Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство)

Денежные расчеты осуществляются организацией либо в наличной, либо в безналичной форме. Предельный размер оплаты наличными деньгами по сделкам между юридическими лицами составляет 100 000 руб. в соответствии с указанием ЦБ РФ и его превышение влечет штраф. Предельный размер оплаты наличными деньгами по сделкам между юридическими и физическими лицами не ограничивается.

Большая часть расчетов осуществляется предприятиями в безналичной форме - посредством перечислений по расчетным или валютным счетам, путем клиринговых взаимозачетов встречных требований друг к другу, а также с помощью векселей и чеков, заменяющих наличные деньги.

Безналичные расчеты осуществляются по товарным и нетоварным операциям. К товарным относят куплю-продажу сырья, материалов, готовой продукции. К нетоварным относят безналичные платежи в бюджет, во внебюджетные фонды, по кредитам и займам и т.п.

Если денег на расчетном счете недостаточно, с него списываются средства в следующей очередности:

1. Суммы по судебным исполнительным документам для удовлетворения требований о возмещении вреда жизни и здоровью.

2. Суммы по судебным исполнительным документам для погашения задолженности по оплате труда.

3. Суммы по платежным документам на выдачу денег для расчетов по оплате труда, а также перечисления социальных страховых взносов во внебюджетные фонды.

4. Суммы по платежным документам в бюджет по налогам и сборам.

5. Суммы по всем прочим судебным исполнительным документам.

6. Суммы по всем прочим платежным документам в порядке их календарной очередности (по счетам-фактурам, выставленным поставщиками).

Формы безналичных расчетов следующие:

1. Расчеты платежными поручениями.

Платежное поручение - это распоряжение владельца счета (плательщика) обслуживающему его банку перевести определенную сумму на счет получателя средств, открытый в этом или в другом банке. Инициатива платежа исходит от плательщика. Это наиболее распространенная форма расчетов за поставленные товары, в бюджеты, по кредитам. Платежные поручения могут использоваться для предоплаты. При недостатке денег на расчетном счете, платежные поручения оплачиваются по мере поступления средств.

2. Расчеты по инкассо (по платежным требованиям).

Инициатором платежа выступает получатель денег, поставщик. После отгрузки товара покупателю он выставляет платежное требование в обслуживающий его банк, откуда оно отправляется в банк, обслуживающий плательщика. Плательщик может полностью принять, принять частично или не принять платежное требование к оплате. Принятие счета к оплате называется акцептом. Срок для акцепта - 5 рабочих дней после получения извещения из банка. Плательщик может отказаться от акцепта в случае отгрузки ему незаказанной, недоброкачественной, неукомплектованной продукции. Частичный отказ от акцепта возможен при нарушении поставщиком договорных цен, скидок, допущения арифметических ошибок в расчетных документах. Ответственность за необоснованный отказ от акцепта несет плательщик. При неполучении в течение 5 дней отказа от акцепта платежное требование считается акцептованным и оплачиваются банком со счетов плательщика. Без акцепта списываются суммы по платежным требованиям за газ, воду, отопление, электроэнергию, связь.

3. Расчеты по аккредитиву.

Аккредитив - это специальный счет в банке, открываемый плательщиком для осуществления платежей с него какому-либо одному получателю. Тем самым гарантируется получение поставщиком своевременно всей суммы. Недостатком является выведение суммы аккредитива из оборота и невозможность направлять ее на другие платежи. Остаток неиспользованного аккредитива возвращается на расчетный счет плательщика. Аккредитив может быть отзывным и безотзывным. Отзывной аккредитив - может быть отменен плательщиком без согласования с получателем. Безотзывной - может быть отменен только с согласия получателя средств. Аккредитив может создаваться за счет собственных средств плательщика, имеющихся на расчетном счете, а также за счет банковского кредита.

4. Расчеты чеками.

Расчетный чек содержит письменное поручение владельца счета (чекодателя) обслуживающему его банку на перечисление указанной в чеке суммы денег с его счета на счет получателя средств (чекодержателя). При поступлении товара (оказании услуг) плательщик выписывает чек из чековой книжки и передает представителю поставщика, который представляет его в банк для начисления этой суммы на свой расчетный счет.

