Реинжиниринг банка как инструмент повышения его конкурентоспособности

на существующих и перспективных потребностях клиентов в отношении потребительских ценностей продуктов и услуг;

на процессах банка, как средстве производства и реализации заданных потребительских свойств продуктов и услуг;

на обеспечении выработки и принятия управленческих решений, основанных на фактах;

на максимальной мотивации сотрудников;

на применении системного подхода к анализу состояния и оценки деятельности кредитной организации.

Это обеспечивается полнотой, своевременностью и достоверностью информации о рыночной среде, предпочтениях потенциальных клиентов компании, новых продуктах и технологиях, действиях конкурентов; умением менеджмента кредитной организации проводить маркетинговый анализ; точностью прогнозирования тенденций и рыночных рисков; наличием полной, своевременной и достоверной информации о текущем состоянии кредитной организации; способностью менеджмента банка проводить системный и факторный анализ изменений состояния банка в увязке с текущим состоянием и перспективами развития рынков продуктов и клиентов; постоянной выработкой, принятием и реализацией близких к оптимальным управленческих решений, одновременно учитывающих как рыночные (по рынку клиентов и рынку продуктов), так и внутренние возможности кредитной организации.

На основании анализа параметров качества банка возможно выделить признаки, указывающие на необходимость реинжиниринга его бизнес-процессов:

· стратегия топ-менеджмента банка противоречит рыночной оценке;

· рейтинг банка постоянно снижается;

· объем затрат сопоставим или превышает объем валовых доходов банка (коэффициент эффективности);

· число клиентов остается без изменений или имеет тенденцию к сокращению;

· банк не внедряет новые банковские услуги;

· количество ошибок, допускаемых сотрудниками банка, значительно;

· избыточное количество и сложность внутренних процедур банка.

При проведении BPR большое значение имеет воля и профессионализм руководства (на практике часто реинжиниринг бывает наиболее успешным в банках, уже демонстрирующих высокие показатели).

2.3 Основные принципы реинжиниринга

Необходимо быть готовым разрушить функциональные барьеры и ликвидировать «империи» в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете, реализация BPR улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между подразделениями. Хотя, естественно, на практике сопротивление этому бывает очень существенное.

Необходимо изменить систему поощрений, премий и продвижений по службе в соответствии с требованиями программы реинжиниринга. Надо иметь в виду, что программа реинжиниринга не будет иметь должного эффекта, если все поощрения персонала или в более широком смысле система мотивации персонала не соответствует целям преобразований. Помимо продуманной и гибкой системы поощрения, целесообразно делать ставки на поощрение инициативности рядового персонала на изменение и самоуправление в рамках поставленных целей. Это связано прежде всего с тем, что именно они являются носителями максимально полезного с точки зрения изменений к лучшему знаний. Так как владеют знаниями реальной технологии работы организации изнутри, мнений многих клиентов и скрытых возможностей.

Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми сотрудниками организации. Если никакой информации не довести до сведения персонала нижнего звена, то люди будут «по умолчанию» предполагать худшее, и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве одной из целей проекта будет сокращение штатов. Но если в качестве главной цели поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом довести эту информацию до всех сотрудников, реализация проекта значительно облегчится.

В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то получается неполное решение. Неспособное удовлетворить требования остальных частей организации. При разработке и осуществлении преобразований целесообразно опираться на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих сотрудников различных подразделений.

Руководствуясь этими принципами, можно провести изменения не так болезненно и с более гарантированным практическим результатом.

Успешный реинжиниринг бизнес-процессов дает возможность многократно улучшить качество банка, т.к. в результате происходит повышение общей эффективности бизнес-процесса вместо повышения эффективности лишь.

3. Порядок осуществления реинжиниринга бизнес-процессов коммерческого банка

3.1 Этапы реорганизации бизнес-процессов

При проведении BPR необходимо начать с выбора наиболее подходящей методологии определения, идентификации, выделения и описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

1. блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом;

2. качественное словесное описание бизнес-процесса, отвечающее на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

После выбора наиболее подходящей методологии (для этого большинству компаний потребуется помощь стороннего консультанта, специализирующегося в этой области), необходимо сформировать рабочую группу по реинжинирингу бизнес-процессов. Как правило, в эту группу входят сторонние консультанты, функциональные специалисты компании (отвечающие за выявление и описание бизнес-процессов, например, в маркетинге или финансах), а также корпоративные стажеры - сотрудники компании, которые будут осуществлять постоянный реинжиниринг бизнес-процессов после успешного завершения работы сторонних консультантов. Постоянный реинжиниринг необходим, так как постоянное изменение внутренних и внешних факторов в компании требует постоянной адаптации бизнес-процессов к изменившимся условиям (а это и есть постоянный реинжиниринг).

