Разработка стратегии развития предприятия (на примере ФГУ ИПП "Зауралье")

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Доклад

Уважаемые председатель и члены государственной аттестационной комиссии. Вашему вниманию представляется дипломная работа на тему «Разработка стратегии развития предприятия (на примере ФГУ ИПП «Зауралье»).

Актуальность данной темы исследования обосновывается тем, что современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Целью исследований работы является разработка стратегии развития предприятия.

Объектом исследования данной дипломной работы является ФГУ ИПП «Зауралье».

Предметом исследования является состояние, тенденции, особенности эффективного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики.

В первой части дипломной работы были рассмотрены теоретические основы разработки стратегии предприятия.

Стратегия фирмы -- это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Классификация стратегий приведена на рисунке 1.

В аналитической части дипломной работы была проанализирована деятельность ФГУ ИПП «Зауралье».

Предприятие осуществляет выпуск газет с 1917 года.

На существующих площадях предприятие работает с 1975 года и имеет богатый опыт полиграфического производства.

Основными видами продукции, выпускаемыми на предприятии, помимо газетной являются: книжная, книжно-журнальная, изобразительно-этикеточная и прочие виды продукции.

Как видно из таблицы 1 в отчетном году выросло производство газет и журнальной продукции, в отличие от книжной и изобразительно-этикеточной, производство которых наоборот снизилось. Исходя из данных таблицы 1, можно сделать вывод, что офсетная печать является более предпочтительной и перспективной.

Как видно из таблицы 2 финансово-экономические показатели отражают увеличение объема реализуемой продукции в отчетном году на 23%. Фонд оплаты труда вырос на 14%. Повышение себестоимости продукции, в частности за счет увеличения затрат на 1 рубль реализованной продукции, негативно повлияло на чистую прибыль, которая в отчетном году уменьшилась на 22%.

Как видно из таблицы 3, 50% всего оборудования завода эксплуатируется свыше 20 лет. Это заставляет отвлекать значительные людские и материальные ресурсы на поддержание их работоспособности. Особо устаревшее оборудование используется в переплетно-брошуровочном цехе. Более современное оборудование используется при допечатной подготовке.

Как видно из таблицы 4, в настоящее время в городе Кургане кроме ФГУ ИПП «Зауралье» имеются типография комбината медицинских препаратов «Синтез», специализирующаяся на выпуске картонажной продукции, Курганская городская типография, имеющая листовой офсет и газетную рулонную офсетную машину «Ньюслайн». Производственные мощности городской типографии значительно меньше мощностей ФГУ ИПП «Зауралье». Имеется ряд небольших частных типографий, которые не составляют конкуренции по газетному и книжному производству.

Из таблицы 5 видно, что издательство приобретает бумагу, краску и вспомогательные материалы в основном в близлежащих областях, что позволяет экономить на доставке. Доставка сырья и материалов производится экономичным железнодорожным транспортом напрямую на склад.

В третьей части дипломной работы была разработана стратегия развития предприятия.

Первым этапом разработки стратегии предприятия является определение миссии и цели. Миссию ФГУ ИПП «Зауралье» можно сформулИровать следующим образом: максимальное удовлетворение специфических духовных потребностей человека в получении знаний, повышении образования и культурного уровня, в расширении кругозора путем производства и реализации широкого ассортимента печатных товаров имеющие особое свойство - их идеологический характер и неповторимость. Целью ФГУ ИПП «Зауралье» является усовершенствование технологического процесса производства печатной продукции, снижение себестоимости, развитие сети розничной продажи, оказание различных дополнительных услуг и оперативного реагирования на потребности рынка.

Следующим этапом разработки стратегии является стратегический анализ. Для проведения стратегического анализа был использован метод SWOT. Матрица SWOT представлена на таблице 6.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей представленной на таблице 7. из таблицы видно, что такие возможности как модернизация оборудования и расширение ассортимента выпускаемой продукции, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица, представленная на таблице 8, составляется для оценки угроз.

Угроз, которые представляют очень большую опасность и требуют немедленного и обязательного устранения у предприятия нет.