При расчетах периодически возникают дебиторские и кредиторские задолженности.

Дебиторская задолженность - задолженность других организаций, работников, физических лиц, бюджета, внебюджетных фондов и др. субъектов перед данной организацией.

Кредиторская задолженность - задолженность данной организации перед другими организациями, работниками, физическими лицами, бюджетом, внебюджетными фонами и др. субъектами.

При расчетах с покупателями срок исковой давности по взысканию дебиторской задолженности с них составляет 3 года, по истечении этого срока сумма безнадежной дебиторской задолженности списывается с баланса как непокрытый убыток (однако и после этого учитывается еще 5 лет на забалансовых счетах).

При расчетах с поставщиками срок давности по кредиторской задолженности также составляет 3 года. Кредиторская задолженность, по которой истек срок исковой давности, учитывается как прочие доходы организации.

Расчеты с персоналом по оплате труда предполагают основную и дополнительную заработную плату. Основная - начислена за отработанное время, объем выполненных работ, по окладам, премии, доплаты за работу в ночное время, сверхурочные, за работу в выходные и праздничные дни, оплата простоев не по вине работника. Дополнительная - оплата очередных отпусков, выходных пособий при увольнении. Из начисленной суммы зарплаты производят различные удержания. Выделяют обязательные удержания и удержания по инициативе администрации.

Обязательные удержания - НДФЛ (13%), по исполнительным листам (по решению суда) в пользу юридических или физических лиц. По инициативе администрации из зарплаты работников могут быть произведены следующие удержания: долг за работником, ранее выданный аванс, погашение из зарплаты подотчетной суммы, возмещение ущерба, за товары, купленные в кредит.

Расчеты с банками по кредитам подразделяются по срокам кредитования: расчеты по краткосрочным кредитам и займам (срок погашения до 1 года) и расчеты по долгосрочным кредитам и займам (срок погашения свыше 1 года). Платежи по полученным кредитам могут предполагать раздельное погашение основного долга и начисленных процентов, или погашение их единовременным платежом в конце срока кредитования. Начисленные по кредитам проценты являются для заемщика прочими расходами и уменьшают налогооблагаемую прибыль.

59. Особенности финансов предприятий различных организационно-правовых форм

Организационно-правовые формы хозяйствования предопределяют различные особенности организации финансов предприятий: источники и порядок формирования уставного фонда, систему распределения прибыли (дохода), взаимоотношения с бюджетом и др.

Все юридические лица делятся на два вида - коммерческие и некоммерческие организации, в зависимости от цели осуществляемой деятельности. Коммерческие организации имеют своей основной целью извлечение прибыли и ее распределение между участниками. Некоммерческие организации создаются для достижения образовательных, научных, благотворительных целей, для удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан и организаций, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ; они не преследуют цели извлечения прибыли и ее распределения между участниками. В отличие от коммерческих организаций, которые существуют за счет получаемой ими прибыли, некоммерческие организации развиваются за счет целевого финансирования или за счет добровольных пожертвований. Некоммерческим организациям разрешается заниматься предпринимательством, но при условии, что эта деятельность носит вспомогательный характер, служит достижению целей, поставленных перед организацией, и по своему характеру соответствует этим целям. Юридические лица могут быть созданы только в какой-либо из предусмотренных законодательством организационно-правовой форме. Для коммерческих организаций перечень организационно-правовых форм предусматривается только ГК РФ и является исчерпывающим.

См. вопрос № 7

Минимальный размер уставного капитала:

- ОАО - 100 000 руб.

- ЗАО - 10 000 руб.

- ООО - 10 000 руб.

- ФГУП - 500 000 руб.

- МУП - 100 000 руб.

60. Сущность, цели и функции системы управления персоналом в организации

Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: подсистему общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых отношений; подсистему условий труда; подсистему развития персонала; подсистему мотивации поведения персонала; подсистему социального развития; подсистему развития организационных структур управления; подсистему правового обеспечения; подсистему информационного обеспечения. В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

1. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

2. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, размещение информации в СМИ, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

3. Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

4. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

5. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

6. Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессиональ-ного продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

7. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

8. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

9. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

10. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

11. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В систему управления персоналом включают такие функции как:

1. Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия.

