Экономический механизм оперативного управления текущими активами корпораций

Методические основы оперативного управления корпоративными операциями представляют собой, с одной стороны, подсистему экономического механизма оперативного управления текущими активами корпорации, с другой стороны, включают в себя следующие подсистемы управления более низкого уровня, исследуемые как методики в настоящей главе: методика оперативного управления производством, методика оперативного управления запасами, методика оперативного управления затратами и закупками корпорации. Рассмотрим их более подробно.

2.1 Методика создания системы оперативного управления производством

По нашему мнению, методика - это совокупность реализующих конкретный метод последовательных действий по определенному алгоритму для достижения поставленных целей, например, методика финансового анализа предприятий-участников корпорации, методика расчета капитализации и др.

В этой связи, методика создания системы оперативного управления производством представляет собой последовательность действий менеджмента корпорации по упорядочиванию производственного процесса, осуществлению текущего мониторинга и диспетчирования, принятию оперативных управленческих решений. Данная методика состоит из нескольких последовательных процессов, которые будут рассмотрены ниже.

Процесс планирования производства продукции

Основная цель планирования производственных программ в рамках технологических циклов - определить основные задачи, схемы взаимодействия, рассчитать плановые значения основных показателей, изучить кандидатуры на утверждение руководителем проекта.

Процесс планирования производственной программы состоит из нескольких этапов [15].

Первый этап - проектирование производственной схемы

На первом этапе определяется последовательность взаимодействия предприятий-участников, порядок совершения операций в рамках технологического цикла. Порядок отгрузки и передачи полуфабрикатов. Определение порядка взаимодействия с предприятиями внешними по отношению к корпорации.

Итоговым документом первого этапа является производственная схема, примерный вид которой приведен на рис. 2.1.

Производственная схема - это “скелет” производственной программы (ПрП), на который в результате выполнения следующих этапов проектирования лягут другие показатели.

Рис. 2.1 Примерный вид производственной схемы

Второй этап - составление календарного плана проекта

Когда установлен порядок взаимодействия, можно переходить к следующему этапу - составлению календарного плана производственной программы, цель которого установить контрольные цифры по длительности выполнения операций в рамках ПрП. Основой для проведения второго этапа служит информация, полученная в ходе предварительного анализа деятельности контрагентов, а также информация об оборачиваемости и длительности технологического цикла по производству полуфабрикатов на различных предприятиях. Предприятия-участники ПрП для углубления анализа представляют отчетность за несколько предыдущих периодов [4].

При осуществлении деятельности в рамках технологического цикла, то есть при условии согласования поставки запасов и отгрузки продукции можно учитывать только длительность производственного процесса (продолжительность оборота незавершенного производства).

Для проектирования схемы финансовых потоков используется финансовый метод прогнозирования, задача которого оценить финансовые последствия реализации той или иной программы. Финансовое прогнозирование составляет основу для расчета планового бюджета ПрП. Плановый бюджет включает обычно целый пакет документов: прогноз реализации, план производства, прогноз запасов, календарь прямых материальных затрат, прогноз расходов и доходов предприятия, плановый баланс.

Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью - расчет потребностей во внешнем финансировании.

В целях прогнозирования используются различные математические, статистические, статистико-математические инструменты, к которым можно отнести математическое моделирование, экспертные оценки, экстраполяцию, уравнения регрессии, динамическое программирование.

Планирование схемы финансовых потоков заключается в определении направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации проекта.

Задача третьего этапа - получить график осуществления платежей, который используется при анализе деятельности корпорации, на основании графика формулируются критерии реализуемости и коммерческой эффективности ПрП.

План осуществления платежей, а также фактические финансовые потоки используются при оценке эффективности. Формулируются критерии реализуемости и коммерческой эффективности проекта.

Четвертый этап - составление организационного плана

Организационный план позволяет руководству в процессе функционирования каждой производственной программы проводить контрольно-руководящие мероприятия.

Процесс организации функционирования производства в рамках корпорации

Организация конкретной ПрП - комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием данной ПрП. Организация производственной программы заключается в следующем:

согласование организационной схемы;

согласование плана эффективности;

поиск инвестора (как правило, банк в структуре корпорации);

подготовка и согласование нормативных документов;

определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;

утверждение даты начала функционирования производственной программы;

подписание договоров;

назначение управляющего производственной программы;

получение денежных средств и начало функционирования.

На этапе организации создаются предпосылки для успешного освоения технологии и функционирования производственного процесса в рамках производственной программы с минимальным риском. Если одновременно реализуется несколько производственных программ, каждая под управлением отдельной команды, то статистическое изучение структурных подразделений корпорации может быть произведено по принципу локальной эффективности.

