Реинжиниринг банка как инструмент повышения его конкурентоспособности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Сегодня в банковской системе России существует множество нерешенных проблем, которые в течение последних лет являются предметом дискуссий, в том числе на страницах специальных изданий. Однако лишь немногие из рассуждающих об этих проблемах предлагают пути их решения. Вместе с тем отечественным банкам и экономике в целом необходимы не столько теоретические рассуждения, сколько руководство к действию. Но даже те, кто пытается находить пути преодоления сложившейся в банковской системе ситуации, в большинстве случаев видят их в мероприятиях, которые должны осуществить Правительство Российской Федерации, Банк России, Агентство по реструктуризации кредитных организаций, налоговые органы и т. д., а именно: обеспечить экономический рост, сократить налоговое бремя, насытить экономику реальными деньгами, обеспечить государственное участие при кредитовании реального сектора экономики, оказать финансовую помощь банкам, попавшим в тяжелое положение и т. п. Таким образом, получается, что если банкам создать абсолютно тепличные условия, они смогут работать и получать прибыль. Сложился устойчивый стереотип, что именно в таких тепличных условиях работают сегодня зарубежные банки. На самом деле, как в России, так и за рубежом, банки и все хозяйствующие субъекты в последнее десятилетие функционируют в условиях крайней нестабильности, высочайшей конкуренции и жесткого контроля со стороны различных как государственных, так и общественных организаций.

Существовал ли в действительности российский банк, который постоянно развивался по законам ведения банковского бизнеса: постоянно совершенствовал качество услуг, концентрировал свою деятельность на традиционных банковских операциях, вел осторожную и в то же время эффективную кредитную политику, оптимизировал свои издержки, взвешивал риски, ориентировался на долгосрочное функционирование, постоянно внедрял современные технологии и при этом обанкротился? Вряд ли. Следовательно, первопричина проблем российской банковской системы заключается прежде всего не в неадекватных действиях Правительства или Банка России, а во многом в самих банках, в их неумении, а иногда и нежелании работать на уровне современных требований, решать сложные задачи банковского менеджмента в условиях нестабильности рыночной конъюнктуры и экономики в целом.

Проблемы Российской банковской системы необходимо решать, прежде всего, изнутри, на уровне каждого отдельного банка, и делать это банки должны самостоятельно, рассчитывая только на собственные силы. Иначе никакая помощь и содействие со стороны Банка России или какой-либо другой организации не будет действенной.

Необходимость реинжиниринга бизнес-процессов в коммерческих банках обосновывается высокой динамичностью современного делового мира, усилением конкуренции на рынке банковских услуг. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, а банки, стремясь выжить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику, повышать качество управления.

Суть реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering BPR) заключается в том, что банки должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных и внутрифирменных). На основе реинжиниринга бизнес-процессов банки имеют возможность вновь объединить элементарные операции в более крупные и законченные по смыслу единицы. При проведении BPR предполагается более широкое использование возможностей современных информационных технологий.

Важными следствиями BPR являются активизация деятельности организации, создание у работников и менеджмента ощущения перспективы, дополнительной мотивации, росте интереса к организации со стороны и др. В результате проводимого реинжиниринга происходят следующие изменения в деятельности банка: происходит горизонтальное и вертикальное сжатие бизнес-процессов, процессы имеют различные варианты исполнения - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом, уменьшается количество проверок и управляющих воздействий до экономически целесообразного уровня, минимизируется количество согласований.

В результате в коммерческом банке формируется смешанный централизованно децентрализованный подход, т.к. современные технологии дают возможность банкам действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.

Происходящие изменения в макроэкономической ситуации России и внутренние недостатки в оперативной деятельности банков, очевидные и для их клиентов и для регулирующих органов (в первую очередь для Центрального банка) являются теми факторами, которые делают реинжиниринг бизнес-процессов российских коммерческих банков насущной необходимостью.

Все вышеизложенное определяет актуальность исследования данной темы.

Целью данной работы является анализ концепции реинжиниринга бизнес-процессов коммерческого банка с точки зрения ее востребованности и перспектив реализации в России.

