Экономический механизм оперативного управления текущими активами корпораций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования

Российская экономика находится в данный момент в состоянии кризиса - некоторые предприятия испытывают определенный подъем, некоторые еще не оправились от перепадов курса рубля. Но, тем не менее, можно утверждать, что практически все они функционируют, а значит, ими необходимо управлять.

Как правило, при проведении научных исследований процесса управления, рассматриваются различные стратегические задачи, такие как маркетинг, персонал. На наш взгляд, однако, большое внимание должно также уделяться оперативному (текущему) управлению, от которого зависит повседневная деятельность предприятий, то есть та, которая, в основном, и приносит коммерческий доход.

Вместе с тем, хочется отметить, что на предприятиях различных организационно-правовых форм существуют определенные специфические проблемы управления. На наш взгляд, в наиболее полном объеме эти проблемы стоят перед крупными высокоинтегрированными структурами, например, корпорациями, которые представляют собой пример диверсификации различных направлений коммерческой деятельности, и наиболее адекватной формой хозяйствования в сложившейся ситуации.

Это отчасти обусловлено тем, что в условиях переходной экономики одним из главных условий успешной и стабильной деятельности является концентрация капитала. Собственные источники финансирования, сконцентрированные в одних руках - в руках высшего менеджмента крупной организации, - достаточно мобильны и могут быть направлены как на развитие перспективных направлений деятельности организации, так и поддержание на плаву секторов, временно оказавшихся в кризисе.

В условиях дефицита финансовых ресурсов и низкой покупательной способности населения на месте полуразоренных предприятий в одночасье не построишь преуспевающую промышленную корпорацию, но существуют подходы, уже апробированные в российских условиях, которые позволяют повысить успешность деятельности организаций и вывести предприятия из глубокой экономической ямы.

Одним из подходов является создание системы оперативного управления в рамках корпорации. Такая система позволяет более эффективно решать текущие повседневные задачи, сокращать время реакции на влияние внешней среды, а также повышать эффективность использования текущих активов, описание которых дано в настоящей работе.

Анализ показывает, что в настоящее время возрастает необходимость именно в оперативном управлении, поскольку углубление и расширение коммуникационных возможностей повышает объемы передаваемой информации, которая влияет на принятие решений. В этой связи, особенно в последнее время, в России, в том числе и на государственном уровне, все большее внимание уделяется оперативным вопросам. Соответственно, в крупных отечественных корпорациях, имеющих различные направления деятельности, каждое направление требует повышенной ответственности в условиях увеличения масштаба деятельности. На это особое влияние оказывает рыночная конкуренция.

Эту тенденцию подтверждает и мировая практика: мелкие фирмы конкурируют с крупными организациями только на очень маленьких местных рынках. Существуют примеры преимущества высокоинтегрированных структур над разрозненными предприятиями и в России. Типичный пример - банковский сектор, в котором особенно в настоящее время наметилась четкая тенденция к укрупнению.

Поэтому возникла необходимость глубокого исследования накопленного отечественного и зарубежного опыта в теории менеджмента, а также создания различных методик, схем управления, адаптации их к экономическим реалиям, сложившимся в России в конце ХХ века.

Современным проблемам управления посвящены работы видных российских и зарубежных ученых Бакланова И.Т., Глазьева С.Ю., Кохно П.А., Мескона М., Альберта М., Хедоури Ф., Санто Б. [9, 42, 60] и многих других.

Но работ, посвященных созданию системы оперативного управления текущими активами высокоинтегрированных структур, в настоящее время очень мало. Публикаций, связанных с экономическим механизмом управления комплексными объектами, такими как текущие активы, в настоящее время практически нет.

Поэтому возникла как научная, так и практическая необходимость в проведении исследований в области теории и практики оперативного управления в современных экономических условиях. Это подтверждается и практическим опытом автора, которому по роду своей деятельности приходится сталкиваться с владельцами и управляющими многих российских предприятий.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы диссертационного исследования.

Цель диссертационной работы

Цель работы состоит в разработке, теоретическом обосновании и практической апробации разработанного автором экономического механизма оперативного управления текущими активами корпорации для достижения максимальной эффективности функционирования в условиях переходной экономики.

Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих задач:

ввести понятие текущих активов корпорации, оперативного управления текущими активами, и экономического механизма оперативного управления;

обобщить отечественный и зарубежный опыт теории управления по применению различных методов оперативного планирования, общего и детального контроля при функционировании сложных многоуровневых объектов, таких как корпорации;

рассмотреть текущие активы корпорации как объект управления, ввести понятие методологии оперативного управления текущими активами;

разработать методологические основы оперативного управления текущими операциями и текущими финансами корпорации;

разработать методики оперативного управления такими текущими операциями корпорации как производство, запасы, затраты и закупки, проиллюстрировать математический аппарат примерами;

разработать методики оперативного управления такими текущими финансами корпорации как дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, кассовая наличность, проиллюстрировать математический аппарат примерами.