2. Формирование численного и качественного состава кадров.

3. Разработка кадровой политики (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, планирование карьеры).

4. Адаптация работников на предприятии.

5. Оплата и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.).

6. Оценка деятельности и аттестация кадров.

7. Формирование кадрового резерва.

8. Формирование организационной культуры фирмы, а также межличностные отношения между работниками и администрацией.

61. Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации

При организации управления персоналом требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функционирование (динамика), что обусловливает соответствующие принципы для построения системы управления персоналом в организации.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Наименование принципа Содержание принципа

Обусловленности функций управления персоналом цепями производства Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций).

Оптимального соотношения управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.

Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Прогрессивности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальности Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Научности Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Методы построения системы управления персоналом:

1. Системный подход - изучение системы управления персоналом в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений.

2. Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые - например, декомпозиция факторов, мотивирующих работника.

3. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

4. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

5. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом: динамику численности, структуры кадров, средней зарплаты, квалификации.

6. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

7. Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом. Например, норма управляемости - количество исполнителей в подчинении у одного непосредственного руководителя; количество иерархических уровней управления, размеры подразделений.

8. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

9. Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня (фотография рабочего дня - это хронометраж затрат времени исполнителя в течение всего дня) и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени.

10. Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

11. Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты её выполнения, то получится морфологическая матрица. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

Выделяют методы управления персоналом.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы:

1) организационно-распорядительные (административные);

2) экономические;

3) социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям администрации.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма материального стимулирования.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе,социальные потребности и т.п.) - нематериальное стимулирование.

Все виды методов управления персоналом органично связаны между собой.

62. Основные концепции управления персоналом: экономическая, организационная, социальная, гуманистическая

Управление персоналом, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих концепцию, на базе которой строится система управления человеком в организации. Можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:

1) экономическая - использование трудовых ресурсов;

2) организационная (административная) - управление персоналом;

3) социальная - управление человеческими ресурсами;

4) гуманистическая - управление человеком.

Концепции управления персоналом в организации

	Концепция
	экономическая	организационная (административная)	социальная	гуманистическая
роль человека	фактор производства	ресурс организации	главный субъект организации
место человека	элемент процесса труда	элемент формальной структуры	элемент социальной структуры	член организации - семьи
функция менеджмента	использование трудовых ресурсов	управление персоналом	управление человеческими ресурсами	управление человеческим существом
содержание управления	организация труда и зарплаты	частичное управление "жизненным циклом" человека, карьерой	комплексное управление человеческими ресурсами	самоуправление
подразделение	отдел труда и зарплаты, отдел кадров	кадровая служба	служба управления человеческими ресурсами	вся организация
главный рычаг	зарплата	полномочия и ответственность	мотивация	организационная культура
стимулирование	оплата рабочего времени	принцип "заслуг"	качество трудовой жизни, творчество
теоретическая основа	управленческая теория Тейлоризма	бюрократическая теория организаций М. Вебера	Пост бюрократическая теория организаций, школа человеческих отношений Э. Мэйо, человек - не возобновляемый организационный ресурс	социальная психология и философия японского менеджмента (система пожизненного найма, горизонтальный карьерный рост)
обучение	первичная подготовка	подготовка и повышение квалификации	комплексное развитие персонала	обучение на рабочем месте
современные примеры применения	массовое производство, рутинная технология	средние и крупные фирмы в производстве и сфере услуг	средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей	малое предпринимательство и фундаментальная наука

Кардинальная смена концепций от экономической к организационной произошла на Западе в начале 20 века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 1960-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении 1930-60-х гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его разрушение как в негативном смысле (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства).

На Западе распространение гуманистической концепции стало эволюционным продолжением теорий пост-бюрократических организаций и школы человеческих отношений, которые получили новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с изучением японского опыта управления.

В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только лишь как ресурс. Эта философия официально провозглашается в японском менеджменте.

В этом случае человек рассматривается как член «организации - семьи», а функция менеджмента состоит в «управлении человеческим существом».

Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. Не работник подбирается под имеющуюся вакансию, а для имеющегося индивида подбирают подходящую ему работу. Происходит самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, используется механизм коллективной, а не индивидуальной ответственности за результаты. Приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является жесткая организационная культура - понимание каждым работником миссии и целей, доминирующих ценностей, принятых в коллективе стереотипов поведения, особенно между начальниками и подчиненными.

