Предприятия, располагающие значительными средствами, чаще всего реализуют оборонительную, а лучшие из них - наступательную инвестиционную стратегию, что позволяет удерживать и расширять рыночную нишу, занимать на рынке лидирующие позиции.

Эффективность инвестиционной деятельности не может быть достаточно высокой, если она не опирается на широкое использование инноваций - новых или существенно усовершенствованных продуктов, услуг, технологических процессов. При этом программы научно-исследовательских работ должны оцениваться по величине вклада в увеличение объемов продаж, снижение себестоимости продукции.

В условиях кризиса наиболее сложной является проблема изыскания средств, источников финансирования инвестиционных проектов. Решающая роль в рыночной экономике принадлежит собственным и заемным средствам.

Однако роль государства остается значительной прежде всего в создании инвестиционной привлекательной экономической среды: установление кредитной ставки, при которой предприятия могли бы без ущерба для собственных интересов привлекать кредитные средства; льготное налогообложение для предприятий, инвестирующих часть прибыли в развитие, расширение производства; установление ответственности предприятий за нецелевое использование амортизационных отчислений.

В целях реализации государственных приоритетов бюджеты всех уровней должны предусматривать создание и использование фондов развития, финансирования федеральных, региональных, муниципальных целевых программ.

Значительные инвестиции могут быть привлечены за счет уменьшения оттока капиталов за рубеж, легализации теневого оборота.

11. Банкротство как метод структурной реорганизации экономики

Опыт крупных российских компаний показывает, что есть определенные средства преодоления банкротства. Как правило, на таких предприятиях происходят кардинальные изменения, связанные со сменой собственника, переориентацией на новую продукцию, изменение организационно-правовых форм. Предприятие может восстановить свою платежеспособность в период внешнего управления или провести реструктуризацию после завершения конкурсного производства. В основном, происходит покупка предприятия другими собственниками. Например, на месте завода-банкрота могут быть созданы два жизнеспособных АО, которые станут покупателями нереализованной инфраструктуры завода.