Оценивается доля каждой команды в совокупных затратах корпорации, а также оценивается вклад, внесенный каждой командой в общую совокупную чистую прибыль. Корпоративная эффективность работы каждой команды вычисляется по следующему алгоритму [10]:

1. Вычисляется доля затрат каждой команды (ДЗКi) в затратах корпорации. Как отмечалось выше, в качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждой команды - это балансовая стоимость активов, находящихся в управлении этой команды. Сумма затрат корпорации - это стоимость совокупных активов корпорации.

, (2.1)

где

ЗКi - затраты i-той команды;

ЗКОРП - затраты корпорации.

2. Вычисляется доля каждой команды (ДПКi) в совокупной чистой прибыли корпорации:

, (2.2)

где

ПКi - чистая прибыль i-той команды;

ПКОРП - чистая прибыль корпорации.

3. Вычисляется коэффициент корпоративной эффективности (ККi) для каждой команды:

. (2.3)

4. Команды сортируются по значению коэффициента корпоративной эффективности.

Изучение динамики корпоративной эффективности можно проводить, используя мультипликативную модель, которую можно получить, подставив в (2.3) выражения из (2.1) и (2.2). Тогда

.

Таким образом, изменение ККi зависит от изменения любого из двух входящих в данное выражение множителей.

Пример.

Данные для расчета представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Затраты и прибыль предприятий корпорации, у.е.

С помощью формул (2.1) и (2.2) рассчитаем доли каждого предприятия и запишем результаты в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Доли в совокупных затратах и совокупной чистой прибыли предприятий корпорации

Итоговым расчетом будет коэффициент корпоративной эффективности для каждого предприятия (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Значения коэффициента корпоративной эффективности предприятий корпорации

Таким образом, с наибольшей эффективностью работает предприятие 3, а предприятие 4 приносит наименьший экономический эффект для корпорации.

Такие расчеты позволяют выделять наиболее критичные с точки зрения корпорации объекты и применять инструменты управления более жестко.

Диспетчирование деятельности в рамках производственной программы

Для повышения эффективности системы оперативного управления производством и в конечном итоге эффективности функционирования всей ПрП необходимо четко определить приоритеты управления, то есть разделить решаемые задачи на первоочередные и второстепенные.

Исполнение первоочередных задач возлагается на службу диспетчеров, в компетенцию которых входит регулирование товарных и финансовых потоков по объемам и времени. Функция управляющей команды ПрП по регулированию потоков называется диспетчированием. Основанием для регулирования служит организационный план, в котором рассчитаны контрольные объемы и даты проведения операций между участниками производственной программы, а также между корпорацией и субъектами внешнего окружения.

Обратная связь необходима для получения полной и своевременной информации как от управляющей команды к участнику ПрП, так и в обратном направлении. Таким образом, процесс диспетчирования сопровождает весь процесс оперативного управления производством. За диспетчированием следует контроль, который проводится по каждой производственной программе.

Процесс контроля за выполнением производственной программы в целом

Первый этап контроля: анализ качества взаимодействия предприятий-участников ПрП

Зачастую перед руководством ПрП возникает необходимость ответить на вопрос: эффективнее ли функционирование предприятий в качестве единого целого, чем функционирование каждого предприятия по отдельности или нет и насколько? То есть, насколько велик синергизм в рамках производственной программы.

Очевидно, что для ответа на поставленный вопрос необходимо вывести показатель, при расчете которого соотносится интегральный показатель эффективности функционирования ПрП с показателем, отражающим общую эффективность функционирования предприятий, действующих самостоятельно.

За показатель, отражающий общую эффективность независимых предприятий, можно, например, принять среднее значение показателей эффективности для каждого предприятия. Тогда формула для вычисления искомого показателя будет выглядеть следующим образом:

,

где

СПрП - искомый показатель - синергизм производственной программы;

ЭПрП - интегральная эффективность ПрП;

ЭСР - среднее хронологическое значение показателей эффективности отдельных предприятий, действующих в рамках производственной программы, которая вычисляется по формуле:

,

где

Э1 - эффективность первого предприятия ПрП;

Эi - эффективность i-го предприятия;

Эn - эффективность n-го предприятия ПрП;

n - количество предприятий-участников ПрП.

Таким образом, для определения качества взаимодействия предприятий в рамках ПрП необходимо соотнести интегральную эффективность программы и среднюю эффективность предприятий-участников ПрП.

Помимо этого, можно вычислить эффективность всей корпорации. Вычисление производится по формуле:

,

где

ЭКОРП - эффективность функционирования корпорации;

ПКОРП - прибыль корпорации:

;

ПУПР - чистая прибыль, полученная управляющей компанией корпорации при размещении свободных денежных средств;

Пi - чистая прибыль i-той производственной программы;

ВАКОРП - валовые активы корпорации:

,

ВАi - валовые активы i-той ПрП;

ДЗi - дебиторская задолженность i-тому предприятию-участнику ПрП от следующего за ним в производственной программе (соответственно n-ному предприятию должен потребитель конечной продукции ПрП, который не является членом корпорации);

n - количество предприятий в i-той ПрП;

k - количество ПрП, действующих в рамках корпорации;

ЗКОРП - затраты на содержание управленческого аппарата корпорации.