63. Основные функции и направления деятельности службы управления персоналом в организации

Основными функциями службы управления персоналом являются:

- привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для оптимальной и эффективной работы организации;

- обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;

- оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при постоянно изменяющихся факторах внешней среды;

- организация и усовершенствование условий труда работников;

- организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационных комплексов работников.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Новые службы управления персоналом (например, управление кадров, служба развития персонала и т.п.) создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Функции службы управления персоналом значительно шире традиционной деятельности отделов кадров, ограничивающейся регистрацией и учетом нормированных законами взаимоотношений организации и работника. В силу этого, отдел кадров рассматривается как структурное подразделение службы управления персоналом и выполняет свои функции регистрации и учета, имеющие небольшую долю в общем объеме функций всей службы.

Только обладая значительным набором профессионально обязательных знаний и умений, аналитических и организационных возможностей, эффективных навыков управления, руководитель службы персонала сможет организовать службу и решить основные задачи, сформированные типовой должностной инструкцией:

Руководитель службы персонала создает и обеспечивает эффективную деятельность службы персонала и несет ответственность за результаты ее деятельности;

Привлекает в службу персонала специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для оптимальной организации эффективного осуществления деятельности;

Принимает участие в перспективном планировании развития организации, оптимизации и повышения эффективности ее деятельности;

Создает оптимальные условия для эффективного осуществления деятельности сотрудниками службы персонала;

Обеспечивает организацию мероприятий по сбору и анализу информации по всем направлениям деятельности службы персонала;

Обеспечивает разработку, организацию и проведение мероприятий и действий, направленных на оптимизацию и повышение эффективности всех аспектов деятельности организации за счет использования механизмов и средств психологического обеспечения деятельности.

64. Особенности построения систем управления персоналом в организациях различных организационно-правовых форм

Опыт показывает, что численность работников кадровых служб на предприятиях должно быть 1-2 % персонала (норма - один кадровик на 60-120 работников для предприятий с числом занятых до 1000 человек, один на 120-150 человек - для предприятий с численностью работников 1000-5000 чел. и один на 150-300 человек для предприятий, где работает более 5000 чел.).

Начальник службы управления персоналом (или зам. директора по кадровым вопросам) напрямую подчиняется руководителю организации.

При проектировании структуры службы управления персоналом на предприятии исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправдано лишь в определенных условиях. Поэтому в мелких организациях численностью до 50-60 человек кадровыми вопросами занимается руководитель или его заместитель по общим (административным) вопросам.

На крупных предприятиях в рамках кадровой службы могут быть обособлены сектора:

- сектор найма рабочей силы: планирование потребности, интервьюирование, тестирование, отбор претендентов на вакансии;

- сектор подготовки и развития персонала: программы обучения и переподготовки, повышения квалификации персонала, планирование карьеры работников;

- сектор стимулирования и оплаты труда: анализ и оценка результатов работы исполнителей, разработка системы оплаты труда, увязка стимулов с показателями результативности труда;

- сектор изучения и анализа кадров: изучение морально-психологического климата, внутрифирменных коммуникаций;

- сектор трудовых отношений: разработка и контроль выполнения коллективного договора;

- сектор охраны труда.

65. Роль профессионального потенциала в развитии организации. Виды профессионального обучения: подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации

Профессионально-квалификационный потенциал - это совокупность способностей, профессиональных навыков работников организации, необходимых для выполнения ими своих профессиональных обязанностей, и создание условий на предприятии для совершенствования и развития навыков и умений персонала.

Интеллектуальный потенциал организации - совокупность интеллектуальных способностей работников (знаний, умений, информации, ценностей, навыков и т.д.) и возможностей их раскрытия, развития и использования.

Творческий потенциал - это совокупность способностей работников организации к постановке и решению новых творческих задач, созданию чего-то качественно нового, отличающегося неповторимостью и уникальностью, а также к созданию условий на предприятия для проявления этих творческих способностей.