М. Хаммер и Дж. Чампи [19] выделяют следующих участников проекта по реинжинирингу:

лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Он инициирует проект и берет на себя основную ответственность и риск, связанные с проектом. Кроме того, он должен быть сильным и высокопрофессиональным руководителем;

владельцы процессов - менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы. Их задача - в привлечении квалифицированной команды процесса и обеспечении ей нормальных условий для работы над проектом;

руководящий комитет (совет) наблюдателей - комитет, образованный из представителей высшего звена руководства компании, основная цель которого - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту (функции комитета может выполнять лидер проекта);

«царь» - специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании (в исследовании М. Робсона и Ф. Уллаха [15, с.76] его называют коммуникатором). Он выполняет функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу. При проведении масштабных проектов в крупных (тем более в филиальных) банках координаторов может быть несколько;

команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов). Эти сотрудники должны обладать соответствующими полномочиями для осуществления соответствующих изменений. Таких команд может быть несколько, это зависит от размера банка и масштаба проводимых изменений.

Возможно также создание группы технической поддержки, она осуществляет оценку затрат, связанных с процессами, требующими автоматизации, а также осуществляет поиск возможностей для автоматизации процессов в рабочих группах и между ними.

Эффективная реорганизация предполагает сочетание лидирующей роли высшего руководства в насаждении радикально новых подходов к управлению банком с инициативой по изменению фундаментальных методов, технологий и должностных обязанностей, идущей «снизу».

После формирования рабочей группы необходимо подготовить детальный план работ по реинжинирингу бизнес-процессов с тем, чтобы начать с оптимизации бизнес-процессов, наиболее значимых для конкурентоспособности, прибыльности, эффективности и стоимости банка (чтобы максимизировать эффект от реинжиниринга бизнес-процессов). При этом необходимо помнить, что, согласно принципу Парето, 20% бизнес-процессов в компании вносят 80% вклада в конкурентоспособность, прибыльность, эффективность и стоимость компании.

В процессе подготовки плана необходимо определить четкие и разумные сроки проведения проекта. Это позволит оптимально распределить усилия участников проекта, а также вовремя корректировать его проведение при нарушении установленных сроков.

Не менее важно заранее составить и утвердить бюджет преобразований, в котором будут запланированы все расходы, связанные с реализацией плана реинжиниринга. С учетом того, что подавляющее число подобных проектов не укладывается в первоначальный бюджет и испытывают нехватку ресурсов, необходимо заранее на стадии бюджетного планирования заложить специальный резерв в размере 20-25% для покрытия возможных издержек.

После этого необходимо подготовить подробное описание наиболее значимых бизнес-процессов в соответствии с выбранной и используемой методологией. Обычно для этого используются специализированные программные средства, использующие выбранную методологию (например, BPWin, Design/IDEF, ERWin и т.д.). Это описание называется описанием текущего состояния бизнес-процессов (“as is”).

После того, как подготовлено подробное описание наиболее значимых бизнес-процессов, необходимо провести силами рабочей группы детальный анализ реализации этих бизнес-процесс с точки зрения оптимальности и эффективности. Обычно такой анализ выявляет существенные резервы повышения эффективности бизнес-процесса.

В результате проведенного анализа формируется четкое представление о том, как именно необходимо реализовать данный бизнес-процесс для достижения максимальной эффективности. Эта оптимальная реализация бизнес-процесса называется “нормативной” (“to be”). Естественно, что описание оптимальной реализации бизнес-процесса также осуществляется с помощью выбранной методологии и соответствующего программного обеспечения.

После описания оптимальной реализации бизнес-процесса составляется подробный план перехода от текущего состояния бизнес-процесса к его оптимальному состоянию. Этот план включает в себя подробный перечень необходимых действий, взаимосвязи между этими действиями, сроки реализации этих действий, а также необходимый персонал, финансовые и иные ресурсы. Разумеется, кроме составления собственно плана необходимо разработать и реализовать систему контроля за его своевременным и эффективным выполнением (включая механизм необходимой корректировки при существенном изменении ситуации внутри или вне компании), а также систему мотивации персонала на наиболее эффективное выполнение этого плана. План деятельности составляется с указанием лиц, ответственных за осуществление конкретных этапов.

