Стратегическое планирование деятельности кредитных организаций

Кроме этого, несмотря на повышение удельного веса срочных вкладов, данный вид ресурсов не является достаточно устойчивым. Срочными вклады граждан являются таковыми только по форме. Клиент в любой момент может истребовать вклад, теряя только часть процентных выплат.

Одной из основных нерешенных проблем подавляющего большинства российских банков, особенно региональных, является формирование сбалансированной по срокам и стоимости ресурсной базы. Ресурсная база кредитных организаций продолжает характеризоваться нехваткой долгосрочных и устойчивых пассивов в связи, с чем данному вопросу при выработке стратегии со стороны региональных банков должно уделяться повышенное внимание.

В проведении активной политики региональные банки также существенно отличаются от московских банков. Аналогично ресурсной базы степень диверсификации размещаемых средств региональными банками достаточно низкая, в том числе по отраслям экономики.

Имеется доминирование кредитов юридическим и физическим лицам в рублях и иностранной валюте (около 80% от общей суммы).

Вложения в ценные бумаги, а также объем учтенных векселей в структуре размещенных средств банками, действующими в регионах РФ, составляют незначительную часть.

Таким образом, можно сделать вывод о недостаточности развития региональных банков при одновременном потенциале у московских банков для усиления политики активного вхождения в регионы. В этой связи при осуществлении стратегического планирования региональным банкам, в условиях все более обостряющейся конкуренции целесообразно обратить внимание на необходимость соблюдения определенных правил, позволяющих малым по размеру банкам сохранять определенные козыри в конкуренции на рынке финансовых и банковских продуктов и услуг.

Отечественный опыт последних лет показывает, что средние и малые региональные банки, как правило, жизнеспособны с экономической точки зрения и обладают рядом преимуществ: располагаются зачастую в районах, где нет крупных банков; их руководители и служащие являются местными жителями и хорошо знают местный менталитет и проблемы региона. Услуги, оказываемые клиентам, персонифицированы и базируются на знании и взаимном доверии, адаптированы к потребностям клиентов. Зная задачи и проблемы своего региона, местные банки быстрее и лучше реагируют на потребности своих клиентов, готовы кредитовать малые и средние предприятия, финансовое положение которых временно нестабильно, но вместе с тем располагая информацией, что их акционеры владеют значительным имуществом и перспективы развития предприятия, с их точки зрения, весьма оптимистичны.

В отличие от крупных многофилиальных банков, для которых важно количество клиентов, региональные банки, стремятся развивать продолжительные и взаимовыгодные отношения с каждым клиентом региона. Наличие высокопрофессиональных местных банков, приближенных к предприятиям и к каждой семье и прислушивающихся к клиентам, - важное преимущество. Поэтому государственные органы, должны способствовать капитализации мелких и средних банков региона, для обеспечения их стабильной деятельности. Это позволит ограничить риски ликвидности, вызванные внезапным изъятием вкладов, усилить платежеспособность банков.

Региональных банков, не нашедших рыночной ниши и испытывающих серьезные финансовые трудности, ожидает выбор: преобразование в небанковские кредитные организации, поглощение крупными банками, либо ликвидация. В этой связи банки, действующие в регионах Российской Федерации, существенно отличающиеся друг от друга по уровню экономического развития и социально-политической ситуации, а также испытывающие все более усилившуюся конкуренцию на рынке финансовых услуг, нуждаются в выработке или уточнении бизнес-стратегий.

В сложившихся экономических условиях, для банка вопрос выживаемости - это вопрос правильной сегментации клиентов и своих банковских продуктов. Для того чтобы не оказаться перед необходимостью ликвидации или поглощения, малые и средние региональные банки должны быть более активными в поиске своей рыночной ниши, необходимо найти тот сегмент на рынке, в котором банк может наиболее качественно и наиболее эффективно предлагать свои услуги. Так, на сегодня, одним из основных направлений деятельности региональных банков, является кредитование реального сектора экономики, в частности малого бизнеса. Причем банкам необходимо самостоятельно изучать перспективы своей деятельности с региональными предприятиями, зачастую анализируя ограниченные сведения об их экономическом потенциале. Выбор данного направления деятельности региональных банков подтверждает и мировая практика, которая, показывает, что объективная тенденция концентрации банковского бизнеса оставляет свободным для небольших банковских институтов сегмент кредитования малого бизнеса.

В условиях глобализации и технологической революции ключевыми факторами (стратегическими принципами) успеха любого банка являются:

а) концентрация усилий на одной или нескольких базовых видах деятельности;

б) осторожное продолжение процесса диверсификации;

в) все более частое использование различных схем и форм сотрудничества, в рамках которого названные выше процессы могут эффективно развиваться только при условии роста профессионализации.

Соблюдение перечисленных выше правил и стратегических принципов, которые отнюдь не являются для банков оковами, позволят региональным банкам сохранить свои конкурентные преимущества.

1.4 Показатели, используемые в стратегическом планировании

Реализация разработанной стратегии банка невозможна без адекватного стратегического управления с постоянным контролем и оценкой достижимости поставленных стратегических целей.

В отличие от традиционных, современные системы оценочных индикаторов - новый инструмент, нацеливающий компанию на достижение долгосрочного успеха. Эти инструменты предлагают структуру оценочных показателей деятельности банка для "стратегической" управленческой системы, с помощью которой организуется распределение ресурсов, управление персоналом, сбор и переработка информации и совершенствуются управленческие процессы. Каждый элемент в этой системы связан с сутью бизнеса: привлечением потребителей, дифференцированием предлагаемых банком товаров и услуг, в том числе по нематериальным характеристикам, например, увеличение стоимости бренда и др.