Таким образом, на первом этапе контроля выясняется, насколько эффективно действуют производственные программы как структурные подразделения корпорации, а также вся корпорация в целом.

Пример.

Для анализа рассмотрим исходные данные за два года функционирования производственной программы, представленные в табл. 2.4 и 2.5.

Таблица 2.4

Финансовые показатели предприятий за 1997 г., тыс. руб.

Таблица 2.5

Финансовые показатели предприятий за 1998 г., тыс. руб.

Рассчитаем показатель взаимодействия для каждого года:

ПВ1997 = 13,5 / 13,2 = 1,023;

ПВ1998 = 12,4 / 12,6 = 0,983.

Таким образом, взаимодействие предприятий было более эффективным в 1997 г. А поскольку в 1997 г. показатель взаимодействия больше 1 - в производственной программе синергизм наблюдался, а в 1998 г. - меньше 1, то есть - синергизма нет.

Далее следует второй этап - выявление узких мест производственной программы, в ходе которого анализ ПрП углубляется.

Второй этап контроля: выявление узкого места производственной программы

В ходе реализации производственной программы иногда происходит снижение ее эффективности, которое может быть вызвано как деятельностью одного или нескольких предприятий-участников программы, так и внешними по отношению к ПрП воздействиями. Найти причину снижения интегральной эффективности функционирования производственной программы можно на втором этапе анализа, для чего необходимо выявлять узкие места производственной программы. Узкое место производственной программы может возникнуть по двум причинам:

1. Конкретное предприятие-участник получило либо несопоставимо высокие, либо несопоставимо низкие доходы и таким образом снизило интегральную эффективность ПрП.

2. Конкретное предприятие-участник представило неверные данные, в результате при проектировании были определены неверные контрольные цифры. Как следствие появилась нестыковка по объемам продукции (полуфабриката в рамках ПрП).

Для проверки правомерности этих предположений предлагается следующий алгоритм.

1. Провести процедуру выявления узкого места ПрП.

2. Если узкое место не выявлено, делается вывод, что снижение эффективности функционирования ПрП произошло под воздействием причин, не зависящих от действий предприятий в рамках ПрП.

Для описания процедуры выявления узкого места ПрП введем несколько понятий и определений.

Под узким местом программы будем понимать предприятие или несколько предприятий-участников производственной программы, деятельность которых понижает ее эффективность.

Для проверки достоверности первого предположения введем так называемый показатель взаимодействия предприятий с поправкой на предприятие j, формула которого выглядит следующим образом:

,

где

СjПрП - синергизм программы с поправкой на предприятие j;

ЭjПрП - эффективность программы с поправкой на предприятие j:

,

где

;

;

ЭjСР - средняя эффективность предприятий-участников программы с поправкой на предприятие j, вычисленная по следующим формулам:

для j = 1:

;

для j = 2, 3, . . . , n-1:

;

для j = n:

;

Экономический смысл СjПрП заключается в следующем.

Допустим, что в производственной программе одно из предприятий (предприятие j) заменено единичным, которое при расчетах всех интегральных показателей не оказывает влияния на общий показатель взаимодействия, то есть данные по этому предприятию в формулы не входят. Далее следует логичное предположение, что если интегральные показатели, рассчитанные без учета j-го предприятия выше, чем рассчитанные с учетом данных этого предприятия, то j-ое предприятие своей деятельностью снижает интегральные показатели.

Таким образом, рассчитанные для всех предприятий СjПрП дают нам возможность оценить, какое из предприятий своей деятельностью снижает синергизм программы в большей степени. Следовательно, это предприятие и является узким местом производственной программы.

Процедура выявления узкого места следующая:

1. Всем предприятиям программы присваивается порядковый номер в соответствии с их местом в ПрП.

2. Для каждого предприятия вычисляется показатель взаимодействия с поправкой на это предприятие.

3. Показатели взаимодействия, вычисленные в п. 2 сравниваются между собой.

4. Из всех показателей взаимодействия выбирается наибольший и фиксируется номер предприятия, поправка на которое произведена при вычислении данного показателя взаимодействия.

5. Предприятие, стоящее под зафиксированным номером является узким местом программы.

Для проверки правомерности второй причины необходимо проверить так называемую фактическую сопряженность предприятий в рамках производственной программы.

