Управління будівельним виробництвом

Розглянемо особливості капітального будівництва України, з яких здійснімо висновок про особливості управління будівельним виробництвом.

Необхідність постійного здійснення капітального будівництва визначає велике значення промисловості будівельних матеріалів. Найбільш важливими її підгалузями є: виробництво стінових матеріалів, цементна промисловість, видобуток і первісна обробка мінерально-будівельних матеріалів, склоробна промисловість, виробництво облицювальних, оздоблювальних матеріалів, виробництво санітарно-технічних виробів. Для більшості підгалузей загальною сировинною базою є нерудні корисні копалини, багато з зустрічаються повсюдно. За останній час у виробництві будівельних матеріалів все ширше стали використовуватися вторинні ресурси, відходи інших галузей промисловості -- доменні шлаки, зола електростанцій та ін. Швидке зростання капітального будівництва викликало необхідність індустріалізації будівельного виробництва з виготовленням на спеціалізованих заводах чорних залізобетонних конструкцій і деталей [7].

Розміщення промисловості будівельних матеріалів визначається переважно обсягами будівельно-монтажних робіт за економічними районами.

Розповсюдженість сировинних ресурсів, дешевизна і вантажомісткість сировини і готової продукції, масовість і повсюдність їх використання обумовлюють одночасне тяжіння виробництва і до сировини, і до споживача.

Значення сировинного і споживного факторів для різних галузей, стадій технологічного процесу і типів підприємств є неоднаковим. З цієї точки зору можна розрізняти:

- галузі переважно сировинної орієнтації -- перш за все це ервинна обробка природних будівельних матеріалів (граніту, мармуру, бутового каменю та ін.), а також виробництво цементу, цегли, азбоцементних і шиферних виробів, вогнетривких матеріалів, скла, керамічних труб, гіпсу, вапна та ін.;

- галузі з орієнтацією переважно на споживача -- виробництво бетону, залізобетонних виробів і конструкцій, м'якої покрівлі, санітарно-технічних виробів та ін. [8]

Видобуток будівельних матеріалів, їх транспортування, виробництво будівельних металів і, нарешті, саме будівництво є джерелом забруднення повітря (наприклад, пил і гази при виробництві цементу) і порушення землі (відкриті розробки). Тому у великих центрах розміщення галузі (особливо цементної) є потреба у проведенні системи заходів з охорони навколишнього середовища. Промисловість будівельних матеріалів об'єднує кілька тисяч підприємств, які розташовані в усіх областях України. Найпотужнішими центрами промисловості будівельних матеріалів є Київ, Харків, Одеса, Дніпропетровськ, Кривий Ріг, Запоріжжя, Донецьк, Маріуполь.

Цементна промисловість. Це матеріаломістка галузь, тому цементні заводи розміщуються в районах видобутку сировини. Найбільші центри цементного виробництва України -- Амвросіївка, Краматорськ, Єнакієво (Донецька обл.), Кривий Ріг, Дніпро-дзержинськ, Дніпропетровськ (Дніпропетровська обл.), Балаклея (Харківська обл.), Миколаїв (Львівська обл.), Здолбунів (Рівненська обл.), Ямниця (Івано-Франківська обл.), Кам'янець-Поділь-ський (Хмельницька обл.), Бахчисарай (Автономна Республіка Крим), Ольшанка (Миколаївська обл.), Одеса.

Виробництво збірного залізобетону і залізобетонних конструкцій. Виробничі потужності галузі тяжіють до великих промислових центрів і вузлів, а також до населених пунктів зі значним обсягом житлового і цивільного будівництва.

В країні діє 25 виробничих об'єднань по виготовленню комплектів збірних залізобетонних конструкцій і деталей, основними з яких є Харківське, Львівське, Криворізьке, Луганське, Сумське. Домобудівні комбінати розміщені в усіх областях країни (найбільш потужні комбінати зосереджені в Києві, Донецьку, Луганську, Запоріжжі, Одесі).

Виробництво будівельної цегли. Оскільки сировина для її виготовлення є майже всюди, розміщення цих виробництв орієнтується на споживача. Великі центри виробництва будівельної цегли -- Київ, Харків, Дніпропетровськ, Запоріжжя, Львів, Чернігів, Івано-Франківськ, Слав'янськ, Бахмут. Багато цегельних заводів споруджено в сільській місцевості.