В соответствии с данной целью задачами исследования являются:

· определить роль и значение реинжиниринга бизнес-процессов для повышения конкурентоспособности;

· исследовать цели и этапы реорганизации бизнес-процессов;

· определить критерии оценки эффективности проведенного реинжиниринга;

· проанализировать факторы, влияющие на процесс осуществления реинжиниринга бизнес-процессов в российских банках;

· показать на конкретном примере реинжиниринга бизнес-процесса методику его проведения и оценить полученный результат.

1. Факторы, определяющие конкурентоспособность банка

1.1 Понятие конкурентоспособности организации и существующие пути достижения лидирующей позиции на рынке

Конкурентоспособность - это свойство объекта и его сервиса, характеризующиеся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке [17, c. 270].

В настоящее время в литературе встречаются различные методики оценки конкурентоспособности организации, но при этом в нашей стране нет общепринятой методики оценки конкурентоспособности, которая была бы приемлемой для различных типов предприятий, действующих в различных сферах. Каждая организация оценку своих конкурентных позиций на рынке товаров или услуг осуществляет, руководствуясь методикой принятой в организации или пользуясь уже существующей методикой, которая частично или полностью адаптирована к условиям функционирования организации.

При этом большинство существующих методик оценки конкурентоспособности организации приравнивают конкурентоспособность организации к конкурентоспособности товаров (услуг), производимых данной организацией.

Конкурентоспособность товара в основном определяется соотношением цена-качество в сравнении с аналогичными товарами, представленными на рынке в данный момент времени, это степень реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными товарами [17, c. 282].

Конкурентоспособность организации - это процесс создания, выпуска и реализации товаров и услуг, пользующихся спросом на данном рынке в данный момент времени, это с одной стороны. [7, c. 5].

С другой стороны, организация, как система, должна быть сама по себе конкурентоспособной. Высокая конкурентоспособность организации должна давать ей возможность выпускать более конкурентоспособную продукцию.

Показатель конкурентоспособности организации определяется эффективностью использования ее финансового, производственного, научно-технического и трудового потенциала. Поэтому при оценке конкурентоспособности более правильным будет рассматривать конкурентоспособность организации как сумму, одной из составляющих которой будет конкурентоспособность ее товаров (услуг), второй составляющей при этом будет конкурентный потенциал организации.

При этом следует учитывать, что показатель конкурентоспособности организации - это постоянно изменяющаяся величина, то есть, достигнув определенного уровня конкурентоспособности нельзя сохранить данный уровень без всяких усилий. Другими словами процесс поддержания и роста уровня конкурентоспособности организации является процессом, требующим управления.

Следует отметить, что в отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается длительной и безупречной работой по созданию и развитию товаров, пользующихся спросом на рынке. Следовательно, при сравнении и оценке двух организаций, выпускающих одинаковые товары равного качества, предприятие, работающее более длительный период времени на данном рынке будет иметь конкурентные преимущества перед предприятием только входящим на данный рынок.

Конкурентное преимущество - это какая-то эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами [17, c. 200].

Наиболее цитируемым автором в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособности является Майкл Портер [14]. Его теория разработана на основе анализа многих стран, отраслей и фирм, работающих в условиях сформировавшихся рыночных отношений, характеризующихся стабильностью и высоким качеством правовой системы и рыночных механизмов.

По этой теории задачи специалиста по стратегическому маркетингу и его команды в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов сводятся к следующим:

1. анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;

2. развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;

3. формирование цели функционирования и развития объекта;

4. фокусирование факторов конкурентоспособности на цель или «сжатие» всех конкурентных преимуществ в «лазерный» луч;

5. «направление лазерного луча» на цель.

Перечисленные пять задач трудно выполнить. Для этого необходимо применять современные научные подходы и принципы, методы и модели, среди которых можно выделить: системный, комплексный и нормативный подходы.

С позиций системного подхода при оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы).

С позиции комплексного подхода при оценке конкурентоспособных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства, труда, менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики. Поэтому очень важно обоснованно жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов.

1.2 Особенности конкуренции в постиндустриальной эпохе

Одним из принципиальных моментов, определяющих эволюцию каждого менеджера и организации в целом, является осознание необходимости постоянных изменений. Как только организация хоть на время «останавливается» или просто уменьшает темп своего развития, она начинает сразу сдавать свои позиции.

