Экономика и управление на предприятии (городское хозяйство)

28. Банковская система: понятие, типы, уровни, элементы

Банковская система страны - это совокупность банковских и кредитных учреждений. В РФ действует двухуровневая банковская система.

1-ый уровень - Центральный Банк РФ, который регулирует деятельность всех коммерческих банков.

2-ой уровень - коммерческие банки и другие финансово-кредитные учреждения, которые имеют лицензию не на все, а на отдельные банковские операции (например, страховые компании, пенсионные фонды, инвестиционные фонды, ломбарды).

Типы банковской системы классифицируются следующим образом.

1. По типу собственности

а) многообразие форм собственности

б) наличие только государственных банков

2. По количеству уровней

а) одноуровневая банковская система - входящие в нее банки находятся на одной иерархической ступени, и между ними не существует отношений соподчинения. Такая система была характерна, например, для исторического этапа развития, когда в странах еще не существовало центральных банков и действовали только коммерческие, которые выполняли все банковские функции, в том числе и эмиссию денег.

б) двухуровневая банковская система существует в настоящее время в большинстве стран мира. Она включает центральный банк, который образует первый, верхний уровень системы, и коммерческие банки, составляющие второй, нижний уровень.

в) трехуровневая (например, в банковской системе США 3 уровня: Казначейство; 12 окружных федеральных резервных банков; 5000 банков-членов).

Задачи банковской системы:

- обеспечение устойчивости национальной валюты;

- защита интересов вкладчиков и кредиторов;

- проведение кредитно-денежной политики;

- интеграция в мировую финансовую систему.

Главное звено банковской системы - ЦБ РФ.

Центральный Банк РФ выполняет следующие функции:

- является монополистом на эмиссию денег;

- определяет номинал, внешний вид банкнот и монет;

- определяет признаки непригодности банкнот и монет, правила их замены и ликвидации;

- устанавливает правила транспортировки и хранения наличных денег;

- выдает и отзывает лицензии коммерческих банков, контролирует их работу;

- кредитует коммерческие банки и устанавливает ставку рефинансирования (учетную ставку) - это ставка банковского кредита, предоставляемого Центральным банком коммерческим банкам, она определяет минимальную процентную ставку во всей банковской системе страны, и тем самым ее величина влияет на доступность кредитов, на предложение денег и инфляцию (с 28.12.2009 г. ставка рефинансирования равна 8,75 % годовых, до этого была в диапазоне от 10 до 12 %);

- устанавливает норму обязательных резервов для коммерческих банков - это строго определенная доля обязательств коммерческого банка по привлеченным им вкладам, которую банк должен держать в резерве, т.е. не использовать для выдачи кредитов. Все коммерческие банки и сберегательные учреждения, открывающие текущие счета, должны иметь так называемые обязательные резервы. Эти резервы могут храниться в Центральном банке в виде депозитного вклада коммерческого банка либо в самом коммерческом банке в виде кассовой наличности;

- устанавливает курсы валют на основе спроса и предложения валюты по результатам торгов на межбанковской валютной бирже.

Коммерческие банки работают на основании лицензии, выданной ЦБ РФ. Все операции коммерческих банков делят на 2 группы: активные и пассивные. Активные операции - это операции по размещению привлеченных средств в доходных вложениях (выдача кредитов, инвестирование, покупка ценных бумаг и т.п.). Пассивные операции - привлечение средств (привлечение вкладов, открытие депозитов, эмиссия ценных бумаг и т.п.).

Коммерческие банки выполняют следующие основные операции.

1. Открытие и ведение счетов: лицевых счетов - для физических лиц, расчетных счетов - для юридических лиц.

2. Осуществление безналичных расчетов предприятий по договорам о банковском обслуживании, предоставление услуг по инкассации.

3. Выдача кредитов физическим и юридическим лицам.

4. Покупка и продажа валюты.

5. Покупка и продажа ценных бумаг.

6. Привлечение вкладов в виде драгоценных металлов (продажа слитков золота, их хранение в ячейках).

7. Оказание консультационных и информационных услуг.

8. Лизинговые операции. Лизинг может быть двух видов: прямой и возвратный. Прямой лизинг - банк приобретает в собственность здания, транспорт или оборудование, а затем передает их на возмездной основе во временное пользование с правом последующего выкупа. Возвратный лизинг заключается в том, что предприятие продает свое имущество банку, получает деньги, и одновременно заключает договор лизинга на это же имущество, продолжает его использовать, внося в банк арендные платежи, до момента выкупа имущества обратно в собственность предприятия. Это является формой кредитования.