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

- формирование общей стратегии предприятия;

- формирование конкурентной стратегии;

- определение функциональных стратегий организации

На таблице 9 представлена матрица возможностей по товарам/рынкам, которая дает представление о концепции общей стратегии. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию.

Исходя из всего вышеперечисленного общей стратегией ФГУ ИПП «Зауралье» можно назвать сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их путем экономии издержек.

Конкурентная стратегия для ФГУ ИПП «Зауралье» исходит из цели предприятия об усовершенствовании технологического процесса производства печатной продукции и снижении себестоимости и может быть сформулирована как фокусирование на определенной группе товаров и получение конкурентных преимуществ путем снижения издержек. Этой группой товаров может стать газетное производство как наиболее перспективное в плане конкурентоспособности. Ресурсами, необходимыми для реализации этой стратегии являются инвестиции.

Функциональными стратегиями для ФГУ ИПП «Зауралье» будут являться:

- производственная - целью этой стратегии являются решения о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования. Важным аспектом этой стратегии является контроль над издержками;

- финансовая стратегия - целью является прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Значительный износ и отсталость материально-технической базы, конкуренция на рынке полиграфических услуг привели к необходимости разработки инвестиционного проекта по модернизации печатного оборудования.

Целью проекта является перевод печати газет на офсетный способ, дающий возможность улучшения качества, повышения цветности при снижении затрат на производство.

Суть проекта заключается в дальнейшем техническом перевооружении, которое позволит увеличить объем выпускаемой продукции, повысив при этом прибыль в связи с увеличением красочности газет.

После разработки инновационного проекта следует приступить к оценке его эффективности. После проведения анализа методов оценки эффективности инвестиционного проекта, выяснилось, что наиболее удачным является метод чистой текущей стоимости.

В таблице 10 приведен расчет чистого дисконтированного дохода и формирование чистого денежного потока.

Период окупаемости инвестиционного проекта составляет около четырех лет.

Оценка проекта показала его высокую эффективность. Разработка инвестиционного проекта повлияла в первую очередь на экономические результаты, т.к. повысился выпуск продукции и увеличилась выручка предприятия.

Спасибо за внимание, доклад окончен.



Содержание

стратегия конкурентный предприятие

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия

1.1 Понятие и классификация стратегий

1.2 Понятие миссии и цели предприятия

1.3 Характеристика факторов внешней и внутренней среды

2. Анализ функционирования ФГУ ИПП «Зауралье»

2.1 История развития и общая характеристика предприятия

2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

2.3 Анализ окружающей среды предприятия

3. Разработка стратегии развития предприятия

3.1 Формулирование миссии предприятия и разработка матрицы SWOT

3.2 Разработка общей, конкурентной и функциональной стратегий

3.3 Разработка и оценка эффективности инвестиционного проекта

Заключение



Введение

Стратегический менеджмент -- это постоянный процесс разработки и реализации стратегических планов. Можно выделить пять основных постоянно реализуемых задач стратегического менеджмента:

1. Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;

2. Постановка стратегических целей и определение задач для их достижения;

3. Формулирование стратегии для достижения намеченных целей;

4. Реализация стратегического плана;

5. Оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана и метод его реализации.

Каждая из перечисленных задач требует постоянного анализа и решения: вносить какие-либо принципиальные изменения в существующее положение вещей или оставить все как есть.

В процессе стратегического управления ничто не является раз и навсегда решенным, так как предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации внешней среды, появления новых возможностей или угроз, способных повлиять на конкурентоспособность компании.

Изменение ситуации как вне, так и внутри фирмы требует постоянного внесения коррективов, поэтому процесс стратегического менеджмента представляет собой замкнутый цикл.

Проблема оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно началом и окончанием процесса стратегического менеджмента. Задача менеджмента -- находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она претворяется в жизнь.

Как правило, корректировки затрагивают частные аспекты деятельности компании, не изменяя общего стратегического курса. Но иногда при резком изменении внешней ситуации и возникновении стратегических неожиданностей или при серьезном сбое в функционировании самой организации необходимо принимать радикальные меры. Не упустить момент внесения коррективов, принять своевременные решения возможно при наличии у менеджера не только глубоких теоретических знаний и практических навыков, но и интуиции, которая приходит с опытом работы.

В стратегическом менеджменте принятие следствия (внешние проявления проблемы) за причину (истоки возникновения проблемы) может привести к самым трагическим для организации последствиям.

Ответственность же за успешное воплощение стратегии всей организации лежит на исполнительном директоре или руководителе предприятия.

На уровне структурных подразделений предприятий, функциональных отделов, операционных звеньев руководители данных служб играют ключевую или вспомогательную (в зависимости от ситуации) роль в разработке стратегического плана. Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. В таком сложном организме, как организация, нет незначимых элементов: сбой в функционировании любого звена может иметь серьезные последствия.

Непрерывность процесса стратегического менеджмента объясняется также постоянным информационным взаимодействием сверху вниз и снизу вверх между уровнями иерархии, а также в горизонтальном направлении.

Как правило, говоря о процессе стратегического менеджмента, подразумевается деятельность крупных или даже очень крупных компаний. Но масштаб операций не влияет на суть данного процесса. Для небольшой хлебопекарни или авторемонтного предприятия постоянная адаптация к изменениям внешней среды важна еще больше, чем для крупной компании, которая в определенной степени способна формировать эту среду.

Объектом исследования данной дипломной работы является ФГУ ИПП «Зауралье».

Предметом исследования является состояние, тенденции, особенности эффективного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики.

Целью исследований работы является разработка стратегии развития предприятия.

Исходя из поставленных целей, необходимо решить следующие задачи исследования:

- описать теоретические основы разработки стратегии предприятия;

- проанализировать функционирование ФГУ ИПП «Зауралье»;

- разработать стратегию развития предприятия.

Методологической и теоретической основой проведенных исследований являются учебники, журналы, газеты, Internet.

В процессе выполнения работы применялись различные методы исследования: абстрактно-логический и монографический - при проведении SWOT анализа, экономико-статистический - при анализе состояния предприятия.

Практическая значимость данного исследования состоит в разработке стратегии развития предприятия, разработке инвестиционного проекта. Применение на практике мероприятий позволит повысить эффективность функционирования предприятия.

Актуальность данной темы исследования обосновывается тем, что современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Структура работы отражает логику в порядке исследования и решения поставленных задач.

Дипломная работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия

1.1 Понятие и классификация стратегии

Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия фирмы -- это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Определение стратегии дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий - стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов предприятия с учётом приемлемого уровня риска. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса [33]:

- какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать;

- каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах;

- какова возможная отдача по выбранным направлениям.

Выделяют несколько отличительных особенностей стратегии [15]:

- процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

- сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

- необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;

- в ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

- при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии:

- разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

- определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, иначе, тактическое планирование, стратегическое управление) - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Основным различием между стратегическим и тактическим планированием будет то, что основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация, а тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием -- это разница между целями и средствами.

Классификация и характеристика стратегий представлены на таблице 1.

Таблица 1 - Классификация и характеристика стратегий

Наименование	Характеристика
1. Общая стратегия	Организация может выбрать один из нескольких типов общих стратегий или применять определенные сочетания различных типов
а) стратегия стабильности	Сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов)
б) стратегия роста	Увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Осуществляется тремя способами: - поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобщения контрольного пакета акций); - слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации; - совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается под силу одной из сторон
- вертикальная интеграция	Объединение предприятий, являющихся звеньями технологической цепи
- горизонтальная интеграция	Объединение предприятий выпускающих однотипную продукцию
в) стратегия сокращения	Применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой
- стратегия разворота	Используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста
- стратегия отделения	Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него -- продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму
- стратегия ликвидации	В случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения; создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы
2. Конкурентная стратегия	Организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
г) стратегия преимущества в издержках	Создает большую свободу выбора действий как ценовой политике, так и при определении уровня доходности.
д) стратегия дифференциации	Означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой.
е) стратегия фокусирования	Означает сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.
3. Функциональная стратегия	Разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации.
а) стратегия НИОКР	Обобщающая основные идеи о новом продукте -- от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.
б) производственная стратегия	Сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются: - контроль за издержками; - повышение эффективности производственных операций
в) маркетинговая стратегия	Заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта)
г) финансовая стратегия	Ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов
д) стратегия управления персоналом	Решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятии, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса
е) стратегия информатизации	Обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг
ж) стратегия безопасности	Обеспечение безопасности предприятия с учетом внешних и внутренних аспектов



Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

В зависимости от того, какой период времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа [7]:

- долгосрочное планирование;

- среднесрочное планирование;

- краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени -- от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование -- это не просто функция времени.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование -- это разработка планов на 1-- 2 года (обычно краткосрочные планы -- это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия [12]:

а) определение миссии и цели предприятия;

б) анализ окружающей среды:

1) внешняя среда;

2) внутренние возможности.

в) стратегический анализ;

г) формулирование стратегии и выбор альтернатив

1) стратегия маркетинга;

2) финансовая стратегия;

3) стратегия НИОКР;

4) стратегия производства;

5) социальная стратегия;

6) стратегия организационных изменений;

7) экологическая стратегия.

д) среднесрочное планирование;

е) краткосрочное планирование;

На первом этапе фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: миссию, комплекс целей.

На втором этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

На третьем этапе фирма сравнивает цели и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

На пятом этапе готовятся среднесрочные планы и программы.

На шестом этапе на основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

- цели и задачи предприятия;

- текущая деятельность предприятия;

- стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);

- функциональные стратегия;

- наиболее значимые проекты;

- описание внешних операций;

- капиталовложения и ресурсное распределение;

- планирование неожиданностей.

Приложениями к этому документу могут быть расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

- объём годовых продаж по группам продуктов;

- годовая прибыль и убытки по подразделениям;

- изменения в наборе продуктов и доля рынка;

- программа ежегодных капитальных затрат;

- годовые денежные потоки;

- баланс на конец последнего года плана;

- политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

- форма собственности предприятия;

- тип предприятия (специализированное или диверсифицированное);

- отраслевая принадлежность предприятия;

- размер предприятия (большое, среднее или малое).

Выводы: Стратегия фирмы представляет собой определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Стратегии делятся на общую, конкурентную и функциональную стратегии. Процесс планирования в организации разделяется на такие стадии как разработка стратегии деятельности фирмы и определение тактики реализации выработанной стратегии. Разница между стратегическим и тактическим планированием -- это разница между целями и средствами. Этапами составления стратегического плана предприятия являются определение миссии и цели предприятия, анализ окружающей среды, стратегический анализ, формулирование стратегии и выбор альтернатив, среднесрочное планирование, краткосрочное планирование.



1.2 Понятие миссии и цели предприятия

Процесс стратегического планирования начинается с определения миссии организации. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлений интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия -- это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия -- это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана [51].

Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организации. Миссия -- это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

Кроме этого, миссия организации никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не находится в застывшем состоянии. Вместе с изменением потребностей потребителей, продукта, сфер бизнеса, по мере открытия новых возможностей организации могут пересматривать свою миссию.

Хотя ответственность за формирование миссии организации лежит на высшем руководстве и, как правило, не делегируется, структурные ключевые подразделения формируют свою миссию, которая освещает роль конкретного отдела в деятельности компании. Миссии функциональных отделов четко увязаны с общей миссией компании и как бы конкретизируют ее.

Анализ литературы по стратегическому менеджменту показывает, что 65% американских фирм и многие некоммерческие организации имеют четко сформулированную миссию. Многие российские компании разработали свои миссии. Стратегический менеджмент начал развиваться именно в связи с ростом неопределенности внешней среды и призван предложить такой механизм управления, который поможет компании наиболее эффективно и без существенных потерь адаптироваться к такой ситуации. Важную роль в этом процессе играет миссия организации [44].

Формулировка миссии имеет большое значение для деятельности любой организации [38].

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что представляет собой организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

- является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

- дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Как правило, самые хорошие формулировки миссии компании выражены просто и кратко, они произнесены громко и ясно, что вызывает энтузиазм по поводу будущего курса фирмы и способствует полной самоотдаче каждого в организации. Их необходимо произносить снова и снова, чтобы до клиентов дошел весь смысл и ценность сказанного.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия предприятия имеет действительную управленческую ценность:

- она формирует собственные взгляды менеджеров и служащих на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

- она снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

- она выражает цели организации и служит работникам стимулом к хорошему выполнению работы;

- она помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

- она облегчает подготовку организации к будущему.

Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее речь пойдет о миссии в узком понимании.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов [21]:

- история фирмы. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым;

- существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- рыночная среда;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом;

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены:

- целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии -- это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

Миссия компании отражается в многостраничном документе, имеющем определенную структуру и являющемся важным для организации. Общая идея миссии может быть сформулирована в коротком предложении.

Примером миссии может служить документ, разработанный компанией «Эрнст энд Янг», в котором нашли отражение ответы на следующие вопросы [27]:

- Какой философии бизнеса придерживается фирма? Какова ее система ценностей и деловая этика?

- Имеет ли преимущества по сравнению с конкурентами концепция управления, на которую ориентируется фирма?

- Кто является клиентами фирмы?

- Какие товары (услуги) предоставляет фирма?

- На каких рынках работает фирма?

- Какова политика фирмы в области передовых технологий?

- Насколько фирма стабильна и каковы перспективы ее развития?

- Каковы обязательства фирмы перед обществом, перед регионом, в котором она действует?

- Какие обязательства перед работниками берет на себя фирма? Насколько высоко она ценит своих сотрудников?

Кратко идею своей миссии сформулировало одно из подразделений швейцарской компании «Новартис», занимающееся производством ядохимикатов для борьбы с двудольными сорняками злаковых растений: «Мы существуем для того, чтобы обеспечить население земного шара продовольствием» [18].

Разработка миссии и стратегического видения стала необходимым элементом работы всех фирм и некоммерческих организаций, строящих свою деятельность на принципах стратегического менеджмента, хотя не существует четкого представления об эффективности влияния миссии на конечные производственно-финансовые результаты деятельности фирмы. Ряд экономистов считает, что миссия должна быть итогом стратегического анализа, в противном случае велика вероятность того, что она будет состоять лишь из пустых лозунгов. Однако не следует считать, что это противоречит общепринятым подходам, так как процесс стратегического менеджмента -- итерационный, и каждый последующий этап имеет обратную связь со всеми предшествующими.

Второй этап стратегического менеджмента -- установление целей.

Цель -- это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени определяются условиями внешней среды.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а менеджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы являются лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления: компании, чьи управляющие вырабатывают цели для каждого ключевого показателя деятельности, а затем предпринимают энергичные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, чьи управляющие оперируют с такими терминами, как надежда, упование и ожидание успеха.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей -- руководство к действию, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели [52]:

- положение на рынке - рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы;

- инновации - целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий;

- производительность - более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение;

- ресурсы - определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья;

- прибыльность - эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно;

- управленческие аспекты - обеспечение эффективного менеджмента-- цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций -- лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса;

- персонал - цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации;

- социальная ответственность - в настоящее время большинство экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Очень важный момент в обеспечении эффективного управления организацией -- это сочетание целей организации и личных целеустремлений человека. Ясное понимание цели, разработка человеком его жизненной программы, не противоречащей целям компании, -- один из главных моментов в эффективном управлении.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать все свое внимание. Цель всегда есть прогнозирование, ориентация на достижение новых, еще не познанных высот развития. Великий итальянский мыслитель Никколо Макиавелли говорил: «Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего» [52].