Постоянные изменения стали одним из отличительных признаков нашего времени. Они затрагивают практически все области нашей жизни. Меняется сам уклад жизни, восприятие людей, хозяйственные отношения. События последних десятилетий кардинально изменили нашу жизнь и были, может быть самыми насыщенными в этом отношении в истории человечества.

Непрерывно изменяющаяся внешняя среда уже сама по себе обуславливает для коммерческих организаций необходимость следовать всем новейшим тенденциям. Однако, с другой стороны, «здоровый» консерватизм еще никому не мешал. Да, действительно, когда-то консерватизм и был обязателен во многих сферах деятельности, но в настоящей экономической ситуации он является полным анахронизмом. Это можно хорошо проиллюстрировать на примере таких, как считалось раньше, консервативных сфер бизнеса как банковское дело или страховой бизнес. Сегодня они отвергают большинство из традиционных подходов и активно меняют практику своей работы, не боясь «кидаться в омут» неизведанного и нового. Связано это, прежде всего с тем, что не отслеживая тенденции рынка, запросы потребителей, новейшие технологические достижения, сегодня невозможно удержать как свои позиции, так и своего клиента, который становится все более требовательным.

Не двигаться вперед - значит двигаться назад - этот тезис сегодня очевиден. Но не так очевидны его предпосылки, а также причины возможного регресса.

Одной из основных причин такой необходимости можно назвать технологическую революцию последних десятилетий. Большинство других причин является во многом следствиями глобальных изменений в научно-технической и технологической сферах. Именно они принципиально изменили картину гиперэкономического пространства, создав новую в истории человечества экономическую ситуацию, при которой потенциальное предложение на большинстве рынков существенно превышает спрос.

Практически всю историю человечества картина была обратной. Спрос в глобальном отношении был почти всегда ниже предложения, а на уровне отдельных рынков они уравновешивали друг друга в основном за счет ценового механизма. Кроме того, традиционная система экономических отношений в области макро- и микроэкономики базировалась на опыте предшествующих столетий. То есть при осуществлении деятельности в сфере производства или услуг, в том числе и в процессе менеджмента, не предполагалось, что предложение может в несколько раз превысить спрос или что спрос будет вообще отсутствовать.

Но картина неожиданно изменилась именно вследствие технологической революции, которая нашла свое отражение: в резком росте производительности труда, перепроизводстве товаров и услуг, в снятии коммуникативных и торговых барьеров, повышения уровня жизни в подавляющем большинстве стран, что в свою очередь кардинально изменило отношения производителей с потребителями, клиентами и, что вполне закономерно в этой ситуации, резко обострила конкурентную борьбу. Последние две причины в максимальной степени отразились на экономических отношениях в различных сферах коммерческой деятельности, в том числе и банковском секторе экономики.

Три силы, по отдельности и в совокупности, все глубже и глубже погружают сегодняшние компании в новую среду бизнеса. В публикациях на эту тему авторы обозначают эти три силы как три «К»: клиенты, конкуренция и коренные изменения [11, c. 17]. Вряд ли данные факторы хозяйственной среды можно назвать новыми, но современные особенности названных трех «К» заметно отличаются от прежних.

· Власть берут клиенты. В начале 1980-х годов в США и других развитых странах произошла смена доминирующей силы в отношениях продавцов и покупателей. Теперь решения принимают не продавцы, а клиенты. Последние диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Клиенты стали не просто требовательными, но и грамотными. Новая ситуация ломает образ жизни компаний, знающих лишь то, как им действовать на массовом рынке. Теперь же, когда у покупателей есть выбор, они больше не ведут себя одинаково. Клиенты -- физические лица и компании -- предъявляют спрос на товары и услуги, созданные для их конкретных, уникальных нужд. Более не существует понятия клиент вообще -- есть только конкретный клиент, тот, с кем продавец имеет дело в настоящий момент, и тот, кто может позволить себе потакать своим личным вкусам. Массовый рынок распался на множество частей, вплоть до одного единственного клиента. Все успешные компании констатируют, что им приходится «бороться не просто за клиентов, а уже за каждого клиента». Так, например, если раньше для банков основной интерес представляли крупные корпоративные клиенты, то уже сегодня идет борьба даже за самое маленькое предприятие с ничтожными оборотами и несколькими работниками. А за рубежом ситуация еще в несколько раз жестче. Там давно идет борьба и за таких, казалось бы, недоходных для банка клиентов, как частные лица пенсионеры и студенты. Естественно, как уже отмечалось, это связано напрямую с перепроизводством и другими следствиями технологической революции.