Существует множество подходов к сведению оценочных индикаторов в систему, которая позволила бы управлять организацией. Самой известной и наиболее широко используемой в настоящее время является методология системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана Balansed Scоrecard - BSC, связывающая стратегические цели и оперативное управление банками [23].

Главная задача, постулируемая в BSC, - увеличение акционерной стоимости компании. В принципе, существуют только два пути достижения этой цели - либо больше продавать, либо меньше тратить. BSC является программой управления стоимостью, т.к. она точно и подробно указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему.

Традиционно для оценки эффективности управления использовались показатели, основанные на данных бухгалтерского учета. Финансовые показатели характеризуют банк с точки зрения финансового цикла (от поступления денежных средств до получения дохода от активных операций банка), когда его деятельность рассматривается в разрезе движения денежных потоков, а не создания стоимости. При таком подходе такие важные направления деятельности как взаимоотношения с клиентами банка, маркетинг, совершенствование технологий (бизнес-процессов), развитие персонала, разработка новых продуктов и услуг предстают чисто затратным, что в корне противоречит их роли в современных условиях. Более точно и адекватно такие процессы и создаваемые ими нематериальные активы характеризуются с помощью нефинансовой информации. Система BSC всесторонне оценивает деятельность банка с помощью как финансовой, так и нефинансовой информации. BSC транслирует миссию, видение и стратегию банка в систему взаимосвязанных показателей, позволяет на каждом уровне деятельности банка сформулировать количественные показатели, что позволяет практически каждому сотруднику понять, что именно он должен делать для достижения общей стратегической цели банка. Система BSC позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях, другими словами, она предлагает ответы на основные вопросы:

1. Решения каких финансовых задач ожидают от нас наши акционеры?

2. Каких услуг и продуктов ждут от нас наши клиенты?

3. В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?

4. Какими знаниями, технологиями и навыками мы должны обладать, чтобы реализовать свои стратегические задачи?

Система BSC предполагает рассмотрение банка с четырех взаимоувязанных точек зрения, или "в четырех измерениях":

· финансы;

· клиенты;

· бизнес-процессы;

· образование и рост.

Таким образом, каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до всех сотрудников банка смысл его стратегии. Система сбалансированных показателей отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическими и оперативными уровнями управления (долгосрочными и краткосрочными целями организации), прошлыми и будущими результатами, а также внутренними внешними факторами деятельности.

Схема общей структуры и организации системы BSC представлена на рис. 11.

Следующий показатель - это бюджетирование. Бюджетирование - технология финансового планирования, учета, контроля и анализа доходов и расходов, активов и пассивов банка. Бюджет - денежный директивный план используемый для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности банка.

Цель бюджетирования - создание финансового плана работы банка, ориентированного на реализацию стратегии, достижение основной стратегической цели. В условиях нестабильной внешней среды инструмент бюджетирования использовался в основном для решения краткосрочных задач планирования. Стабилизация внешней среды функционирования банков обуславливает необходимость увеличения временных горизонтов бюджетирования и использования его как инструменты стратегического планирования. Система бюджетирования банка имеет входные и выходные парметры. Входные параметры, задаваемые на период действия стратегии: система сбалансированных показателей (количественных заданий) по банку в целом, подразделениям и центрам финансовой ответственности, отдельным работникам, разработанная в соответствии с выбранной стратегией, а также внутрибанковские нормативы, бизнес-план. Выходные параметры: прогноз бюджетов разных видов и уровней с разбивкой по временным интервалам.

Рисунок 11. Технология BSC

Внедрение в банке бюджетирования позволяет:

- увязать оперативное, текущее планирование со стратегическими целями банка;

- увязать между собой деятельность всех подразделений;

- выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

- повысить оперативность управления, т.е. предоставить менеджменту возможность реагировать на изменения внешней и внутренней среды, вплоть до ежедневной оценки выполнения плана;

- производить оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку собственных издержек.

Таким образом, бюджетирование является связующим звеном между контуром стратегического управления, осуществляемого высшим руководством, и контуром оперативного управления, осуществляемого на нижнем уровне.

2. Стратегическое планирование в региональных банках

Перспективы развития региональных банков во многом определяются целями и задачами, предусмотренными Стратегией развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2008 года [9].

В соответствии со Стратегией изменение параметров банковского сектора (таких как концентрация капитала, оказание отдельных видов услуг, размещение кредитных организаций по регионам) должно происходить на рыночных принципах. Роль государства состоит в обеспечении на законодательном уровне и при регулировании процессов концентрации и централизации капитала условий, способствующих реализации целей развития банковского сектора, которые включают: повышение эффективности осуществляемых банковским сектором функций по аккумулированию денежных средств населения, предприятий и их трансформации в кредиты и инвестиции; повышение конкурентоспособности российских кредитных организаций на внутреннем рынке по сравнению с зарубежными финансовыми организациями; дальнейшее повышение устойчивости банковского сектора, усиление защиты интересов вкладчиков и других кредиторов банков; предотвращение использования кредитных организаций для осуществления недобросовестной коммерческой деятельности и в противоправных целях, в первую очередь для легализации доходов, полученных преступным путем, и финансирования терроризма; развитие конкурентной среды, рыночной дисциплины и транспарентности в деятельности кредитных организаций; и укрепление доверия к российскому банковскому сектору со стороны инвесторов, кредиторов и вкладчиков, в первую очередь населения.