В будівництві використовується продукція склоробної і фарфоро-фаянсової промисловості. Забезпечує виробництво необхідними матеріалами (фарбою, лінолеумом, пластмасою, смолами тощо) хімічна промисловість. У табл.1.1 наведені дані про обсяги виробництва в Україні найбільш важливих будівельних матеріалів. Дані складено за статистичним щорічником України за 2006 р. -- К.: Українська енциклопедія, 2006. --С. 124--126.

Таблиця 1.1

Обсяги виробництва будівельних матеріалів в Україні 1995--2006

Найбільш характерною особливістю останнього часу в управлінні будівельним комплексом є посилення системності і цілеспрямованості в роботі Держбуду України, формування і зміцнення його кадрового потенціалу, зростання впливу на процеси реформування в галузі. Починаючи з минулого року (тобто 2006-го) Комітет управління будівництвом став єдиним спеціально уповноваженим центральним органом виконавчої влади з питань будівництва й архітектури. Причому, ці функції не декларативні, вони підкріплені повноваженнями фінансового характеру, як розпорядника бюджетних коштів, і правом формування профільного кадрового складу в регіонах. Усе це позитивно вплинуло на роботу галузі.

У минулому році за рахунок усіх джерел фінансування освоєно капіталовкладень на 6 відсотків більше, ніж у 2001 році. Будівельними організаціями усіх форм власності виконано власними силами робіт на 10 млрд. гривень. До того ж, приріст дали підприємства приватної і комунальної форм власності. Однак не усі спрацювали однаково. Найбільше зниження обсягів будівництва допущено в Закарпатській, Івано-Франківській і Львівській областях: тут не змогли укласти рівноцінних проти 2001 року контрактів. Трохи зросла частка капіталовкладень підприємств і організацій, при цьому кошти направлялися в основному на придбання машин, механізмів, устаткування й оснащення, у той час як відновлення пасивної частини основних фондів скоротилося. Торік спостерігалися зміни і щодо освоєних капіталовкладень у залежності від форм власності: обсяги державних підприємств хоч і домінують, однак їхня частина істотно знизилася " майже на третину. За січень-травень нинішнього року будівельними організаціями усіх форм власності, що працювали за контрактами підряду, виконано робіт на суму 4,1 млрд, грн., що на 17 відсотків більше проти відповідного періоду минулого року.

У житловому будівництві торік уведене понад 6 млн. кв. м квартир, що на З відсотки більше, ніж у 2001 році. Однак це на 10 відсотків менше передбаченого регіональними програмами і на 30 від показників Прогнозу уряду. Не повною мірою спрацювали програми допомоги молодим родинам і самотнім громадянам, військовослужбовцям і потерпілим від аварії на Чорнобильській АЕС, пільгового кредитування сільських забудовників, соціальне незахищених шарів населення. Крім того, дотепер не знайдені доступні механізми кредитування житлового будівництва і насамперед іпотечного. Холдингова компанія "Київміськ-буд" і банк "Аркада" показали приклад залучення коштів населення шляхом нагромадження грошей на персональних пенсійних рахунках для довгострокового кредитування. Однак цей експеримент "лише перший крок на шляху впровадження іпотеки, що повинна стати вирішальним важелем у розвитку житлового будівництва.

Однією з найважливіших умов успішної роботи галузі, безумовно, є її належне законодавче забезпечення. При цьому головними діючими суб'єктами тут виступають профільний комітет Верховної Ради і Кабінет Міністрів в особі Держбуду. Спільна діяльність дозволяє ефективніше координувати зусилля зі створення нормативно-правової бази в будівництві. Початок такому співробітництву поклало Спільне рішення "Про поліпшення законодавчого забезпечення діяльності будівельної галузі", прийняте в листопаді минулого року. Своєчасність появи такого документа наочно продемонструвало проходження законопроекту "Про затвердження загальнодержавної Програми розвитку малих міст", деяких законопроектів з житлового кредитування, інвестиційної політики, касового методу в будівництві, пільгам по ПДВ на житлове будівництво. На якості рішень і об'єктивності підходів при їх підготовці, думаю, позитивно позначиться робота Консультативної ради незалежних експертів з комплексного рішення проблем законодавчого забезпечення будівельної галузі, містобудування й архітектурної діяльності, що створюється при нашому комітеті відповідно до Спільного рішення. До його складу увійдуть фахівці, рекомендовані Держбудом і корпораціями.