· Конкуренция становится более жесткой. Раньше она была весьма простой: осуществить продажи удавалось той компании, которая могла выйти на рынок с приемлемыми по качеству продуктом или услугой, предлагавшимися по наименьшей цене. Ныне конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной. Компании, соперничающие за рыночные ниши, изменили облик практически каждого рынка. Одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных основах: на одном рынке -- на основе цены, на другом -- на основе потребительского выбора, где-то -- на основе качества, а на остальных -- на основе обслуживания до, во время и после продажи. С падением торговых барьеров любая национальная территория любой компании стала незащищенной от иноземных конкурентов. Рынки стали прозрачны и открыты как никогда ранее. На весьма «прозрачном» банковском рынке все действия хорошо заметны. В этой ситуации достаточно какому-либо банку совершить ошибку или просто понизить качество предлагаемых услуг, он сразу начинает терять клиентскую базу. В то же время необходимо помнить, что даже высокоразвитому банку необходимо совершенствоваться, так все положительное в его работе и технологиях достаточно быстро становятся известным на рынке и активно внедряется конкурентами. Поэтому, чтобы находиться хотя бы в незначительном отрыве от конкурентов, необходимо постоянное изменение.

· Изменения становятся постоянными. Изменились клиенты и конкуренция, но то же самое произошло и с природой самих изменений. Прежде всего, изменения стали всепроникающими и постоянными. Это и есть нормальное состояние современного бизнеса. Современны технологии и, прежде всего вычислительные системы, резко сократили период разработки товаров и услуг. Тем самым еще более увеличивая возможность потенциального предложения. Эта причина также делает практически все рынки и сектора экономики более динамичными.

Однако, помимо внешних есть еще и внутренние причины, создающие необходимость постоянных, кардинальных изменений. Как ни странно, для крупных организаций они, может быть, более значимее названных выше. Речь идет о том, что любая организация, и особенно крупный банк, даже если в момент своего основания они были построены по самой оптимальной схеме, через некоторое время утрачивают исходную оптимальность, приобретают функциональную и тактическую несогласованность, нелогичность, непрозрачность. Производственные процессы запутываются. Происходит отклонение от основных изначальных ориентиров и приоритетов деятельности, ослабевает мотивация и т. п.

Этот феномен известен многим практикующим менеджерам. Причины могут в зависимости от особенностей организации варьироваться, но как правило, они кроются в несовершенстве исполнителей, а именно - в субъективности их восприятия, в привыкании к определенным негативным явлениям, в сложности применения теоретических принципов к конкретным человеческим отношениям, в банальной текучести кадров и приоритете личных интересов.

Все это приводит к медленной, постепенной деформации базисных принципов и ориентиров, отходу от оптимальности, нарастанию стихийности развития и в конечном итоге, если можно так выразиться, к «мутации» системы управления и организации в целом.

За рубежом эта проблема хорошо известна. Там считается, что любая организация не реже какого-либо определенного периода в зависимости от своих размеров и особенностей (например, раз в семь лет) должна производить на основе детального анализа текущей ситуации полную реорганизацию (реинжиниринг) своей деятельности. Программа таких изменений может включать различные направления преобразований. Это может быть реструктуризация, построение новой концепции взаимоотношений, мотивации и менеджмента, смена и (или) переквалификация части специалистов, стратегическая переориентация, модернизация технологической и информационной базы, реинжиниринг основных и вспомогательных бизнес-процессов, системы управления в соответствии со стратегическими целями и т. д.

Три «К» -- клиенты, конкуренция и коренные изменения -- создали новый мир для бизнеса, и теперь все более очевидно, что организации, спроектированные для функционирования в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой. Компании, созданные для процветания в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции.