9. Факторинг - покупка банком дебиторских задолженностей у предприятия. Банк уплачивает предприятию сразу около 60-70 % суммы задолженности дебитора. При этом банку переходит право требовать долг с дебитора в полном объеме. Полученная разница образует валовую прибыль банка по факторинговой операции. По сути это переуступка банку прав требования долга с дебиторов. Для предприятия это выгодно тем, что есть возможность немедленно получить если не всю, то хотя бы часть просроченных дебиторских задолженностей и использовать эти средства в обороте.

10. Форфейтинг - это разновидность факторинга, заключающаяся в том, что банк приобретает не любую дебиторскую задолженность, а лишь ту, которая оформлена акцептованным векселем дебитора (акцепт - это письменное подтверждение согласия на оплату, поэтому такие операции более надежны).

11. Операции с пластиковыми карточками. Преимущества для клиентов банка состоят в том, что владельцу карточки нет необходимости иметь при себе большую сумму наличности, а также снижается возможность для криминала, связанного с наличным денежным обращением. Для всей денежной системы в целом это ведет к снижению расходов на эмиссию наличных денег, на их транспортировку, хранение, инкассирование.

Но трудности состоят в том, что не развита система электронных платежей в розничной торговой сети. Также возможны сбои, когда владельцы карточек не смогут обналичить свои сбережения.

29. Законодательные и нормативно-правовые акты, регулирующие отношения в банковской сфере

1. ФЗ «О банках и банковской деятельности»

ФЗ дает определения терминов «банк», «небанковская кредитная организация», «банковская система».

Банк - кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

Небанковская кредитная организация - кредитная организация, имеющая право осуществлять отдельные банковские операции. Допустимые сочетания банковских операций для небанковских кредитных организаций устанавливаются ЦБ РФ.

Банковская система Российской Федерации включает в себя ЦБ РФ, кредитные организации, а также филиалы и представительства иностранных банков.

ФЗ оговаривает перечень банковских операций. К банковским операциям относятся:

1) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

2) размещение указанных привлеченных средств в доходных вложениях (выдача кредитов, инвестирование);

3) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

4) осуществление безналичных расчетов;

5) инкассация денежных средств;

6) купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

7) привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов и другие.

ФЗ «О банках и банковской деятельности» также регламентирует:

- отношения между кредитной организацией и государством;

- учредительные документы кредитной организации;

- минимальный размер уставного капитала вновь регистрируемого банка (устанавливается в сумме 180 миллионов рублей);

- порядок регистрации и лицензирования банков;

- коммерческий банк обязан выполнять норматив обязательных резервов, депонируемых в ЦБ РФ. Коммерческий банк обязан иметь в ЦБ РФ счет для хранения обязательных резервов для обеспечения своей текущей платежеспособности.

2. ФЗ «О Центральном банке РФ (Банке России)»

В нем регламентируются функции ЦБ РФ (см. вопрос №28)

Основными положениями этого закона являются:

Уставный капитал и иное имущество ЦБ являются федеральной собственностью.

Государство не отвечает по обязательствам ЦБ, а ЦБ - по обязательствам государства.

Целями деятельности ЦБ являются:

- защита и обеспечение устойчивости рубля;

- развитие и укрепление банковской системы РФ;

- обеспечение эффективного и бесперебойного функционирования платежной системы.

Получение прибыли не является целью деятельности ЦБ.

ЦБ подотчетен Государственной Думе

Председатель ЦБ назначается на должность Государственной Думой сроком на четыре года

В Совет директоров входят Председатель ЦБ и 12 членов Совета директоров.

Основными инструментами и методами денежно-кредитной политики Банка России являются:

1) ставка рефинансирования;

2) нормативы обязательных резервов для коммерческих банков

3) операции на открытом рынке - ЦБ покупает и продает ценные бумаги и валюты на открытом рынке, влияя тем самым на их курс;

4) рефинансирование - т.е. кредитование коммерческих банков;

5) валютные интервенции - целенаправленное воздействие ЦБ на валютный рынок и валютный курс, осуществляемое путем продажи или закупки банком крупных партий иностранной валюты.

3. ФЗ «Об обязательном страховании банковских вкладов»

Все суммы банковских вкладов граждан застрахованы государством на сумму до 700 тыс. руб. Сумма компенсации составляет 700 000 руб. по всем вкладам и счетам в одном банке. Вклады в разных банках страхуются независимо друг от друга.

4. Указание ЦБ РФ «О размере ставки рефинансирования» - ставка рефинансирования в настоящее время установлена в размере 8,75 %.