Такой план может содержать следующие этапы:

разработка новых должностных инструкций в соответствии с измененными обязанностями исполнителей;

корректировка учетной политики банка, других внутренних регламентов;

обучение сотрудников новой технологии;

прием экзаменов по результатам обучения;

разработка или настройка программного обеспечения и т.д.;

запуск новой технологии в опытную эксплуатацию;

переход на полное использование новой технологии в банке.

В дальнейшем, возможно, повторять реинжиниринг по мере необходимости (т.е. по мере существенного изменения внутренних или внешних условий).

Анализ международного опыта показывает, что практическое внедрение одобренных идей и предложений осуществляется руководителями групп и их непосредственными начальниками в банке в течение от года до полутора лет с момента завершения подготовительной фазы BPR. На протяжении этого времени координатор внедрения осуществляет контроль за деятельностью ответственных лиц в целях своевременной и эффективной реализации всех предусмотренных программ. При этом руководящий комитет регулярно собирает совещания (один - два раза в месяц), на которых координатор отчитывается о ходе проекта, о текущей стадии реализации плана, об успехах команд.

После начала полного использования новой технологии необходимо произвести оценку эффективности проделанных изменений. При этом, часто оказывается, что реальный эффект существенно ниже запланированного, а иногда стремится к нулю (то есть только окупаются затраты). Однако это тоже хорошо, такие преобразования должны быть признаны положительными и их имеет смысл продолжать. При этом необходимо учитывать такие следствия, которые невозможно посчитать в денежном выражении, но которые приносят важные стратегические выводы - это активизация деятельности организации, создание у работников и менеджмента ощущения перспективы, дополнительной мотивации, росте интереса к организации со стороны и др.

На основании данных по реальной эффективности, а также результатов практической эксплуатации бывает необходимо осуществить корректировки в деятельности или внедренной технологии. Такие корректировки представляют собой незначительные изменения и возникают вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.

3.2 Основные бизнес-процессы кредитной организации и проблемы их оптимизации

Как уже отмечалось, различают основные бизнес-процессы и вспомогательные бизнес-процессы. Основные бизнес-процессы впрямую создают ценность для клиента путем использования какого-либо ресурса, например денег или информации, и добавления к ним стоимости в течение всего бизнес-процесса, например, обеспечивая консультирование, поддержку мониторинг и т. п. Все, что не добавляет стоимости, с точки зрения клиента, например лишние стадии контроля, не являются частью бизнес-процесса. Основными бизнес-процессами для банков могут являться следующие:

· бизнес-процесс кредитования

· бизнес-процесс обслуживания депозитов

· бизнес-процесс кассового обслуживания юридических лиц

· бизнес-процесс кассового обслуживания физических лиц

· бизнес-процесс расчетного обслуживания юридических лиц

· бизнес-процесс расчетно-кассового обслуживания юридических лиц в иностранной валюте

· бизнес-процесс осуществления валюто-обменных операций

· бизнес-процесс осуществления депозитарных услуг

· бизнес-процесс осуществления услуг по доверительному управлению имуществом

· бизнес-процесс осуществления посреднических (брокерских) услуг

· бизнес-процесс оказания информационно-консультационных услуг

· бизнес-процесс оказания услуг по хранению ценностей в индивидуальных сейфах

· бизнес-процесс оказания факторинговых операций

· бизнес-процесс оказания лизинговых услуг

· бизнес-процесс оказания услуг по проектному (реальному) инвестированию

· бизнес-процесс оказания гарантийных услуг

· бизнес-процесс осуществления операций с драгоценными металлами.

Вспомогательные или обеспечивающие процессы не создают ценности для клиента напрямую, на, как правило, являются обязательными или необходимыми для обеспечения деятельности и осуществления основных бизнес процессов. В то же время они могут создавать ценность для клиента опосредованно. Поэтому их иногда называют все-таки бизнес-процессами. Так, например, вспомогательный бизнес-процесс обеспечения бухгалтерского учета в кредитной организации создает такую ценность для клиента, как лицевой счет, которая используется в большинстве основных бизнес-процессов. Вспомогательными бизнес-процессами могут являться:

· процесс обеспечения кассовых операций

· процесс ведения бухгалтерского учета

· процесс осуществления внутрихозяйственной деятельности.

