Разработка стратегии развития предприятия (на примере ФГУ ИПП "Зауралье")

При формулировании целей организации следует помнить о том, что цели должны отвечать некоторым критериям [8]:

- конкретность;

- измеримость;

- определенность во времени;

- достижимость;

- гибкость;

- сопоставимость;

- непротиворечивость.

Конкретность и измеримость целей обеспечивает возможность контроля и оценки деятельности, направленной на их достижение. Определенность во времени предполагает четкое фиксирование сроков достижения поставленных целей. Что касается достижимости целей, то переоценка компанией своих возможностей может снизить мотивацию труда, создать сложные условия для работы и в конечном итоге привести к катастрофическим последствиям. Достижимость целей обеспечивается также и тем, что они должны быть гибкими, т.е. иметь пространство для корректировки, необходимость которой может быть вызвана непредвиденными изменениями во внешней среде. Кроме того, все цели организации должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия, направленные на достижение одной цели, не должны препятствовать достижению другой.

Конкретные цели могут быть установлены относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей и т.д. Следует отметить, что конкретные цели являются важным элементом стратегического менеджмента, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности.

Установление целей -- процесс, осуществляющийся сверху вниз и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений. Цели вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.

Выводы: Процесс стратегического планирования начинается с формулирования миссии организации. В широком понимании миссия -- это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия -- это утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, что отличает ее от других организаций.

Формулирование миссии имеет очень большое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.

Цель -- это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Цели подразделяются на: стратегические и финансовые, траекторные и точечные, долгосрочные и краткосрочные, конечные и промежуточные, цели различных уровней управления.

1.3 Характеристика факторов внешней и внутренней среды

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы [5]:

- с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;

- с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками». Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.

Начнем с характеристики макроокружения. Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, -- разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется в организации.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы [13]:

- политические и правовые;

- экономические;

- социальные и культурные;

- технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие - только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи -- существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные - могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента.

Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

Различные научные, общественные и частные организации составляют экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование (т.е. попытка оценить будущую экономическую обстановку для организации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, которые варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей. Различаются субъективные и количественные методы оценки.

Социальные и культурные факторы. Формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность
западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать новые тенденции на конец 1990-х -- начало 2000 г. и далее (например, такие факты, как более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55--60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, -- социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля над загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного -- и шире -- социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

После макроокружения следует анализ непосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Покупатели. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам [29]:

- географическое местоположение;

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

- отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся [29]:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов [29]:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантия качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

В заключение остается характеристика внутренней среды. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как [46]:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукта, стратегия ценообразования;

- стратегия продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей и т.п.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Выводы: Стратегия фирмы представляет собой определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Стратегии делятся на общую, конкурентную и функциональную стратегии. Процесс планирования в организации разделяется на такие стадии как разработка стратегии деятельности фирмы и определение тактики реализации выработанной стратегии. Разница между стратегическим и тактическим планированием -- это разница между целями и средствами. Этапами составления стратегического плана предприятия являются определение миссии и цели предприятия, анализ окружающей среды, стратегический анализ, формулирование стратегии и выбор альтернатив, среднесрочное планирование, краткосрочное планирование.

Процесс стратегического планирования начинается с формулирования миссии организации. В широком понимании миссия -- это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия -- это утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, что отличает ее от других организаций.

Формулирование миссии имеет очень большое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.

Цель -- это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Цели подразделяются на: стратегические и финансовые, траекторные и точечные, долгосрочные и краткосрочные, конечные и промежуточные, цели различных уровней управления.

Внешняя среда -- это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию опосредовано.

Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.



2. Анализ функционирования ФГУ ИПП «Зауралье»

2.1 История развития и общая характеристика предприятия

ФГУ ИПП «Зауралье» находится по адресу: 640627, г. Курган, ул. К. Маркса, 106. Предприятие имеет расчетный счет № 40502810632000100090 в АК СБ РФ (ОАО) Курганский банк, г. Курган, БИК 043735650. Телефон (3522) 53-22-32, факс (3522) 53-36-49. Е-mail: zpress@zaural.ru

Федеральное государственное унитарное издательско-полиграфическое предприятие «Зауралье» осуществляет выпуск газет с 1917 года.

На существующих площадях предприятие работает с 1975 года и имеет богатый опыт полиграфического производства.

В 1979 году ГИПП приступило к выпуску книг в переплете № 7. Для их производства была установлена поточная линия «Книга» мощностью 6 млн. экз. в год.

Экономическая ситуация, возникшая в 90-х годах, потребовала от руководства предприятия поиска новых решений вопросов загрузки производственных мощностей, новых форм деятельности и освоения новых видов продукции. Сотрудничество с другими издательствами обеспечило производственную загрузку предприятия. Многие книги издательств «Дрофа», «Школа-Пресс», «Голос», «Новая книга» были произведены в Кургане.

В середине 90-х годов предприятие занялось редакционно-издательской деятельностью [2]. В Кургане начала издаваться книжная серия «Современная русская классика». Изменившийся спрос книжного рынка потребовал модернизации оборудования, освоения новых технологических процессов и материалов. Был организован компьютерный участок, приобретены офсетная машина для припрессовки пленки ПМ и фотонаборный автомат ЕЦРМ, печатная машина «Полли-725», крышкоделательная машина «ДА-36». Все это позволило перейти на изготовление книг в переплете 7 «бц».

Освоение многокрасочной печати привело к резкому увеличению заказов на рекламную продукцию (журналы, газеты, буклеты, плакаты). В связи с этим был создан редакционно-издательский отдел.

В связи с возросшим спросом на высококачественную цветную печать руководство предприятия приняло решение о приобретении офсетной печатной машины «Гейдельберг»-МОZ, и в мае 2000 года машина дала первую продукцию.

Сотрудничество с издательствами, выпускающими учебную литературу, дало увеличения объема выпуска на листовых печатных машинах. Это привело к необходимости приобретения фальцевальной кассетной машины.

Предприятие состоит из трех основных цехов - наборный, печатный, переплетный, а также вспомогательных участков: ремонтно-механического, энергетического и транспортного. В настоящее время ФГУ ИПП «Зауралье» является центром газетного производства в области. Здесь печатаются все областные, заводские многотиражные газеты, целый ряд районных газет, число которых постоянно увеличивается. Общий тираж выпускаемых газет составляет 43,4 млн. экземпляров в год.

Основными видами продукции, выпускаемыми на предприятии, помимо газетной являются: книжная, книжно-журнальная, изобразительно-этикеточная и прочие виды продукции.

Издательство «Зауралье» -- основной производитель газетной продукции Курганской области [3].

На базе предприятия печатаются областные общественно-политические газеты «Зауралье» и «Новый мир», городские газеты «Вечерний Курган», районные газеты и заводские многотиражные газеты.

Для привлечения внимания к выпускаемой продукции и оказываемым услугам «Зауралье» регулярно рекламирует свою деятельность через газеты, книги, журналы, специально выпускаемые буклеты.

Сведения о площадях предприятия и численности работающего персонала отражены в таблицах 2 и 3 соответственно.

Таблица 2 - Сведения о площадях предприятия

Наименование помещения	Площадь (м2)
Общая площадь всех помещений	19448
Площадь производственных помещений	10075
Площадь складских помещений	5080
Площадь административных помещений	3387
Площадь, сдаваемая в аренду	-
Арендуемые площади предприятием	-

Составлена на основании данных ФГУ ИПП «Зауралье»

Таблица 3 - Численность работающего персонала на предприятии

Персонал	Количество (чел.)
	2002	2003	2004
Среднесписочная численность (чел.) Рабочие (включая учеников, МОП и работников охраны)	144	127	124
Служащих: в т.ч.	88	78	76
а) руководителей	25	25	25
б) специалистов	63	53	51
ИТОГО ППП	232	205	200
Непромышленный персонал	6	5	6
ВСЕГО:	238	210	206
Средняя зарплата по предприятию	3217	4390	5177

Составлена на основании данных ФГУ ИПП «Зауралье»

На предприятии применяется технология изготовления печатной продукции способами высокой и офсетной печати. Высокая печать с использованием фотополимеров. Используются современные защитные технологии:

1. - термоизменяющиеся краски;

2. - краски, видимые в УФО;

3. - тангирные сетки различных модификаций;

4. - микротекст.

Внедрены современные способы отделки продукции:

5. - матовая пленка для припрессовки;

6. - выборочное лакирование;

7. - фигурная вырубка этикеток.

Освоили печать на металлизированной бумаге, эфалине, имитлине и других материалах, имеющих не впитывающую поверхность.

Качество печати обеспечивается применением высококачественных материалов, использованием средств контроля (спектроденситометр, лабораторный контроль), наличием квалифицированных специалистов.

В издательстве имеется грузовой и легковой автотранспорт: 3 грузовых, 1 автобус, 2 пикапа и 3 легковых автомобиля.

Имеется телефонная связь (местная и междугородная), телетайп, электронная почта. На предприятии установлена подстанция с двумя силовыми трансформаторами мощностью 600 кВт каждый. Инженерное обеспечение включает в себя механический, энергетический, транспортный участки, а также цеховые службы технического обеспечения.

Для соблюдения требований экологии и безопасности производства на предприятии имеется служба техники безопасности, производственная лаборатория, станция нейтрализации промышленных стоков. Проводится регулярно обследование работников с вредными условиями труда, флюорография всех работающих на предприятии. Производится контроль на рабочих местах с лабораторными и инструментальными исследованиями органами СЭС.

Организационная структура предприятия отображена на рисунке 1.

После написания работы предприятие изменило форму собственности, что отражено в приложении Б.

Выводы: ФГУ ИПП «Зауралье» работает с 1975 года и имеет богатый опыт полиграфического производства. В середине 90-х годов предприятие занялось редакционно-издательской деятельностью. В настоящее время ФГУ ИПП «Зауралье» является центром газетного производства в области. Общий тираж выпускаемых газет составляет 43,4 млн. экземпляров в год.

2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия

Для характеристики основных финансово-экономических показателей предприятия использованы отчетные данные (таблицы 4).

Таблица 4 - Основные финансово-экономические и производственные показатели

Натуральные показатели	Год	Темпы роста в %
	2002	2003	2004
I. Готовая продукция в натуральном выражении:
1 . Газеты: Количество экземпляров в формате А2/4 пол. (млн.)	8,5/10,2	12,8/28,7	43,4/123,9	339/432
2. Журнальная продукция: в кр.-оттисках, приведенных к формату 60x90 (млн.)	3,8	7,9	6,1	77
3. Книжная продукция: в кр.-оттисках, приведенных к формату 60x90 (млн.): Книги в твердом переплете ( тыс. экз.):	21,3 765,4	7,4 624,6	12,7 337,2	17153
4. Изобразителъно-этикеточная: в краско-оттисках, приведенных к формату 60x90 (млн.):	0,6	1,4	0,5	35
5. Бланки: В краско-оттисках, приведенных к формату 60x90 (млн.)	1,2	1,3	1,8	38
6. Прочая в кр.-оттисках ф. 60x90: Типографская печать: а) мощность в млн. кр.-отт. б) выпуск продукции в млн. кр.-отт. в) использование мощности в % Офсетная печать: а) мощность в млн. кр.-отт. б) выпуск продукции в млн. кр.-отт. в) использование мощности в %	0,2 22,0 6,4 29,1 28,4 20,7 72,9	0,1 21,6 3,2 14,8 28,4 16,9 59,5	0,1 28,4 0,9 3,2 30 22,5 75	100 132 28 22 106 133 126
II. Показатели по производству:
1. Объем реализуемой продукции (тыс. руб.)	33449,0	32377,0	39967,0	123
2. Объем готовой продукции, всего в (тыс. руб.) В том числе: а) газетная продукция б) книжно-журнальная продукция в) изобразительно-этикеточная г) бланочная продукция д) прочие виды продукции е) услуги и объявления	31311,2 8212,1 17560,1 1432, 11717,5 987,9 1401,5	31706,1 9786,9 16581,7 1646,1 1487,5 855,2 1348,7	40002,0 14148,2 19576,1 1496,0 2550,2 796,9 1434,6	126 145 118 91 171 93 106
3. Фонд оплаты труда (тыс. руб.): рабочих служащих ППП ВСЕГО:	4026,2 3740,8 8980,6 9187,2	4783,2 6342,9 11126,1 11378,8	6075,1 6686,4 12761,5 12922,2	127 105 115 114
4. Выплаты социального характера: а) всему персоналу б) промышленно- производственному персоналу	55,1 55,1	60,8 60,8	38,1 38,1	63 63
5. Средняя выработка товарной продукции на 1 работающего (тыс. руб.)	131,6	146,1	192,3	132
6. Среднемесячная зарплата одного работника (руб.) а) всего персонала б) ППП	3225,8	4390,0	5177,0	118
7. Зарплата на 1 руб. товарной продукции, руб.	0,29	0,36	0,32	89
8. Себестоимость продукции (тыс. руб.)	30125,0	29658,0	35841,0	121
9. Затраты на 1 руб. реализованной прод. (руб.)	0,85	0,83	0,87	105
10. Общая рентабельность	0,1	0,08	0,08	100
11. Прочие доходы и поступления (тыс. руб)	1777,0	3116	1587	51
12. Прочие внереализационные расходы (тыс. руб)	2002,0	1062,0	3025,0	285
13. Прибыль до налогообложения (тыс. руб)	3324,0	2719,0	4126,0	78
14. Налог на прибыль, направляемый в госбюджет(тыс. руб)	798,0	653,0	990,0	78
15. Чистая прибыль(тыс. руб)	2526,0	2066,0	3136,0	78
16. Стоимость основных средств млн. руб. -по балансовой стоимости: -по остаточной стоимости:	45,5 31,7	49,3 35,5	49,8 36,0	101 101
17. Общая стоимость приобретаемого (приобретенного) оборудования млн. руб.	0,2	0,3	0,5	167

Составлена на основании данных ФГУ ИПП «Зауралье»

Как видно из таблицы 4 в отчетном году выросло производство газет и журнальной продукции, в отличие от книжной и изобразительно-этикеточной, производство которых наоборот снизилось. Мощности типографской печати возросли, но одновременно снизились выпуск продукции и использование типографской печати. В офсетной же печати с увеличением мощности выросли также выпуск продукции и использование этих мощностей. Из этого можно сделать вывод, что офсетная печать является более предпочтительной и перспективной.

Производственные показатели отражают увеличение объема реализуемой продукции в отчетном году. Этому способствовало увеличение объема готовой продукции, в частности газетной, книжно-журнальной продукции.

Фонд оплаты труда вырос на 14% в основном за счет роста зарплаты рабочих и промышленно-производственного персонала.

Выплаты социального характера в отчетном году значительно уменьшились за счет снижения выплат производственно-промышленному персоналу.

Средняя выработка товарной продукции на 1 работающего увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 32%.

Среднемесячная зарплата одного работника стабильно растет за счет повышения зарплаты производственно-промышленного персонала на 20%.

Повышение себестоимости продукции, в частности за счет увеличения затрат на 1 рубль реализованной продукции, негативно повлияло на чистую прибыль, которая в отчетном году уменьшилась на 22%. Соответственно уменьшился и налог на прибыль, направляемый в госбюджет.

Общая стоимость приобретаемого оборудования ежегодно возрастает и на конец отчетного года составила 0,5 млн. руб., что говорит о работоспособности предприятия.

Все имеющиеся поставщики предприятия отображены в таблице 5

Таблица 5 - Основные поставщики предприятия за отчетный и предшествующий годы

Наименование поставщика	Тип и объем приобретаемого сырья и материалов
	Бумага	Краска	Вспомогательные материалы
ООО «Лихт» г. Тюмень Туринского ЦБЗ	Офсетная - 180т Писчая и ВХИ - 66т
ООО «Аверс», г. Екатеринбург Соликамский ЦБК	Газетная - 110 т
ООО «Берег», г. Тюмень	Мелованная и этикеточная - 18т
Торжокский завод полиграфических красок, г. Москва		Для офсетной и высокой печати - 6 т
ООО «Технополи», г. Челябинск ООО «Паритет», г. Екатеринбург		Триадные краски - 1 ,5 т Краски по системе смешения РАNТО NЕ-50кг	Офсетные пластины 19700 шт. Чехлы для валиков

Составлена на основании данных ФГУ ИПП «Зауралье»

Из таблицы видно, что издательство приобретает бумагу, краску и вспомогательные материалы в основном в близлежащих областях, что позволяет экономить на доставке. Доставка сырья и материалов производится экономичным железнодорожным транспортом напрямую на склад.

Партнеры предприятия делятся на 2 группы. Первая группа - партнеры, обеспечивающие функционирование предприятия, к ним относятся Курганские городские электросети, Курганские городские тепловые сети, водоканал, Уралсвязьинформ, а также предприятия поставляющие издательству необходимые материалы. Вторая группа - это заказчики предприятия, для которых выпускается тот или иной вид продукции.

Исходя из данных таблиц 6 и 7 можно сделать вывод о том, что основные заказчики у предприятия являются постоянными и объемы заказов меняются не значительно.

Таблица 6 - Количество заказов и заказчиков по годам

Показатель	Год
	2002	2003	2004
Количество заказчиков	160	170	180
Количество заказов	4165	3528	4200

Составлена на основании данных ФГУ ИПП «Зауралье»

Таблица 7 - Основные заказчики предприятия за 2004 и 2003 годы

Наименование заказчика	Вид и объем (в натуральном и денежном изм.) заказа, млн. кр.-отт./млн. руб.
	Газеты	Журналы	Книги	Этикеточная продукция	Бланочная продукция
Редакции газет			2003	год
«Новый мир»	4,8/1,4
«Зауралье»	3,3/1,7
«Информационный
вестник»	1,3/0,9
«Курганский вестник»	0,8/0,3
«Куртамыская Нива»	1,3/0,3
Журнал «Нафаня»		0,9/0,3
ЧП Хаустов		1,1/0,5
ЧП Плотников		0,3/0,4
ЧП Конищев		0,9/0,4
ООО изд-во «Мандрика»			0,4/0,7
ИПЦ «Мнемозина»			12,8/7,1
Изд-во «Слово»			0,15/0,18
Изд-во «Уралуниверситет»			0,5/0,9
ЧП Плеханов				1,66/1,45
Шадринский пивзавод				1,65/0,3
К-т хлебопродуктов				0,4/0,3
ЧП Берсенев				0,2/0,7
Мишкинский к-т хлебопродуктов				0,1/0,2
Заводы и предприятия Кургана					1,2/1,7
Редакции газет			2004	год
«Новый мир»	5,2/1,4
«Зауралье»	2,6/1,5
«Информационный
вестник»	1,7/0,4
«Курганркий
вестик»	1,2/0,3
«Куртамышская
Продолжение таблицы 7
Нива»	1,5/0,6
Журнал
«Нафаня»		0,9/0,5
ЧП Хаустов		0,9/0,8
ЧП Плотников		0,3/0,5
ЧП Конищев		0,8/0,4
ООО изд-во			0,9/1,7
«Мандрика»
ИПЦ «Мнемозина»			5,9/3,6
УРГУ(УПИ)			0,6/0,6
ООО «Холдинг-Пресс»			0,2/0,4
Изд-во«Москва»			0,3/0,4
ЧП Берсенев				0,1/0,1
Хлебокомбинат				0,2/0,8
Кургансемена				0,02/0,1
Заводы и
предприятия
Кургана
Администрации					1,3/1,5
Школы
Поликлиники

Составлена на основании данных ФГУ ИПП «Зауралье»



Таблица 8 - Загрузка оборудования

Вид оборудования	Коэффициент загрузки
Допечатное оборудование	40,0% (при 1 см. раб.)
Печатное оборудование	59,5%
Послепечатное оборудование	35,0% (при 1 см. раб.)

Составлена на основании данных ФГУ ИПП «Зауралье»

В таблице 8 наглядно видно нагрузку, которую несет то или иное оборудование при изготовлении продукции. Наиболее загружено печатное, затем допечатное и менее всего используется послепечатное оборудование.

Исходя из данных таблицы 9 условно-переменные затраты в отчетном году возросли, что отразилось на общих затратах на производство, несмотря на снижение затрат условно-постоянных.

Таблица 9 - Структура производственных затрат

Показатель	Год Прогноз
	2002	2003	2004
Материальные затраты	15683	16456	17000
3/п производственных рабочих с отчислениями	5480	6500	7500
Итого условно-переменные затраты	21163	22956	24500
Условно-постоянные затраты	11985	9398	9000
В т.ч. амортизация	1023	1275	1300
Итого затрат на производство	30125	29658	35841

Составлена на основании данных ФГУ ИПП «Зауралье»

Полиграфическое предприятие "Зауралье" оказывает полиграфические услуги таким издательствам, как Южно-Уральский Книжный торговый Дом (г.Челябинск), ООО "Издательство Уральского университета" (г. Екатеринбург), ООО "Издательство Мандрики" (г. Тюмень), ИОЦ "Мнемозина" (г. Москва), Издательство журнала "Москва" (г. Москва), Издательство "Голос" (г. Москва) и многим другим; обширному числу промышленных предприятий (Курганский машиностроительный завод, ОАО "Курганстальмост", заводы: "Курганхиммаш", "Кургансельмаш", областная ГИБДД, Госстрах и другие), фирмам, общественным организациям.

Выводы: За отчетный год производственная и финансовая ситуация на предприятии заметно улучшилась. Повысились темпы роста объема производства и реализации продукции, несмотря на снижение балансовой и чистой прибыли. В 2004г. показатели платежеспособности достаточно высокие и имеют тенденцию к росту, что позволяет определить финансовое состояние предприятия устойчивым.

2.3 Анализ окружающей среды предприятия

Окружающую среду организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Начнем с анализа внешней среды. Предприятие следит за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения целей, избежать при этом угрозы препятствий. Добивается оно этого пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого перед экономистами была поставлена специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др.

После сбора информации была произведена ее оценка, задачей которой является определение возможностей и угроз.

Оценим основные внешние факторы применительно к ФГУ ИПП «Зауралье»:

8. а) политические и правовые факторы - могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. С этой точки зрения издательству необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики, законодательства по защите прав потребителей. Предприятие имеет поддержку со стороны местных властей.

9. б) экономические факторы:

10. 1) инфляция - несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последние год, все же наблюдается рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию готовой продукции, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

11. 2) налоговая ставка - в настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность предприятия и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

12. 3) Ставка процента. Издательство рассматривает планы инвестиций, которые должны финансироваться за счет получения ссуд. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность инвестиций.