28. Менеджмент как область знания и методологическая база управленческой практики

Менеджмент в переводе с англ. - управление (синонимы - руководство, администрирование). Менеджмент - это наука о планировании, организации, координации, мотивации и контроле, направленных на достижение поставленных корпоративных (коллективных) целей. В этом определении менеджмента находят отражение 5 его универсальных (общих) функций - это те функции, которые свойственны процессу управления в любой организации независимо от ее отраслевой принадлежности и масштабов деятельности (сельское хозяйство, промышленность, образование, религия, культура, транспорт, связь и т.п. - во всех этих сферах реализуются перечисленные универсальные функции менеджмента).

Существует другое определение менеджмента, в большей степени ориентированное на его прикладной аспект. Менеджмент - это вид деятельности по руководству людьми в различных организациях, направленный на достижение поставленных целей.

Менеджмент как наука сформировался в конце 19 века.

Первый этап его развития - школа научного менеджмента. Ее основоположник - американский инженер Фредерик Тейлор (1856-1915). В рамках этой школы впервые были заложены основы нормирования труда (расчетными и экспериментальными методами), основы построения премиальных систем оплаты труда, организации планирования производства, научной организации труда и эргономики (наука, изучающая влияние условий на рабочем месте на результативность труда), основы конвейерного производства. Эта школа менеджмента главный акцент делала на технических аспектах, изучала управление конкретными видами работ, конкретными профессиями. Это приводило к отсутствию универсальных подходов, одинаково подходящих для всех организаций. Поэтому эти методы называют ситуационными.

Второй этап развития менеджмента - административная школа управления. Ее основоположник - французский инженер и промышленник Анри Файоль (1841-1925). Он рассматривал организацию как комплекс двух подсистем - технической и социальной. Главное внимание он уделял социальной подсистеме, как наиболее универсальной, свойственной для всех предприятий независимо от отрасли. В рамках этой школы были сформулированы 5 универсальных функций управления: планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Также были сформулированы универсальные принципы управления: единоначалие, соответствие полномочий и ответственности, справедливость санкций и вознаграждения, инициатива в сочетании с четкими должностными инструкциями, стабильность рабочего места для персонала, корпоративный дух.

Третий этап развития менеджмента - школа человеческих отношений. Ее основные представители Мэри Фоллет, Элтон Мэйо, Абраам Маслоу. В рамках этой школы изучалась мотивация работников как совокупность внутренних факторов, побуждающих индивида к труду. Мотивация работников может носить материальный (потребности низшего уровня, физиологические потребности) или нематериальный характер (потребности в общении, самоутверждении, творчестве и самосовершенствовании). Стимулы - это внешние воздействия на работника, удовлетворяющие те или иные его мотивы. Например, материальные стимулы - это рост зарплаты, начисление премий, обеспечение жильем. Нематериальные стимулы - благодарность, повышение в должности, вывешивание на доске почета и т.п. Эти методы следует подбирать индивидуально к каждому работнику, учитывая его потребности.

Четвертый этап - количественная школа менеджмента, основанная на системном подходе Людвига фон Берталанфи (1901-1971). В рамках этой школы разрабатывались математические методы и модели управления, методы планирования и прогнозирования, поиска оптимальных решений из множества альтернатив (например, решение транспортной задачи, исследование операций, теория массового обслуживания).

29. Цели, задачи и уровни менеджмента. Общая характеристика видов менеджмента

Цели всегда имеют четкие количественные критерии их достижения и временной горизонт, срок, к которому они должны быть достигнуты. Это отличает их от миссии - смысла существования организации вообще, без конкретизации отдельных показателей и сроков достижения. Цели могут устанавливаться в различных звеньях деятельности организации: в сфере финансового результата, в сфере сбыта, в сфере производства, в сфере кадрового обеспечения и т.д.

Например, формулировкой цели может быть: увеличить прибыль отчетного года в сравнении с прошлым годом на 30 %. Это будет общая цель, или цель первого порядка. Для ее достижения потребуется целый ряд взаимосвязанных действий разных исполнителей. Поэтому из цели первого порядка вытекают цели второго порядка, или задачи, решение которых позволит достичь поставленной цели первого порядка. Задачи распределяются между исполнителями, обеспечивается контроль за их выполнением. Например, для поставленной общей цели могут быть сформулированы следующие задачи: заместителю директора по производству обеспечить снижение брака на 15 % и поиск резервов снижения себестоимости на 10 %; начальнику отдела сбыта обеспечить снижение остатков нереализованной продукции на складе и т.п.

Дерево целей - на практике используются методы построения целевой модели в виде деревовидного графа (дерево целей ), вершиной которого становится цель первого порядка, а ветвями - цели второго порядка, решение которых обеспечивает достижение главной цели.