Объект исследования

Объектом исследования явилась деятельность корпорации как сложный и многогранный процесс, в рамках реализуется экономический механизм трансформации текущих активов корпорации для получения прибыли. Выбор объекта исследования обусловлен практической необходимостью в создании методик управления.

Предмет исследования

В качестве предмета исследования в работе выступает экономический механизм оперативного управления различными видами текущих активов, объединенных в две группы: операции и финансы.

Методика исследования

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили работы классиков экономической науки, статистики, теории управления.

В диссертационной работе использованы материалы экономической и статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора.

В ходе исследования использованы данные финансовых отчетов различных аналитических и информационных агентств. В качестве примеров в работе использованы гипотетические данные, наиболее характерно отражающие специфику рассматриваемого вопроса. В процессе работы проверка различных гипотез проводилась с помощью изучения различных примеров для установления типичности и применимости конкретного метода и адаптации теоретических методов к практическим условиям.

Для решения поставленных задач в работе применены различные математико-статистические методы, а также методы теории управления: средние величины, графики, метод цепных подстановок, табличный метод, модульный метод, моделирование экономического процесса, факторный индексный анализ, графы, принятие решений, анализ альтернатив и др.

Научная новизна работы

Основной научный результат, полученный в диссертационной работе, заключается в разработке экономического механизма оперативного управления, состоящего из связанных методик управления, составляющих систему оперативного управления текущими активами корпорации. При этом под экономическим механизмом понимается совокупность процессов анализа и принятия решений, основанных на текущем анализе и растянутых во времени для каждого типа текущих активов, связанными методики названы потому, что результаты различных этапов напрямую влияют на конечный результат.

Положения, выносимые на защиту

В результате выполненных исследований на защиту выносятся следующие научные положения:

1. Понятие оперативного управления текущими активами корпорации и задачи теории управления в сложившейся экономической ситуации.

2. Отечественный и зарубежный опыт оперативного управления текущими активами высокоинтегрированных структур.

3. Принципиальная схема системы оперативного управления текущими активами корпорации.

4. Методика создания системы оперативного управления производственным процессом корпорации.

5. Методика оперативного управления запасами корпорации.

6. Методика оперативного управления затратами и закупками корпорации.

7. Методика оперативного управления внешней дебиторской задолженностью корпорации.

8. Методика оперативного управления краткосрочными финансовыми вложениями корпорации.

9. Методика оперативного управления кассовой наличностью корпорации.

Практическая значимость работы

Появление настоящей работы было обусловлено необходимостью обобщения практического материала, накопленного автором в ходе ежедневной работы. Поэтому предлагаемые в работе методики позволяют перейти от интуитивного к научному обоснованию принимаемых в процессе текущей деятельности корпорации решений. Предприятия, входящие в корпоративное объединение, получают возможность проведения комплекса мероприятий для постоянного контроля и оценки своей деятельности в рамках единого технологического процесса, а высший менеджмент корпорации может оценить не только деятельность всех предприятий в целом, но и вклад каждого участника в общую прибыль.

Реализация и апробация работы

Основные положения диссертации докладывались автором на международной конференции "Проблемы регионального и муниципального управления", использовались при подготовке межкорпоративных соглашений по погашению дебиторской задолженности, а также при подготовке нормативных актов в Государственной Думе Российской Федерации.

Публикации

Основные положения диссертационной работы опубликованы в двух печатных работах общим объемом 3,5 печатных листа.

Структура работы

Диссертационная работа изложена на 147 страницах печатного текста, включает 14 таблиц, 26 рисунков и состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников, в котором 132 наименования, и приложений.

Первый раздел "Анализ проблем оперативного управления текущими активами корпораций" посвящена анализу текущих активов как объекта управления, исследованию современных схем управления высокоинтегрированными структурами, а также вопросам корпоративного управления в России и за рубежом.

В частности, введены понятия оперативного управления, текущих активов, проанализирован зарубежный опыт оперативного управления, а также рассмотрены основные составляющие методологии оперативного управления.

В этой связи система оперативного управления представлена как совокупность двух подсистем: подсистемы управления операциями и подсистемы управления финансами, в раках каждой выделены основные объекты управления, а для каждого объекта предложены основные аспекты приложения управленческих усилий.