Для оценки соответствия пропускной способности предприятий - участников со своими смежниками в рамках ПрП рассчитывается коэффициент сопряженности мощностей (КСОП):

,

где

Мi - мощность i-того предприятия по производству полуфабриката для предприятия (i+1) в рамках производственной программы;

Мi+1 - мощность (i+1)-го предприятия по переработке полуфабриката, полученного от предприятия i в рамках производственной программы;

РУ(ii+1) - удельный расход продукции i-того предприятия для производства единицы продукции (i+1)-го предприятия в рамках производственной программы;

i = 1, . . . , n-1;

n - количество предприятий в ПрП.

Если Ксоп < 1, то имеются “узкие” места.

Пример.

Рассмотрим табл. 2.6.

Таблица 2.6

Производственные мощности и удельный расход продукции по предприятиям

По данным табл. 2.6 можно заключить, что узкие места есть между предприятиями 3 и 4, 5 и 6, 6 и 7. То есть, контролю взаимодействия между этими предприятиями необходимо уделить повышенное внимание.

Таким образом, в каждом отчетном периоде в рамках программы можно выявить узкое место - предприятие, деятельность которого снижает интегральную эффективность программы. По результатам контроля руководство программы должно выработать управляющее воздействие, порядок формирования которого рассмотрен ниже.

Анализ альтернатив управляющего воздействия

При принятии управленческого решения зачастую существует возможность выбора одного решения из нескольких так называемых альтернатив. Для формализованного анализа альтернатив, по нашему мнению, целесообразно применять метод групповых весов, суть которого состоит в том, чтобы определить групповой вес количественного признака и выявить элементы с наиболее ярко выраженным значением признака.

Такая схема наиболее применима для мультипликативных показателей, основанных на расчете исходных коэффициентов, характеризующих анализируемый тип альтернатив с различных сторон. Например, для инвестиционной ценности можно определить такие характеристики как: величина риска, доходность, срок жизни, периодичность выплат дохода и др.

По всем альтернативам составляется сводная аналитическая таблица, на основании данных которой рассчитываются значения искомых интегральных коэффициентов для различных инвестиционных ценностей с учетом групповых весов для каждого из исходных показателей. Для нахождения групповых весов можно использовать следующий алгоритм [5]:

1. Рассчитывается среднее арифметическое каждой группы исходных коэффициентов.

2. В зависимости от величин исходных показателей выбирается число, например 1, которое делится поочередно на все средние арифметические. Полученные частные являются искомыми групповыми весами.

Исходные коэффициенты входят в интегральный показатель по следующему принципу: показатели, положительно влияющие на интегральный показатель, записываются в числитель, а влияющие отрицательно - в знаменатель.

Таким образом, интегральный показатель альтернативы выглядит следующим образом:

,

где

ИПAj - интегральный показатель j-той альтернативы;

ai, al - групповые веса, соответственно для i-той и l-той группы показателей;

kij, klj - значения коэффициента, соответственно i-той и l-той группы для альтернативы j.

После проведения расчетов выбирается альтернатива с наиболее привлекательным значением интегрального показателя. Управляющее воздействие осуществляется путем реализации выбранного альтернативного решения.

2.2 Оперативное управление запасами корпорации

Поскольку в рамках корпорации запасы имеют одно из первостепенных значений, необходимо разработать алгоритм оперативного управления ими в рамках корпорации на основании исследования различных методов и процедур. Прежде всего рассмотрим структуру и состав системы оперативного управления запасами корпорации.

Создание системы управления запасами

Запасы - это товары, приобретенные для продажи или сырье, используемое для производства продукции с целью ее дальнейшей продажи. Запасы включают в себя [19]:

товарно-материальные запасы (сырье и материалы);

незавершенное производство;

готовую продукцию на складе.

Эффективное управление товарно-материальными запасами (ТМЗ) позволяет:

уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;

ускорить оборачиваемость этой категории оборотных активов;

свести к минимуму излишки товарно-материальных запасов, которые увеличивают стоимость операций и "замораживают" дефицитные денежные средства;

снизить риск старения и порчи товаров;

снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.

Запасы сырья предоставляют корпорации свободу в осуществлении закупок. Без них корпорация вынуждена ограничить свою деятельность, закупая сырье и материалы в строгом соответствии с графиком производства. Запасы готовой продукции предоставляют предприятию свободу при составлении производственного плана и приведении маркетинговых мероприятий.

Необходимые запасы готовой продукции позволяют эффективно удовлетворять потребительский спрос. Если продукции определенного вида временно нет в запасе, то можно потерять нынешние и возможно будущие продажи этому покупателю. Все это заставляет корпорацию поддерживать указанные виды запасов.

Есть несколько преимуществ поддержания повышенного объема запасов: предприятие-участник корпорации может получить экономию времени за счет возможности быстро наладить производство, свободы в осуществлении закупок, а также за счет быстрого выполнения заказов. Короче говоря, деятельность корпорации более эластична.