Цели управления в зависимости от временного горизонта их достижения могут быть оперативными (от нескольких часов до нескольких рабочих дней или недель), тактическими (от нескольких месяцев до 1 года), стратегическими (свыше 1 года, а в некоторых отраслях с низкой оборачиваемостью и длительным производственным циклом - свыше 2-3 лет).

Иерархические уровни менеджмента на предприятии представлены низшим, средним и высшим уровнями (звеньями) управления.

К низшему уровню управления относят должности руководителей, в подчинении которых находятся конечные исполнители. Например, это должности начальников (мастеров) участков, бригадиров. Они осуществляют оперативное управление.

К среднему уровню управления относят должности руководителей линейных отделов, начальников цехов. В компетенции менеджеров среднего уровня находятся вопросы тактического управления, а также оперативного контроля деятельности руководителей низшего звена.

К высшему уровню управления относят должности топ-менеджеров, генерального директора, его заместителей, которые разрабатывают стратегические управленческие решения.

Исходя из этого, по критерию сроков достижения поставленных целей выделяют следующие виды менеджмента:

1. Стратегический менеджмент.

2. Тактический менеджмент.

3. Оперативный менеджмент.

Кроме того, выделяют функциональные виды менеджмента в зависимости от того, в какой функциональной сфере деятельности осуществляется управление. Это следующие функциональные виды менеджмента.

1. Производственный менеджмент: организация производственного процесса, снабжение сырьем, расчет производственной программы и т.п.

2. Менеджмент качества: контроль качества сырья, незавершенного производства, готовой продукции, обеспечение соответствий стандартам в области качества.

3. Финансовый менеджмент: оценка финансового состояния, поиск источников финансирования, оценка экономической эффективности и сроков окупаемости, поиск резервов роста прибыли.

4. Кадровый менеджмент: процедуры подбора, отбора и найма персонала, обучение персонала, аттестация рабочих мест, изучение мотивации работников, стимулирование труда.

5. Маркетинг-менеджмент: ценообразование, ассортиментная политика, брендинг, исследование рынка, изучение спроса и потребностей покупателей, выбор каналов сбыта, развитие торговой сети, реклама, скидки, стимулирующие акции и т.п.

6. Инновационный менеджмент: организация НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок), вопросы патентной защиты и т.п.

7. Риск-менеджмент: оценка и управление рисками, страхование предпринимательских рисков, ответственности, имущества.

8. Тайм-менеджмент: управление рабочим временем менеджера, снижение потерь рабочего времени, научная организация труда.

9. Селф-менеджмент: управление собственной карьерой, планирование обучения, карьерного роста.

В зависимости от отраслевой принадлежности предприятия выделяются отраслевые виды менеджмента: аграрный, промышленный, банковский и т.п.

30. Характеристика общих функций менеджмента: планирование, организация, координация, мотивация и контроль

Общие или универсальные функции менеджмента - это те функции, которые свойственны процессу управления в любой организации независимо от ее отраслевой принадлежности и масштабов деятельности (сельское хозяйство, промышленность, образование, религия, культура, транспорт, связь и т.п. - во всех этих сферах реализуются перечисленные универсальные функции менеджмента). Впервые перечень общих функций менеджмента сформулировал Анри Файоль (его работа «Общее и промышленное управление», 1916 г.).

Планирование - это разработка программы действий предприятия в сферах снабжения, производства, сбыта, финансов, кадров и в других сферах на перспективу. Планы могут быть оперативными, тактическими, стратегическими. Основные инструменты планирования - это расчетные методы и методы моделирования и прогнозирования. На основе прогнозов могут быть составлены планы. Например, финансовое планирование включает в себя: прогноз объемов реализации, календарный план движения денежных средств, расчет точки безубыточности (объем продаж, при котором покрываются все расходы, но прибыли еще нет).

Организация предполагает разделение полномочий и ответственности между подразделениями и иерархическими уровнями управления; четкую формулировку целей и задач, доведение их до исполнителей; создание условий для проявления инициативы и ответственности, четкость должностных инструкций, соотношение централизации и децентрализации в принятии решений, делегирование полномочий по принятию решений на нижестоящие уровни иерархии.

Координация предполагает наличие коммуникационных связей между смежными звеньями и подразделениями для обеспечение взаимосвязанности их деятельности. Кроме вертикальных связей между высшими и низшими уровнями иерархии должны быть горизонтальные связи между подразделениями одного иерархического уровня.