Оптимизация бизнес-процесса [41] - это определение того, кто, в какое время, в какой последовательности и с какими затратами должен действовать, чтобы получить необходимый конечный результат. Она может проводиться «революционным» путем, когда реализуется коренная перестройка (реинжиниринг) бизнес-процессов, и через постоянное функционирование системы управления, когда выполняются локальные меры, не затрагивающие ядро общей схемы работы предприятия (бизнес-инжиниринг). Реинжиниринг бизнес-процессов призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если отдельные, некомплексные показатели предприятия отстают от целевых на 5-10%, то такое предприятие, скорее всего, не нуждается в реинжиниринге. Здесь часто могут помочь локальные меры, такие, как разработка и внедрение программы по улучшению качества выпускаемой продукции, оздоровление системы мотивации и т.д. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность в серьезных изменениях. На практике такая потребность возникает, например, при разработке программы по существенному сокращению затрат.

Сегодня реинжиниринг уже "оброс" различными технологиями. Стали появляться соответствующие программные продукты, внедрение которых само по себе является частью оптимизации бизнес-процессов. Однако, прежде, чем приступать к оптимизации, необходимо определить ее причины. Например, в "логистике" одной из причин может быть потеря клиентов из-за возникновения задержек при выполнении "заказа", в учетных процессах - формирование некачественной управленческой информации, следствием чего являются значительные трудозатраты пользователей на ее дополнительную обработку и анализ, в управлении затратами - увеличение кадров без адекватного роста бизнеса. Эти и многие другие причины должны дать толчок для проведения соответствующей диагностики, результаты которой позволят ответить на вопрос: зачем и в каком объеме требуется оптимизация бизнес-процессов. Обычно любой вариант ответа можно отнести к одному из следующих трех типов:

· для сокращения затрат и сроков на обработку большого количества информации;

· для повышения эффективности и оперативности выполнения функций контроля и анализа;

· для роста имиджа и рыночной капитализации компании.

В свою очередь данные типы ответов могут характеризовать объем оптимизации бизнес-процессов и требуют принципиально разных подходов.

Проблему оптимизации бизнес-процессов кредитной организации можно рассмотреть на примере организации кредитного процесса в банке. Кредитный процесс для любого банка является одним из наиболее значимых, т. к. кредитная деятельность приносит банку значительную прибыль. Однако на практике процедура выдачи кредита сопровождается большими потерями во времени, ресурсах, что часто приводит к уменьшению прибыли и потере потенциальных клиентов.

Процедура принятия решения по выдаче кредита клиентам банка чаще всего затруднена по следующим причинам:

· рассмотрение заявки занимает много времени (кредитный комитет собирается в определенные дни, решения кредитного комитета не оперативно доводятся до клиента);

· поток информации между подразделениями банка, участвующими в процедуре принятия решения, не стандартизирован, значительны потери во времени на физической передаче документов и на многократном вводе информации в систему;

· квалифицированные кредитные работники отвлекаются от их непосредственных обязанностей для участия в работе кредитных комитетов;

Хотелось бы остановиться и на конкретном примере показать, как возможно осуществить реинжиниринг конкретного бизнес-процесса (выдача кредита).

Для проведения процедуры реинжиниринга бизнес-процесса выдачи кредита клиенту необходимо осуществить следующие действия (при этом некоторые необходимые этапы придется пропустить, т.к. данный проект выполнен в учебных целях):

Описание существующего бизнес-процесса при помощи выбранной программы. Стандартный бизнес-процесс банка кредитования состоит из следующих действий:

1.1 проведение предварительных переговоров с потенциальными заемщиками, передача им списка документов, необходимых для оформления кредита в банке;

1.2 поступление заявления от клиента в банк;

1.3. рассмотрение заявления руководством банка и передача его в кредитный отдел (управление, департамент);

1.4. прикрепление начальником кредитного отдела кредитного инспектора к данному потенциальному заемщику с поручением сопровождать кредитную заявку;

1.5 сбор документов по кредитной заявке;

1.6 подготовка предварительных заключений для юридической службы банка, службы безопасности банка, управления ценных бумаг (при необходимости) и других служб, которые могут быть задействованы в рассмотрении заявки;

1.7 передача собранных документов и предварительных заключений в службы банка (юридическую, безопасности и другие);

1.8 согласование замечаний со службами банка, направление дополнительных запросов потенциальному заемщику;

1.9 сбор недостающих документов по заявке;

1.10 сбор информации по закладываемому имуществу - перечень оборудования, сбор документов, подтверждающих право собственности на оборудование, оформление списка передаваемого оборудования по установленной в банке форме;

1.11 выезд специалистов кредитного отдела и службы безопасности в офис и в места хранения залога;

1.12 получение заключений всех заинтересованных служб;

1.13 организация и получение отчета об оценке закладываемого имущества от оценочной компании;

1.14 подготовка окончательного заключения о возможности предоставления кредита для Кредитного комитета банка специалистом кредитного отдела и согласование ее с начальником кредитного отдела;

1.15 рассмотрение подготовленного заключения и всех сопроводительных документов на Кредитном комитете банка;

1.16 принятие решения Кредитным комитетом о предоставлении кредита;

1.17 доведение информации до клиента банка, организация страхования предметов залога на срок действия кредита;

1.18 оформление договора на выдачу кредита, договора залога специалистом кредитного отдела, передача распоряжения в бухгалтерию банка на открытие ссудного счета клиенту;

1.19 проверка платежных поручений и перечисление суммы кредита на счета поставщиков клиента.