Стратегия исходит из того, что уровень развития банковского сектора во многом определяется состоянием банковской деятельности и динамикой развития банковской сети в регионах. Способность региональных органов власти и деловых кругов целенаправленно предпринимать усилия по развитию рыночных отношений и созданию на региональном уровне благоприятных возможностей для приложения капиталов играет важную роль в обеспечении более сбалансированного распределения финансовых ресурсов в территориальном разрезе, расширении предложения банковских услуг, сохранении региональных банков и филиалов крупных банков из других регионов. В связи с этим Правительство и Банк России при осуществлении мер по защите конкуренции на рынке банковских услуг будут содействовать созданию более благоприятных условий для ведения банковского бизнеса в регионах.

2.1 Эффективное управление банка как цель стратегического планирования его деятельности

Эффективное стратегическое управление определяется следующими аспектами.

Во-первых, стратегическое управление определяется как круг отношений между советом директоров, исполнительным руководством банка (менеджментом), акционерами и другими заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны - это сотрудники, клиенты, Центральный банк, Правительство.

Во-вторых, стратегическое управление включает системы определения целей, средства их реализации и механизмы контроля.

В-третьих, стратегическое управление должно обеспечить Совету директоров и Менеджменту соответствующие стимулы для согласования целей стратегии и ресурсов для их достижения.

Уровень подготовки современных менеджеров таков, что в основном все менеджеры знакомы со всеми основными концепциями, методами и подходами к управлению банками, и они обладают практически одинаковыми возможностями, чтобы следовать им. Чаще всего различия между уровнями успешного развития бизнеса лежат в относительной тщательности и последовательности, с которыми они разрабатывали и реализовывали свои стратегии.

Преимущества первоклассного стратегического мышления и осознанного стратегического управления (в отличие от свободной импровизации, инстинктивных действий и "движения по воле волн") включает в себя:

1. Лучшее руководство банком с исходной точки: "что мы хотим сделать и чего достичь".

2. Повышение чувствительности менеджеров кредитной организации к "ветрам перемен", новым возможностям и опасному развитию событий.

3. Предоставление менеджерам рациональной основы для оценки потребностей в инвестировании (инвестирование должно осуществляться только в поддерживающие стратегию области).

4. Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей по всей организации.

5. Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.

Эффективность стратегии во многом зависит от эффективности проведенной оценки ситуации - SWOT-анализа.

Он требует идентификации, как возможностей, так и угроз, вызываемых текущей и будущей внешней средой, как сильных, так и слабых своих сторон, которые кредитная организация должна учитывать в конкурентной борьбе. Необходимо исходить не только из возможностей сильных сторон банка, но и оценивать ситуацию с другой стороны, т.е. видеть угрозы и слабости. Стратегия призывает воспользоваться возможностями, избежать или минимизировать угрозы, применить сильные стороны в качестве рычагов и скорректировать слабости, и все это необходимо произвести в одно и то же время (хотя акцент на каждом из этих направлений не всегда бывает одинаковым). Поэтому стратегия банка должна исходить из интересов не единственного стратегического аспекта, а сразу нескольких. В банковском бизнесе вполне типично оказаться в ситуации, когда одновременно надо решить несколько стратегических вопросов. Стратегия бизнеса в целом, и банковского бизнеса, в частности, - это сплетение различных отраслевых стратегий (маркетинговая стратегия, технологическая стратегия, организационная стратегия, стратегия публичных отношений и т.д.).

При разработке общей стратегии деятельности банка и осуществлении стратегического руководства кажется легче отыскать решение, основанное на выборах стратегии посредством выбора тип "либо, либо". Но гораздо чаще самые лучшие, если не единственно возможные решения заставляют выбирать противоположности по типу "и то, и другое".

Например, в качестве "противоположных" стратегий для банка можно рассмотреть следующие пары стратегий.

1. Достижение роста бизнеса или контролирование расходов.

Наиболее наглядно заблуждение в противоположности роста бизнеса и контроля над издержками можно выразить изречением одного из ведущих менеджеров компании PepsiCo: "Менеджеры, приступающие к реструктуризации и снижению числа сотрудников, не имея плана роста, - это люди, потребляющие активы, а не инвестирующие в них".

Одно лишь сокращение накладных расходов нельзя считать реалистическим путем к устойчивому росту банковского бизнеса. Если ближайшая стратегическая задача - сокращение издержек или снижение числа сотрудников, руководство кредитной организации должно четко определит, какие издержки надо сокращать, для достижения каких целей надо уменьшать число сотрудников, как различать организационный "жирок", который надо согнать, и организационные "мускулы", которые банк должен сохранить и даже упрочить для обеспечения будущего роста.

2. Удовлетворение запросов рынка (потребителей) или опережение соперников.

Рынок, в целом, и рынок банковских услуг, в частности, по определению, создается в ходе взаимодействия двух групп: клиентов (покупателей, потребителей банковских услуг и продуктов, создающих спрос, конкурируя за возможность купить) и банков (продавцов, соперничающих за возможность что-то предоставить). Любая общая стратегия банка должна учитывать обе группы одновременно. Существуют очевидные опасности, связанные со сфокусированностью на обслуживании потребителей (не уделяя при этом достаточного внимания тому, что делают конкуренты). Другая стратегия ограничивается сфокусированностью на том, что делают конкуренты лучше них.

3. Приверженность стратегическому плану или гибкость в тактических действиях.