В рамках анализа зарубежного опыта рассмотрены основные тенденции планирования и управления ресурсами, в частности такие концепции оперативного управления в рамках корпораций как MRP, MRP II и другие, являющиеся наиболее успешно применяемыми в крупных зарубежных корпорациях в настоящее время.

В процессе исследования схем оперативного управления проанализированы принципы создания горизонтальных корпораций, а также предложен вариант использования такой схемы при создании системы оперативного управления текущими активами корпорации.

Наряду с этим проанализированы основные составляющие методологии оперативного управления, сделан вывод о том, что необходимым условием исследования является использование диалектического метода познания, а также применение системного подхода.

Для проведения дальнейших исследований в первой главе вводится понятийный аппарат, а также рассматривается сущность и основные критерии оперативного управления текущими активами.

Во втором разделе "Методологические основы оперативного управления операциями" разработаны методики управления несколькими типами активов, которые, на наш взгляд, относятся к деятельности, непосредственно связанной с производственным процессом.

В частности, разработана методика создания системы оперативного управления производством, как самостоятельным процессом трансформации сырья в готовую продукцию, в рамках данной методики предлагается осуществление ряда мероприятий, направленных на повышение эффективности производственного процесса. К ним относится управление отношениями, функциями и ходом производства.

Приведены методы анализа альтернатив управляющего воздействия на основе мультипликативных моделей.

В рамках методики управления запасами рассматривается логистическая система, в которую входят подсистемы управления складами, автопарком, а также программно-техническое обеспечение этих подсистем. Одним из элементов системы управления запасами является товарная политика, в рамках которой определяется группа ключевых показателей. Наряду с этим исследуются назначение и типы запасов, а также их регулирование.

В ходе изложения методики управления затратами и закупками проведен анализ различных способов деления затрат, а также изложена концепция безубыточности, приведены методы оценки эффективности затрат, а также способы контроля закупок.

В третьем разделе "Методологические основы оперативного управления финансами" изложены результаты исследования по созданию методик управления текущими финансовыми активами, как составной частью отношений корпорации с контрагентами по формированию и распределению денежных средств и финансовых результатов.

В частности, предложены несколько методов управления дебиторской задолженностью, например, создание клиринговых центров, использование определенных типов банковских кредитов при продаже дебиторской задолженности, проанализирована целесообразность использования ценных бумаг для получения гарантий.

В рамках управления краткосрочными финансовыми вложениями изложены различные концепции портфелей, предложены методы оценки различных неформальных показателей по видам инвестиционных ценностей. Особое внимание уделено оценке пакетов акций.

Процесс управления кассовой наличностью рассмотрен в виде подпроцессов управления различными типами финансовых потоков, также исследованы основные методы составления кассового бюджета.

Во всех разделах присутствуют практические примеры, иллюстрирующие применение различных методов.

В заключении подведены итоги проделанной работы, сформулированы основные выводы, даются практические рекомендации.

1. Анализ проблем управления оперативными (текущими) активами корпораций

1.1 Понятие оперативного управления текущими активами корпораций

Создание системы оперативного управления текущими активами корпорации

Во всем мире перед любой коммерческой организацией возникает проблема управления оперативными (текущими) активами в краткосрочном периоде. Это связано с тем, что под воздействием различных факторов текущие активы находятся в динамическом состоянии, то есть совокупность их характеристик постоянно меняется.

Для эффективного управления такими активами корпорация должна сформировать контур оперативного управления, охватывающий задачи, непосредственно связанные с реализацией коммерческих и предпринимательских планов. Среди этих задач можно выделить такие как снабжение, складской учет, операции с консигнационным товаром, розничная торговля. Задачи технико-экономического планирования и технической подготовки производства ориентированы на деятельность, связанную с изготовлением промышленной продукции. При этом создание контура в рамках корпорации должно быть направлено на достижение следующих целей [17]:

1. Формулирование текущих задач.

2. Временная организация деятельности предприятий корпорации.

3. Полное, целесообразное и равномерное использование всех ресурсов предприятий корпорации.

4. Минимизация связывания оборотных средств участников корпорации.

5. Создание условий для развития корпорации в целом, ее организационной структуры.

Рассмотрим кратко эти цели.

Формирование текущих задач. В ходе повседневной деятельности под влиянием внешних и внутренних воздействий состояние корпорации подвержено постоянным колебаниям. В этой связи зачастую возникает необходимость решения некоего набора задач для стабилизации деятельности корпорации. Для фиксации действий и предупреждения нежелательных воздействий может осуществляться процедура краткосрочного планирования повседневной работы, текущий мониторинг и контроллинг деятельности.