Мотивация - эта функция менеджмента предполагает учет совокупности движущих сил, побуждающих работника к труд, а также их формирование, корректировку и воздействие на них. В процессе работы с персоналом в организации создается система мотивации и стимулирования работников. Стимулы - это рычаги воздействия на те или иные мотивы, стимулы позволяют удовлетворить потребности индивида. Выделяют материальное и нематериальное стимулирование.

Контроль - выполняет функцию обратной связи между руководителем и исполнителями, позволяет учитывать результаты деятельности организации. Контроль должен учитывать сроки, объемы, качество исполнения порученных работ. Из результатов проведенного контроля должна вытекать система санкций и вознаграждений исполнителям.

31. Коммуникации между организацией и ее средой. Межуровневые информационные коммуникации в организации

Коммуникации - это процесс получения и передачи информации между различными субъектами. Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на внешние и внутренние коммуникации.

Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т. д.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов. Смыслом и значением сообщения являются принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. Сообщение посылают с использованием передатчика в передающий канал, доводя его до получателя. В качестве передатчика возможно использование как самого человека, так и технических средств.

3. Канал - средство передачи информации. Каналом передачи может быть сама среда, а также технические устройства и приспособления. Выбор канала должен быть совместим с типом символов, используемых при кодировании.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Выделяют следующие виды коммуникаций.

1. Коммуникации между организацией и ее средой

Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции.

2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями

Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:

· вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация «руководитель-подчиненный» и коммуникация между руководителем и группой;

· горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это - вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации - распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации.

Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок.

Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.

3. Неформальные коммуникации

Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения "узких" мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

· изменения в структуре организации;

· предполагаемые меры по ужесточению контроля;

· грядущие повышения или понижения;

· информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.

Принято считать, что слухи - это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс.

Коммуникационные сети

Каждая коммуникационная сеть состоит из узлов и связей между узлами. Чем больше коммуникационных линий будет соединять участников проекта, тем более свободная коммуникация будет происходить. Небольшое количество линий показывает, что есть препятствия для участия отдельных участников проекта. Выделяют следующие виды коммуникационных сетей.

1. Круговые сети представляют коммуникации в виде круга. Коммуникации в такой сети требуют прохождения каких-то коммуникаций через другие коммуникационные узлы прежде, чем будет достигнут ожидаемый получатель. По мере увеличения круга между отправителем и получателем сообщения становится больше промежуточных узлов. Такая коммуникация устанавливается с помощью хороших человеческих отношений, а также работы над тем, чтобы каждый сотрудник получал удовольствие от работы. Такую систему можно установить только через длительные и открытые дискуссии. Сущность круговой коммуникации - в достижении взаимопонимания. Проблемы возникают из-за неправильного представления о том, что понимание приводит к соглашению, и в этом единственная цель общения. Необязательно разделять точку зрения человека, чтобы уважать ее и учитывать в работе.

Коммуникационная сеть типа «круг»

2. Сеть-цепочка обычно называется цепочкой управления. Чтобы переместить сообщение из одного конца этой сети в другой, требуется, чтобы сообщение прошло через все промежуточные узлы. Это самый медленный и наиболее подверженный ошибкам метод коммуникации, так как каждый раз, когда передается сообщение, есть значительная вероятность потери или изменения какой-то информации.



Коммуникационная цепь типа «цепочка»

3. Сеть-колесо централизует коммуникации и дает большую власть лицу, находящемуся в ее центре. Все коммуникации проходят через центр, и только центр передает информацию другим узлам сети.

Коммуникационная сеть типа «колесо»

4. Сеть свободных и открытых коммуникаций - каждый узел способен осуществлять коммуникацию с каждым узлом сети. Это означает, что информация, имеющаяся у любого члена сети, может быть передана любому другому члену сети. Такая модель не избавлена от проблем. Такой тип коммуникаций трудно поддается контролю вследствие множества всевозможных соединений. По мере увеличения количества участников растет и количество коммуникационных связей.

Сеть типа «круг» со свободными и открытыми коммуникациями

32. Общая характеристика методов управления. Содержание, направленность и организационные формы методов управления

Управление - это интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Выделяют 2 большие группы методов управления:

1. методы управления техническими системами;

2. методы управления социально-экономическими системами.

Методы управления техническими системами строятся на базе естественных наук и могут реализоваться в виде автоматических систем.

В социально-экономических системах методы управления подразделяются на следующие виды:

1. экономические;

2. организационно-распорядительные (административные)

3. социально-психологические.

Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Важнейшими достоинствами этих методов являются их гибкость и воздействие на людей через их непосредственные интересы, стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей.