Мощное и системное стратегическое видение, широко известное и хорошо понятное менеджерам банка всех уровней, повышает, а не понижает способность банка, как системы, действовать гибко в ответ на изменения ситуаций тактического характера. Четкое понимание, где в конечном итоге банк хочет оказаться, поможет менеджерам на каждом уровне лучше определить самое подходящее направление действий в текущей ситуации.

4. Более низкие цены или более высокое качество.

Обычно при рассмотрении конкурентных стратегий указанные стратегии рассматриваются как крайности, поскольку качество ранее достигалось за счет более высоких издержек. Качественные банковские услуги и продукты обычно предлагаются клиентам, готовым платить за них более высокую цену. Однако, с развитием информационных технологий в банковском бизнесе можно производить и выходить на рынок с более качественным продуктом по более низкой цене.

5. Сфокусированность менеджмента на долгосрочной или краткосрочной перспективе.

Очень часто в российских условиях, менеджмент кредитных организаций основное внимание уделяет краткосрочным перспективам, аргументируя это тем, что политическая и экономическая ситуация в стране не позволяет в должной мере фокусировать внимание на долгосрочных перспективах.

Чтобы добиваться успеха, руководителям необходимо постоянно иметь виду как долгосрочные перспективы (чтобы иметь необходимое видение будущей стратегии), так и уделять должное внимание текущим проблемам, которые в противном случае могут серьезно помешать реализации стратегии.

Первым заместителем председателя Банка России Козловым А.А. было отмечено, что банковская система динамично развивается. О позитивных тенденциях, происходящих в банковском секторе, свидетельствуют возрастающие объемы финансового посредничества банков, источники и объемы поступления в банковский сектор финансовых ресурсов, и то, куда направляются эти ресурсы [13].

Эффективность выполнения кредитными организациями своих задач определяется тремя условиями. Во-первых, макроэкономической ситуацией в стране и характером проводимой бюджетно-налоговой и денежной политики. Во-вторых, финансовым состоянием предприятий и уровнем реальных доходов населения. В-третьих, законодательными и регулятивными рамками банковской деятельности.

Учитывая развивающийся характер экономики страны, данные элементы достижения эффективной деятельности кредитных организаций постоянно находятся в динамике. Именно это предопределяет необходимость "обучения" кредитной организации науке постоянного изменения и адаптации, равно как и развитие потребности в постоянном изменении (развитии), поскольку лишь тем банкам удается избегать стагнации и поддерживать необходимый уровень конкурентности, которые меняются непрерывно, планомерно и целенаправленно. В российских условиях ключевым направлением усилий менеджмента должны бы стать внедрение "стратегии качества", включающей:

- качество стратегии развития бизнеса, предполагающей концентрацию внимания на "клиентах" - "продуктах" - "конкурентах";

- качество внутренней организации банка, предполагающее концентрацию внимания на структуре и взаимосбалансированности компонентов организационного потенциала;

- качество технологий управления, предполагающее концентрацию внимания на обоснованности и превентивности по отношению к проблемным ситуациям управленческих решений, гибкости и адаптивности кредитной организации к воздействию внешней среды;

- качество персонала, предполагающее концентрацию внимания на квалификации и степени мотивированности к действиям на благо всего банка.

Практика показывает, что усилия в рамках проекта преобразования должны осуществляться одновременно по всем направлениям, как крупными, так и мелкими банками.

Вместе с тем, учитывая определенные диспропорции в развитии федеральных округов и областей, подходы региональных банков в выборе стратегии развития бизнеса имеют отличительные особенности. Глубинные причины возможностей и путей развития банковской системы регионов следует искать в тенденциях и перспективах российской экономики.

2.2 Этапы стратегического планирования

Традиционно выделяют следующие основные этапы стратегического планирования:

стратегический (ситуационный) анализ;

уточнение миссии банка;

определение генеральной стратегии (стратегических целей банка);

разработка стратегии маркетинга;

разработка плана действий.

система контроля выполнения стратегического плана и его корректировка.

Однако процесс планирования нельзя рассматривать как простую последовательность действий: для того, чтобы план можно было адаптировать к постоянно меняющимся и не всегда поддающемуся прогнозу условиям рынка, управленческий аппарат банка должен постоянно возвращаться к тому или иному его этапу и осуществлять в случае необходимости коррекцию плановых задач, показателей и мероприятий 29.

Нестабильность российской экономики на современном этапе предполагает разработку альтернативных планов. Это должна быть разработка качественно отличных сценариев, предусматривающих появление принципиально иного экономического пространства с новыми "правилами игры". Банк, заранее не продумавший сценарии поведения в той или иной кризисной ситуации и не определивший конкретные мероприятия и обязанности должностных лиц в новых условиях, просто не успеет адаптироваться к ним, и обречен на существенные потери, вплоть до банкротства.

Если рассмотреть список крупнейших банков мира, то среди них нет ни одного банка, не имеющего четко выработанной стратегии. Это не дань моде - это реальная необходимость и результаты, отраженные в рейтингах говорят сами за себя. Анализ российских банков показывает, что большинство банков не имеют системы стратегического планирования. Максимальный период планирования - год, в редких случаях 2-3 года. А ведь стратегические решения - это решения, последствия от принятия которых имеют долгосрочный характер и позволяют изменить направление деятельности банка, или одного из его подразделений или сфер деятельности.

Стратегия формулируется, как правило, на длительный срок (6-8-10 лет). Однако, учитывая нестабильность развития российской экономики, более реалистичным является более короткий срок (3-5 лет).

За организацию стратегического планирования в банке отвечает, прежде всего, высшее руководство. Именно оно должно инициировать данный процесс и определить основные его ориентиры - стратегические цели. Однако стратегическое планирование не является прерогативой высшего руководства банка. В его процессе должны быть задействованы как структурные подразделения банка, обслуживающие клиентов, так и его отдельные функциональные службы.

Так как стратегический план требует взаимодействия всех служб и руководства банка на различных его уровнях, для четкой организации процесса высшим руководством должен быть составлен его календарный график. Такой график в банке должен предусмотреть следующие моменты.

1. Проведение ситуационного анализа.

На данном этапе анализ проводится сначала на уровне отдельных структурных подразделений, которые подготавливают информацию о работе с клиентами банка (анализ завоеванного клиентского рынка), анализируют инструменты, тарифы и методы работы конкурентов на их рыночном сегменте.

Далее сводный анализ конкурентной позиции банка и весь остальной внешний анализ осуществляется аналитической и маркетинговой службой.

Сводное аналитическое управление и служба планирования проводят анализ финансового состояния банка.

Служба по работе с персоналом анализирует организационную структуру и оценивает уровень профессиональной подготовки служащих.

2. Формулировка миссии, определение стратегических целей. Миссия - это цель, для которой организация существует и которую планируется выполнить в определенный период времени. Миссия является базисом, точкой опоры для деятельности организации и помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении. Если миссия банка и долгосрочные задачи еще четко не сформулированы, это необходимо сделать. Если такие задачи уже были поставлены, нужно подвергнуть их ревизии и дополнению. Данная работа осуществляется высшими менеджерами банка и предусматривает проведение хотя бы одного общего обсуждения данной проблемы. Для подготовки к обсуждению можно провести анкетный опрос руководителей, обработать его результаты и разослать лицам, принимающим стратегические решения. Анкетный опрос может подготовить и провести плановая служба банка. После этого четко сформулированные долгосрочные задачи нужно довести до управляющего персонала.

На формулировку миссии банка влияют следующие внутренние факторы (рис. 12):

Рисунок 12. Факторы, влияющие на выбор миссии банка

3. Формулировка стратегических альтернатив. Разработка альтернативных стратегий представляет собой создание портфеля приемлемых для кредитной организации альтернативных стратегий, ведущих к достижению определенных целей, но разными путями. Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель кредитной организации должен выбрать определенную стратегию ее развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

4. Формулировка стратегий.

На основе выдвинутых стратегических целей структурные подразделения готовят проект стратегии поведения на обслуживаемых им сегментах рынка.

Аналитическая служба обобщает проекты и готовит их для обсуждения на высшем уровне, а также готовит предложения по совершенствованию системы управления ресурсами банка.

Кадровая служба готовит проект стратегии управления персоналом.

Проекты обсуждаются и утверждаются на совместном заседании (или серии заседаний) высшего руководства.

5. Разработка плана действий, формулировка стратегических задач подразделений. На совместном заседании высшего руководства и менеджеров среднего уровня необходимо разобрать выводы ситуационного анализа, долговременные задачи в разрезе миссии банка и разработанные стратегии. Далее необходимо сформулировать стратегические задачи и обозначить временной промежуток, в рамках которого желательно было бы их решить. Сделать это можно в рамках того же заседания с использованием метода "мозгового штурма".

6. После этого каждый менеджер должен самостоятельно определить оперативные задачи своего подразделения, план действий и представить их обоснование на определенную дату. По окончании данной работы с каждым менеджером необходимо разобрать рекомендованные им задачи, в плане их увязки с данными ситуационного анализа, со стратегическими задачами, ресурсным обеспечением, сроками. Дать рекомендации по доработке.

7. Далее необходимо провести совещание со всеми менеджерами и совместными усилиями увязать отдельные планы в единый. Найти компромисс между противоречивыми задачами, распределить (в общих чертах) ресурсы. Установить срок, в течение которого каждый менеджер помимо плана оперативных задач должен разработать систему показателей (со сроками и исполнителями), которые его подразделение должно добиться.

8. Далее было бы идеально, если бы каждый менеджер проделал процедуру, аналогичную описанной с п. 4-6 с непосредственными исполнителями. Планы, разработанные совместно, досконально понятные исполнителем и имеющие конкретные сроки, конкретные ресурсы и конкретные критерии успешного выполнения имеют максимальные шансы быть осуществленными.

9. С каждым менеджером нужно обсудить составленный план, систему показателей и, в общих чертах, ресурсное обеспечение.

10. Далее проводится совещание высшего руководства, на котором после обсуждения и минимальных корректировок утверждается стратегический план и все его составляющие.

При разработке стратегического плана нужно стремиться к следующему:

-все задачи и показатели должны быть сформулированы в письменной форме;

-все задачи и показатели должны согласовываться между руководителем и исполнителем;

-каждый исполнитель должен иметь показатель работы;

-показатели должны быть напряженными, но реально достижимыми;

-задачи банка должны быть измеримыми и гибкими.

Необходимо выбрать генеральную стратегию. Затем целесообразно сформулировать наибольшее число стратегий для достижения той или иной цели изложенной в генеральной стратегии. Затем, проанализировав их (с точки зрения задач банка и ресурсной базы), остановиться на двух-трех. И уже для оставшихся расписывать тактические ходы и финансовый план.

Изложенная система планирования подходит для универсального коммерческого банка, который имеет много отделов и филиалов, где руководители подразделений выполняют основную часть работы по планированию. Как показала практика анализа процесса стратегического планирования в отдельных мелких банках, его подразделения, как правило, не участвуют в данном процессе. Этапы планирования в таких банках осуществляются на уровне высшего звена банка, включая осуществление ими ситуационного анализа. Это обусловлено наличием простой линейной организационной структуры банка, а также отсутствием финансовых возможностей для постановки данной работы с теоретическим уклоном. Учитывая специфику деятельности мелких банков (численность персонала до 40 человек), этапы планирования могут быть сужены без ущерба для реализации общей задачи.

Для обеспечения корректировки стратегических целей в условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации необходимо осуществление контроля за выполнением стратегического плана, который может реализовываться следующим образом:

1. При анализе показателей в сроки установленные планом действий.

2. При составлении бизнес-плана, алгоритм построения, которого, по сути, повторяет на первых этапах алгоритм стратегического планирования. Фактически, бизнес-план является ежегодной системой контроля и пересмотра разработанного долгосрочного стратегического плана.

3. При осуществлении текущего и оперативного планирования, когда текущие показатели сверяются с аналогичными предусмотренными стратегическим планом и анализируется возможность и уровень достижения на данном этапе стратегических целей кредитной организации.

Контроль осуществляется плановой или аналитической службой банка. Результаты должны быть обязательно доведены не только до высшего руководства, но и до исполнителей.

Содержание основных этапов стратегического планирования можно представить следующим образом (рис.13) [29]:

Рисунок 13. Основные этапы стратегического планирования

1. Ситуационный анализ.

Базой любого планового процесса является ситуационный анализ. Без четкого понимания исходных условий, в которых начинается процесс планирования, он превращается в "возведение воздушных замков". Ситуационный анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а с другой стороны, дать характеристику внутреннего потенциала организации (внутренний анализ), для того чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков, клиентов банка и его финансовых возможностях.

При проведении внешнего анализа последовательно осуществляются:

разработка сценариев изменения экономической ситуации, прогнозирование динамики характеризующих их внешних факторов;

выделение ключевых внешних факторов, изменение которых может существенно повлиять на результаты деятельности банка;

анализ текущей конкурентной позиции банка и ее изменений под влиянием ключевых внешних факторов; сегментация рынка с целью выявления потенциальных возможностей, которые могут быть использованы для атаки на конкурентов.

При проведении внутреннего анализа оцениваются:

финансовое состояние банка;

качественные и количественные характеристики предоставляемых им услуг и предлагаемых продуктов и их сравнение с аналогичными услугами и продуктами конкурентов;

существующая клиентская база банка и динамика ее изменения;

адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам;

достаточность уровня квалификации банковского персонала.

На основе внешнего и внутреннего анализа проводится анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей (так называемый SWOT-анализ). Его задачей является определение влияния наиболее существенных рыночных опасностей и возможностей, выявленных при проведении внешнего анализа, на сильные и слабые стороны, обнаруженные при проведении внутреннего анализа. Прежде всего, такой анализ должен ответить на вопросы, какие негативные внешние факторы могут ослабить достигнутое конкурентное преимущество банка на тех или иных направлениях деятельности и какие возможности рынка на данном этапе позволяют укрепить ранее слабые позиции банка.

Рассмотрим более конкретно осуществление этапов ситуационного анализа:

1.1 Внешний анализ:

Анализ и прогнозирование состояния окружающей среды. Первым шагом при проведении внешнего анализа является выделение количественных и качественных факторов, характеризующих состояние национальной экономики и непосредственно влияющих на состояние банковской системы, определение их влияния на состояние банка в прошлом и построение альтернативных прогнозов их изменения в будущем.

Среди основных количественных факторов анализируются следующие показатели: объем валового внутреннего продукта (ВВП); национальный доход; темпы роста и рентабельность ключевых отраслей промышленности (прежде всего, тех из них, на обслуживании которых специализируется данный банк); уровень инфляции; уровень безработицы; показатели численности, состава и уровня жизни населения; курс национальной валюты; процентные ставки.

Среди качественных факторов анализируются степень регулирования и поддержки государством инвестиционной деятельности, степень доверия к банковской системе и ее влияние на объемы привлекаемых средств населения, степень регулирования государством коммерческой деятельности предприятий (в частности, банков), соответствующие законодательные акты, принципы государственного регулирования внешнеэкономической деятельности, принципы и методы денежно-кредитного регулирования, политическая стабильность страны и ее регионов и т.д.

Весь перечень отобранных для анализа факторов рассматривается в динамике их развития: выявляются группы взаимосвязанных показателей, определяется непосредственное влияние этих факторов на доходы, полученные банком от отдельных видов банковской деятельности (работу с населением операции с ценными бумагами, карточный бизнес, кредитование предприятий, частных лиц и представителей субъектов Российской Федерации, операции по обслуживанию внешнеторговой деятельности, проектное финансирование и т.д.) и на объемы соответствующих операций.

После проведения ретроспективного анализа начинается работа по построению прогнозов изменения экономических факторов и их влияния на показатели объемов и эффективности деятельности на отдельных сегментах финансовых рынков. Средние и малые банки могут обратиться к прогнозам, предоставляемым различными информационно-аналитическими агентствами и научно-исследовательскими институтами. Надо, однако, всегда обращать внимание на обоснованность этих прогнозов и те гипотезы, которые лежат в основе их построения.

Для регионального банка, ориентирующегося только на местную клиентуру, важны будут показатели и перспективы развития местной промышленности и характеристики состава местного населения. Для банка, имеющего отделения на территории всей страны, важны показатели с определенными региональными разрезами.

Отбор ключевых внешних факторов. После разработки сценариев развития экономической ситуации происходит отбор ключевых факторов, т.е. тех внешних факторов, которые могут существенно повлиять на результаты деятельности банка (например, на изменение объема привлеченных ресурсов, доходность операций и т.д.). Можно выделить следующие группы ключевых факторов: макроэкономические показатели, законодательные и нормативные акты, политические тенденции, региональные экономические условия и т.д.

Анализ конкуренции. На третьем шаге анализа внешних факторов проводится оценка конкурентной позиции банка. Здесь важно выделить группу непосредственных конкурентов банка, осуществить классификацию конкурентов по различию и сходству стратегий, которыми они руководствуются, и оценить долю рынка, приходящуюся на банки его конкурентов.

При анализе конкурентной группы рекомендуется сравнить банк и его конкурентов с точки зрения:

ассортимента операций, продуктов и услуг, их качества и ценовой политики;

групп клиентов, которых обслуживает банк и географического охвата проводимых операций;

используемых каналов привлечения ресурсов и инструментов их размещения;

эффективности проводимых операций (доходность активов, процентная и необходимая маржа).

Сначала проводится качественный анализ основных конкурентов, который не ограничивается лишь изучением текущего состояния дел своих соперников. Данный анализ позволяет ответить на вопросы наличия существующих и вновь возникающих конкурентов, изменений в их политике и организации.

Анализ основных конкурентов усложняется в связи с трудностями сбора информации. Эта работа требует от персонала хороших знаний основных тенденций и конъюнктуры рынка, а также опыта аналитической работы.

Для количественной оценки конкурентоспособности банка необходимо сопоставить его положение с положением конкурентов на изучаемом рынке.

Сопоставление можно осуществить на основании таких критериев как доля рынка, доходность, качество услуг и появление новых, концентрация клиентов (посчитать клиентов, на которых приходится 4/5 всего объема деятельности банка), капитальная база банка. Результаты анализа можно отразить в таблице, соотносящей относительную важность каждого из указанных показателей деятельности по шкале от 1 до 5 баллов, и оценку конкурентоспособности банка, оцениваемую по данным критериям от 10 до 50 баллов.

Для оценки доли банка на рынке можно использовать простой прием: построить консолидированный (суммарный) баланс всех банков-конкурентов и оценить долю операций, приходящихся на каждый отдельный банк, по отдельным видам операций: вклады населения, расчетные счета клиентов, корпоративные кредиты, кредиты населению и т.д. Именно данный подход используется банками нашего региона. В результате анализа конкурентной позиции определяются сильные и слабые стороны банковской организации, которые затем используются для проведения заключительного SWOT-анализа.

Сегментация рынка. Четвертый шаг внешнего анализа - сегментация рынка. Она проводится для выявления тех потенциальных возможностей и рисков, которые несут банку тот или иной вид его деятельности. Выделяют, как правило, следующие основные сегменты рынков банковских услуг: обслуживание предприятий, малого бизнеса, частных клиентов, банков и т.п.

После этого руководители банка должны определить те риски и возможности, которые данный вид деятельности приносит в банк.

1.2 Внутренний анализ

Данный раздел ситуационного анализа касается, прежде всего, вопросов анализа завоеванного рынка и складывающихся в результате деятельности банка на отдельных направлениях совокупных финансовых показателей.

Количественный анализ завоеванного рынка. Целью количественного анализа является выявление основных тенденций динамики объемов предоставляемых банком различных видов услуг и состава их потребителей. Здесь можно выделить два основных направления работы:

* эволюция приобретенной клиентуры;

* анализ продаж.

Количество клиентов не является самоцелью. Оно должно соотноситься с видами и объемами потребляемых услуг, с задачами, решаемыми банком, с аналогичными показателями у конкурентов. Можно предложить следующий план анализа.

1. Динамика общего числа клиентов банка: обычно клиента рассматривают как счет до востребования.

2. Динамика числа клиентов, потребляющих конкретный банковский продукт (по всему предлагаемому спектру услуг).

3. Среднее число банковских продуктов, приходящихся на одного клиента банка.

4. Среднее число банковских продуктов, принадлежащих к одной группе услуг, приходящееся на одного клиента, потребляющего данную группу банковских продуктов.

5. Динамика численности мелких, средних и крупных клиентов. Для такого анализа могут быть использованы следующие коэффициенты:

Количественная эволюция = (Число клиентов на конец периода - Число клиентов на начало периода) / Число клиентов на начало периода;

Коэффициент обеспеченности = Число банковских продуктов у клиентов на момент анализа / Число клиентов на момент анализа.

Коэффициенты обеспеченности показывают степень привязанности клиентов к банку: чем больше продуктов потребляет клиент, тем меньше он хочет сменить банк, что очень важно при осуществлении стратегии сохранения ресурсной базы.

Анализ численности клиентов банка осуществляется в зависимости от их размера. Руководство банка должно внимательно следить за тем, чтобы присутствие крупных клиентов балансировалось значительным количеством ресурсов мелких и средних клиентов, за счет которых можно поддерживать текущую ликвидность кредитной организации. Анализ нужно проводить отдельно по частной и корпоративной клиентуре.

Анализ продаж позволяет оценить эффективность работы с клиентами: даже если клиентов много и они потребляют разнообразные услуги, банк может работать неэффективно в случае, если совокупный объем операций мал, а их себестоимость велика.

Анализ финансового состояния банка является основой блока внутреннего анализа, так как он направлен на получение количественной оценки его потенциала. На этом должны базироваться все типовые расчеты, позволяющие отобрать варианты стратегий, реализация которых будет возможна и обеспечена внутренними ресурсами организации.

Анализ может быть осуществлен по следующей схеме:

Анализ активов и пассивов банка и их согласованности.

Анализ эффективности деятельности банка.

Анализ банковских рисков.

Анализ капитала банка.

Следует отметить, что подходы, используемые при осуществлении анализа, оценки рисков представлены достаточно в схематичном виде, в той части, которая необходима для освещения вопроса этапов ситуационного анализа при стратегическом планировании.

Анализ активов и пассивов банка. Анализ объемов и структуры активов и пассивов банка лежит в основе всех остальных этапов внутреннего анализа, так как от качества банковских активов зависит достаточность его капитала и все виды кредитных рисков банка. От согласованности активов и пассивов по срокам и валюте операции, от стоимости ресурсов и доходности активов зависит уровень принимаемых валютного и процентного рисков и эффективность деятельности банка и т.д.

Все среды структурного анализа активов и пассивов можно представить в следующей таблице:

Таблица 1.

Характеристики структуры ресурсов банка 1. Структура ресурсов по виду операций. 2. Структура ресурсов по типам контрагентов (банки, физ. лица, юр. лица). 3. Структура ресурсов по срокам востребования средств. 4. Структура ресурсов по длительности использования средств. 5. Структура ресурсов по валюте операции. 6. Структура ресурсов в разрезе филиалов и региональном разрезе. 7. Платные и бесплатные ресурсы. 8. Структура ресурсов по принципу стабильности. 9. Классификация ресурсов по нескольким признакам (1-8).		Характеристики структуры активов банка 1. Структура активов по виду операций. 2. Структура активов по типам контрагентов (банки, физ. лица, юр. лица). 3. Структура активов по срокам возврата вложенных средств. 4. Структура активов по длительности вложения средств. 5. Структура активов по валюте операции. 6. Структура активов в разрезе филиалов и региональном разрезе. 7. Активы, приносящие и не приносящие дохода. 8. Структура активов по принципу ликвидности. 9. Классификация активов по нескольким признакам (1-8)
Показатели согласованности ресурсной базы и активов банка Согласование активов и пассивов по срокам, расчет GAP соотношения. Валютная позиция. Соотношение активов, не приносящих доход, и бесплатных ресурсов.

При анализе структуры активов необходимо обратить внимание на следующие моменты [7]:

долю работающих активов в балансе банка. Их должно быть не менее 50%. Чрезмерная отягощенность банка плохими активами и имуществом, находящимся на балансе, приводит к снижению отдачи активов и потере ликвидности;

соотношение основных работающих активов: кредитов и ценных бумаг. Считается, что доля кредитов в портфеле активов банка не должна превышать 60-65% валюты баланса. Ценных бумаг должно быть 20-25%. Однако, даже если совокупный объем кредитного портфеля удовлетворяет указанному ограничению, но в нем в основном имеются кредиты одного вида (например, кредиты торговым организациям или ипотечные кредиты), то активы нельзя считать достаточно диверсифицированными. Кроме того, нестабильный рынок ценных бумаг, динамика цен которого не отражает процессов развития реальной экономики, а объясняется только игрой крупных спекулянтов, как показывает российская практика, несет в себе значительную угрозу банку;

структуру кредитного портфеля: анализ структуры кредитного портфеля должен выявить долю межбанковских кредитов, особо подтвержденных в России системным рискам, долю обеспеченных и необеспеченных кредитов, показать региональную и отраслевую структуру вложений, а также объемы долгосрочных и краткосрочных ссудных операций

структуру кредитных вложений и прочих активов по филиалам банка: здесь надо отметить филиалы, которые имеют значительные объемы активных операций, и проанализировать целесообразность увеличения или уменьшения общих лимитов на эти операции и на их отдельные виды. Данный анализ должен, несомненно, проводиться с привлечением показателей эффективности активных операций филиалов, о которых речь пойдет далее.

При анализе структуры пассивных операций необходимо обратить внимание:

на соотношение собственных и привлеченных ресурсов банка;

на уровень зависимости от межбанковского рынка: доля межбанковских кредитов в общем объеме привлеченных ресурсов не должна превышать 10-12%;

на долю стабильных остатков на счетах до востребования и на счетах населения, которая по рекомендациям Мирового банка должна формировать 70-75% привлеченных средств;

на уровень зависимости от различных секторов рынка депозитов, особенно от средств населения, наиболее подверженного панике в периоды финансовых кризисов;

на длительность использования привлеченных ресурсов, что позволяет оценивать политику банка в области управления ресурсами: долгосрочные или краткосрочные вложения осуществляет банк, насколько удается ему привлечение длинных депозитов и т.д.;

на структуру ресурсов в разрезе филиалов. Здесь необходимо определить, какие филиалы банка являются "донорами" (т.е. привлекают ресурсы, используемые не только для проведения собственных активных операций, но и для операций других филиалов), а какие используют чужие ресурсы, и оценить целесообразность перераспределения ресурсов.

Анализ эффективности деятельности банка. Изучение эффективности операций банка имеет смысл начинать с оценки доходности активов и стоимости ресурсов по выделенным при анализе структуры активов и пассивов группам. Для выявления сильных и слабых сторон деятельности банка нужно использовать два подхода к расчету данных показателей: оценку средневзвешенной доходности активов и стоимости ресурсов по ставкам, определяемым договорами банка, и оценку их фактической величины, которая получается при сопоставлении фактически полученных процентных доходов и расходов банка со средними объемами его операций.