Творческий потенциал организации можно измерить при помощи следующих показателей:

* количество лицензий, патентов, изобретений, торговых марок, промышленных образцов в целом, а также в отношении к общей численности персонала или к численности руководителей, специалистов;

* удельный вес новой продукции в общем объеме продаж (к новой продукции относится продукция, которая освоена и выпускается в течение срока до трех лет; при исчислении показателя продукция берется в натуральном выражении по количеству ассортиментных групп);

* количество рационализаторских предложений по улучшению деятельности организации в отношении к численности персонала;

* количество ежегодно реализуемых мероприятий, предусмотренных организационно-техническими планами и программами.

Профессионально-квалификационный потенциал организации можно оценить при помощи следующих показателей:

* половозрастной состав;

* образовательный уровень персонала;

* стаж работы;

* квалификация рабочих;

* усилия организации по повышению профессиональной подготовки работников.

Половозрастной состав, в свою очередь, оценивается по таким показателям, как удельный вес работников мужского и женского полов и удельный вес работников в различных возрастных диапазонах (до 25 лет, 25-35 лет, 35-45 лет, от 45 до пенсионного возраста, работающие пенсионеры).

Уровень образования оценивают по удельному весу работников со следующими уровнями образования: неполное среднее; среднее; среднее специальное и неполное высшее; высшее; ученая степень.

Показатели стажа работы определяются по удельному весу работников, имеющих стаж работы по специальности: до одного года, от одного года до трех лет, от трех до пяти лет, от пяти до 10 лет, более 10 лет.

Показатели квалификации рабочих определяются по удельному весу: основных рабочих (по разрядам) и вспомогательных рабочих (по разрядам).

Усилия организации по повышению профессиональной подготовки работников характеризуют такие показатели:

- уровень затрат на обучение и повышение квалификации персонала в расчете на одного работника в целом, в том числе руководителя, специалиста, рабочего;

- уровень затрат организации на закупку периодических изданий, справочной литературы и других носителей информации в расчете на одного работника.

Профессиональный потенциал персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Уровень квалификации персонала определяет возможность расширения производства, повышения качества продукции и роста производительности труда.

Виды профессионального обучения: подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации.

Профессиональное обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

В зависимости от цели обучения выделяют:

- подготовку новых работников - обучение людей, не имеющих профессии;

- переподготовку - обучение работников вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации - обучение работников той же профессии без перемены ими своей трудовой деятельности.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 - 6 мес. в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда. При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т.п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные моменты.

66. Методы оценки персонала при отборе, обучении, поощрении, увольнении работников и их характеристика

Решающую роль в отборе квалифицированных кадров имеет оценка персонала. Критерием при отборе персонала является его «компетенция» - совокупность знаний, навыков и способностей, которые обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Оценить кандидата по компетенциям гораздо сложнее, чем отдельно его знания, навыки, способности, черты личности, особенно, если речь идет о топ-персонале.

При отборе персонала используются следующие методы.

1. Собеседование - при этом задаются закрытые вопросы (не предполагают развернутых ответов) или открытые вопросы (дают респонденту большую свободу в высказываниях). Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.

2. Тесты профессиональных знаний - оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании.

3. Тесты на обучаемость - направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса предприятия, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться.

4. Тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как, пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях.

5. Альтернативные методы - их использование в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний. Например, астрология, графология, физиогномика.

Оценка работников осуществляется для принятия решений по их поощрению или санкциям - это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально-квалификационного уровня работника.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников.



На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный (см. таблицу).

Экспертный и инструментальный подход к оценке работников

	Экспертный подход	Инструментальный подход
Цель оценки	Определение соответствия работника «стандарту» конкретной организации	Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией
Общая характеристика	Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей)	Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов)
Достоинства	* Простота * Незначительные затраты времени	* Объективность * Сопоставимость результатов * Универсальность
Недостатки	* Недостаточная объективность и надежность * Возможны дезорганизация работы и изменение морально-психологического климата * Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы	* Трудность выбора метода оценки * Большие затраты времени * Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики * Недостаточность информации о результативности работы
Область применения	В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности	В организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры

Также методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 другие группы (см. рис.).

По результатам оценки результатов работы могут быть определены уровень заработной платы, формы поощрения работника.