Производится моделирование потоков процессов при помощи выбранного программного обеспечения. (Приложение 5).

2. Изучение описанного бизнес-процесса для анализа потерь банка при его реализации. Недостатки существующего бизнес-процесса:

· рассмотрение заявки занимает много времени (кредитный комитет собирается в определенные дни, решения кредитного комитета не оперативно доводятся до клиента);

· поток информации между подразделениями банка, участвующими в процедуре принятия решения, не стандартизирован, значительны потери во времени на физической передаче документов и на многократном вводе информации в систему;

· квалифицированные кредитные работники отвлекаются от их непосредственных обязанностей для участия в работе кредитных комитетов.

На основании проведенного анализа приходим к следующим выводам:

2.1 необходимо минимизировать затраты времени на обработку полученной от клиента информации;

2.2 оптимизировать информационные потоки как внутри банка при рассмотрении заявления, так и вне банка - при взаимодействии с клиентом;

2.3 увеличить количество каналов взаимодействия с клиентами для расширения потенциальной клиентуры и ускорения получения ответа банка.

3. В результате проведенного анализа сформировалось представление о том, как именно необходимо реализовать данный бизнес-процесс для достижения максимальной эффективности. Осуществляется описание оптимальной реализации бизнес-процесса также с помощью выбранной методологии и программного обеспечения. В целях оптимизации осуществляются следующие изменения:

3.1 первоначально вся информация от клиентов поступает в банк в электронном виде (заявление и весь пакет документов), в дальнейшем в процессе рассмотрения заявки в банк (в юридическую службу - для заверения подлинности документов) поступает устав общества и баланс с отметкой налоговой инспекции. Данное требование содержится на сайте банка в Интернете, озвучивается сотрудником клиентского отдела, доводится до клиентов банка специальным сообщением. Разрабатывается форма клиентской заявки (см. Приложение 3), которая также размещается на сайте в Интернете, в программе «Банк-клиент», у операционистов банка. Заполненная форма может быть направлена клиентом в банк также по программе «Банк-клиент», помещена на специальном компьютере в офисах банка, доставлена непосредственно менеджеру клиентского отдела курьером клиента. Таким образом, клиент становится участником осуществляемого в банке технологического процесса;

3.2 заместитель руководителя банка, курирующий кредитное направление, наделяется полномочиями по принятию решения о выдаче кредитов, отвечающих определенным лимитам (в комплексе) - максимальный размер кредита, вид предприятия, вид залога, уровень процентной ставки, срок кредитования. Комплекс параметров определяется на основании анализа деятельности кредитного подразделения в прошлом и мониторинга экономики региона (количество невозвращенных кредитов, надежность залога, стабильные отрасли);

3.3 в банке все участники процесса принятия решения о выдаче кредита объединены в специально выделенном блоке «База данных кредитного модуля» единой АБС банка. Информацию в эту систему загружает менеджер клиентского отдела в формализованной анкете клиента (см. Приложение 4), где им размещаются все поступившие в электронном виде документы. Затем поля анкеты со ссылками на сопроводительные документы клиента становятся доступными всем участникам процесса, наделенными правами доступа. На рабочих местах участников процесса установлены АРМы, объединенные в общей АБС банка. При поступлении новой информации на них появляется сигнал. Фиксируется дата поступления информации. Сотрудники подразделений начинают работу с документами. Результаты помещаются в анкету в специальные поля, там же фиксируется факт окончания рассмотрения документов, подтверждаемый датой. Специалист кредитного отдела также анализирует всю информацию, обобщает информацию, полученную из других подразделений банка, готовит заключение и размещает его в определенном поле анкеты. Затем он ставит в специально выделенное поле сигнал об окончании рассмотрения представленных документов.

3.4 Заместитель руководителя банка либо члены кредитного комитета (в зависимости от вида кредита) при получении сигнала о поступлении заявления на выдачу кредита, знакомятся с информацией, содержащейся в анкете клиента и заключениях служб, высказывают свое отношение в интерактивном режиме. Кредитный комитет принимает окончательное решение на заседании, где ставятся подписи всех членов кредитного комитета. При помощи АБС уполномоченным лицом направляется распоряжение специалисту кредитного отдела об уведомлении клиента о решении уполномоченного органа. Специалист кредитного отдела доводит информацию до клиента банка;

3.5 в случае положительного решения специалист юридической службы готовит договор о выдаче кредита и договор залога в АБС. Специалист кредитного отдела оформляет все необходимые для выдачи кредита документы и формирует кредитное дело клиента;

3.6 от специалиста кредитного отдела поступает распоряжение в бухгалтерию при помощи АБС банка об открытии счета клиенту (при необходимости) и подготовке перечисления денежных средств.

Затем производится моделирование потоков процессов в выбранном программном обеспечении. (Приложение 6).

Анализ модели измененного бизнес-процесса, выявление положительных и отрицательных сторон, а именно:

Преимущества:

· уменьшение бумажного документооборота;

· сокращение времени рассмотрения заявки;

· уменьшение возможности оказания влияния на принятие решения сотрудниками банка;

· руководство банка имеет доступ ко всей информации о выданных кредитах, что оптимизирует процедуру контроля;

· с помощью базы данных возможно в короткие сроки получить структурированную информацию о клиентах банка (по объему кредитов, по срокам, по проблемным кредитам, по отраслям производства, по видам залога и др.).

Недостатки:

· дорогостоящее программное обеспечение;

· возможность системных сбоев в программе;

· затраты на обучения персонала.

Это смоделированный процесс, а теперь хотелось бы привести конкретный пример из практики реализации методов реинжиниринга.

В качестве примера можно привести опыт одного российского банка.

Российский банк с численностью сотрудников около 1000 человек, который входит в 50 крупнейших кредитных учреждений страны, использовал концепцию реинжиниринга.

Основными клиентами данного банка являются компании, работающие в торговом секторе.

Главная задача, стоящая перед банком, была сформулирована так: занять и закрепить лидирующие позиции в финансировании клиентов данного сегмента рынка в условиях быстро меняющейся экономической ситуации. И вот что было сделано для достижения данной цели.

В качестве ключевого выбрали бизнес-процесс "кредитование", который был полностью переосмыслен и перестроен, прежде всего, в части принятия кредитных решений. Раньше для рассмотрения новой кредитной заявки требовалось совместное решение специалиста клиентского отдела, кредитного инспектора, начальника кредитного отдела, а также нескольких независимых внутренних подразделений. Каждую неделю собирался Малый и Большой кредитные комитеты, где руководители всех служб с участием первых лиц банка принимали решение по каждой кредитной заявке. Такой порядок рассмотрения существенно удлинял процесс кредитования - в среднем от двух недель до одного месяца и, естественно, его удорожал. Ведь большое количество задействованных сотрудников и служб, а также регулярные собрания руководителей практически всех уровней стоят немало.

Руководство банка совместно с экспертами спроектировали типовой процесс рассмотрения и принятия решения по кредитованию заемщика. Ответственность за различные этапы процесса объединили и возложили на сотрудников, которые непосредственно участвуют в нем. В научных трудах такой тип индивидуальной ответственности за процесс называется "ответственный за конкретное дело" (case worker).

В результате была создана упрощенная система принятия решений о предоставлении кредита. С одной стороны, объединили функции работника клиентского отдела и кредитного инспектора и передали их одному сотруднику - бизнес-менеджеру. С другой - к нему присоединили риск-менеджера, который на основе финансовых данных компании-клиента ("сухих цифр") принимает решение вместе с бизнес-менеджером.

Примечательно, что в данном случае отпала потребность регулярно собираться всему менеджменту банка, поскольку решение принимается двумя сотрудниками в зависимости от их финансовой компетенции и персонального лимита по кредитованию. Если лимит бизнес-менеджера и риск-менеджера не соответствует необходимой сумме кредита, то решение принимается тоже двумя сотрудниками, но более высокого ранга.

Срок рассмотрения кредитной заявки и принятие решения о целесообразности финансирования заемщика стал занимать до 5 рабочих дней с момента представления всех финансовых документов.

Следует подчеркнуть, что сокращение сроков принятия решения не увеличивает риск невозврата выданного займа, так как методика расчета лимита по кредитованию сохранилась прежняя. К тому же разработанная система принятия решения подразумевает компромисс между сотрудником, заинтересованным в большей сумме (бизнес-менеджером, соблюдающим интересы своего клиента), и риск-менеджером, который исключительно по данным бухгалтерского учета рассчитывает лимит, не имея контакта с клиентом.

В результате реинжиниринга бизнес-процессов банк смог значительно расширить круг своих клиентов и выйти на уровень прибыли, который представляет интерес для западных партнеров. Не так давно Европейский банк реконструкции и развития, а также Международная финансовая корпорация приняли решение о вхождении в капитал банка и выделили долгосрочный субординированный заем с возможностью конвертации в акции банка.

В завершение хотелось бы отметить, что банки, которые не осуществляют инвестиций в изменения, ставят под угрозу свою способность к выживанию на рынке. Но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами. Постоянное совершенствование системы управления банковскими процессами - одно из главных слагаемых высокоэффективной работы кредитной организации и банковской системы в целом.

3.3 Контроль результатов

М. Робсоном и Ф. Уллахом сформулированы следующие характеристики усовершенствованных бизнес-процессов [15, с.171]:

· как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс (замена узких специалистов людьми, способными выполнить больший круг задач);

· клиент процесса (клиент банка, его контрагент) участвует в выполнении этого процесса;

· созданы множество версий сложных процессов;

· уменьшено количество входов в процессы;

· подразделения децентрализованы при централизованном обмене информацией.

К этому можно добавить настоятельную необходимость наделения сотрудников организации несоизмеримо большими полномочиями и стимулирования у персонала банка творческого подхода, необходимого для генерирования новых идей и выполнения своих задач, а также аналитического мышления, необходимого для практического внедрения новых идей.

Критерии эффективности проведенного BPR основываются на измерении глубины проведенных изменений реконструируемых бизнес-процессов. В целом усовершенствованные процессы обладают следующими характеристиками:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии "сборочного конвейера", в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры, выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям банка, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга банка осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массового продукта для обобщенного клиента, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса (В качестве примера можно привести бизнес-процесс кредитования клиента и его описание в кредитной политике большинства банков). В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: кредитный отдел, отдел ценных бумаг, хозяйственный отдел, транспортный отдел и т.п., и если, например, аналитическому отделу банка требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в хозяйственный отдел. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает аналитикам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал [23], что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров.

Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость создания требуемого банковского продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для клиента, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

8. "Уполномоченный" менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм "уполномоченного" менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. "Уполномоченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и клиентом. Он ведет себя с клиентом так, как если бы был ответственным за весь процесс (эту функцию в том числе могут выполнять специалисты по работе с VIP-клиентами). Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы клиента и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными (полноценное использование различных АБС банка). При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Известен случай, когда банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долл. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

Для оценки эффективности проведенного BPR Банка нужно оценить в целом эффективность обновленного банка, вновь опираясь на критерии результативности. Рассмотрим подробнее обобщенную характеристику каждого из этих критериев [29]:

качество продуктов и услуг - критерий, отражающий степень соответствия кредитной организации в отношении ее продуктов и услуг ожиданиям и потребностям клиентов. Качество продуктов и услуг является базовым показателем по отношению ко всем другим, фактически определяющим позицию и перспективы кредитной организации на рынке банковских продуктов и услуг. Особенностью критерия является наличие "качественных" признаков продуктов и услуг кредитной организации - совокупности потребительских свойств.

В основе качественных признаков лежит понятие потребительская ценность продукта (услуги), т.е. те свойства продукта (услуги), которые совпадают с ожиданиями потенциальных ее потребителей. Качественные признаки продукта (услуги) зависят от деятельности кредитной организации: в части производства продукта (услуги) с нужными свойствами и его доставки потребителю - от позиций (желаний и потребностей) потребителей данного продукта (услуги); в части соответствия характеристик произведенного и доставленного потребителю продукта (услуги) его потребностям и желаниям - от тарифов, ставок, сроков, сумм, условий и т. п.;

прибыльность - критерий, устанавливающий соотношение между валовыми доходами и совокупными издержками;

производительность - это отношение количества продуктов (услуг), произведенных (реализованных) кредитной организацией за данный период времени, к количеству ресурсов, потребленных для создания данного количества продуктов (услуг) в тот же временной интервал;

Числитель отражает как качественные, так и количественные характеристики произведенных банком продуктов (услуг), а в знаменателе присутствует элемент критерия "экономичность";

экономичность характеризует степень использования кредитной организацией "нужных вещей" или, иными словами, - критерий, характеризующий эффективность банка в отношении затрат. Экономичность определяется путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения конкретных целей и выполнения конкретных работ, с ресурсами, которые фактически были потреблены кредитной организацией. Величина в числителе устанавливается сметами, нормативами, прогнозами, величина знаменателя определяется на основе бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности;

качество персонала - критерий, определяющий реакцию непосредственно причастных к внутриорганизационной жизни лиц на социально-технические аспекты их деятельности: мотивационные, технологические, социальные условия и межличностные взаимоотношения. Критерий может оцениваться количественно через такие параметры, как текучесть кадров, степень загрузки сотрудников в технологических процессах, степень участия сотрудников разных уровней в процессах принятия управленческих решений; степенью соответствия квалификации сотрудника его материальному вознаграждению и производственным задачам, порученным ему;

восприимчивость к новшествам - критерий, показывающий, насколько быстро и качественно кредитная организация разрабатывает и внедряет продукты и услуги с новыми потребительскими свойствами, насколько данные продукты и услуги являются конкурентоспособными. Кредитная организация, которая не внедряет новые продукты (услуги) и технологические процессы, обеспечивающие их производство и реализацию потребителю, вероятнее всего, не сможет выдержать конкуренцию в течение длительного времени;

действенность - критерий, отражающий степень достижения кредитной организацией поставленных перед нею целей, степень завершения "нужной" работы.

Оценка степени действенности предусматривает учет по меньшей мере трех характеристик:

1. Качественные характеристики - делает ли банк "нужные" вещи в соответствии с заранее определенными требованиями?

2. Количественные характеристики - делает ли банк все "нужные" вещи?

3. Характеристики гибкости и адаптивности - делает ли банк "нужные" вещи вовремя?

С действенностью теснейшим образом связана реализация такой функции менеджмента, как планирование: кредитная организация устанавливает, чего она достигнет, когда это будет достигнуто, каким стандартам качества должно удовлетворять достигнутое.

Для измерения действенности сравнивается то, что намеревалась достигнуть кредитная организация, с тем, что фактически достигнуто;

надежность - это интегральный показатель, отражающий степень устойчивости банка по отношению к внешней среде.

Оценка надежности предполагает учет и анализ таких характеристик состояния банка, как, например:

1. Характеристики финансовой устойчивости: ликвидность (мгновенная, текущая, общая), структура капитала.

2. Характеристики политики управления рисками (структура учитываемых рисков, качество методик оценки рисков, процедуры принятия управленческих решений, связанных с рисками).

3. Качественные и количественные характеристики клиентской базы (структура, состав, количество, динамика).

При этом, высокие показатели по одному или даже по шести перечисленным критериям из семи еще не обеспечивают успеха и выживания, т. е. кредитная организация не будет являться эффективной. Можно утверждать, что одной из основных задач при проведении BPR является поддержание в оптимальном сочетании всех критериев результативности. Для этого, в свою очередь, необходимо определить:

каковы значимость и относительный вес каждого критерия для данной кредитной организации в данный период ее развития;

каким измерителем выразить каждый критерий;

как увязать измерители между собой, приводя их к общему знаменателю;

и самое главное - как построить систему управления критериями и как ее эксплуатировать в повседневной практике.

Очевидно, что приоритет и вес каждого из критериев, возможности по их регулированию зависят от ряда факторов: масштаба кредитной организации, ее организационной структуры и функций, профессионализма и расстановки персонала как по работам (заданиям), так и по полномочиям, управленческих технологий, применяемых для осуществления функций менеджмента, и т. п. Это, в свою очередь, предполагает, что кредитная организация, в лице ее менеджмента, постоянно должна находить ответы на следующие основополагающие для качества вопросы:

· Что кредитная организация делает?

· Почему кредитная организация делает именно это?

· Каким образом кредитная организация осуществляет свою деятельность?

· Почему это делается именно так?

· Что кредитная организация должна делать?

· Что для этого надо изменить?

· Как провести необходимые изменения?

· Что и сколько для проведения изменений потребуется и когда?

· Насколько результат проведения изменений будет соответствовать задуманному?

· Какие последствия для кредитной организации будут от этого?

Поиск ответов на поставленные вопросы требует приверженности менеджмента современным подходам к управлению, которые выделяют три ключевых фактора успеха или неуспеха (они должны постоянно находиться под пристальным вниманием руководителей кредитной организации):

1) стратегия развития бизнеса (определяет правильное позиционирование банка на рынке продуктов и услуг, правильный выбор клиентских сегментов, при обоснованно приемлемом прогнозе перспектив развития рынка и деятельности конкурентов);