Временная организация деятельности предприятий корпорации. В соответствии со сказанным выше, в качестве реакции на длительные колебания руководство корпорации может принять решение о переходе на временные режимы работы, для этого может быть создана временная организация работы корпорации.

Полное, целесообразное и равномерное использования всех ресурсов предприятий корпорации. При наличии дефицита ресурсов постоянно возникает необходимость их оперативного переброса в наиболее значимые направления деятельности, утвержденные в рамках стратегии корпорации. В этой связи основным критерием перераспределения ресурсов выступает их полное, целесообразное и равномерное использование.

Минимизация связывания оборотных средств участников корпорации. По нашему мнению, наиболее показательной характеристикой эффективности использования оборотных средств является их оборачиваемость, то есть количество так называемых оборотов вида оборотных активов. В соответствии с этим нежелательным является связывание оборотных активов, то есть уменьшение скорости оборота. Таким образом, одной из основных задач при управлении оборотными активами является минимизация связывания оборотных средств.

Создание условий для развития корпорации, ее организационной структуры. Ресурсы корпорации, затрачиваемые на основную деятельность, должны быть распределены таким образом, чтобы существовал резерв на собственное развитие, осуществление научных разработок и другие мероприятия, позволяющие укрепить положение на рынке.

В этой связи, оперативное управление активами можно рассматривать как управление оперативными (текущими) активами. Основой контура оперативного управления является система оперативного управления, созданная в соответствии с требованиями, предъявляемыми к традиционным схемам управления. В рамках таких схем управление рассматривается, как процесс выработки и осуществления управляющих воздействий субъектом управления [1].

Управляющее воздействие - воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой информации, принятие решений (рис. 1.2).

Таким образом, на наш взгляд, с целью повышения эффективности при осуществлении текущей деятельности в корпорации должен функционировать экономический механизм оперативного управления ее текущими активами.

Экономический механизм - совокупность экономических рычагов, элементов, инструментов и их взаимосвязей, позволяющая посредством их взаимодействия достигать поставленной цели.

Оперативное управление - целенаправленное воздействие на объект управления для стабилизации текущего состояния и приведения основных характеристик объекта в соответствие со стратегией его деятельности.

Текущие активы - ресурсы корпорации, принимающие непосредственное (в отличие от опосредованного) участие в хозяйственном обороте корпорации.

Условные обозначения:

ИФ - информация о функционировании корпорации;

УВ - управляющее воздействие;

ВВ - внешнее воздействие.

Рис. 1.2. Традиционная схема управления

То есть, экономический механизм оперативного управления текущими активами корпорации - это совокупность рычагов, элементов, инструментов и их взаимосвязей, позволяющая осуществлять целенаправленное воздействие на экономические процессы по трансформации ресурсов, непосредственно участвующих в экономическом (производственном, торговом, финансовом) процессе корпорации.

Мы рассматриваем оперативное управление как управление в краткосрочном периоде, поэтому основное внимание при осуществлении мероприятий оперативного управления руководство корпорации необходимо уделить управлению оборотными активами. В этой связи могут быть выделены основные аспекты оперативного управления, а процесс оперативного управления должен состоять в осуществлении нескольких параллельных процессов (рис. 1.3). Рассмотрим перечисленные аспекты более подробно.

Рис. 1.3. Система оперативного управления текущими активами

Совокупность аспектов, реализуемая параллельно, но в рамках общей корпоративной цели позволяет нам говорить о необходимости использования экономического механизма оперативного управления. Экономическими рычагами в этом механизме будут выступать затраты и выручка, элементами - различные виды текущих активов, а инструментами - планирование, контроль, регулирование. Взаимосвязи реализуются посредством коммуникаций.

Сущность основных аспектов оперативного управления

Оперативное управление производственными процессами корпорации

Оперативное управление производственными процессами или оперативное управление производством (ОУП) осуществляется на основе плана изготовления продукции в рамках системы ОУП (рис. 1.4) [12].

Рис. 1.4. Структура системы оперативного управления производством

Система ОУП может быть единой для всех производственных процессов, однако она должна учитывать специфические особенности текущих процессов корпорации и четко описывать технологические процессы.

Оперативное управление запасами

При оперативном управлении запасами необходимо применять приемы логистики (создание и распределение запасов), к задачам которой относятся:

мониторинг запасов;

обеспечение запасов;

планирование оборудования;

создание службы ЭВМ, службы данных.

В рамках перечисленных процедур необходимо поддерживать минимальный уровень запасов, необходимых для осуществления деятельности корпорации. Для этого создается подсистема автоматизированного контроля запасов, в функции которой входит:

контроль движения запасов;

формирование ведомостей по остаткам;

партионный учет;

определение критического количества;

заказ при критическом количестве.