Сегодня банковским менеджерам недостаточно оглядываться на конкурентов, копируя их шаги, чтобы получить конкурентное преимущество. Фокус в стратегическом мышлении стоит делать не на конкуренцию, а на клиента. Сейчас нужно стремиться не к тому, чтобы обыграть конкурента, а к прорывам в области потребительской ценности своих продуктов и услуг.

Все вышесказанное объясняет острую необходимость постоянных изменений, актуальность которых в российских условиях еще выше, в отличие от зарубежных стран, где все эти глобальные изменения хоть и происходили стремительно, но все-таки не в течение десяти лет, как это было у нас.

1.3 Факторы, определяющие конкурентоспособность банка в современных условиях

Конкурентоспособный банк - это коммерческая организация, обладающая ясным пониманием своих стратегических целей, видением будущего, компетентным персоналом и эффективным механизмом динамичной адаптации к условиям современного мира и требованиям клиентов. Динамичность как свойство конкурентной организации требует осуществления инновационной деятельности, быстрой оценки ситуации на рынке, быстрого принятия решений и внедрения изменений, непрерывного повышения квалификации кадров. Программа действий банка, отражающая его нацеленность на повышение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, составляет стратегию банка [37].

Конкурентоспособность коммерческого банка в современных условиях определяется степенью его соответствия потребностям клиентов и высокими темпами роста клиентской базы. Растущая конкуренция на рынке банковских услуг, обостряемая приходом на российский рынок и активной деятельностью зарубежных банков, заставляет банкиров связывать будущее своего бизнеса с развитием бизнеса своих клиентов, их стратегическими целями и задачами. Что является главным для клиента - то и должен реализовывать банк.

Все возможности банка, выделяющие его из банковского сообщества и являющиеся его индивидуальными преимуществами перед своими конкурентами, называются конкурентными преимуществами. Принято различать три группы таких преимуществ: внутренние компетенции, внешние компетенции и динамические способности.

К внешним компетенциям (возможностям) банка относятся: клиенты, их потребности, связи с акционерами, инвесторами, долгосрочными партнерами банка и связи с государственными и муниципальными структурами.

Внутренние компетенции (возможности) включают в себя: эффективные бизнес-процессы, оптимальную организационную структуру, квалифицированный персонал, эффективную систему управления, предусматривающую высокий уровень корпоративной культуры и качественную ресурсную базу.

Динамические способности выражаются в скорости внедрения инноваций, быстром принятии решений, оперативности выполнения операций и услуг, быстротой обучаемости персонала и темпах роста основных экономических показателей.

Перечисленные преимущества носят в основном нематериальный характер и относятся к нематериальным активам банка. В эпоху информатизации они вносят существенный вклад в создание рыночной стоимости банка, определяя его конкурентоспособность.

Конкурентоспособность интегрирует (синтезирует) все аспекты, стороны, факторы функционирования и развития объекта управления. В соответствии с определением системы как системы, состоящей из внешнего окружения и внутренней структуры, факторы конкурентоспособности следует подразделять на всеобщие внешние и специфические внутренние.

Оказывать влияние на внешние факторы организация не в состоянии, но при этом руководство организации имеет все необходимые условия для контроля внутренних факторов. То есть, процесс управления конкурентоспособностью организации сводится к управлению внутренними факторами организации.

Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителям.

Иными словами конкурентоспособность организации напрямую связанна с конкурентоспособностью персонала предприятия и, в особенности с конкурентоспособностью управленческого персонала. Данный показатель характеризует конкурентный потенциал предприятия. Достичь высокой конкурентоспособности предприятия, даже при наличии конкурентоспособного товара, без конкурентоспособного персонала невозможно.

Процесс создания конкурентоспособного предприятия и управление конкурентоспособностью данного предприятия должен начинаться с создания конкурентоспособного персонала, способного укреплять и развивать позиции предприятия.

В настоящее время основным средством в борьбе за клиента, а, следовательно, и одним из факторов повышения конкурентоспособности, является качество. Для начала необходимо рассмотреть более детально само понятие.

В современном расширенном толковании качество понимается как способность продукта или услуги удовлетворить потребности и ожидания каждого конкретного потребителя, служить гарантией не только его сегодняшних предпочтений, но и будущего сознательного выбора. В современном мире также меняется представление и о конкурентоспособности. В настоящее время конкурентоспособность - это не «лучше (или не хуже), чем у конкурента», а «так, как необходимо потребителю» [16, c. 75].

Если товар или услуга сегодня не соответствуют ожиданиям каждого конкретного клиента, то они заведомо неконкурентоспособны и некачественны, независимо от того, что в данный момент предлагают другие организации. Поэтому современные российские менеджеры должны ориентироваться, прежде всего, на удовлетворение потребностей клиентов и совершенствование системы контроля и управления качеством.

За рубежом разработана и успешно применяется на практике концепция, помогающая руководителям решать задачи контроля и управления качеством. Она называется Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM). Мы полагаем, что в современных российских экономических условиях она вполне применима. В основу концепции TQM легли следующие базовые принципы, сформулированные и изложенные Демингом:

· улучшение качества продукции и услуг должно стать постоянной и приоритетной задачей для всей организации, в том числе и для выcшего руководства;

· необходимо внедрять новую философию бизнеса и отношение к окружающим процессам;

· постоянно соотносить качество и удовлетворенность потребителя с ценой;

· вести постоянное обучение, прежде всего на рабочем месте;

· устранять барьеры между подразделениями;

· искоренять страх перед переменами;

· дать возможность всем служащим гордиться принадлежностью к компании;

· всячески поощрять образование и самосовершенствование;

· вовлечь каждого в работу по преобразованию компании;

· избегать пустых лозунгов;

· организовать руководство таким образом, чтобы его основным предназначением была помощь работникам;

· отказаться от контроля качества только посредством проверок и ревизий;

· стремиться к постоянному улучшению всей системы функционирования организации;

· искоренять «уравниловку» персонала.

Основная идея концепции всеобщего управления качеством, основанная на этих принципах, -- это глобальное расширение понятия качества и утверждение процесса управления им как основной задачи менеджмента.

Согласно TQM общее управление качеством (или, по-другому, системой качества) включает такие составляющие, как

- оперативное управление качеством на всех стадиях жизненного цикла продукта или услуги,

- обеспечение внутреннего и внешнего качества,

- планирование и улучшение качества.

При стратегической нацеленности на изложенные выше принципы, участии руководства и всех сотрудников организации в этих процессах возникает всеобщее управление качеством.

Обеспечение должного уровня качества включает комплекс средств, направленных на достижение уверенности в качестве продукта или услуги у внешних и внутренних потребителей (существующих и потенциальных клиентов, персонала и партнеров организации).

Планирование и улучшение качества являются также необходимыми составляющими, обеспечивающими прогнозирование и постоянное увеличение требований к оперативному управлению и обеспечению качества услуг.

Основной целью всей системы контроля качества, как уже отмечалось, должно стать максимально полное удовлетворение потребностей клиента.

Кроме того, главным в обеспечении конкурентоспособности любых объектов как первого условия достижения высоких конечных результатов (прибыльности устойчивости, комплексности развития) является повышение качества (эффективности) управления. Эффективное управление организацией превращается в доминанту менеджмента. Сейчас хотелось бы остановится на функциональном и процессном подходе в управлении организацией как на одном из аспектов, влияющих на ее конкурентоспособность.

До 60-х годов прошлого века потребители довольствовались только тем, что им предлагал производитель, т.е. существовал так называемый рынок продавцов. Для этого рынка была актуальна и эффективна функциональная система управления в различных ее проявлениях. При этом полагалось, и небезосновательно, что данная система наилучшая [54].

В 70-х годах XX в. ситуация на рынках США и Европы стала стремительно меняться во многом благодаря выходу на рынки японских производителей - покупатели хотели много новых качественных товаров. Стало очевидно, что необходимо вносить изменения в систему управления организациями, которые начали терять клиентов.

В чем же состоял секрет такого стремительного прорыва японских производителей на западные рынки?

В 1950 г. Уильям Эдвардс Деминг (William Edwards Deming), который проповедовал управление качеством на основе "процессного" подхода, но не нашел поддержки на Западе, получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления
японской промышленности. В Японии Деминг разработал 14 тезисов, которые легли в основу менеджмента качества и произвели революцию в японской промышленности.

Процессный подход, который так успешно использовали японские компании, существенно отличался от функционального.

Функциональная ориентация характеризуется тем, что подразделения в организациях создаются исходя из набора выполняемых функций. Данные организации строго иерархичны, т.е. управление строится "сверху-вниз" в соответствии с прямой подчиненностью подразделений и сотрудников, при этом оно сфокусировано на функциях.

Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Фредериком Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Тейлор был инженером и рассматривал управление организацией как управление машиной. При этом он считал, что управляющие должны думать, а рабочие - работать. Реализация его идей привела к тому, что появилось большое количество специалистов с углубленной специализацией на базе операционного разделения труда. Однако функциональный подход имеет достаточно серьезные недостатки:

· не обеспечивается быстрое реагирование на требования рынка в силу того, что управление имеет жесткую структуру, выстроенную "сверху-вниз". Принятие решений осуществляется медленно, с большим количеством согласований и передаточных звеньев. При этом принятие даже самых простых решений проходит через руководителя;

· сотрудники не заинтересованы в конечном результате - удовлетворенности клиента. Для них главное - четко и правильно выполнить свои функции, а остальные "пусть делают, что хотят". Основным потребителем результатов труда исполнителя является его менеджер, от которого и зависит вознаграждение сотрудника;

· отсутствуют понимание целей организации и влияние деятельности нескольких подразделений на единый результат, что часто приводит к конкуренции между подразделениями;

· имеются значительные "невидимые" накладные расходы, обусловленные тем, что топ-менеджеры задействованы в текущей деятельности и вынуждены "склеивать" отдельные функции в процессы в целях достижения конечного результата.

Для решения указанных проблем западные компании стали перенимать опыт японских организаций, связанный с процессным подходом в управлении. Концепция процессного управления была сформулирована в 80-х годах прошлого века и стала активно использоваться в 90-х годах в США и странах Западной Европы. Сегодня процессное управление получило всеобщее признание и закреплено в стандартах менеджмента качества ISO серии 9000 как требование к управлению организацией. Российская версия стандартов ISO имеет название ГОСТ Р ИСО серии 9000.

В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 говорится [17, c. 352].:

"Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего".

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться "процессным подходом".

Итак, для достижения успеха всю деятельность организации нужно представить в виде повторяющихся цепочек действий (которые осуществляются периодически либо в случае наступления определенных событий) - процессов - и "разовых", имеющих определенные даты начала и окончания, но не повторяющихся в исходном варианте - проектов (мероприятий программ). Управлять деятельностью организации - значит управлять как совокупностью взаимосвязанных процессов и проектов. При этом определим бизнес-процесс как "связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с определенными критериями для удовлетворения потребностей клиента".

Преимуществами процессного подхода является то, что:

· каждый процесс имеет своего потребителя (внутреннего или внешнего по отношению к организации) и направлен на удовлетворение его потребностей, т.е. применение процессного подхода способствует более четкому пониманию и выполнению требований потребителей;

· сокращается время выполнения процесса при исключении операций по передаче информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу их результатов;

· предоставляется возможность оценивать эффективность операций (функций), выполняемых в рамках процесса с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников определяются исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса;

· обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процесса и его конечного результата, т.е. появляется возможность планировать результативность всей деятельности. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что приводит к снижению эффективности процессов и деятельности в целом;

· можно не только планировать результативность процесса, но и измерять его фактический результат, а при отклонениях проводить необходимое изменение процесса;

· появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, т.е. от степени удовлетворенности потребителя конечным продуктом процесса, а не от результата выполнения отдельных функций.

Чтобы получить все преимущества процессного подхода, процессами необходимо управлять. К процессам как к объекту управления должен быть применен классический цикл Деминга:

планирование (plan) - процессы необходимо описать (если они существуют), спроектировать (если их еще нет) и разработать план их внедрения, регламентировать, определить показатели результативности процессов, запланировать их значения;

реализация (do) - реализовывать план внедрения, осуществлять процессы в регулярной деятельности;

проверка и анализ (check) - фиксировать значения показателей результативности, соотносить их с плановыми, выявлять проблемы и недостатки и разрабатывать направления совершенствования;

действие (act) - совершенствовать процессы, проводить их реинжиниринг.

Для формирования и достижения современных конкурентных преимуществ необходимо, чтобы в организации и в банке, в том числе, - с учетом анализа клиентских потребностей и последних достижений российских и иностранных конкурентов - непрерывно осуществлялась инновационная деятельность, разрабатывались и внедрялись новые продукты. Это в первую очередь зависит от квалификации, инициативы и профессионализма сотрудников. Важную роль играет динамические способности быстрого внедрения того, что необходимо клиентам, адаптация к изменениям бизнес-среды, постоянная забота о привлекательности брэнда, имиджа, эффективности бизнес-процессов, оргструктуры и других нематериальных активов.

И все это должно найти отражение в стратегии развития организации (банка).

1.3.2 Организационная структура и ее влияние на оптимальность бизнес-процессов

В процессе управления любой организацией огромная роль принадлежит организационной структуре, поскольку с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой та или иная организация. Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного соединения с функционированием всей организации и способности обновляться зависит жизнь организации.

Именно потому, что роль организационной структуры имеет буквально жизненно важное значение, процесс ее формирования и изменения является прерогативой и одной из главных задач высшего менеджмента.

Однако, несмотря на то, что на сегодняшний день существует множество подходов и схем построения организационных структур, как ни странно организационные структуры большинства российских банков однотипны.

Организационная структура российских финансовых предприятий, сформированная стихийно в периоды суперприбылей или же унаследованная от «госбанковских» структур и постсоветских кредитных гигантов, в настоящее время остро нуждается в перестройке. Сейчас остро стоит вопрос о необходимости проведения процесса реструктуризации, то есть структурной перестройки, приведении организационной структуры банков и реализованных в них бизнес-процессов в соответствие с потребностями клиентов и стратегией развития.

Рассмотрим основные из существующих организационных структур.

В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур: механистические и органические. Несмотря на то, что это деление является устоявшимся и общепринятым, встречаются и другие наименования названных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры [16, c. 57].

1. Механистические структуры считаются самыми традиционными и до сих пор наиболее распространенными в реальной практике. Они имеют такое название потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы. Эти принципы сформулированы Максом Вебером в начале XX в. Согласно этим принципам механистические структуры должны поддерживать четкое разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей (иными словами, детальная регламентация). Механистические структуры отличает дух формальной обезличенности при функционировании организации и руководстве ею. В пределах класса механистических структур выделяют два хорошо известных и распространенных подкласса: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры.

Функциональная структура является наиболее распространенной и первой описанной формой построения организации, поэтому ее часто называют «классической». В организациях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер организации велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д. Подобное деление хорошо всем знакомо, поскольку оно широко распространено у нас.

Дивизиональная структура -- организационная структура, согласно которой деление организации ориентировано на потребителя, продукт или регион. (Такие структуры стали активно внедряться относительно недавно особенно в России). Их появление явилось следствием увеличения размеров многих организаций и роста диверсификации их деятельности. Суть дивизиональной структуры сводится к тому, что все оперативное управление деятельностью организации и ее ресурсы делятся в зависимости от выбранной модели: по классам потребителей, продуктам или регионам. Так, например, в случае с продуктовой дивизиональной структурой - для каждого производимого в организации продукта создается своя как бы "независимая" фирма (а иногда и действительно независимая), осуществляющая управление всем спектром работ по производству определенного продукта, его реализации и всем дополнительным обслуживающим процессам. В этом случае часть служб (например, консультационная может дублироваться в разных дивизионах (подразделениях)). При потребительской дивизиональной структуре подразделения группируются в соответствии с классами потребителей, имеющими различные потребности и критерии оценки работы организации. Например, для кредитных организаций одним из традиционных типов такого деления является деление клиентов на физических лиц, корпоративных клиентов и особо важных клиентов (\/.I.Р.). В региональной дивизиональной структуре такое деление производится по региону или группе регионов.