Оценку потенциала работника целесообразно проводить при решении вопроса о расстановке кадров, продвижении по службе, планировании карьеры работников.

Для оценки управленческих кадров применяются соответствующие методы (см. таблицу).

Методы оценки управленческих кадров

Наименование метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон.
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с «идеальным» работником, а также сравнивать между собой различных работников.
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).
Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.

Аттестация служащих - это оценка соответствия работника занимаемой должности.

Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.

Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

1. Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении).

2. Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации).

3. Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

Кроме перечисленных «явных» существуют и «скрытые» цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.

Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов (см. табл.).

Принципы аттестации

№	Принципы	Краткая характеристика
1.	Объективность	Независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения
2.	Надежность	Независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач)
3.	Достоверность	Реальность оценки
4.	Комплексность	Оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом
5.	Доступность	Понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки

Подобные документы

• Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство)

  Понятие, показатели и факторы, определяющие уровень экономической эффективности. Предприятие как главное звено экономики, цели его создания и функционирования, место в народном хозяйстве. Издержки производства и себестоимость продукции. Бюджет РФ.
  
  шпаргалка [2,3 M], добавлен 13.05.2010
  

• Издержки, расходы и прибыль предприятия

  Издержки производства и сбыта. Расходы предприятия, их классификация. Состав расходов по производству и реализации продукции. Калькуляция себестоимости по видам продукции. Формирование и распределение прибыли предприятия для целей налогообложения.
  
  реферат [14,7 K], добавлен 08.06.2010
  

• Совершенствование производственно-хозяйственной деятельности СООО "АРВАС"

  Цель, задачи и показатели анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его виды и методы. Резервы снижения себестоимости производства, технического обслуживания и ремонта продукции предприятия по статьям расходов и элементам затрат.
  
  дипломная работа [3,3 M], добавлен 19.06.2010
  

• Экономика и управление на предприятии на примере ЗАО "Тобол"

  Анализ и оценка эффективности деятельности предприятия в сфере растениеводства и животноводства. Организация и экономика производства продукции, расчет финансовых показателей. Оценка эффективности производственно-сбытовой деятельности предприятия.
  
  отчет по практике [147,2 K], добавлен 06.01.2014
  

• Расходы предприятия. Пути сокращения расходов на предприятии

  Сущность понятий "расходы", "затраты", "издержки". Себестоимость продукции и ее состав по элементам затрат. Прямые и косвенные расходы. Порядок определения величины инвестиций на создание нового бизнеса. Формирование планового баланса предприятия.
  
  курсовая работа [96,2 K], добавлен 09.01.2014
  

• Анализ системы планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия

  Характеристика предприятия ООО "Карон", структура его управления и производства. Разработка плана производства и продажи и оценка эффективности планирования. Интегральные показатели хозяйственной деятельности: баланса формы, отчета о прибылях и убытках.
  
  дипломная работа [379,3 K], добавлен 05.01.2014
  

• Пути повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия

  Сущность производственно-хозяйственной деятельности организации, критерии и показатели ее эффективности. Проведение анализа финансового состояния промышленного предприятия. Разработка мероприятий по повышению экономической результативности производства.
  
  курсовая работа [83,1 K], добавлен 25.01.2011
  

• Городское хозяйство современного города

  Характеристика городских поселений и их классификация. Городское хозяйство как хозяйственная деятельность городского округа, его особенности. Структура городского хозяйства. Финансово-экономические основы местного самоуправления, доходы и расходы.
  
  контрольная работа [73,0 K], добавлен 28.01.2012
  

• Экономика предприятия НГДУ "Елховнефть"

  Основные экономические показатели деятельности предприятия: реализация продукции, издержки производства, прибыль и рентабельность. Калькуляция себестоимости добычи нефти. Смета затрат на производство. Производительность труда и формы его оплаты.
  
  отчет по практике [140,7 K], добавлен 14.01.2015
  

• Совершенствование производственно-хозяйственной деятельности (на примере УП "Рамок")

  Теоретические аспекты производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Пути снижения себестоимости продукции, основные направления максимизации прибыли. Характеристика выпускаемой продукции и рынков сбыта. Анализ организации труда на предприятии.
  
  дипломная работа [217,1 K], добавлен 10.07.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам