Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Сущность стратегического планирования, его цели и задачи

1.1 Особенности стратегического планирования

1.2 Основные элементы стратегического планирования

1.3 Роль стратегического планирования для развития регионального банковского сектора

1.4 Показатели, используемые в стратегическом планировании

2. Стратегическое планирование в региональных банках

2.1 Эффективное управление банка как цель стратегического планирования его деятельности34

2.2 Этапы стратегического планирования

3. Выбор и оценка стратегии развития регионального банка

3.1 Экономическое положение Камчатской области и анализ банковского сектора региона

3.2 Анализ спроса на банковские услуги в регионе

3.3 Место рассматриваемого банка в банковском секторе региона

3.4 Оценка стратегии регионального коммерческого банка

Заключение

Литература

Введение

Опыт стратегического управления, накопленный многими отечественными и зарубежными корпорациями, свидетельствует о том, что от организации работы по выполнению всей системы планов зависит в конечном счете успех любой стратегии. Существует даже мнение, что при очень хорошей организации по воплощению средней стратегии можно добиться больших успехов по сравнению с теми, которые дает плохая организация блестящей по идеям стратегии.

Выбор банком стратегии своего развития определяется состоянием российской экономической системы, в управлении которой присутствуют административная вертикаль и рыночные модели управления. В зависимости от соотношения реализованных вертикальных и рыночных вариантов моделей управления российской экономикой банки будут тяготеть либо к полюсу стратегий интеграции, либо к полюсу стратегий дифференциации.

Реализация стратегии - это повседневная трудоемкая работа, ориентированная на выполнение конкретных действий по проведению организационных изменений, нередко затрагивающих интересы всех работников организации. Именно на этом этапе менеджеры всех уровней управления должны выступать как единая команда, в которой знание и понимание процессов стратегического управления одинаково важно для менеджеров всех уровней.

В настоящее время основным направлением банковского регулирования и надзора выступает развитие содержательных подходов к оценке ситуации в банковской сфере и в конкретной кредитной организации. Как надзорный орган, Банк России должен способствовать надежности и устойчивости банковской системы, а также содействовать ответственному использованию банками имеющихся у них возможностей и ресурсов. В связи с этим перед надзорным блоком Банка России ставится задача не просто проведения анализа деятельности конкретного банка, а оценка перспектив его дальнейшего развития. Очевидно, что реализация данной задачи предполагает, в том числе и оценку качества стратегического управления и планирования.

По мере развития банковского дела стратегическое планирование во все большей мере будет превращаться в один из основных факторов успеха. В этой связи вопросам стратегического планирования должно уделяться значительное внимание. Особенно это актуально в условиях развивающихся рынков. региональный банковский ликвидность контрагент

Учитывая процессы, наблюдающиеся в банковском секторе России, осмысление текущей ситуации и стратегическое видение кредитной организации в будущем позволит усилить конкурентные преимущества кредитных организаций на рынке. Наиболее актуальной эта задача является для региональных банков, занимающих особое место в конкретном регионе и не имеющих на сегодня сопоставимого уровня капитализации по сравнению с крупными банками страны. В банковском секторе происходит дальнейшая концентрация банковского капитала и активов при сокращении количества мелких кредитных организаций. Наблюдается активное вхождение крупных кредитных организаций на региональные рынки.

В условиях усиливающейся конкуренции необходимым условием выживания является достижение повышения конкурентоспособности кредитных организаций за счет обеспечения их конкурентных преимуществ, выявление которых и использование может быть обеспечено только при четкой организации системы стратегического планирования. Необходимость осуществления стратегического планирования на разных уровнях (от специалистов до высшего руководства) вызвана потребностью оценивать действующие способы и методы работы, проводить анализ рынка, выявлять новые ниши, определять цели и задачи для укрепления завоеванных кредитной организацией позиций.