В то же время система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Критерий «трудно, недостижимо» важен здесь, как нигде в других звеньях управленческого процесса. Цели должны быть мобилизующими, но в то же время реальными. Они должны нацеливать на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний или ресурсов. Сосредоточение всех сил и ресурсов организации и направление их на достижение какой-либо цели возможно только при решающем прорыве, при завоевании конкурентных позиций. Повседневная работа не должна быть экстремальной, она должна предусматривать эволюцию, а не скачкообразное развитие.

Цели являются масштабом для оценки достигнутого. Без четко сформулированных целей нет и не может быть эффективного контроля над деятельностью организации. Как и миссия компании, цель должна быть понятна исполнителям.

Искусство управления состоит в способности из множества окружающих важных и неотложных задач выбрать те цели, которые являются наиболее приоритетными, достижение которых обеспечит устойчивое развитие организации.

Формулируя цели и делая их смыслом жизни организации, руководитель должен быть предельно осторожен и опаслив, постоянно задавая себе вопрос: «А что будет, если этого не делать?» Неправильно поставленная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации [9].

Важность этапа формулирования целей в стратегическом менеджменте трудно переоценить, так как, не зная куда, идти, трудно определить маршрут следования.

Многоплановость целей объясняется тем, что любая организация, любая экономическая система являются многоцелевыми. Определение приоритетности целей является в этом случае очень важной и сложной проблемой и, как правило, решается экспертным путем.

Цели организации бывают разных видов. Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые.

Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе.

Стратегические цели компании важны по еще одной причине -- они описывают стратегическое намерение фирмы -- стремление занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой организации может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Для вновь созданного предприятия стратегическое намерение может заключаться в том, чтобы его признали перспективным.

Другой подход предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.

Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели -- долгосрочные, а точечные -- краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу. Например: «Достичь оборота в 120 млрд. рублей за 10 лет».

Цель организации тесно взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается ее достичь. Чем крупнее, масштабнее поставленная цель, тем за большее время она может быть достигнута. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более крупная цель для него может быть поставлена.

Любой интервал времени можно разделить на отдельные периоды, и для каждого из них может быть определена своя цель. Очевидно, что эти цели должны быть взаимоувязаны, хотя планирование работы для каждого периода и реализация плана, обеспечивающего достижение цели для этого периода, осуществляется последовательно. Конечной целью называют такую, которой нельзя достичь за планируемый период времени, но нужно и возможно ее достичь в будущем за более продолжительный период. За планируемый период к конечной цели можно приблизиться. Все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели, называют промежуточными.

Понятия конечной и промежуточной целей относительны и зависят от того, о каком периоде идет речь. Промежуточная цель для своего периода может рассматриваться как конечная, тем более, если этот период разбит на меньшие отрезки времени, для каждого из которых определена своя промежуточная цель. С другой стороны, с достижением конечной цели жизнь не останавливается. Ставятся новые конечные цели, для достижения которых уже достигнутая конечная цель была промежуточной.

Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой.

Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой.

Достаточно важным моментом в формулировании целей является соотношение понятий «цель» и «альтернатива».

Очень часто бывает трудно определить, имеется ли дело с целью или альтернативой действия. С точки зрения разных субъектов одно и то же явление оценивается по-разному. Важную роль играет здесь то обстоятельство, на каком уровне иерархической структуры управления находится субъект. Например, совет директоров ставит перед предприятием цель -- интенсифицировать производство, но предприятие с точки зрения своих узких интересов может иметь специфические цели, для достижения которых интенсификация производства есть лишь одна возможная (и не всегда самая выгодная) альтернатива действия [9].

Цель в определенной степени формируется на основе анализа имеющихся в распоряжении субъекта управления средств и возможностей действия. Она должна обеспечивать стремление, по возможности, к полному использованию всех средств. Цели, которые не соответствуют данному требованию, являются слишком заниженными (такая опасность угрожает при постановке точечных целей) или узкими для данного управляемого процесса. Организации должны стремиться к постановке целей, которые обеспечили бы использование всех имеющихся возможностей. Неиспользованная часть ресурсов и возможностей улучшения их использования представляет собой, во-первых, с ретроспективной точки зрения -- прямые экономические потери, во-вторых, с перспективной точки зрения -- резервы для освоения новых возможностей.