Однако, при этом существуют очевидные затраты: общие издержки по содержанию запасов, включая расходы на хранение и перевозку, а также упущенная выгода от средств, вложенных в избыточные запасы, могут быть весьма значительными. Дополнительный ущерб - угроза старения, естественной убыли, усушки и прочее. Поэтому в рамках корпорации следует воздерживаться от чрезмерных запасов.

В итоге, запасы должны увеличиваться до тех пор, пока общая экономия превышает общие затраты по содержанию дополнительных запасов.

Назначение и типы запасов

Запасы служат для того, чтобы ослабить непосредственные зависимости между поставщиком, производителем и потребителем. Наличие запасов позволяет обеспечить производство сырьем, поставляемым оптимальными по размеру партиями, а также производить переработку сырья в готовую продукцию партиями оптимального размера.

Запасы сырья ослабляют зависимость поставщика сырья от производителя продукции, запасы готовой продукции ослабляют зависимость производителя этой продукции от ее потребителя, а запасы полуфабрикатов, находящихся в процессе производства, снижают зависимость друг от друга отдельных цехов. На предприятиях, где производство продукции построено таким образом, что материалы обрабатываются отдельными партиями, необходимо наличие межцехового буферного запаса полуфабрикатов.

Запасы подразделяются на следующие типы [13]:

1. Буферный запас организуется между поставщиком и потребителем. Он используется для компенсации задержек, связанных с движением материалов; для ослабления зависимости потребителя от поставщика; для обеспечения возможности закупки продукции, а также ее производства партиями оптимального размера.

2. Запасы готовой продукции служат следующим целям: обеспечению производства продукции партиями оптимального размера;

удовлетворению ожидаемого спроса; компенсации отклонений фактического спроса от прогнозируемого (гарантийного) запаса.

3. Запасы для компенсации задержек связаны с продвижением материальных ресурсов. Обычно определение величины таких запасов не вызывает затруднений, если известно время задержки.

4. Запасы, необходимые для удовлетворения ожидаемого спроса, содержатся для того, чтобы покрыть прогнозируемый спрос. Поскольку величина и время спроса предполагаются известными, то определение таких запасов не вызывает особых затруднений.

5. Гарантийный запас служит для удовлетворения непредсказуемого увеличения спроса.

Наличие этих запасов компенсирует отклонение фактического спроса от прогнозируемого. Практическая реализация концепции логистики связывается с оптимизацией совокупных запасов на фирмах и компаниях. Критерием оптимизации запасов являются издержки: по закупкам, по содержанию запасов, в результате отсутствия продукции и т. д.

К издержкам по закупкам относятся [9]:

издержки по оформлению заказа;

издержки по оформлению договора о поставках и коммуникации с поставщиками;

транспортные издержки, если стоимость транспортировки не входит в стоимость получаемого товара;

издержки по складированию и получению заказа.

Некоторые из них фиксируются в заказе и не зависят от его объема, другие, например, транспортные и складские издержки, находятся в прямой зависимости от величины заказа.

Издержки по содержанию запаса определяются затратами на складское хранение продукции в течение известного времени и непосредственно зависят от объема складируемой продукции. Сюда относятся складские издержки и рентные платежи, если помещение арендуется, или текущие затраты по содержанию складов, принадлежащих производственной единице. К данному виду издержек относятся капитальные издержки. К этой группе относятся также страховые и налоговые издержки.

Страховые запасы поддерживаются как защита от потерь запасов на случай пожара и краж. Запасы облагаются налогами по состоянию на день оценки. Этот уровень не всегда отражает действительное содержание запасов.

К этой же группе издержек относятся потери от разрушения и порчи запасов [9].

Потери в результате отсутствия продукции несет изготовитель в том случае, если он не может удовлетворить спонтанно возникший спрос из-за отсутствия продукции на складе. Эти потери могут быть двух видов:

стоимость потерянных продаж, когда заказчик передает свой заказ другому изготовителю. В данном случае издержки определяются как потери прибыли от предполагаемых затрат;

когда заказчик ожидает выполнения заказа. Продажи не потеряны, а отложены. Однако ожидание может создать дополнительные затраты на оформление заказа, транспортные и складские расходы, когда заказ не может быть выполнен через обычные каналы распределения. Определить эти издержки не составляет труда.

Управление запасами по фиксированному размеру запаса

Существует несколько различных подходов к управлению запасами. Наиболее эффективной с точки зрения оперативного управления является, на наш взгляд, подход, основанный на контроле минимального запаса, называемый также системой с фиксированным размером запаса, которая проста и является своего рода классической. В этой системе размер заказа является постоянной величиной, и повторный заказ подается при уменьшении наличных запасов до определенного критического уровня - точки заказа.