При наличии жесткой конкуренции современный коммерческий банк вынужден постоянно бороться за своих клиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты и услуги, которые обеспечили бы ему и его клиентам необходимую прибыль, при этом, демонстрируя свою надежность, стабильность и способность очень быстро реагировать на неожиданные изменения рыночной конъюнктуры. Следовательно, ключевым фактором выживания и успеха кредитной организации в современных экономических условиях является конкурентоспособность, которую можно обеспечить посредством получения определенных преимуществ. Для достижения необходимого уровня конкурентоспособности, а также для соответствия состояния банка внешней среде и успешного развития своего бизнеса банк должен:

ь отвечать потребностям клиентов;

ь вести инновационную деятельность;

ь быть динамичным (как в обслуживании клиентов, так и во внедрении передовых технологий и инструментов);

ь иметь эффективные бизнес-процессы и адекватную им организационную структуру;

ь соответствовать международным стандартам;

ь иметь достаточную капитальную базу;

ь иметь эффективную систему управления рисками;

ь располагать высококвалифицированным персоналом.

В этой связи целью данной квалификационной работы является рассмотрение процесса стратегического управления и планирования, а также анализ возможностей достижения кредитными организациями региона конкурентных преимуществ для обеспечения их дальнейшей деятельности в условиях обостряющейся конкуренции на рынке банковских услуг в регионе.

В первой главе работы рассмотрены теоретические подходы к процессу планирования. Выделено рассмотрение процесса стратегического управления и планирования для развития региональных банков. Рассмотрены элементы и составляющие стратегии применительно к банковской деятельности.

Вторая глава посвящена стратегическому развитию региональных банков. Определено значение стратегического планирования для российских банков. При этом в работе определенное внимание уделено аналитическим этапам и методам стратегического планирования: внешнему и внутреннему анализу, анализу SWOT и задаче достижения стабильного конкурентного преимущества, а также проблемам разработки и внедрения стратегического плана.

В третьей главе проведен анализ стратегического планирования перспектив деятельности кредитной организации, с учетом особенностей региональных банков. Проведен анализ экономического положения Камчатской области и сравнительные характеристики регионального банковского сектора, а также анализ спроса на банковские услуги со стороны предприятий нефинансового сектора экономики региона.

Субъектом обследования выбраны кредитные организации Камчатской области. Изложенные в работе конкретные подходы были рассмотрены на примере одного регионального банка.

Квалификационная работа состоит из введения, трех глав содержащих десять параграфов, заключения и списка литературы содержащего сорок восемь наименований.

1. Сущность стратегического планирования, его цели и задачи

1.1 Основы понятия стратегического планирования

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах клиентов и служащих.

Стратегическое управление и планирование заключается в определении целей организации, превращении общих целей в конкретные направления работы, анализе сильных и слабых сторон организации, составлении и контроле выполнения планов деятельности в различных ситуациях. Таким образом, это управленческий процесс, обеспечивающий соответствие между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. Цель стратегического планирования и управления - внедрение новых и развитие перспективных направлений деятельности и банковских продуктов так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций. Таким образом, стратегия зависит от тех целей, которые ставит перед собой кредитная организация и способствует их скорейшему осуществлению.

Тенденции, подтолкнувшие банки к планированию, сейчас являются ведущими характеристиками многих финансовых рынков и, вероятно, станут еще более интенсивными по мере финансовой либерализации, которая вводится все большим количеством стран. Банки на таких рынках должны будут развивать естественные конкурентные стратегии и планы для реализации этих стратегий, если они хотят оставить за собой роль эффективного посредника и сохранить или достичь финансовой жизнеспособности.

Процесс формирования и разработки плана не менее важен, чем сам план. Процесс планирования представляет собой определение границ для разработки количественных и качественных задач, стоящих перед банком в целом, и перед каждым его подразделением. Говоря упрощенно, план создает видение банка. Поэтому план особенно важен в условиях, когда банк стоит перед необходимостью серьезных перемен в области законодательства или в связи с выходом в новую, более конкурентную среду, или когда, претерпев перестройку, банки выходят на новый курс.

Планирование - одна из важнейших функций управления. Поэтому вопросами планирования занимается высшее руководство банков. Вместе с тем планирование осуществляется и непосредственно подразделениями банка на основе поставленных задач и целей, его внутренних и рыночных возможностей, а также отбора целевых рынков.