Административные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу административных методов относят:

- организационное проектирование,

- регламентирование,

- нормирование.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

приказа,

постановления,

распоряжения,

инструктажа,

команды,

рекомендаций.

Административные методы управления - мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности - высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

Недостатки метода следующие:

1) подавляется инициатива, творческая работа;

2) отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы;

3) в крупных организациях (менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците).

Социально-психологические методы управления - осуществляются путем руководящего воздействия на социальные принципы деятельности коллектива. Они основаны на изучении социального состава и условий трудовых коллективов, индивидуальных особенностей и интересов работника

Результаты производственных успехов во многом определяются социально-психологическим климатом в коллективе, удовлетворением культурных, бытовых и других потребностей работающих.

Социально-психологические методы управления играют решающую роль в борьбе против текучести кадров и предполагают:

- воздействие руководителя на отношения в коллективе;

- изучение условия включения в коллектив новых членов;

- изучение психологических особенностей различных форм коллективного труда;

- учет влияния дисциплинарной практики и других факторов на настроение коллектива;

- влияние стиля руководства на взаимоотношения членов коллектива;

- влияние отдельной личности в коллективе;

- психологические основы авторитета личности.

В практике управления применяются различные социологические методы и приемы исследований:

- анкетирование;

- интервьюирование и личное наблюдение;

- социальный эксперимент;

Достоинства метода: включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей (нематериальное стимулирование).

33. Основные факторы эффективности менеджмента: координация деятельности; механизм принятия управленческих решений; взаимоотношения с рыночной системой хозяйствования

Результативность управления - это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае - организации. Эффективность - результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Основные показатели эффективности управления:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

4. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Факторы эффективности менеджмента

Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет качественного роста, мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По содержанию различают факторы:

· научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),

· организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина),

· экономические (система материального поощрения и материальной ответственности),

· социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения),

· технические,

· физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

Координация деятельности. Организационная координация выполняет связующую функцию в организации. В организации выделяются два уровня координационных механизмов.

Первый уровень -- это наиболее общие механизмы, работающие во всех организациях, независимо от типа, строения и проявления характеристик -- власть, правила и организационные структуры. Они же составляют основу системы механизмов второго уровня, которые фактически представляют собой способы реализации механизмов первого уровня и в большей степени зависят от типа и строения организаций. К механизмам второго уровня относятся:

- взаимное согласование - координация деятельности осуществляется самими работниками на основе простого процесса неформального общения между ними. Этот механизм координации чаще всего реализуется в маленьких, простых, а также адхократических организациях (решение нестандартных проблем с помощью временных рабочих групп);

- прямой контроль - механизм координации дополняется новым звеном

- координатором (менеджером, руководителем), который определяет и распределяет задания, непосредственно руководит и контролирует работу членов организации;

- стандартизация рабочих процессов - подразумевает точное определение или программирование содержания работы. Фактически рабочие процессы заранее скоординированы либо создателями оборудования (машины, агрегата, конвейера), либо теми, кто пишет инструкции (операционно-технологические карты, описания технологических процессов), либо и теми, и другими. Этот механизм работает в механистических бюрократиях, т.е. в организациях, занятых производством крупных серий практически одинаковых продуктов. Труд в таких организациях относительно однообразен и носит повторяющийся характер, поэтому его легко координировать.

- стандартизация выпуска - координирует организационную деятельность путем установления четких параметров результатов труда: параметров продукта, нормативов работы (прибыль, объем, норма выработки, производительность).

- стандартизация квалификации - координирует организационную деятельность благодаря точному определению требуемых знаний, навыков и компетенций тех, кто участвует в трудовом процессе. Он оказывается наиболее эффективным в высокопрофессиональных организациях или в профессиональных бюрократиях (образовательных учреждениях, медицинских центрах, юридических и аудиторских компаниях, компаниях по производству высокотехнологичных или уникальных продуктов).

Механизм принятия управленческих решений включает в себя ряд последовательных этапов:

1. Постановка проблемы.

2. Выявление альтернативных вариантов решения проблемы.

3. Выбор лучшей альтернативы и принятие решения.

4. Осуществление решения.

5. Контроль реализации принятого решения.

34. Сущность управленческих решений и их роль в системе управления. Модель процесса подготовки и принятия управленческих решений

Управленческое решение - это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных о конкретной управленческой ситуации, определении цели действий и содержащий программу ее достижения.

Выделяют временной горизонт принятия решения (время, отводимое на оценку ситуации и выработку программы действий) и временной горизонт реализации принятого решения.

Принятое решение доводится до исполнителей с помощью распоряжений или приказов.

Выделяют следующие виды управленческих решений.