Рис. 1.5 Структура логистической схемы корпорации

В соответствии с этим структура логистической схемы, ориентированная на оперативное управление эффективностью запасов, может иметь следующий вид (рис. 1.5) [16].

Оперативное управление затратами и закупками

В рамках оперативного управления затратами и закупками должны быть в первую очередь решены задачи обеспечения материалами, оборудованием, инструментом, принадлежностями, материалом общего назначения и т. д., то есть всем необходимым для производства продукции (рис. 1.6). При этом обязательны затраты на содержание заводских зданий, цехов, территории, снабжение всем необходимым для функционирования управленческого аппарата и выполнения обязательств перед заказчиками и потребителями [14].

Рис. 1.6. Структура системы оперативного управления закупками корпорации

В связи с вышесказанным, управление затратами - это умение сокращать использование ресурсов и увеличивать отдачу от них. Поэтому для осуществления оперативного управления затратами необходимо:

знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Оперативное управление дебиторской задолженностью корпорации

Сущность оперативного управления дебиторской задолженностью заключается в осуществлении мероприятий по текущему управлению долгами потребителей корпорации. Для этого могут применяться различные методы (рис. 1.7), направленные на снижение рисков и повышение текущей ликвидности долгов.

Рис. 1.7 Методы управления дебиторской задолженностью

С целью максимизации притока денежных средств корпорации целесообразно разработать систему договорных взаимоотношений с контрагентами, применяя гибкие условия и формы оплаты, к которым относятся:

предоплата, при которой может быть установлена минимальная цена продажи;

частичная предоплата, которая сочетает предоплату и продажу товаров в кредит;

передача на реализацию, которая предусматривает что продавец сохраняет права собственности на реализованные товары, пока не получит полную сумму оплаты за них;

выставление промежуточного счета, которое обычно используется при долгосрочных контрактах для обеспечения регулярного притока денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы;

банковская гарантия, которая предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств;

применение гибких цен, которые могут быть привязаны к различным индикаторам, например, к общему индексу инфляции или к курсу доллара, гибкая цена используется для защиты корпорации от инфляционных убытков или убытков по курсовым разницам.

При этом, под текущей ликвидностью долга мы предлагаем понимать вероятность возврата всей его суммы, то есть:

,

где

ЛД - ликвидность долга;

рвозвр - вероятность возврата долга.

Оперативное управление краткосрочными финансовыми вложениями

Необходимость в оперативном управлении финансовыми ресурсами корпорации возникает при осуществлении одной или нескольких инвестиционных программ (процесс создания инвестиционной программы приведен на рис. 1.8), так как в постоянно меняющихся внешних условиях могут измениться основные показатели программы [20].

Рис. 1.8. Процесс разработки инвестиционной программы корпорации

На каждом из этапов процесса необходимо проводить технико-экономическое обоснование и осуществлять четкий анализ инвестиций, результатом которого становится разработка инвестиционной программы корпорации.

Таким образом, инвестиционная активность корпорации определяется, прежде всего, объемами средств, которые она может разместить.

Научно обоснованный выбор оперативной системы управления

Коммерческий успех корпорации, по нашему мнению, определяется выбранной системой оперативного управления, при создании которой необходимо руководствоваться следующими основными принципами, являющимися основой научного обоснования выбора [9]:

Рационализмом:

рациональная организация производства;

снижение издержек производства продукции;

повышение производительности труда;

повышение эффективности использования ресурсов.

Стратегией управления корпорацией:

рост и углубление специализации производства;

организационная структура по функциям приложения;

механизм управления - эффективный контроль на всех уровнях;

кадры: технически компетентны, хорошо знают экономику и организацию, четко выполняют планы и указания.

В этой связи, как показывает анализ, можно выделить четыре этапа развития системы управления:

1. Управление на основе контроля за исполнением.

2. Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).

3. Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть - управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.

Алгоритмы оперативного анализа для принятия управленческих решений

Мы считаем, что анализ финансового состояния корпорации позволяет на качественном и количественном уровне определить степень качества ее финансового состояния. Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа с использованием аппарата экспертных оценок для поиска оптимальных путей решения проблем, в том числе несостоятельной корпорации (рис. 1.9) [8].

Рис. 1.9. Комплексный анализ качества финансового состояния

Алгоритм расчета и оценки показателей формального анализа причин низкого качества финансового состояния корпорации представлен на рис. 1.10. С помощью формальных показателей количественно оценивается финансовое состояние корпорации, ее финансовые результаты [7].