Роль планирования в системе функций управления можно представить следующим образом (рис.1) 16.

Рисунок 1.

1.2 Основные элементы стратегического планирования

Стратегия банка - это совокупность взаимоувязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Конкурентным преимуществом является преимущество, приобретаемое банком над конкурентами, посредством предложения клиентам большей ценности либо за счет предложения услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, либо за счет предоставления клиентам больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на услуги. Выделяются три составляющие конкурентного преимущества:

- динамические способности банка (быстрое принятие решений, быстрая обучаемость, обмен информацией, внедрение лучшего опыта);

- внутренние компетенции (эффективные бизнес-процессы, оптимальная организационная структура, квалифицированный персонал, эффективная система управления);

внешние компетенции (клиенты и их потребности, взаимосвязь с инвесторами, взаимосвязь с государством).

Стратегия включает в себя несколько составляющих (рис. 4).

Рисунок 4. Составляющие рыночной корпоративной стратегии банка

Маркетинговая составляющая стратегии представляет собой общение с рынком. Она представляет собой совокупность мероприятий, разработанных и осуществляемых с целью наиболее эффективного продвижения и реализации банковских продуктов и услуг, направленных на полное удовлетворение потребностей участников рынка.

Финансовая составляющая стратегии представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей в рамках корпоративной миссии, в процессе аккумулирования, распределения и использования финансовых ресурсов банка. Наличие финансовой цели при формулировке любой стратегии, по существу, превращает ее в финансовый выбор (выбор собственных и заемных источников финансовых ресурсов, разработка схем их привлечения на наиболее выгодных для банка условиях, их эффективное использование). Важность финансовой составляющей подтверждается конечной целью любого бизнеса, в том числе и банковского, заключающейся в росте его стоимости.

Следующий уровень пирамиды - управление персоналом. От персонала банка напрямую зависит конечный результат, все начинается с персонала и заканчивается им же. Грамотно организованное управление персоналом на основе четко выработанной стратегии является одним их самых главных элементов управления банком в целом.

Одно из средств реализации финансовой и особенно маркетинговой составляющей - информационная составляющая. Данная составляющая предназначена для обеспечения механизмов разработки и реализации стратегии информацией, для эффективной организации работы кредитной организации и принятия стратегических управленческих решений.

И, наконец, реализация стратегий - основание пирамиды. Тактика, применяемая при непосредственном воплощении в жизнь всех разработанных стратегий.

Банк будущего невозможно представить без IT-стратегии, которая должна быть ориентирована на создание единой архитектуры хранения данных о всех сторонах деятельности банка. Такое единое хранилище данных будет для банка объективной системой поддержки управленческих решений, включая стратегическое планирование [23].

Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в банках, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически систему стратегического планирования можно представить следующим образом (рис. 5). Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично - три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений 19.

Рисунок 5. Элементы системы стратегического планирования

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая "система планов"), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны, потому что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.

в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.

г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени.

Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования.

Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. При этом специальная организация не обязательна, если банк невелик либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений.

Подсистема принятия решений. Неразрывно связана с принятием решений о целях и стратегиях.

Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации ("баз данных", на основе которых можно принять решение). Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.

Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования распределяются между подразделениями банка, в различных сочетаниях.

Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе, оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить.

1.3 Роль стратегического планирования для развития регионального банковского сектора

Последние несколько лет были периодом качественных изменений для российского банковского сектора. Российские банки заметным образом скорректировали свои стратегии, определив для себя в качестве приоритетной задачи развитие розничного направления банковского бизнеса [22]. В ближайшей перспективе это неизбежно приведет к усилению конкурентных позиций одних игроков и ослаблению - других. Как показывает мировой опыт, только крупный банк, обладающий развитой филиальной сетью, может рассчитывать на высокую отдачу от масштаба в розничном бизнесе. В российской практике подтверждением этому служат интенсивные процессы консолидации, мотивированные в значительной степени задачей проникновения на региональные розничные рынки. В течение последних лет мы стали свидетелями формирования многопрофильных финансовых конгломератов, расширяющих быстрыми темпами свое присутствие в российских регионах.

Рисунок 6. Отношение совокупных банковских активов к ВВП (Россия=100%)

Развитие розничного бизнеса в регионах является на данный момент перспективным по причине невысокой насыщенности местных банковских рынков. Заметное отставание от Москвы и Московской области в уровне обеспеченности банковскими услугами сохраняется не только для депрессивных регионов, но и для тех субъектов РФ, которые обладают мощным производственным потенциалом. Учитывая, что регионы России обеспечивают основной вклад в производство валового внутреннего продукта, современный уровень концентрации финансовых потоков в Москве представляется неоправданным. В этой связи закономерной можно признать тенденцию опережающего роста региональных рынков банковских услуг и, в частности, сегмента розничных операций.

Рисунок 7. Сравнительная динамика показателей банковской деятельности (за 2005 год), млрд. руб.

Необходимо отметить, что банковский бизнес в российских регионах развивается крайне неравномерно. Для большей части субъектов РФ потенциал роста остается невысоким. В то же время формируется ограниченная группа регионов-лидеров, способных в ближайшей перспективе внести значимый вклад в увеличение объемов операций российского банковского сектора. В первую очередь здесь речь идет о субъектах РФ, характеризующихся высокой численностью населения. Существенным образом на привлекательность региона для ведения банковского бизнеса влияет степень его урбанизации, в частности, наличие на его территории городов с миллионным населением. Плотность расселения, достигаемая в мегаполисах, предоставляет банкам наилучшие возможности в области привлечения и обслуживания розничной клиентуры. Более того, сама по себе специфика жизни и работы в городах предполагает высокую востребованность банковских услуг.

Очевидно, к числу наиболее перспективных банковских рынков необходимо отнести регионы, обладающие мощным экономическим потенциалом. В настоящее время более 60% ВВП России производится в 15 наиболее крупных субъектах РФ: Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Краснодарском крае, Республиках Башкортостан и Татарстан, Красноярском крае, Ростовской, Нижегородской, Пермской, Самарской, Свердловской, Тюменской, Челябинской и Иркутской областях. Как можно судить по составу группы, в первую очередь, здесь представлены регионы выраженной экспортно-сырьевой специализации. Таким образом, субъекты РФ, на территории которых действуют нефтедобывающие, металлургические и химические производства, претендуют на роль наиболее емких рынков банковских услуг.

Вместе с тем, при оценке привлекательности ведения банковского бизнеса в конкретном регионе необходимо принимать во внимание и уровень диверсификации производства. В условиях моноотраслевых экспортно-ориентированных экономик положение банков особенно тесно привязано к колебаниям внешней товарной конъюнктуры, что должно рассматриваться скорее как негативный фактор.

Необходимо также учесть, что многие регионы, попадающие сейчас в категорию бесперспективных по причине доминирующего положения в них внутренне-ориентированных промышленных производств, могут существенно повысить свой статус в результате изменения приоритетов структурной политики государства. Так, стимулируемое государством привлечение иностранного капитала в соответствующие отрасли может послужить серьезным толчком к интенсификации экономического развития ряда субъектов РФ.

Отдельный аспект работы на рынках банковских услуг промышленно-развитых регионов связан с высокими барьерами вхождения. Предприятия, определяющие отраслевую специализацию регионов, как правило, находятся под контролем финансово-промышленных холдингов, в рамках которых они и получают весь набор необходимых банковских услуг. Тесная привязка местной корпоративной клиентуры к конкретным банковским структурам ограничивает возможности для конкуренции не только на местном рынке рассчетно-кассового и кредитного обслуживания, но и в сфере розничного банковского бизнеса.

Как показывает практика, регионы, характеризующихся относительно низким уровнем обеспеченности банковскими услугами, совсем необязательно становятся объектом экспансии со стороны московских банков. Для оценки региональных конкурентных условий можно использовать данные о динамике числа филиалов инорегиональных банков и регистрируемых местных кредитных организаций. В свою очередь, неплохое представление об уровне насыщенности местных банковских сетей дает сопоставление общего числа банковских подразделений, способных оказывать весь комплекс банковских услуг (головные конторы, филиалы и дополнительные офисы) и совокупных доходов граждан, проживающих в регионе.

Рисунок 8. Размещение действующих кредитных организаций (КО) по федеральным округам, %

Из числа субъектов РФ, обеспечивающих наибольший вклад в производство ВВП, низкий уровень насыщенности банковских сетей при слабом изменении числа участников банковского рынка можно фиксировать для Тюменской и Пермской областей, а также для Красноярского края и Республики Башкортостан. Выраженная экспортная специализация наиболее крупных предприятий региона в значительной степени предопределяет жесткие конкурентные условия на местном рынке банковских услуг.

Переход крупных московских банков к активным действиям на региональных рынках розничных услуг ставит в острой форме вопрос о судьбе местных кредитных организаций. Существует для большинства из них какая-либо альтернатива присоединению к банковским холдингам национального уровня? На каких рыночных сегментах местные банки в принципе могут сохранить свое влияние? Необходимо констатировать, что та модель бизнеса, которой следовали региональные банки на протяжении последних 5-7 лет, в современных условиях оказывается нежизнеспособной.

До недавнего времени залогом устойчивости конкурентных позиций банка на региональном уровне являлась тесная привязка к корпоративной клиентуре. С одной стороны, она обеспечивала стабильные поступления от оказания расчетно-кассовых услуг, с другой - позволяла банкам развивать ресурсную базу: помимо счетов предприятий заметный вклад в ее формирование вносился средствами занятых на них граждан. Важным конкурентным преимуществом для региональных банков также являлась близость к бюджетным потокам. Обособленная группа кредитных организаций, работавших со средствами субфедеральных и местных бюджетов, помимо всего прочего получала заметное преимущество в привлечении средств населения: их розничная клиентура была представлена преимущественно занятыми в социальной сфере.

Рисунок 9. Распределение российских банков по величине собственных средств

Локальные масштабы деятельности региональных кредитных организаций накладывали серьезные ограничения на возможности наращивания капитальной базы. На данный момент невысокий уровень обеспеченности собственными средствами можно назвать отличительной особенностью большинства региональных банков (слайд 5). В составе тридцатки крупнейших российских банков, находятся только три кредитные организации, которые могут быть охарактеризованы как региональные (т.е. не имеющие головного офиса в Москве или Санкт-Петербурге). Их попадание в число лидеров российского банковского бизнеса было обусловлено влиянием двух ключевых факторов. Во-первых, ядро клиентской базы данных банков составляли предприятия нефтяной отрасли. Во-вторых, каждый из них в течение длительного периода специализировался на обслуживании счетов региональных бюджетов

Индикаторы финансового состояния региональных кредитных организаций в целом указывают на их невысокий потенциал в конкурентной борьбе с крупными московскими банками. Если расхождение в уровнях рентабельности активов можно назвать минимальным, то величина процентной маржи позволяет провести достаточно четкую границу между данными группами банков. Так, для московских банков (из их числа представляется целесообразным исключить кредитные организации, контролируемые государством и нерезидентами) в 2004 году финансовый результат и процентная маржа по отношению к активам составляли 2,6% и 9,3%, а для региональных - 2,5% и 6,9% соответственно. Серьезную нагрузку на финансовый результат московских банков в настоящее время создают расходы на региональное и технологическое развитие, в связи с чем вряд ли стоит ожидать сохранения наблюдаемого паритета в уровнях рентабельности в долгосрочной перспективе.

Рисунок 10. Вклад отдельных компонент в структуру активно-пассивных операций российских банков

Одной из главных причин сравнительно низкой рентабельности региональных банков можно назвать их слабую обеспеченность долгосрочными ресурсами, и как следствие более высокий спрос на ликвидные активы, являющиеся по определению менее доходными. В частности, средства на корреспондентских счетах в Банке России составляют около 5,5% от совокупных активов региональных кредитных организаций, в то время как банки Московского региона и Санкт-Петербурга размещают на корсчете в ЦБ РФ только 3,8% своих ресурсов.

Высокий спрос на ликвидность со стороны региональных банков также определяется проблемами доступа на рынок межбанковского кредитования и к системе рефинансирования ЦБ РФ. На российском рынке МБК переток средств происходит преимущественно в рамках ограниченного круга участников. Условия, на которых крупные московские банки готовы предоставлять ресурсы небольшим региональным кредитным организациям нельзя назвать приемлемыми: ставка существенно превышает MIACR, а установленные лимиты - крайне низкие.

Проблема привлечения иностранных инвестиций в российский банковский сектор заслуживает особого внимания. Как известно, в России действует умеренно либеральный подход к регистрации и лицензированию кредитных организаций с участием иностранного капитала. Условия и порядок доступа нерезидентов в банковскую систему России во многих отношениях мягче, чем в большинстве других стран. Немногочисленные запреты вводились в основном только на определенный срок или же имели декларативный характер. Что же касается стереотипа о нежелании обеспечивать допуск иностранных банков в Россию, то факты, за редким исключением, его не подтверждают.

Приток иностранного капитала рассматривается российскими денежными властями в качестве важного фактора развития банковского сектора страны. Они исходят из того, что иностранный капитал привносит на российский рынок банковских услуг современные технологии, новые финансовые продукты, способствует повышению культуры корпоративного управления в кредитных организациях, развитию конкуренции между кредитными организациями и совершенствованию банковского дела.

В настоящее время иностранный капитал присутствует в структуре собственности каждого десятого банка, действующего на территории Российской Федерации. В 38 кредитных организациях уставный капитал на 100% сформирован за счет средств нерезидентов. При этом обращает на себя внимание тот факт, что количество таких банков с начала 2005 г. увеличилось на 5 единиц. 7 кредитных организаций имеют долю нерезидентов в уставном капитале более 50%, но менее 100%. В 14 банках иностранное участие варьирует от 20 до 50 %. В 73 кредитных организациях доля нерезидентов незначительна (менее 20% от уставного капитала). Следует также учитывать и то, что ряд банков, находящихся под эффективным контролем нерезидентов, действуют под российским флагом и фактически являются их дочерними структурами.

Интересы банков с иностранным участием преимущественно связаны с Москвой: здесь зарегистрировано 85 кредитных организаций или 65% от их общего количества. Показатель концентрации иностранного капитала также демонстрирует дисбаланс в распределении вложений в уставный капитал между Москвой и остальными российскими регионами. Так, на долю Москвы приходится свыше 90% всего объема иностранного участия в уставных капиталах банков. Данный факт соответствует общей логике ведения банковского бизнеса в России: за пределами Москвы финансовые потоки характеризуются меньшими объемами.

Роль иностранных инвесторов в увеличении капитализации российского банковского сектора становится более заметной. В последние годы темп роста инвестиций нерезидентов в уставные капиталы действующих кредитных организаций опережал темп роста совокупного зарегистрированного уставного капитала действующих кредитных организаций. Тем не менее, можно констатировать, что фактические масштабы участия иностранного капитала в российской банковской системе остаются все еще скромными. По сравнению со странами Центральной и Восточной Европы доля банковских активов, находящихся под контролем нерезидентов, в России заметно ниже. По состоянию на 1 июля 2005 г. банки по эффективным контролем нерезидентов (более 50% уставного капитала) распоряжались только 8,2% совокупных банковских активов. Для банков с иностранным участием текущая ситуация во многом является переходной, когда стратегия ведения бизнеса в России может претерпеть кардинальные изменения. Статистические данные пока еще по большей части фиксируют модель "осторожного поведения" иностранного капитала в российском банковском секторе. Ее главным признаком выступает существенный дисбаланс между потенциальными конкурентными преимуществами дочерних иностранных банков и реальными масштабами их деятельности на российском рынке банковских услуг.

Однако на отдельных сегментах рынка банковских услуг кредитные организации с преобладающим участием иностранного капитала уже сейчас играют заметную роль. В частности, это касается операций на межбанковском рынке. На них приходится 22,9% кредитов, депозитов и иных размещенных средств в банках. Иностранные банки проявляют активность на рынке корпоративной клиентуры. Они концентрируют в своих руках 10% средств, привлеченных всей банковской системой страны, от предприятий и организаций. Несмотря на небольшой удельный вес потребительских ссуд в кредитных портфелях и вкладов граждан в пассивах иностранных банков (3,2% от всей суммы привлеченных средств населения) ритейловый бизнес уже достаточно активно осваивается рядом банков, контролируемых нерезидентами. Оценки и прогнозы показывают, что масштабы участия иностранного капитала в российской банковской системе, в том числе путем слияний и присоединений, уже в ближайшей перспективе заметно расширятся.

Итоги деятельности кредитных организаций в 2005 году свидетельствуют, что по-прежнему доминирующим типом кредитных организаций являются в большинстве универсальные коммерческие банки, которые вынуждены принимать на себя весь груз рисков финансового посредничества и нести повышенные издержки по обслуживанию клиентов. Происходит дальнейшая концентрация банковского капитала и активов. В целом в истекшем году продолжался процесс сокращения (на 30,8%) мелких кредитных организаций (с уставным капиталом до 1 млн. евро) одновременно с увеличением (на 20,2%) крупных банков (с уставным капиталом свыше 5 млн. евро), что в определенной степени связано с активизацией процессов реорганизации финансовых институтов в виде слияния и присоединения.

Распределение активов по территории России на данный момент свидетельствует о своеобразном разделении рынка, поскольку основная часть активов - более 84% размещена кредитными учреждениями и их филиалами, расположенным на территории Москвы, а на долю региональных банков остается менее 16% совокупных активов. Таким образом, для крупных банков Московского региона возможно проведение крупных программ кредитования, в то время как филиальная сеть региональных банков, ввиду ограниченности рынка, вынуждена будет переориентироваться на работу с населением и мелким бизнесом.

Поскольку размер активов, в среднем приходящийся на региональные банки, несопоставимо меньше в сравнении со средней величиной активов московских банков, региональные кредитные учреждения значительно ограничены в развитии филиальной сети.

Степень обеспеченности населения банковскими услугами в Москве в 2,5 -3 раза выше, чем в среднем по регионам. С одной стороны, высокий показатель обеспеченности услугами достигается за счет высокой ожидаемой нормы доходности активов (ROA), с другой - из-за высоких барьеров входа на московский рынок многие банки в своей деятельности не выходят за рамки регионов.

На протяжении последних лет в структуре пассивов отмечен превышение темпов роста удельного веса вкладов физических лиц над другими источниками ресурсной базы, такими как остатки на расчетных, текущих и прочих счетах предприятий и организаций, а также депозиты юридических лиц. В целом по банковской системе средства на счетах физических лиц превратились в преобладающий компонент привлекаемых средств клиентов. Даже с учетом того, что подавляющая часть вкладов населения концентрируется в Сберегательном банке и крупнейших коммерческих банках, в пассивах многих средних и мелких банков, прежде всего региональных, удельный вес средств физических лиц заметно выше по сравнению с банками-лидерами.

К характерным особенностям региональных банков можно отнести низкую степень диверсификации, что создает определенные проблемы для региональных банков, если учитывать, с одной стороны, происходящее снижение разницы между процентными ставками по депозитам и кредитам, а с другой - низкий уровень капитализации банков, действующих в регионах.

При этом привлечение вкладов граждан и связанное с этим оказание набора ритейловых услуг связано с высокими издержками, которые могут себе позволить только хорошо капитализированные, технически оснащенные банки с развитой филиальной сетью. "Экономия на масштабе" здесь приобретает решающее значение. Возможности большинства малых, средних и даже крупных российских банков по работе с гражданами достаточно быстро наталкиваются на барьеры высокой стоимости обслуживания. Не исключено, что со временем на этом сегменте финансовых услуг все более заметную роль начнут играть банки с участием иностранного капитала. Уже сейчас некоторые из них проявляют интерес к обслуживанию элитных клиентов (private banking).