Эта система основана на выборе размера партии, минимизирующего общие издержки управления запасами. Последние состоят из издержек выполнения заказа и издержек хранения запасов.

Издержки выполнения заказа - это накладные расходы, связанные с реализацией заказа и зависящие от размера заказа. В промышленности эти издержки относят на подготовительно-заключительные операции [13].

Если С0 - издержки выполнения заказа, а q - размер заказываемой партии, то издержки выполнения заказа на единицу товара составят C0/q.

Для определения годовых затрат выполнения заказа издержки выполнения заказа, приходящиеся на единицу товара, необходимо умножить на количество товара S, реализованного за год, т. е. [13]:

. (2.6)

Годовые издержки выполнения заказа уменьшаются при увеличении размера партии, так же изменяются издержки выполнения заказа, приходящиеся на единицу товара.

Издержки хранения запасов включают в себя расходы, связанные с физическим содержанием товаров на складе, и возможные проценты на капитал, вложенный в запасы. Эти издержки выражаются в процентах от закупочной цены за определенное время (например, 20% за год). Годовые издержки хранения товара измеряются по формуле [13]:

Сu * i * q,

где

Сu - закупочная цена единицы товара;

i - издержки хранения, выраженные как доля этой цены.

Издержки хранения определяются средним уровнем запасов. При постоянной интенсивности сбыта годовые издержки хранения запасов составляют [13]:

Эти издержки при увеличении размера заказа возрастают линейно. Общие годовые издержки управления заказами - это сумма годовых издержек выполнения заказов (формула 2.6) и годовых издержек хранения запасов:

. (2.7)

Применяют и другую формулу расчета годовых издержек [13]:

, (2.8)

где

С1 - цена единицы закупаемого товара.

Пример.

Рассчитаем общие годовые издержки управления запасами, используя данные табл. 2.7.

Таблица 2.7

Издержки выполнения заказов и хранения запасов по годам

С1997 = 27 050 руб.

С1998 = 24 601,25 руб.

Можно констатировать, что общие годовые издержки управления в 1998 г. сократились в основном за счет сокращения годовых издержек выполнения заказов и даже двукратное увеличение годовых издержек хранения запасов не повлияли на общую картину.

Кривая общих годовых издержек является весьма пологой вблизи точки минимума. Это говорит о том, что вблизи точки минимума размер запаса может колебаться в некоторых пределах без существенного изменения общих издержек.

Значение размера партии q, минимизирующее годовые издержки управления запасами, называется наиболее экономичным, оптимальным размером заказа и обозначается qопт.

Оптимальный размер партии qопт можно определить исходя из общих годовых издержек по формуле Уилсона [13]:

,

или [13]:

.

Рассмотрим идеальный случай управления запасами, когда уровень запасов уменьшается с постоянной интенсивностью и немедленно поступает новый заказ объемом Q. Такого воспроизводства запасов на практике обычно не встречается.

На практике необходимо использовать более сложную модель. Для определения точки заказа необходимо знать временную задержку между моментом подачи заказа и моментом его получения и средний ожидаемый сбыт Sd за время доставки L. Однако этого недостаточно, так как фактический сбыт за время доставки заказа может превысить среднее значение и наступит временная нехватка товара (дефицит). Поэтому при определении точки заказа P к ожидаемому сбыту за время доставки заказа добавляется резервный или страховой запас В.

Точку заказа в этом случае можно определить по формуле [13]:

,

где

- средний суточный сбыт.

Формулы (2.7) и (2.8) описывают работу модели с фиксированным размером заказа.

Средний уровень запасов для этой модели составит [13]:

. (2.9)

Имеются и другие системы управления запасами, например система с постоянным уровнем запасов. В этой системе издержки управления запасами в явном виде не рассматриваются, и фиксированный размер заказа отсутствует. Через постоянные промежутки времени проводится проверка состояния запасов, и если после предыдущей проверки было реализовано какое-либо количество товаров, то подается заказ. Размер заказа равен разности между максимальным уровнем, до которого происходит пополнение запасов, и фактическим уровнем в момент проверки. Максимальный уровень запасов определяется по формуле [13]:

.

Для определения размера заказа применяется одно из двух правил [13]:

где

В - резервный запас, ед.;

- средний ожидаемый сбыт, ед. в сутки;

L - время доставки заказа, сут.;

R - длительность промежутка времени между проверками, сут.;

J - размер наличного запаса в момент проверки ед.;

q0 - заказное количество, ед.