Расчет формальных показателей проводится на основании финансовой отчетности корпорации. В этой связи, при общем подходе, существуют некоторые особенности расчета формальных показателей, обусловленные, прежде всего, различиями во внешней отчетности участников корпораций, функционирующих в различных сферах экономики (банков, страховых компаний, производственных и торговых организаций).



Рис. 1.10. Алгоритм расчета и оценки формальных показателей корпорации

Таким образом, мы рассмотрели основные составляющие экономического механизма оперативного управления текущими активами корпорации. По нашему мнению, при создании системы оперативного управления, целесообразно использовать не только предлагаемые нами методики (которые подробно раскрыты в следующих главах), но и основные достижения зарубежных корпораций, рассмотренные нами далее.

1.2 Зарубежный опыт управления оперативными (текущими) активами

Складывающаяся в настоящее время в мире экономическая ситуация ставит перед отечественными и зарубежными корпорациями ряд задач, которые ранее ими не рассматривались. Среди наиболее важных, с нашей точки зрения, задач можно выделить [12]:

усиление конкурентной борьбы;

требование выпуска продукции в соответствии с текущими заказами покупателей, а не с долгосрочными перспективными планами;

необходимость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации;

укрепление связей между поставщиками, производителями и покупателями.

В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто быстрее других реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения. Именно новые информационные технологии помогают руководителям корпораций различного масштаба в решении этих сложных задач.

Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции являются системы планирования потребностей в материалах (MRP) и календарного планирования производственных ресурсов (MRP II -Manufacturing resources Planning) - это первое и второе поколение средств (рис. 1.11), которые позволяют корпорациям лучше управлять своими производственными системами (путем распределения материалов и составления графика производства) [16].

Эти системы разработаны в США и поддержаны американским Обществом по контролю за производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS). Это общество регулярно издает документ "MRP II Standard System", в котором описываются основные требования к информационным производственным системам.



Рис. 1.11. Схема управления запасами корпорации по модели MRP II

Концепция MRP, появившаяся в 50-х гг., ориентирована на будущее. Пополнение запасов в MRP базируется на прогнозируемых нуждах, рассчитанных, в частности, исходя из календарного плана-графика и запланированного резерва. Базовая идея MRP осталась той же и ныне.

Одно время считалось, что новая идея JIT (Just-In-Time -"точно в срок") заменит MRP. Но это было скорее изменение в менталитете менеджеров, чем в бизнес-вычислениях. С помощью JIT руководители фирм надеялись идентифицировать и устранить потери (определяемые как "все, что увеличивает цену, не расширяя функциональности"). В ответ на эту инициативу предприятия уменьшили запасы. Поменяли даже планировку заводов, чтобы снизить эксплуатационные расходы, начали автоматизировать производство и добиваться целей максимально эффективным способом.

MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия, входящего в корпорацию. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standard System содержит описание 16 групп функций системы [11]:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).

2. Demand Management (Управление спросом).

3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).

4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).

5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).

6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).

9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).

10. Input/output control (Контроль входа/выхода).

11. Purchasing (Материально техническое снабжение).

12. Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения).

13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).

14. Financial Planning (Управление финансами).

15. Simulation (Моделирование).

16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием корпорации, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур).

Эта система обеспечивает управление и контроль за всеми материальными, информационными и финансовыми потоками как внутри самого предприятия корпорации, так и в цепи Поставщики - Производители - Потребители.

Нужно сказать, что MRP II традиционно рассматривается как средство, направленное на среднее и долгосрочное планирование. Сегодня клиенты развивают производственные планы на основе относительно статичной информации о продажах. Между тем нужен быстрый отклик на нужды пользователя, влекущий, естественно, оперативные изменения в системах планирования и управления.

MRP II постепенно превращается в средство планирования в реальном времени. Производители не могут более оперировать "в вакууме", они должны видеть картину в целом. Современные концепции должны помочь им прошагать от принципа "получить заказ и быстро выполнить" к интегрированным потокам информации, которые связывают воедино клиентов, процесс производства и поставщиков [16].

В основу MRP II положена иерархия планов (рис. 1.12). Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Рис. 1.12. Иерархия планов

Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования. Рассмотрим эти уровни.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это долгосрочное планирование. Оно обычно составляется на срок от одного до пяти лет. Оно основано на макроэкономических показателях, таких как тенденции развития экономики, изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое планирование обычно осуществляется на несколько лет вперед и представляет собой плановые показатели (цели) высшего уровня.

