Планирование как инструмент экономического регулирования в промышленности

Планирование охватывает все виды деятельности предприятия. Формы планирования и виды планов зависят от конкретных объектов планирования. С организационной точки зрения каждый вид деятельности разделяется на планируемые функциональные процессы.

1.4 Формы планирования и виды планов

Как было отмечено ранее, планирование является важнейшей функцией управления, которая так же, как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.

Система управления экономикой в нашей республике сложилась под воздействием ряда специфических факторов, в число которых входят следующие:

- монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;

- жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;

- ограничение производственно-хозяйственной самостоятельности субъектов хозяйствования;

- концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;

- замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.

Сложившейся экономической системе в полной мере соответствовал механизм народнохозяйственного планирования, который характеризовался следующими принципами:

- централизация управления единым народнохозяйственным комплексом в одном центре;

- доминирование планирования над остальными функциями управления;

- жесткий государственный контроль за производственно-хозяйственной деятельностью всех субъектов хозяйствования;

- директивность всех плановых решений и т. п.

Основными задачами народнохозяйственного планирования были следующие:

- обеспечение прогрессивных пропорций в развитии общественного производства, устойчивого сбалансированного роста и рационального размещения народнохозяйственного комплекса;

- ориентация всех звеньев экономики на достижение высоких конечных народнохозяйственных результатов с наименьшими затратами;

- всемерное развитие прогрессивных форм организации общественного производства;

- ускорение внедрения достижений научно-технического прогресса;

- улучшение использования производственных фондов, материальных и трудовых ресурсов, увеличение прибыли и рентабельности субъектов хозяйствования.

Обеспечить сбалансированное развитие огромного и сложного хозяйственного организма, каким является экономика страны, на основе единого плана немыслимо без централизованного распределения ресурсов. Поэтому на практике народнохозяйственное планирование сводилось к распределению ограниченных ресурсов между министерствами и ведомствами, территориально-производственными комплексами, стройками, предприятиями и объединениями. В орбиту влияния центрального планирующего органа были втянуты все основные фондодержатели, на долю которых приходилось до 85% материальных ресурсов. Однако такой подход не только не приводил к сбалансированности заданий планов промышленности, сельского хозяйства, строительства и товарооборота с реальными возможностями народного хозяйства, но и порождал массу противоречий, что, в конечном счете, приводило к несовпадению интересов субъектов хозяйствования с целями и задачами планов.

По этой причине методология централизованного народнохозяйственного планирования не выдержала испытания временем и потребовала пересмотра как принципов, так средств и методов практической реализации. Но, к сожалению, ни в теоретическом, ни в практическом аспекте работа по адаптации планирования к рыночным условиям хозяйствования проведена не была. Планирование как инструмент управления был отвергнут, что сделало экономику неуправляемой. Многие хозяйственники, ученые-экономисты полагают, что рыночные регуляторы успешно заменяют планирование. Однако автоматически это не произошло, и произойти не могло. Вся история развития экономики свидетельствует, что планирование является мощным средством управления как хозяйственным комплексом на макроуровне, так и внутри предприятия. Но оно эффективно в том случае, если применяется, во-первых, в соответствии с объективными условиями экономического развития, а, во-вторых, в комплексе с другими средствами и методами управления. В этом отношении можно сказать, что потеря управляемости экономикой в период перехода к рынку состоит в ослаблении плановых функций, а порой в их полной ликвидации, в то время, когда рыночные методы не получили необходимого развития. Более того, сами по себе рыночные методы управления возникнуть не могут. Необходимо на плановой основе создать условия для их формирования, такие как разгосударствление, приватизация, реструктуризация, санация и т. п. Без активной роли государства эти процессы вообще невозможны. Поэтому в период рыночного реформирования экономики роль государства, как субъекта планирования, должна не ослабляться, а наоборот, усиливаться.

Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что - сами субъекты хозяйствования. Чтобы решить эту проблему, необходимо рассмотреть виды планирования.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и соответственно виды планов.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Следует подчеркнуть, что вся система социалистического народнохозяйственного планирования имела исключительно директивный характер, силу закона. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда уголовную ответственность. Директивные планы имели, как правило, адресный характер и отличались чрезмерной детализацией.

Многие недостатки социалистического планирования порождены его директивностью. Однако из этого не следует вывод о нецелесообразности применения такого планирования в рыночных условиях. Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики и т. п.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер.

Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы - это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления в ходе формирования социально-экономической политики, и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.

В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бумаг, движение цен, занятость и качество жизни населения, внешнеэкономические связи и т. п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, а обеспечить взаимоувязку и сбалансированность всех показателей развития экономики. Поэтому роль индикативного плана заключается в том, чтобы выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, в случае если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.

Индикативное планирование применяется также и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное. Многие зарубежные исследователи отмечают необходимость четко различать обязательства и планы. В отличие от плана (индикатора), обязательство (директива) связано с принятием решения о конкретных действиях. Приведем пример. Компания работает по пятилетним планам, носящим индикативный характер. В них установлено, что для выполнения поставленных целей компания вынуждена увеличить производственные мощности, расширить свою программу по совершенствованию продукта, пригласить на работу способных инженеров. Некоторые отделения, желая, чтобы дело двигалось как можно быстрее, поспешили связать себя обязательствами по расширению производственных мощностей, приобретению оборудования, найму людей. Спустя год обстоятельства изменились и стало очевидным, что капитальные затраты должны иметь совсем другую структуру. Если бы не было спешки, это было бы учтено в следующем плановом периоде и привело бы к лучшему использованию капитала.

Из этого примера видно, что индикативное и директивное планирование должны дополнять друг друга, быть органически увязаны между собой.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без этого атрибута перспективное планирование нагадывало бы гадание, а не научное предвидение.

Однако в ряде социально-экономических процессов прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления. Примером тому могут служить прогнозы социально-экономического развития, составляемые в процессе государственного управления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются планированию, но требуют своего учета в управлении, например, демографические процессы, духовная жизнь.

На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и др.

На микроуровне, т. е, в хозяйствующих субъектах, могут при составлении стратегических и технико-экономических планов прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конкуренты; научно-технические исследования и разработки; требуемые капитальные вложения; риск и т. п.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

3. По содержанию плановых решений выделяют: стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т. п.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия на рынках, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации.

В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т. п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов и неиспользованных возможностей. Резервы представляют собой возможности лучшего использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия с целью повышения эффективности производства.

Тактическое планирование позволяет реализовать резервы и неиспользованные возможности, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и т. п.

На основе технико-экономического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, научно обоснованные пропорции в производстве, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.

На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля, как в сфере бизнеса, так и в государственном управлении. Бюджет фирмы - это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный перспективный период и отражающий цели и политику фирмы, установленные высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений.

Особенно широко бюджеты применяются в зарубежной практике управления. В целом они выполняют три основные функции, частично перекрывающие друг друга: планирования, координации и контроля. Поэтому хорошо составленный план создает основу для координации, а эффективный контроль нельзя обеспечить без планирования и координации.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Что касается объектов и предметов тактического планирования, то они могут быть самыми разнообразными. Здесь следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Однако при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки - выпуск - прибыль - цена». В противном случае становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно-календарное планирование. Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

- определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению деталей сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами-поставщиками их потребителям;

- осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;

- ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

В конечном счете, ОКП позволяет:

- сократить перерывы в движении предметов труда по отдельным стадиям производства;

- обеспечить равномерность и комплексность загрузки оборудования и площадей;

- четко реагировать на любые отклонения, возникающие в ходе производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его подразделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т. п.

Специфика ОКП тесно связана с особенностями технологии производства продукции, организации производства, труда и управления. С учетом этого принято выделять типовые системы ОКП: позаказную, покомплектную, подетальную. Соответственно выделяются типовые этапы оперативного планирования.

4. В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим критериям:

а) по степени охвата:

- общее планирование, охватывающее все аспекты, относящиеся к рассматриваемой проблеме;

- частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

б) по объектам планирования:

- целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;

- планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

- программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например, программ производства и сбыта;

- планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;

в) по сферам планирования:

- планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);

- планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

- планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);

- планирование приобретений (потребности закупок, реализации излишних запасов);

- планирование инвестиций, финансов и т. д.;

г) по глубине планирования:

- агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

- детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

д) по координации частных планов во времени:

- последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один длинный согласованный последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

- одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

е) по учету изменения данных:

- жесткое планирование;

- гибкое планирование;

ж) по очередности во времени:

- упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются последовательно один за другим);

- скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

- внеочередное планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

На этом, пожалуй, и завершим первый раздел дипломной проекта и приступим к рассмотрению следующей части - аналитической, в которой пойдет речь о плановой и хозяйственной деятельности Барановичского завода автоматических линий.