Уровень М, до которого происходит пополнение склада, является минимальным уровнем запасов, при котором обеспечивается определенная защита от дефицита и выполняется принятый план периодических проверок и заказов. Он достигается в том случае, когда в интервале от момента подачи до момента его получения отсутствует сбыт. Размер заказа зависит от величины сбыта после последней проверки. Средний уровень запасов составляет [13]:

Размер резервного запаса можно определить, рассматривая распределение сбыта за определенный промежуток времени.

Существует еще одна система управления запасами, называемая системой с двумя уровнями, или Ss-системой. По существу это система с постоянным уровнем запасов, для которой установлен нижний предел размера заказа. В такой системе рассматривается максимальный уровень запасов М, вычисляемый по формуле (2.9), и, кроме того, используется точка заказа, вычисляемая по формуле [13]:

.

Порядок работы можно сформулировать так: если в момент периодической проверки:

J + q0 < Р,

то подается заказ:

q = М - J - q0,

если:

J + q0 > Р,

то заказ не подается (q0 - заказное количество, единиц).

Выбор и использование одной из трех рассмотренных основных систем или использование иной системы зависит от следующих обстоятельств:

1. Если издержки управления запасами значительные и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.

2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов.

3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ.

4. Однако если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов.

5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки.

6. Система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями часто выбираются тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

7. Системы регулирования запасов имеют определенные регулирующие параметры (табл. 2.8) [13].

Таблица 2.8

Регулирующие параметры при управлении запасами

Управление запасами и товарная политика. Создание схемы логистики

При разработке стратегии управления запасами учитывается товарная политика корпорации. В логистике понятие товар включает в себя фактический товар (в вещественной форме), а услуга - это приемы продвижения товара, стимулирования сбыта, производственные процессы, связанные с улучшением качества продукции и др.

Решения, принимаемые в рамках товарной политики, должны определять ряд следующих позиций:

номенклатуру товаров;

глубину и ширину ассортиментных групп товаров;

диапазон размеров каждого товара;

качество товара;

модификации товара;

выпуск новых товаров;

стандартизацию товара;

количество каждого вида товаров, выпускаемое за определенный период времени, и др.

Товарная политика формирует запасы продукции на фирмах. Поэтому в коммерческой логистике уместно рассмотреть различные варианты товарной политики корпорации в области управления запасами. В частности обратимся к одному из методов управления запасами - "точно в срок" (Just-In-Time - JIT), который может быть применен в логистике ко всем аспектам предпринимательства, включая производство, отгрузки и закупки продукции.

Ядром этого метода является точка зрения, что все запасы нежелательны и они должны быть устранены или сведены к минимуму. Традиционная же политика представляет собой систему производства, при которой продукция имеется "на всякий случай" с тем, чтобы можно было удовлетворить непредвиденный на нее спрос. Такая практика подразумевает очень большие затраты по причине содержания большой площади складских помещений для хранения запасов.

Возникает вопрос: строить ли на имеющейся площади корпорации складские помещения для хранения запасов или расширять производственные мощности, а с ними и выпуск продукции. Корпорации, как правило, применяют второй вариант, поскольку метод управления запасами "точно в срок" связывает всю деятельность в процессе физического производства и распределения. Цель этого метода - производить и отгружать продукцию точно в срок для ее дальнейшего использования. Особое значение для реализации метода "точно в срок" имеют такие аспекты, как закупки и производство вместе с контролем качества.

Оценка запасов и расчет фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов

Значительное влияние на эффективность управления запасами оказывает выбор метода оценки запасов и расчета фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов.

Метод "ФИФО" - "FIFO" (first in, first out) в переводе с английского языка означает "первый пришел - первый ушел", то есть "первая партия на приход - первая в расход", "ЛИФО" - "LIFO" (last-in, first-out) - "последняя партия на приход - первая в расход".

В некоторых западных странах, например в Англии, применение метода LIFO ограничено в законодательном порядке. Так, в Стандартах методов учета запасов и незавершенного производства (Statement Standard Accounting Practice) (SSAP 9) указывается, что метод LIFO не обеспечивает приемлемого соотношения учетных затрат с фактическими затратами отчетного периода и непригоден для внешней отчетности и неприемлем для оценки запасов в целях исчисления налогов [6].

В условиях инфляции метод "ФИФО" ведет к занижению себестоимости и к завышенному сальдо материалов в балансе. Метод "ЛИФО" в тех же условиях завышает себестоимость и занижает остатки материалов в балансе. При выборе того или иного метода расчета фактической себестоимости материалов следует руководствоваться задачами, которые предприятие ставит перед собой в области воспроизводства и финансов. Метод "ЛИФО" позволяет лучше адаптироваться к условиям инфляции и иметь при прочих равных условиях в качестве себестоимости более или менее адекватный реальным рыночным условиям источник простого воспроизводства.