Пріоритетними на нинішній рік стали питання житлового кредитування й іпотеки, упорядкування законодавчої і нормативно-правової бази у сфері будівництва, включаючи земельні відносини й експертизи. Практика здійснення інвестиційних програм показує, що на сьогодні ця база вже відстає від динамічних змін у господарському механізмі країни. Вона стала громіздкою, має багато неузгодженостей, недоробок і тому недостатньо ефективна. Назріла необхідність у додатковій доробці й систематизації документів, особливо в процесі спрощення дозвільно-погоджувальних процедур і посилення захисту інтересів інвесторів-забудовників, більш тісного поєднання їх з інтересами держави. Не може ширшати реальний сектор економіки в таких умовах, коли підприємство проектується півроку, будується рік, а 3-4 роки потрібно на одержання різних дозволів і погоджень. При цьому ще й вартість новобудови збільшується на 40-50 відсотків за рахунок різного роду відрахувань органам місцевого самоврядування і технічних служб.

Ускладнює життя інвесторам і забудовникам довільне трактування деяких законодавчих актів місцевими органами самоврядування, особливо в частині землекористування, пайової участі в розвитку транспортної і соціальної інфраструктури населених пунктів, надання технічних умов, платежів за збільшення пропускної здатності діючих мереж. При цьому не завжди ретельно, якісно й у термін виконуються вимоги законодавства щодо формування регіональної і місцевої містобудівної документації. Незадовільно впроваджуються системи моніторингів, містобудівні кадастри, регіональні і місцеві правила забудови. Упорядкування законодавчої і нормативно-правової бази і дозвільно-погоджувальної системи в капітальному будівництві доцільно проводити комплексно як цілісної програми, розробленої на основі наукових висновків і результатів юридичного аналізу діючої бази, з врахуванням сучасного практичного досвіду в Україні й у світі. Вінцем цієї праці повинна стати розробка і прийняття Верховною Радою Містобудівного кодексу України. Думаю, тут не повинно виникнути нездоланних політичних перешкод, як це відбувається з Житловим кодексом.

Якщо говорити про перспективу, то нашому комітету разом з Держбудом треба послідовно відстоювати позицію щодо зняття в 2004 році мораторію на Закон "Про майнову відповідальність за порушення умов договору підряду (контракту) при виконанні робіт на будівництві об'єктів", розробити механізм виконання названого закону. Це істотно підвищить дисципліну розрахунків між усіма учасниками інвестиційного процесу. Вимагає коригування і Закон "Про закупівлю товарів, робіт і послуг за державні кошти". Насамперед це стосується вартісної межі предмета закупівлі, нижче якої застосування процедури торгів стає економічно недоцільною.

Важливою умовою для оголошення тендера є наявність гарантій своєчасного й у повному обсязі одержання замовником коштів на будівництво. Відсутність таких гарантій і відповідальності не дає підстави оголошувати тендери на закупівлю будівельних робіт. З метою припинення практики укладання договорів з підприємствами на держзамовлення необхідно передбачити норму проведення процедури торгів на усі види закупівель лише за умови надання гарантій фінансування закупівель головним розпорядником бюджетних коштів. Також існує проблема перерахування управліннями Держказначейства коштів з Держбюджету на утримання служби замовника, що надходять з централізованих джерел на фінансування будівництва. Відбувається це через відсутність у законі про держбюджет і в Бюджетному кодексі чітко прописаної процедури перерахування коштів із загального в спеціальний фонд. Над нею нині працюють фахівці Держбуду й обласних служб замовника.

Це лише дещиця того, що необхідно зробити парламентаріям, фахівцям Держбуду і місцевих адміністрацій. Свого рішення очікують проблеми погашення кредиторської і дебіторської заборгованості підприємствами галузі, створення єдиної державної служби на базі організацій Укрінвест-експертизи, реконструкції "хрущовок", захисту територій від природних і техногенних катаклізмів, охорони пам'ятників архітектури та інші. Важливо, щоб ця робота велася спільними зусиллями всіх зацікавлених сторін, в атмосфері взаєморозуміння і підтримки. Це дозволить швидше і якісніше виконати завдання, що стоять перед будівельним комплексом країни.

1.3. Чинники, що визначають ефективність управління будівельним виробництвом

Пошук прогресивних організаційних форм управління спрямований на створення систем, розрахованих на дотримання сучасних жорстких вимог замовника до технічного рівня та якості об'єктів за підвищення ступеня індивідуалізації запитів і мінімізації вартості й строків реалізації проектів. Відбувається модернізація існуючих організаційних форм, хоча досі не винайдено ідеальної структури, яку можна було б застосовувати для реалізації проекту. Розглянемо організаційні форми та структури, які застосовують в управлінні проектами, їх переваги й недоліки; питання вибору організаційної структури, адекватної конкретним вимогам проекту; розподіл функцій між учасниками проекту виходячи з конкретних умов; функціональні обов'язки учасників проекту.

Структури управління проектами. Успішність реалізації проекту багато в чому залежить від його організаційної структури. Поняття організаційної структури охоплює організаційні структури управління проектом та організаційні форми. Під організаційною структурою управління проектом розуміють сукупність взаємозалежних органів управління, що перебувають на різних рівнях системи, а під організаційною формою -- організацію взаємодії та взаємовідносин учасників інвестиційного процесу.

Організаційні форми управління проектом можна класифікувати лише умовно залежно від того, хто є керівником проекту, а також розподілу функцій між учасниками проекту (будівництво, фінансування, ліцензійні заходи, монтаж, налагодження, запуск та експлуатація устаткування тощо). У будь-якому з варіантів застосування системи управління проектами припускається створення спеціальної групи, що стає самостійним учасником проекту (або структурно входить до складу одного з цих учасників) і здійснює управління інвестиційним процесом у межах реалізації проекту. Така група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.

Взаємовідносини учасників проекту всередині цієї групи розкриває її організаційна структура. Завдяки такій формі управління досягається підвищена відповідальність кожного учасника, оперативно виявляються "вузькі місця" і вирішуються питання, пов'язані з їх усуненням.

Відомі два основних принципи формування груп для управління проектом.

1. Головні учасники проекту -- замовник і підрядчик (можуть бути й інші учасники) -- створюють власні групи, які очолюють керівники проекту з боку цих учасників. Ці керівники підпорядковуються одному керівникові. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник від замовника чи підрядчика може бути керівником проекту. У будь-якому разі керівник проекту має власний апарат співробітників, які загалом координують діяльність усіх учасників проекту.

2. Для управління проектом створюють єдину групу на чолі з керівником проекту. До неї входять повноважні представники всіх учасників проекту з метою виконання функцій відповідно до прийнятого розподілу зон відповідальності [16].

Існує кілька типів структур, які широко застосовують в управлінні проектами: функціональна, матрична та проектна.

Функціональна структура управління. За такої структури управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з який керує певними підрозділами в межах доручених функцій.

Матрична структура управління створюється на базі функціональної. У цьому разі взаємовідносини базуються на прямих вертикальних зв'язках "керівник -- підлеглий". З метою розв'язання конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Ці групи формують зі спеціалістів відповідних функціональних відділів, що перебувають на різних рівнях ієрархії управління. Керівники проектів взаємодіють з функціональними відділами по горизонталі; ці зв'язки накладаються на традиційні вертикальні зв'язки "керівник -- підлеглий", утворюючи матрицю взаємодії (рис. 1.1).

Матрична структура управління уможливлює гнучке маневрування людськими ресурсами завдяки перерозподілу їх між проектами. Для того щоб ця структура була ефективною, необхідно мати ефективну систему контролю за виконанням робіт, пов'язаних з проектом, якістю їх виконання, витратами та термінами. Необхідно постійно стежити за тим, щоб фактичні показники відповідали плановим.

Рис. 1.1. Матрична структура управління [14]

Керівник проекту повинен мати докладну інформацію про стан виконання проекту загалом, а керівники відділів -- про роботи, які виконують їхні відділи. На базі цих даних складають звіти, які керівники проектів обговорюють з підпорядкованими їм групами. Такі обговорення можуть відбуватися щотижня, а за критичних ситуацій -- щодня.

Матричну структуру управління доцільно застосовувати при реалізації малих і середніх проектів. Для великих проектів така структура малоефективна, оскільки при цьому різко підвищується складність мережі комунікацій, а це призводить до істотного уповільнення процесів прийняття управлінських рішень.

Проектна структура управління. При розв'язанні проблемних завдань, пов'язаних з переорієнтуванням цілей організації чи зміною шляхів їх досягнення, найефективнішою формою реалізації проектів є проектне управління -- сукупне управління трудовими, фінансовими, матеріальними й енергетичними ресурсами, необхідними для забезпечення реалізації проекту в обумовлений строк, у межах запланованої кошторисної вартості та з відповідною якістю.

У проектній організаційній формі управління реалізуються вимоги системного підходу до управління, відповідно до якого роботи, що забезпечують розв'язання певної проблеми чи досягнення кінцевої мети, розглядаються з позицій не сталої ієрархії підпорядкування, а саме досягнення певної мети чи розв'язання певної проблеми. Для управління розробкою конкретних проектів і програм створюються комплексні органи з відповідними повноваженнями. Вони покликані забезпечити пріоритет загальних, глобальних цілей організації над приватними, локальними цілями функціонального характеру; підвищити відповідальність за кінцевий результат робіт; децентралізувати розв'язання оперативних завдань, забезпечивши гнучке й оперативне реагування на зміни зовнішніх і внутрішніх умов; забезпечити мобільний механізм для одночасного виконання кількох проектів.

Проектне управління як організаційна форма спочатку мало вигляд тимчасового структурного утворення, яке застосовували в межах діючої лінійно-функціональної структури управління. Тривалість життєвого циклу такої організаційної форми залежала від часу, за який організація досягала поставлених нею цілей і завдань. У процесі функціонування цієї організаційної форми почав формуватися спеціальний організаційний механізм, тобто якісно нова схема взаємодії підрозділів і окремих виконавців. Це спричинилося до необхідності науково-методичного обґрунтування нової організаційної форми -- проектного управління.

Згідно з проектною структурою управління (рис. 1.2) для розв'язання конкретного завдання, наприклад проектування та будівництва об'єкта, на підприємстві створюють спеціальну робочу групу, яку після реалізації проекту розпускають. При цьому залучений до робочої групи персонал і ресурси повертаються до відповідних спеціалізованих підрозділів. Для розв'язання завдань перспективного розвитку на підприємстві створюють спеціальний підрозділ, що вирішує винятково питання стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань.

Однією з важливих проблем, що постають в організаційних структурах, побудованих за принципом проектного управління, є розподіл функцій між так званими проектними та організаційними рівнями управління. Іншими словами, потрібно вирішувати, яку частину управління центр може передати на нижчий, проектний рівень, а виконання яких функцій залишити на верхньому рівні. Конфліктні ситуації між центром і проектною групою виникають здебільшого через наявність питань, за вирішення яких відповідають обидва рівні управління, а також через невизначеності, що потребують прийняття рішень як на організаційному, так і на проектному рівні управління.

На проектному рівні готують проектні рішення для подальшого передання їх на організаційний рівень управління.

На організаційному рівні вибирають проекти, визначають терміни завершення їх розробки та реалізації і розподіляють ресурси між проектами. Вибір проектів і визначення термінів завершення їх розробки є стратегічними завданнями, розв'язання яких потребує великого обсягу знань з багатьох галузей -- техніки, економіки, соціології тощо.

Рис. 1.2. Проектна структура управління [12]

Зазначені рівні управління взаємодіють шляхом передавання згори вниз інформації інструктивного характеру, а знизу вгору -- поточних даних про проект. При цьому на організаційний рівень передається достатньою мірою агрегована інформація. З метою перевірки активності роботи проектних груп їх періодично оцінюють, найчастіше після завершення чергового етапу проекту.

Однією з важливих проблем, від розв'язання якої залежить ефективність проектного управління загалом, є оцінка діяльності функціонального виконавця в системі проектного управління. Здебільшого такі системи характеризуються тим, що функціональний виконавець підпорядковується щонайменше двом керівникам: функціональному керівникові та керівникові проекту. Першому з них виконавець підпорядкований постійно, другому -- тимчасово, на період виконання робіт, пов'язаних з реалізацією проекту. Часто виконавець одночасно бере участь у кількох проектах, а тому може підпорядковуватись одразу кільком керівникам. Загалом проблема оцінки результатів діяльності й потенціалу окремих виконавців дуже складна. Здебільшого вона постає тоді, коли проект завершується або керівник проекту збирається підвищити працівника по службі.

Системи проектного управління, що орієнтуються на кінцеву мету -- виконання проекту, сприяють скороченню строків його виконання, підвищенню рівня оперативності вирішення поточних питань, пов'язаних з виконанням проекту, збалансованішому узгодженню програми робіт з ресурсними можливостями підрядної організації; економії ресурсів, а також об'єктивнішій оцінці діяльності окремих виконавців. Зазначимо також, що системи проектного управління мають певні недоліки. Проаналізовані переваги та недоліки проектної і матричної структур ілюструє табл. 1.2.

Вибір організаційних структур управління. Вибрати організаційну структуру управління відповідно до заданих умов конкретного проекту можна за допомогою критеріїв, наведених у табл. 1.3. Так, організація, яка розробляє переважно невеликі проекти зі стандартною технологією, найчастіше віддає перевагу функціональній структурі. Організація, що займається великим і складним проектом, як правило, вибирає організаційну структуру, побудовану за проектною схемою. А фармацевтична фірма, яка працює за великою кількістю складних технологій, найчастіше віддає перевагу матричній структурі.

Можна застосовувати також усі три зазначені структури залежно від проекту. Разом ці структури можна застосовувати ще й у межах одного проекту на різних рівнях і фазах управління ним. Приймаючи остаточне рішення щодо вибору структури, необхідно враховувати такі додаткові чинники:

- ступінь взаємодії організаційної структури, навички керівника проекту та планово-звітну систему документації;

- шляхи поліпшення координації й відповідальності у функціональній структурі без переходу до проектної чи матричної структури;

- варіанти матричної структури і переваги кожного з них [8].

Таблиця 1.2

Порівняння матричної та проектної структур управління [6]

Таблиця 1.3

Критерії для прийняття рішення щодо вибору організаційної структури управління [6]

Неможливо прийняти рішення щодо організаційної структури управління, не вирішивши питання, хто буде керівником проекту і яку схему застосувати для системи планування та звітності. Ці рішення взаємозалежні. Наприклад, у проектній структурі потрібно, щоб керівник проекту мав великий досвід керівництва взагалі. Для того щоб ефективно управляти проектною командою, він має поєднувати технічні знання у відповідній галузі зі здібностями керівника. Якщо такого керівника проекту не знайдено, немає сенсу вибирати організаційну структуру за проектною схемою.

Система планування та звітності у проектній структурі проста, бо члени команди тісно взаємодіють. Інформація у вигляді планів, графіків, бюджетів і звітів є базою об'єднання підрозділів функціональної організаційної структури, що беруть участь у реалізації конкретного проекту, тому така організація потребує складнішої системи планування та звітності, ніж організація в межах проектної структури.

Зазвичай організації застосовують проектну або матричну структуру управління тоді, коли звичайна функціональна структура виявилася непридатною для кількох проектів. Перш ніж відмовитися від функціональної організації, варто проаналізувати можливість реалізації проекту в цій структурі. Слід розглянути можливість реалізації наскрізних планів, бюджетів, графіків і проведення оперативних нарад. У цьому разі важливу роль відіграють безпосередні контакти між відповідними керівниками і неформальні зв'язки. Це механізми об'єднання, на основі яких приймаються рішення про введення матричної чи проектної структури.

Розглядаючи зазначені три організаційні форми, бачимо, що матрична розміщується ніби посередині. Вона має багато модифікацій: від так званої слабоматричної та майже функціональної до сильно-матричної та майже проектної. Це визначається процентним відношенням штатних працівників у функціональних підрозділах до загальної кількості працівників, зайнятих у проектній команді. За функціональної організації проектна команда взагалі не має власних штатних працівників. "Лінією розподілу" між функціональною та матричною схемами є така організація, за якої хоча б одна людина призначається на роль частково зайнятого координатора робіт, які виконують функціональні підрозділи за конкретним проектом.

РОЗДІЛ 2