Бизнес-планирование

Бизнес-план - это обычно план на год, который также составляется на ежегодной основе. Иногда он неоднократно пересматривается в течение года. Как правило, он является результатом совещания управленческого состава, на котором сводятся планы продаж, инвестиций, развития основных средств и потребности в капитале и бюджетирование. Эта информация подается в денежном выражении. Бизнес-план определяет плановые показатели по объемам продаж и производства, а также другие планы низшего уровня.

Планирование объемов продаж и производства

Если бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж помесячно (в денежном выражении), то план объемов продаж и производства разбивает эту информацию по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают план производства, который ежемесячно пересматривается, принимая во внимание план предыдущего месяца, реальные результаты и данные бизнес-плана.

План объемов продаж и производства обычно включает следующие элементы:

объем продаж;

производство;

запасы;

незавершенный объем производства;

отгрузка.

Из этих элементов объем продаж и отгрузка - это прогнозы, так как это внешние данные, которые прямому контролю не поддаются. Объем производства планируется, это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы по объемам запасов и незавершенным объемам производства контролируются косвенно, манипулируя данными прогнозов объема продаж, прогнозов объема отгрузки и/или плана объемов производства.

Объемы запасов и незавершенного производства управляются по-разному, в зависимости от типов продукции, выпускаемой или продаваемой компанией. Плановый объем запасов - это важный фактор, особенно для тех компаний, которые производят продукцию на склад. Плановый объем незавершенного производства является важным фактором для тех компаний, которые производят продукцию на заказ.

Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства. Хотя он и называется планом производства, это в принципе не просто план выпуска продукции. Он требует наличие необходимого объема ресурсов по всей корпорации в целом.

Если отдел маркетинга планирует скачек в продажах определенного ассортимента продуктов, инженеры должны обеспечить наличие необходимого объема оборудования; отдел МТС должен будет обеспечить дополнительные поставки материалов (наличие новых поставщиков); отдел кадров должен будет обеспечить наличие дополнительного объема трудовых ресурсов, а также организовать новые рабочие смены. Плюс ко всему необходимо будет обеспечить наличие необходимого объема капитала (для оплаты дополнительного объема ресурсов и запасов).

Планирование ресурсов

План производства будет нереален, если не будет обеспеченно наличие необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов - это долгосрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый (для выполнения плана производства) и наличный объем ключевых ресурсов, таких как люди, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в наличии необходимого объема дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется пересмотреть бизнес-план.

Планирование ресурсов затрагивает только ключевые ресурсы и составляется на срок действия плана по производству (обычно один год). Ресурс может считаться ключевым, если его стоимость достаточно велика, или если срок его поставки достаточно велик или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть как внешними (возможности поставщиков), так и внутренними (оборудование, складские площади, деньги).

Главный план-график производства (ГПГП)

ГПГП - план производства, наложенный на шкалу времени, который показывает, что будет производиться, когда и в каких объемах.

Так как производственный план выражен в таких единицах как рубли, часы, тонны, то для того, чтобы получить ГПГП, необходимо произвести некоторые шаги по трансформации производственного плана. Плановые объемные показатели по ассортиментной группе необходимо перевести в плановые объемы и сроки по каждому продукту этой группы в раздельности. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы.

Одна из основных целей ГПГП - это обеспечение буфера: ГПГП отличает прогнозы и потребности отдела сбыта от MRP (планирование потребностей в материалах). Философия такова: прогнозы и заказы на продажу (заказы клиентов) выражают спрос (или отгрузку), в то время как ГПГП отображает то, что реально будет произведено в соответствии с имеющимся спросом. В соответствии с ГПГП возможно производство продукции в период, когда спрос на нее невысок, и наоборот. Это может иметь место при производстве продукции, спрос на которую имеет сезонные колебания.

Основная проблема в составлении ГПГП - это определение того, планирование по каким изделиям/комплектующим должно вестись отделом планирования, а по каким должно вестись автоматически (системой MRP). Изделия, планируемые отделом планирования, - это те изделия, планирование которых должно вестись под контролем людей. Изделия, планируемые системой MRP, т.е. автоматически, не требуют такой степени контроля (они зависят от ГПГП). Определение того, как должно вестись планирование того или иного вида изделия зависит от типов изделий и технологических процессов. Обычно очень маленькое количество изделий должны контролироваться отделом планирования.

Общее планирование мощностей

Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является долгосрочным и ведется по ключевым ресурсам. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так, если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть очень полезен при оценке средних потребностей корпорации в целом, а также для оценки ГПГП.

Планирование потребностей в материалах и мощностях

Но наличие необходимого объема необходимых материалов ничего не значит без наличия достаточно свободного объема рабочего времени. Планирование потребностей в материалах и мощностях (Capacity Resources Planning - CRP) - это планирование среднего уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по техническим ресурсам).

Планирование ресурсов и общее планирование мощностей - это планирование высшего уровня, используемое для планирования таких ресурсов, как физическое оборудование. CRP является более детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет, каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический маршрут похож на инструкцию к применению - набор шагов (или техопераций), которые необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая техоперация совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или нескольких человек и/или оборудования.

Планирование потребностей в распределении

Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к потребителю, они передвигаются по цепи поставок (или рыночному каналу). Если представить это графически, то цепь поставок представляет собой потоки спроса и предложения между поставщиками и какими-то подразделениями компании заказчика, между этими подразделениями и клиентами или между различными подразделениями одной компании. Планирование потребностей в распределении (Distribution Requirements Planning - DRP) координирует спрос, предложение и ресурсы между подразделениями одной или нескольких компаний.

Таким образом, на основании исследования зарубежного опыта можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее прогрессивной в настоящее время системой оперативного управления, позволяющей решать задачи в режиме реального времени, является система планирования производственных ресурсов.

2. При создании экономического механизма оперативного управления текущими активами корпорации необходимо использовать иерархию планов, позволяющую разграничить задачи для всех участников корпорации.

3. Планирование потребностей в материалах и мощностях должно производиться с учетом имеющихся ресурсов у всех участников корпорации.

4. Корпорация должна реализовывать экономический механизм оперативного управления в соответствии со своими стратегическими задачами.

Подытоживая проведенные исследования, попытаемся теперь учесть особенности российской действительности. Рассмотрим наиболее распространенные типы корпораций в России, а также попытаемся сформулировать концепцию эффективного внедрения экономического механизма оперативного управления текущими активами корпорации.

1.3 Текущие активы корпорации как объект управления

Текущие активы как объект управления в корпорациях различного типа

Как уже отмечалось выше совокупность характеристик текущих активов корпорации постоянно меняется, поэтому необходимо осуществлять оперативное управление, то есть создавать в рамках корпорации систему оперативного управления текущими активами. Эта задача усложняется тем, что в экономике существуют различные типы корпораций, структура которых привносит свои особенности в экономический механизм оперативного управления. Рассмотрим основные типы корпораций:

Холдинг. Акционерная компания, владеющая контрольными пакетами акций, управляющая или контролирующая деятельность других компаний, предприятий с целью осуществления контроля над их операциями. Холдинговая компания может не владеть собственным производственным потенциалом и не заниматься производственной деятельностью.

ФПГ. Зарегистрированная в установленном порядке в соответствующих ведомствах группа юридически независимых предприятий, финансовых и инвестиционных институтов, объединивших свои материальные ресурсы и капиталы для достижения общей экономической цели. Центральной (головной) компанией в ФПГ может быть как специализированная организация - "управляющая компания", так и входящее в группу производственное предприятие или объединение, банк, финансовая или страховая компания.

Ассоциация. Добровольное объединение физических и (или) юридических лиц с целью взаимного сотрудничества при сохранении самостоятельности и независимости входящих в объединение членов.

По нашему мнению, типом организационной структуры, позволяющим наиболее полно и эффективно реализовать принципы и механизм оперативного управления, описанные ранее, в частности, является горизонтальная корпорация. Например, в диверсифицированных корпорациях, деятельность которых связана с производством и реализацией различных продуктов и услуг в разных отраслях национальной экономики (монополии: РАО "ЕЭС России", РАО "Газпром" и входящие в их состав участники).

Организационная структура корпорации как инструмент эффективной реализации механизма оперативного управления

Одним из основополагающих принципов создания системы управления оперативными активами является формирование организационной структуры корпорации. В настоящее время в поисках более высокой эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед менеджментом "вверх и вниз" в вертикально-ориентированной иерархии.

Модель горизонтальной корпорации (рис. 1.14) идет дальше, чем предшествующие модели; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации - создание "ядра" менеджеров по таким традиционным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы.

Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции корпорации или маркетинг. В итоге: организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.

Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия основательно меняются. Корпорация организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный производственный процесс.

На наш взгляд, такой подход является весьма перспективным. Ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что особенно важно для отрасли. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности в последующие годы, причем быстрее, чем ожидалось.

Как правило, сегодняшние предприятия тратят огромное количество энергии на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников корпорация фокусирует на потребителях.

Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, ради горизонтальной структуры - часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной корпорации может оказаться сложным, с точки зрения сознания, и длительным по времени процессом. Ситуация в производственной программе немного проще, поскольку сама программа представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

Но существует опасность, что преобразование предприятий в корпорацию может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.