Таким образом, с помощью выбора одного из методов оценки запасов и расчета фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов осуществляется управление величиной материальных затрат в себестоимости, от которого во многом зависит управление себестоимостью, а значит и финансовыми результатами.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий влияние выбора варианта учета по одному из внутренних показателей системы формирования финансовых результатов на значение выходных показателей системы. Для рассмотрения используем первый элемент учетной политики - вариант оценки запасов и расчета фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов. Проанализируем его влияние на финансовые результаты от реализации продукции.

Пример.

В таблице 2.9 представлены три метода оценки запасов, отпущенных в производство: ФИФО, ЛИФО, средневзвешенной стоимости ОАО "Витязь".

Таблица 2.9

Варианты учета стоимости материалов, отпущенных в производство

Из данных таблицы видно, что наибольшая стоимость материалов, отпущенных в производство, получилась при использовании метода ЛИФО (7 000 тыс. руб.), а наименьшая - при использовании метода ФИФО (6 000 тыс. руб.). Значение, полученное с помощью метода средневзвешенной стоимости, находится между двумя предыдущими величинами.

Организациям, постоянно имеющим остатки материалов, ставящим цель максимизировать прибыль, выгоднее применять метод ЛИФО, организациям, терпящим убытки и стремящимся их максимально сократить в своей бухгалтерской отчетности, выгоднее применять метод ФИФО.

Алгоритм управления запасами

В рамках методики управления запасами реализуется совокупность методов, используются различные инструменты, а также выделяются узловые моменты управления. Многообразие элементов методики предполагает их упорядочивание и систематизацию, то есть, возникает задача создания системы оперативного управления запасами, представляющей собой подсистему оперативного управления текущими активами корпорации. Для этого мы предлагаем следующий алгоритм оперативного управления, включающий в себя все перечисленные выше элементы, и представляющий собой систему управления запасами.

В данной схеме реализован принцип последовательного упрощения, а также обратная оперативная связь. Все элементы схемы были подробно рассмотрены ранее. Таким образом, в результате проведенного анализа различных аспектов оперативного управления запасами мы предлагаем использовать схему оперативного управления в качестве подсистемы оперативного управления корпоративными операциями.

2.3 Методика оперативного управления затратами и закупками

Одним из основных факторов, влияющих на эффективность функционирования корпорации, является объем и структура затрат. В этой связи, рассмотрим основные составляющие процесса оперативного управления затратами и закупками корпорации с целью формирования схемы оперативного управления ими.

Информационная база оперативного управления затратами

В силу действия феномена редкости (ограниченности всех видов ресурсов) производство без некоторых издержек вообще невозможно. Дело в том, что для удовлетворения всех наличных потребностей ресурсов никогда не бывает достаточно. В силу этого обстоятельства любое решение о производстве чего-либо вызывает необходимость отказа от использования тех же ресурсов для производства каких-то иных вещей. Таким образом, все издержки представляют собой альтернативные издержки. Альтернативные издержки производства являются главным препятствием, с которым сталкивается корпорация в процессе повышения эффективности.

В число альтернативных издержек, с которыми сталкиваются организации, входят выплаты рабочим, инвесторам, а также владельцам природных ресурсов: все эти выплаты осуществляются с целью привлечь факторы производства, отвлекая их тем самым от альтернативных вариантов применения. В число альтернативных издержек входят платежи, причитающиеся другим поставщикам в качестве компенсации за поставки промежуточных изделий (комплектующих частей и полуфабрикатов) и деловых услуг. Эти издержки можно классифицировать множеством способов.

Для того, чтобы обеспечить выпуск продукции, предприятие осуществляет целый спектр разного рода затрат. Объемы выпуска продукции изменяются в зависимости от изменения объемов этих затрат. Объемы некоторых видов затрат поддаются весьма быстрой корректировке, другие же требуют большего времени. Что касается затрат, корректировка и регулирование которых требует относительно большего времени, то без нарушения общности, можно считать, что именно они определяют размеры фирмы, параметры ее производственных мощностей, то есть физические размеры производственных структур и производительный потенциал машинного парка фирмы. Затраты такого рода относятся к категории постоянных затрат. Издержки, сопряженные с обеспечением постоянных затрат, носят название постоянных издержек (FC, от англ. fixed cost) [6].

Помимо постоянных затрат корпорация, как правило, несет также переменные затраты, которые могут быть быстро и без особых трудностей подвергнуты изменению в рамках конкретного производства по мере того, как изменяется объем выпуска продукции. Сырье, энергия, оплата труда - вот примеры переменных издержек большинства организаций. От конкретной ситуации зависит, какие затраты являются постоянными, а какие переменными. Затраты, являющиеся для одних организаций переменными, вполне могут для других относиться к категории постоянных. Издержки, связанные с обеспечением переменных затрат, называются переменными издержками (VC, от англ. variable cost) [17].