1. В зависимости от сроков реализации решения могут быть:

- оперативными;

- тактическими;

- стратегическими.

2. По степени участия руководства и исполнителей в процессе подготовки решения:

- индивидуальные (принимаются единолично руководителем);

- коллективные (в обсуждении и голосовании участвует весь коллектив);

- коллегиальные (руководитель консультируется с группой специалистов).

3. По содержанию:

- финансовые;

- технические;

- кадровые;

- организационные и т.д.

4. По периодичности:

- регулярное (типовое решение, повторяется из раза в раз);

- эпизодическое (слабо выражена периодичность);

- временное (не имеет аналогов в прошлом, не повторяется в будущем).

5. По степени жесткости требований:

- обязательные для исполнения;

- рекомендательные (не предусмотрено санкций за его неисполнение).

6. По степени активности лица, принимающего решение:

- инициативное (принимается должностным лицом в меру своей компетенции);

- решение во исполнение (принимается нижестоящим должностным лицом для исполнения решения вышестоящего иерархического уровня).

Модель процесса подготовки и принятия управленческих решений состоит из следующих этапов.

6. Постановка проблемы.

Проблема - это несоответствие реально сложившейся ситуации и потребностей организации. Для выявления проблемы необходимо:

а) определить звено или сферу деятельности, где порождается противоречие или конфликт;

б) определить масштаб и возможные последствия проблемы;

в) оценить срок, к которому проблема должна быть решена;

г) оценить необходимые ресурсы.

7. Выявление альтернативных вариантов решения проблемы.

Альтернативы должны быть четко сформулированы и просчитаны по срокам и затрачиваемым ресурсам.

8. Выбор лучшей альтернативы и принятие решения.

Возможны 2 подхода к выбору окончательного варианта:

- на основе анализа;

- на основе прошлого опыта (интуиции лица, принимающего решение).

Принятое решение утверждается руководителем. Оно документируется как внутренний документ. В нем указывается обоснование принятого решения (для чего, во исполнение чего), характер действий, перечень исполнителей, сроки и т.п.

9. Осуществление решения.

10. Контроль реализации принятого решения.

В рабочем порядке цель может пересматриваться, могут приниматься повторные, корректирующие решения, которые дополняют, конкретизируют или даже отменяют первоначальное управленческое решение.

35. Общая характеристика и особенности основных методов разработки управленческих решений

На практике обычно используются следующие методы разработки управленческих решений.

1. Эмпирический метод - основан на наличии типовых решений, реализация которых в прошлом при аналогичных обстоятельствах приводила к успеху. Преимущество состоит в том, что обоснованное прежде управленческое решение можно распространять в будущем на все аналогичные ситуации, не разрабатывая его снова. Например, таким методом можно принимать решение об объеме периодических закупок товара для торговой точки, если известны ее обороты за прошлые периоды. Однако такой подход не учитывает возможных качественных изменений спроса, в этом его недостаток. Следовательно, типовые управленческие решения можно успешно применять лишь в условиях достаточной определенности и стабильности внешней среды.

2. Метод декомпозиции - предполагает анализ сложной и комплексной проблемной ситуации и разбиение ее на отдельные простые элементы, решение которых по отдельности не представляет большой сложности.

3. Метод мозгового штурма - это метод группового обсуждения сложившейся проблемы и возможных вариантов ее решения, при котором участникам предоставляется полная свобода в высказывании своих мнений, даже неразумных на первый взгляд. Критика на этапе выдвижения вариантов не допускается, чтобы не препятствовать свободе высказывания. Затем все идеи записываются и начинается их сравнение и отсев.

4. Дельфийский метод - проблема доводится до сведения нескольких специалистов, которые, не контактируя друг с другом, разрабатывают каждый свой вариант решения проблемы, а затем происходит групповое обсуждение этих вариантов и выбор лучшей альтернативы.

5. Метод неспециалиста - основан на том, что человек без опыта работы, неспециалист лишен стереотипов, свойственных профессионалам, длительное время занимавшимся решением той или иной проблемы. Благодаря этому в ряде случаев неспециалист находит более простое и неожиданное решение, которое специалистами даже не рассматривалось из-за его явной простоты.

6. Метод аналогий (бенчмаркинг) - предполагает копирование аналогичных управленческих решений из деятельности других организаций и адаптацию их опыта для решения своих проблем.

7. Теория игр - это математические модели нахождения оптимального решения в условиях неопределенности, в которых действия участников происходят по определенным правилам, называемым стратегиями. Эти методы формализованы настолько, что могут быть реализованы с помощью программного обеспечения на компьютере. Их недостатком является высокая степень абстрагирования от реальной ситуации, упрощение сложных процессов для их формализации в математическом виде.