2. АНАЛИЗ ПЛАНОВОЙ И ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАРАНОВИЧСКОГО ЗАВОДА АВТОМАТИЧЕСКИХ ЛИНИЙ

2.1 Общая характеристика БЗАЛ

Барановичский завод автоматических линий (БЗАЛ) является Государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. Адрес завода: 225320 г. Барановичи, ул. Промышленная, 3.

В соответствии с действующей на рубеже 60-х - 70-х годов концепцией развития народного хозяйства, правительством нашей страны уделялось большое внимание росту выпуска средств производства. Лидирующую роль в этой области занимало станкостроение, которое к моменту проведения ХХIV съезда КПСС вплотную столкнулось с необходимостью комплексной механизации и автоматизации тяжелых и трудоемких процессов. В целях создания современной техники на основе новейших открытий, разработок, технологических решений, в кратчайшие сроки и с минимальными затратами и материальных ресурсов требовалось создать станкостроительные производства, отличающиеся от уже имеющихся в стране. Согласно плану Государственного развития в девятой пятилетке производство автоматических и полуавтоматических линий планировалось увеличить в 1,6 раза и довести производство металлорежущих станков к 1975 году до 230-250 тыс. штук, осуществить опережающий рост производства станков с числовым программным управлением, увеличив их выпуск за пятилетие не менее чем 3,5 раза, создав условия для роста производительности труда в 3-4 раза.

Одним из заводов, которые планировалось построить в ходе девятой пятилетки, был Барановичский завод автоматических линий. Согласно Постановлению Совета Министров СССР от 17 сентября 1969 года за № 755 и приказа Министра станкостроительной и инструментальной промышленности СССР от 15 октября 1969 года за №287, технический проект на строительство филиала Минского завода автоматических линий в г. Барановичи был разработан «Гипростанком» со следующими основными показателями:

- годовой выпуск продукции в оптовых ценах - 60,0 млн. руб.

- автоматических линий - 35 шт.

- металлорежущих станков - 1000 шт.

- сметная стоимость строительства - 81,5 млн. руб.

- промышленное строительство - 61,2 млн. руб.

- жилищно-гражданское строительство - 20,3 млн. руб.

Основными положениями проекта предусматривалось:

1. Создание трех производств:

а) станков специальных, агрегатных и типа «обрабатывающий центр»;

б) комплексных автоматических линий для обработки корпусных деталей и деталей типа «тел вращения».

в) специального инструмента для отладки и испытаний линий;

2. Сосредоточение в едином (главном корпусе) основных производственных цехов и вспомогательных хозяйств завода;

3. Создание инженерно-лабораторного комплекса, включая экспериментальный цех, станочную и заводские лаборатории, а также информационно-вычислительный центр с ЭВМ «Минск-32».

4. Создание деревообрабатывающего корпуса.

5. Создание профтехучилища на 600 мест и других объектов вспомогательного и обслуживающего назначения.

Общая площадь территории завода - 37,6 га. Общая развернутая площадь всех крытых зданий - 154,5 тыс. м кв. Производственная площадь - 99,0 тыс. м кв. Общее количество работающих на заводе по проекту - 4460 человек, в том числе рабочих - 2960 человек.

В проект были завода заложены прогрессивная технология, высокий уровень механизации и автоматизации производственных процессов, предусмотрено широкое кооперирование, учтен опыт организации труда на лучших отечественных станкостроительных предприятиях.

14 января 1971 года на площадке, отведенной под строительство завода автоматических линий, был вынут первый ковш земли. Началось строительство крупнейшего предприятия города.

1974 год по праву считается для предприятия годом становления. К февралю был выполнен запланированный объем работ на главном корпусе. Одновременно с его возведением в инструментальном, ремонтно-механическом цехах осуществлялся монтаж станков и другого технологического оборудования. В цехе обработки крупных корпусных деталей, гальваническом, малярно-упаковочном и отделении готовой продукции устанавливались подъемные и транспортные устройства.

Строительство, начатое в январе 1971 года, было успешно завершено в декабре 1975 года, получив оценку выполненных работ «ХОРОШО».

Одновременно с возведением производственных корпусов велись работы по созданию проектно-конструкторской базы предприятия. В целях своевременного обеспечения технической документацией для изготовления автоматических линий, агрегатных и специальных станков, приказом Министра станкостроительной и инструментальной промышленности СССР от 31 августа 1972 года № 226 образован Барановичский филиал Минского специального конструкторского бюро автоматических линий с общей численностью работающих в 1973 году до 80 человек, в 1974 году до 150 человек, в 1975 году до 250 человек

В декабре 1974 года изготовлены первые металлорежущие станки для Алтайского завода «Алтайсельмаш» г. Рубцовск: вертикально-сверлильные, 21-шпиндельные с 6-ти позиционным поворотным столом для обработки ступиц колец плуга.

Учитывая опыт работы передовых заводов, особенно Минского завода автоматических линий, коллектив предприятия продолжал значительную работу в организации производства единичной продукции по принципам серийного производства. Для этого в конструкции станков и автоматических линий применяется высокий коэффициент унифицированных узлов и деталей.

Цехи и участки завода были организованы по предметно-замкнутому циклу на изготовление подобного типа узлов и деталей. Это дало возможность организовать четкую работу по планированию работы цехов и диспетчированию производства путем запуска партии станков и автоматических линий, а также организовать технологию производства на высоком техническом уровне и специализировать работу внутри цехов, отделов и служб, что в свою очередь создало хорошие условия для обеспечения выпуска продукции высокого качества и обеспечило рост производительности труда во всех звеньях завода.

Такая организация производства позволила внедрить на заводе автоматизированную систему управления производством и вести оснащение производства по принципам серийного и массового производств.

С целью решения вопросов по внедрению передовой технологии и организации производства на передовом уровне завод активно сотрудничал с многими институтами и предприятиями.

В результате изучения опыта работы Рязанского, Ивановского, Оршанского, Минского и других станкостроительных заводов на предприятии созданы несколько участков станков с числовым программным управлением, разработаны положения по оплате труда наладчиков, создан отдел по организации работы станков с числовым программным управлением, внедрена на этих станках специальная высокопроизводительная оснастка, введен участок для настройки инструмента вне станка, а также внедрены такие технологические процессы, как обработка деталей токами высокой частоты на специальных закалочных станках, безокислительный нагрев деталей, автоматические линии хромирования и оксидирования, сварка в среде углекислого газа, резка металла на полуавтоматах, изготовление цилиндров целого ряда типоразмеров методом раскатки, широко внедрено применение универсального сборочного приспособления алмазного инструмента и инструмента с эльбором.

С 7 июня 1979 года по приказу № 315 Министра станкостроительной и инструментальной промышленности СССР «Об изменении наименования Барановичского завода автоматических линий» (филиала Минского завода автоматических линий) завод стал именоваться «Барановичский завод автоматических линий».

В этот период завод освоил выпуск сложных агрегатных и специальных станков и на их базе автоматических линий для обработки корпусных деталей и деталей типа «тел вращения», токарных горизонтальных полуавтоматов с фронтальной загрузкой, специального инструмента для отладки и испытания автоматических линий. Все выпускаемые заводом станки были аттестованы на Государственный Знак качества.

Большим достижением трудового коллектива предприятия стало освоение токарных горизонтальных одношпиндельных автоматов с фронтальной загрузкой мод, СБ 137. Такой станок был удостоен серебряной медали ВДНХ СССР, а в 1979 году токарный автомат демонстрировался на международной ярмарке в Лейпциге, где получил высокую оценку зарубежных специалистов.

За короткий период, прошедший с момента отгрузки первой продукции, страна получила тысячи металлорежущих станков и десятки комплектов автоматических линий. По своим техническим показателям станки и автоматические линии не уступают зарубежным образцам. Внедрение их в производство дает значительный экономический эффект.

Отлично зарекомендовали себя токарные горизонтальные двухшпиндельные патронные автоматы с управлением от программируемых контроллеров для черновой и чистовой обработки деталей. Они могут использоваться как в условиях автоматизированного производства, так и отдельно в механических цехах.

В начале 80-х годов заводом изготовлены высокопроизводительные автоматические комплексы, станки с числовым программным управлением, в том числе, токарные многорезцовые полуавтоматы.

В 1985-1987 годы поставлено оборудование Россельмашу и Таганрогскому комбайновому заводу для производства комбайнов «Дон-1500» и «Нива». Для этих заводов и их заводов-спутников (Мелитопольского завода гидроагрегатов, Аксайского завода карданных валов) были поставлены и внедрены в производство 78 автоматических линий. Все эти линии были увязаны в предметный автоматизированный комплекс, обеспечивающий полную автоматизацию всего производственного цикла - автоматическая загрузка, накопитель, станция контроля, мойка, складирование.

1987-1988 годы были годами поставки оборудования для ГАЗа, ЗИЛа, МТЗ и других предприятий и организаций страны, где в полной мере выразилась способность и возможность завода в изготовлении разнопланового оборудования.

Впервые была освоена гамма вертикальных токарных станков с числовым программным управлением для обработки крупногабаритных деталей вращения, с применением самых передовых схем резания.

В состав автоматических линий включалось оборудование для частичной сборки гайковерта, механизма запрессовки, механизма ориентации вибробункера и установки для балансировки. То есть, выпускалось оборудование с полностью законченным производственным циклом.

Продукция направлялась почти во все союзные и автономные республики Союза, более чем в 150 городов, а несколько спецстанков были отгружены в Болгарию и ЧССР.

Если к моменту отделения завода от Минского завода автоматических линий выпускалось 412 станков и 7 автоматических линий в год, то уже в 1987 году, когда мощности были максимально загружены, предприятием производилось 642 станка и 34 автоматические линии.

В апреле 1988 года приказом Министра станкостроительной и инструментальной промышленности СССР № 160 БЗАЛ переименован в Барановичское Производственное объединение по выпуску автоматических линий.

В этот период завод приступил к серийному выпуску для всей станкостроительной отрасли фрезерных, сверлильных и расточных бабок новой унифицированной гаммы, конструкция которых соответствует уровню мировых стандартов, а подготовка производства их ведется по единым техническим условиям.

Наряду с основными видами продукции, заводом освоены мощности по выпуску товаров народного потребления. Производство ориентировано на изготовлении замочных изделий.

Начиная с 1990 года, в связи с резким спадом экономического развития страны усилением политической напряженности в обществе, завод вошел в устойчивую фазу снижения объемов производства. Особенно эта тенденция усилилась с распадом Советского Союза и ослаблением интеграционных процессов.

Если в 1991 году заводом было произведено 29 автоматических линий и 455 станков, из которых 9 - деревообрабатывающие, то в 1995 году соответственно 5 автоматических линий и 163 станка (58 - деревообрабатывающие).

В это время руководством страны и отрасли велись поиски новых возможных форм хозяйствования. Постановлением Совета Министров СССР № 16 от 9.01.91г. «об акционерных формах хозяйствования в станкостроительной и инструментальной промышленности» и на основании письма министра станкостроения было утверждено государственное Акционерное объединение станкостроительной и инструментальной промышленности (ГАО «Станкоинструмент»), куда и вошел Барановичский завод автоматических линий. А спустя шесть месяцев приказом Министра СиИП создано «Научно-производственное объединение по разработке и выпуску автоматических линий и специальных станков» (НПО «Станколиния»).

В связи с последовавшим в 1991 году распадом СССР и провозглашением независимости Республики Беларусь, согласно решения горисполкома за № 1006 от 31.12.1991 года завод получил статус самостоятельного юридического лица, который был утвержден распоряжением Комитета Республики Беларусь по промышленности и межотраслевым производствам.

С февраля 1992 года приказом Государственного Комитета Республики Беларусь Барановичский завод автоматических линий закреплен за Управлением развития машиностроения и металлургии Министерства промышленности.

В этот период, учитывая недостаточное количество заявок на металлорежущее оборудование, завод выпускает другие виды оборудования. В частности изготавливалось различное деревообрабатывающее оборудование:

Станок универсальный бытовой деревообрабатывающий с ленточно-пильным устройством. Модель АРС 411. Предназначен для обработки изделий из древесины и является незаменимым помощником для тех, кто любит мастерить.

Станок деревообрабатывающий комбинированный модель БДК 263. Предназначен для обработки изделий из древесины.

Комплект оборудования для обработки бревен. Комплект состоит из станка оцилиндровки бревен модели ЛОТ 1-03 (ЛОТ 1-03-01) и станка для разделки углов в бревнах модели 1Е 04390-1 (1Е0439-02). Комплект предназначен для изготовления стеновых заготовок деревянных срубов жилого и дачного домостроения, строительных элементов обустройства зон отдыха, детских игровых площадок и т.д.

Так, за период с 1991 года по 1997 год заводом произведено 472 деревообрабатывающих станка.

За последние годы завод значительно расширил номенклатуру выпускаемой продукции. Наряду с традиционными видами - выпуском агрегатных и специальных станков и автоматических линий для крупносерийного и массового производства, освоены станки для мелкосерийного производства с элементами гибкости и переналадки для гаммы обрабатываемых деталей.

Освоено производство малогабаритных агрегатных и специальных токарных станков, а также станков для чистовой обработки деталей методом растачивания, фрезерования, точения:

- токарный патронный станок с ЧПУ с линейными направляющими качения, модель СБ 2502;

- токарный патронный станок с ЧПУ типоразмера диаметром 200 мм, модель СБ 5014;

- шестишпиндельный полуавтомат, модель СБ 006;

- токарный станок для прецизионной подрезки торцов деталей типа маховик, модель СБ 5534.

Освоено производство унифицированных и оригинальных узлов и механизмов, а также станков позволяющих выпускать их серийно для возможности расширения номенклатуры выпускаемой продукции:

- Малогабаритные делительные столы 3-х типоразмеров.

- Пневмогидравлические пинольные головки 2-х типоразмеров.

- Расточная бабка для прецизионной обработки отверстий с подналадкой резца.

- Многопозиционные револьверные головки 3-х типоразмеров.

- Целый ряд узлов и механизмов освоен для комплектации автомобилей выпускаемых Минским автозаводом и заводом Могилевтрансмаш. В том числе: клапан, кран, лебедка, механизм поворота и др.

Завод продолжает наращивать мощности по выпуску дополнительных объемов и номенклатуры товаров народного потребления. В 1997 году выполнена подготовка производства и освоен серийный выпуск замков висячих, моделей ТНП-82, ТНП-83, ТНП-150.

Постоянно ведутся конструкторские разработки по освоению новых видов товаров народного потребления.

Завод участвует в реализации отраслевой программы «Фурнитура» согласно которой в 1998-1999 годах предполагается освоить четыре вида изделий по Евростандартам. Это замок врезной модели ТНП-110 для дверей с наплывом, защелка с механизмом запирания модели ТНП-175 для дверей ванн и туалетов, защелка модели ТНП-125 для внутренних дверей комнат, цилиндровый механизм секрета модели ТНП-195 типа «Евроцилиндр». В 1998 году освоен выпуск противоугонных устройств, модель ТНП-120.

Большое внимание при постановке на производство товаров народного потребления уделяется внешнему виду, надежности, долговечности. Для обеспечения этих требований на заводе внедряется новое оборудование и современные технологии:

Основными потребителями продукции БЗАЛ являются ведущие фирмы и заводы как Республики Беларусь, так и стран СНГ. Минский автомобильный завод, МТЗ, Минский моторный завод, ГАЗ г. Нижний Новгород, ВАЗ г. Тольятти, КаМАЗ, «Автодизель» г. Ярославль, «Волжские моторы» г.Ульяновск, Заволжский моторный завод и ряд других ОАО, фирм и заводов автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения, а также других отраслей промышленности.

2.2 Производственная и организационная структура управления

2.2.1 Производственная структура предприятия

Организация основного производства на заводе построена по принципу выделения отдельных производств в относительно самостоятельные структурные подразделения.

В состав завода входят как основные производственные цеха, задача которых - изготовление продукции в технологической последовательности, так и вспомогательные, обеспечивающие бесперебойную работу основных цехов.

Заготовительные цеха организованы по технологическому принципу. Механические и сборочный имеют предметный принцип специализации. В порядке углубления предметной специализации в них созданы самостоятельные участки по выпуску определенных деталей для всех изделий. Предметная специализация цехов позволяет расставить оборудование по ходу технологического процесса и организовать поточные линии для обработки станин и корпусных деталей или предметно-замкнутые участки, изготавливающие определенные виды продукции.

Комбинированное построение является наиболее приемлемым для многопредметных участков в нестабильной, часто меняющейся номенклатуре изготавливаемых деталей.

Сборочное производство организовано строго по предметному принципу. Такая форма организации позволяет, несмотря на широкую номенклатуру изделий, иметь достаточно высокий уровень специализации и дает возможность применить экономически целесообразную кооперацию между цехами. В этом производстве рождаются высокопроизводительные автоматические линии, специальные и агрегатные станки.

Необходимый объем исследовательских работ осуществляют исследовательские подразделения завода: технологическая лаборатория, центральная измерительная лаборатория и комплекс лабораторий химического металлографического и других видов анализа и исследований.

Комплекс работ по внедрению автоматизированной системы управления производством осуществляет отдел информационной технологии (ОИТ) завода, оборудованный современными электронно-вычислительными машинами. ОИТ выполняет массовые и трудоемкие работы, сбор, систематизацию, хранение и использование постоянной информации, необходимой для управления производством, проводит технологическую подготовку производства и ряд других работ.

Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) направляет выполнение перспективных, текущих и оперативных планов производства по всем технико-экономическим показателям, учитывает равномерное выполнение производственной программы и ритмичную работу всех производственных подразделений завода; регулирует производственные взаимоотношения цехов и служб завода, способствует четкой слаженности и согласованности работы всех производственных звеньев предприятия, осуществляет действенный оперативно-диспетчерский контроль за ходом выполнения плана.

Качественную и своевременную технологическую подготовку производства, разработку и внедрение наиболее рациональных производственных процессов, обновление и совершенствование технологии, мероприятий по повышению качества продукции, техническое оснащение производства проводит отдел главного технолога.

В основном производстве действуют следующие подразделения: заготовительное производство, механическое производство, сборочное производство, производство по выпуску товаров народного потребления, цех базовых и корпусных деталей, деревообрабатывающий участок.

Все производства подразделяются на участки.

Основное производство обслуживают: инструментальное производство, энергомеханический цех, транспортный цех.

На заводе действует инженерно-технический центр (ИТЦ), в состав которого входят конструкторский и технологический отделы.

Кроме этого, существует аппарат управления производственно-хозяйственной деятельностью, состоящий из отделов материально-технического снабжения, планово-экономического, финансового, производственно-диспетчерского, бухгалтерии, отдела маркетинга, отдела кадров, канцелярии, пожарно-сторожевой охраны.

Также в состав завода входят: пункт общественного питания, медпункт, жилищно-коммунальная служба.

2.2.2 Управленческая структура предприятия

Система управления предприятием выполняет следующие основные функции: планирование, контроль и регулирование.

Структура управления заводом отражена в схеме управления, штатном расписании, положениях о правах и обязанностях, должностных инструкциях.

Общее руководство процессом производства осуществляет линейный персонал, к которому относятся директор, его заместители, начальники производств, начальники цехов, отделов, участков, старшие мастера и мастера.

Структура аппарата управления заводом разработана с учетом современных требований производства и его специфических особенностей в станкостроении с единичным и мелкосерийным характером производства.

В связи с переходом на новые рыночные отношения, увеличением роли ответственности руководителей подразделений в организации работы в своих коллективах и необходимостью оперативного решения производственных задач на заводе в 1992 году разработана и действует по настоящее время новая структурная схема управления заводом.

Так цеха основной промышленной группы по видам деятельности были объединены и преобразованы в производства: заготовительное, механообрабатывающее, сборочное и производство товаров народного потребления. На базе отдела главного технолога, конструкторского отдела и отдела маркетинга был создан инженерно - технический центр, позднее в него вошли СКБ и отдел информационных технологий.

На базе инструментального цеха и отдела было создано инструментальное производство, а на базе цехов: ремонтно-механического, теплосилового, отдела главного механика, главного энергетика, отдела промышленной электроники, отдела механизации и автоматизации создан энергомеханический цех.

Реструктуризация производств и укрупнение отделов повысило эффективность работы по обеспечению подразделений завода инструментом, энергоресурсами, качественному ремонту энергетического и технологического оборудования, оказания услуг на сторону.

Постоянно проводится определенная работа с руководителями подразделений. Каждый понедельник директором завода проводится расширенное совещание руководителей всех подразделений с ведением протокола. С целью наиболее полного контроля над экономико-финансовым состоянием предприятия каждый четверг директором проводится «Финансовый час» с участием начальников планово-экономического, финансового отделов, отдела материально-технического снабжения, комплектации и кооперации, главного бухгалтера.

Проводится определенная работа по укреплению исполнительской дисциплины. Выше указывалось, что на совещаниях ведется протокол, в котором отмечаются и ставятся на контроль задания и мероприятия и сроки их выполнения. После чего составляется ведомость контроля и исполнения. За неисполнение или ненадлежащее, несвоевременное исполнение возложенных задач, с исполнителя снимается определенный процент премии или персональной надбавки и накладывается дисциплинарное взыскание.

К экономическим отделам и службам относятся: планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия.

Планово-экономический и финансовый отделы имеют простую линейную структуру: начальник отдела и специалисты. В ПЭО из-за большого числа решаемых задач имеется также должность зам. начальника отдела.

Рассмотрим функции экономического отдела и должностные обязанности специалистов на примере планово-экономического отдела.

Функции ПЭО:

- осуществляет экономическое планирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

- принимает участие в разработке комплексного плана социально-экономического развития предприятия, доводит показателей плана до подразделений завода;

- производит расчет временных и разовых цен на продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги), сметную калькуляцию товарной продукции;

- проводит комплексный экономический анализ всех видов деятельности предприятия, разрабатывает меры по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорению темпов роста производительности труда, снижению себестоимости продукции, повышению рентабельности производства, увеличению фондоотдачи и прибыли, устранению потерь и нерациональных расходов;

- разрабатывает проекты смет расходования фондов экономического стимулирования, методические материалы по цеховому технико-экономическому планированию, рассчитывает экономическую эффективность мероприятий по внедрению новой техники и технологии, эффект от внедрения рационализаторских предложений и изобретений;

- подготавливает статистическую отчетность по производству, труду, потерям рабочего времени, ведет переписку с вышестоящими организациями.

Должностные обязанности специалиста ПЭО:

- подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных и годовых планов производственно-хозяйственной и социальной деятельности предприятия;

- принимает участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов;

- составляет сметную калькуляцию товарной продукции и проекты цен на выпускаемую продукцию, согласовывает с заказчиками разовые или договорные цены на продукцию;

- участвует в составлении плановой и учетной документации, в подготовке методических материалов по организации внутрицехового планирования;

- осуществляет комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, выявляет резервы производства и намечает меры по обеспечению режима экономии, более эффективному использованию ресурсов предприятия, выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции, повышению темпов роста производительности труда,

- контролирует правильность расчетов экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений, осуществляемых в подразделениях предприятия,

- ведет учет и контроль за ходом выполнения плановых заданий по предприятию в целом и его подразделениям, а также контролирует результаты их хозяйственной деятельности, подготавливает и передает периодическую отчетность в сроки и по формам, установленным ЦСУ или вышестоящей организацией.

Организация производственного процесса в ПЭО БЗАЛ, взаимоотношения с другими подразделениями предприятия:

1. С центральной бухгалтерией

Получает: отчеты по выпуску продукции (в номенклатуре и денежной оценке), сведения о состоянии незавершенного производства; другие данные, необходимые для планирования и анализа; финансовый план; отчеты о выполнении финансового расчет амортизационных отчислений по цехам и предприятию в целом, копия задания цехам и отделам по снижению запасов оборотных средств; ежедневные сведения по выполнению плана реализации цехами (предприятием).

Представляет: план производства по номенклатуре на год, кварталы и месяцы; плановую себестоимость фактически выпущенной товарной продукции; план производства продукции по номенклатуре и объему товарной продукции по цехам.

2. С отделом главного конструктора

Получает: перспективные и текущие планы развития и внедрения новой техники и улучшения организации производства с расчетами экономической эффективности от внедрения и отчеты об их выполнении; заключения о возможности принятия заказа на экспортные изделия; сметы расходов на освоение, новых производств, на опытно-конструкторские и научно-исследовательские работы; отчет о выполнении заданий по снижению себестоимости продукции; отчеты о хозрасчетной деятельности отделов по установленным показателям.

Представляет: план производства продукции по номенклатуре (перспективные, годовые и квартальные); задания по снижению себестоимости продукции; сроки выпуска новых изделий для составления планов и графиков конструкторской и технической подготовки производства; плановые задания о хозрасчетной деятельности отделов.

3. С отделом стандартизации и нормализации

Получает: расчеты экономической эффективности от внедрения новых стандартов, нормалей, инструкций, технических условий и другой технической документации; отчеты о выполнении работ по разработке стандартов, нормалей, инструкций, технических условий и другой технической документации.