36. Маркетинговая среда организации. Факторы микро- и макросреды

Маркетинговая среда организации - это совокупность субъектов и факторов, действующих на организацию и влияющих на возможности службы маркетинга успешно сотрудничать с клиентами. Маркетинговая среда организации включает в себя микро- и макросреду.

Маркетинговая микросреда организации - это факторы и субъекты внешней среды организации, непосредственно воздействующие на процессы производства и сбыта продукции. К факторам микросреды относятся:

- поставщики;

- посредники;

- покупатели;

- конкуренты.

Поставщики напрямую влияют на цены закупок сырья или товара, поэтому монополизм поставщиков может привести к росту цен на сырье, а значит к росту цен и на готовую продукцию, что ослабляет позицию предприятия на рынке, снижает прибыль. Наличие посредников в канале снабжения также ведет к росту затрат. Поэтому целесообразно изучать опосредованные рынки закупок - это те рынки, на которых в настоящее время делает закупки существующий у предприятия поставщик. Выход на эти рынки позволит закупать сырье по более низким оптовым ценам. Однако такая возможность на практике ограничивается удаленностью опосредованных рынков и несогласием крупных оптовиков обслуживать мелкие заказы.

Покупатели исследуются по демографическим, социально-экономическим, психологическим критериям, чтобы определить целевой сегмент предприятия и в дальнейшем целенаправленно воздействовать на него инструментами стимулирования сбыта (ценовой политикой, рекламой, скидками, акциями).

Для изучения конкурентов используются такие критерии как этап жизненного цикла их товара, доля, занимаемая на рынке, темпы роста (снижения) объема продаж. Положение предприятия на рынке относительно конкурентов оценивается методом построения матрицы Бостонской консалтинговой группы. По горизонтальной оси откладывается доля на рынке (%), а по вертикальной оси - темпы роста объема продаж (%). Положение каждого из предприятий определиться точкой с двумя координатами. Поле построения матрицы делится на 4 сектора:

- собаки - предприятия с низкой долей на рынке и низкими темпами роста продаж;

- дойные коровы - предприятия с высокой долей на рынке и низкими темпами роста продаж;

- трудные дети - предприятия с низкой долей на рынке и высокими темпами роста продаж;

- звезды - предприятия с высокой долей на рынке и высокими темпами роста продаж.

Маркетинговая макросреда организации - это совокупность макроэкономических факторов, воздействующих на участников регионального рынка или рынка страны в целом. К факторам макросреды относятся:

1. Политические условия, политическая стабильность в стране или регионе:

- идеология правительства;

- наличие оппозиции;

- стратегия правительства в отношении бизнеса.

2. Экономические условия:

- уровень ВВП и его динамика;

- темпы инфляции (%);

- уровень безработицы (%);

- процентные ставки по кредитам;

- особенности налогообложения, перечень налогов и их ставки.

3. Социальные условия:

- уровень жизни населения, средние доходы, уровень неравенства;

- показатели демографии: половозрастная структура, рождаемость, смертность;

- культурные обычаи населения.

4. Технологические условия:

- используемые техника и технологии;

- тенденции в технологии, новые образцы товаров.

Изучение макросреды организации по 4 перечисленным вопросам получило название PEST-анализ (сокращенно от первых слов).

37. Сегментирование товарных рынков и его критерии

Сегментирование рынка - это его разделение на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), сходные по тем или иным однородным признакам.

Когда предприятие работает на сегментированном рынке, для каждого из выделенных сегментов применяются свои подходы:

- дифференциация товара и его потребительских свойств по разным сегментам;

- дифференцированная ценовая политика по разным сегментам;

- дифференцированная реклама и способы стимулирования сбыта.

Таким образом, сегментирование - это главное условие дифференцированного маркетинга. Дифференцированный маркетинг - направление деятельности на рынке, при котором организация решает действовать на нескольких сегментах со специально для них разработанными продуктами. Предлагая разнообразные продукты и комплекс маркетинга, организация рассчитывает достигнуть большего объема продаж и завоевать более сильную позицию на каждом рыночном сегменте, чем конкуренты. Например, «Дженерал Моторс» провозгласила: «Мы производим автомобили для каждого кошелька, каждой цели и каждой личности». Хотя дифференцированный маркетинг обычно обеспечивает более высокий объем реализации по сравнению с недифференцированным, затраты на его осуществление являются более высокими. Недифференцированный маркетинг - такое направление деятельности на рынке, при котором организация игнорирует различия между рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним продуктом.