Реинжиниринг банка как инструмент повышения его конкурентоспособности

2) квалификация и мотивация персонала;

3) внутренняя организация и технологии управления.

Эти факторы образуют ядро организационного инжиниринга, формирующего качество кредитной организации.

Однако, если в отношении первых двух факторов, большинство банков практически находятся в равном положении (рынок традиционных продуктов освоен, новации в продуктах и услугах, возникающие в одном месте через 3 - 6 месяцев уже теряют свою актуальность, уровень рентабельности и квалификация персонала банков в среднем одинаковы), то наиболее важным для достижения конкурентного качества (и, соответственно, удержания конкурентных преимуществ) становится оптимальность внутренней организации и внутренних управленческих технологий.

Данное утверждение соответствует и пониманию качества банка с точки зрения международных стандартов (система стандартов ISO 9000). Поэтому можно выделить шесть ключевых положений, которым должна следовать кредитная организация и на которых должно концентрироваться руководство банка:

сосредоточение внимания на клиентах как на центральном звене предполагает ставить во главу угла любого принимаемого решения степень удовлетворения их потребности сегодняшними или будущими коммерческими продуктами и услугами банка;

сосредоточение внимания на управлении процессами предполагает, что деятельность банка по производству и реализации клиентам коммерческих продуктов (услуг) и по обеспечению хозяйственной деятельности представляет собой комплекс процессов, призванных удовлетворить наилучшим образом современные потребности клиентов, а качество конечного продукта или услуги зависит от качества каждого отдельного процесса и их сопряжения друг с другом (процессы обеспечивают качество банковских услуг);

выработка и принятие решений, основанных на фактах, предполагает, что качество продуктов (услуг) банка определяется качеством управления, что, по сути, представляет собой непрерывный цикл принятия и реализации различных управленческих решений, в которых наивысшее качество продуктов (услуг) может достигаться только, если эти решения принимаются на основе проверенных данных и фактов;

сосредоточение внимания на проведении непрерывных улучшений предполагает постоянное и повседневное осуществление деятельности, направленной на обеспечение максимального соответствия потребительских свойств коммерческих продуктов (услуг) постоянно меняющимся потребностям клиентов и на устранение несоответствий ("узких" мест) в организационно-технологических, кадровых, информационных и финансовых характеристиках организационной системы, т. е. - приведение в сбалансированное состояние компонентов организационного потенциала;

максимальное вовлечение сотрудников в обеспечение качества предполагает обеспечение качества конечной продукции через грамотную "расстановку" персонала по работам и задачам с соответствующими им (работам и задачам) квалификационными требованиями и необходимыми полномочиями, а также - через стимулирование сотрудников;

использование системного подхода при проектировании организационной системы и в управлении ею предполагает, что обеспечение качества возможно лишь при учете всех влияющих на него факторов в их взаимосвязи и взаимодействии.

Для правильного определения результативности проведенного реинжиниринга необходимо определить, что не относится к новому подходу, называемому реинжинирингом бизнес-процессов [43].

1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в BPR, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

2. Иногда реинжиниринг бизнеса путают с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий - устаревших ИС без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием (restructuring), ни уменьшением размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4. Реинжиниринг - это не реорганизация (reorganizing) не "выравнивание организации" (flattening), хотя "выравнивание" вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

5. Реинжиниринг это не просто улучшение качества (quality improvement - QI) и не глобальное управление качеством (total quality management - TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

конкурентоспособность банк реинжиниринг

3.4 Роль информационных технологий при проведении реинжиниринга бизнес-процессов

Значение современных информационных технологий в процессе изменений огромно и продолжает возрастать. Они позволяют построить работу по принципиально новым подходам (как выгодно клиенту и организации), и являются инструментарием для управления проектами, моделирования и решения прогнозных задач.

Для перестройки системы управления в русле современной глобальной управленческой идеи, суть которой заключается в том, чтобы иерархические системы, в которых деятельность человека строится по принципу: наверху - начальник, под ним - подчиненные (в результате требуется много времени и согласований для принятия решения, которое, как правило, оказывается далеко не оптимальным), заменить на горизонтальные (при этом информационные потоки движутся в реальном времени) сегодня требуется моделирование.

Известно, что в последнее десятилетие в мире и в том числе России, развивается моделирование деятельности не только организаций, но и банков на основе использования информационных технологий. Так как методология реинжиниринга является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса, используется ряд эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

· Методология структурного анализа и проектирования (SA/SD). Эта методология основана на классической методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем (ИС). Так как в разработке прикладных программ и информационных систем приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.

· Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования.

· Методология IDEF. [16,5] Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков); IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании); IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании); IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании); IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними); IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения)

Одним из конкретных примеров многочисленных инструментальных средств данного класса является система ReThink, разработанная фирмой Gensym (США) (см. Приложение 2).

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting - методология Construct и Andersen Consulting - методология Eagle, однако, они в основном, ориентируются на профессионалов в области ИТ и специализируются на разработке поддерживающих информационных систем. [59]

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами ИТ, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области ИТ. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств BPR.

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

С интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на примере системы ReThink Фирма Gensym, основанная в 1986 году, специализируется на создании объектно-ориентированных интеллектуальных систем, функционирующих в реальном масштабе времени и использующих средства имитационного моделирования. Основной программный продукт фирмы - инструментальный комплекс G2, представляющий собой универсальную среду разработки приложений, функционирующих в реальном масштабе времени. Комплекс G2 нашел применение практически во всех отраслях промышленности, а также в космических приложениях (NASA), телекоммуникациях, безопасности офисов и др.. В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Все это открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей - менеджерам. Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.

Система ReThink построена на базе инструментального комплекса G2 и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.

Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения - потоки сущностей: документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе, - например, запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей практически любых процессов, например: источник заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. В случае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств.

ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.

Как научно-практическое направление BPR превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему. Первая отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемым задачам.

Отечественный лидер в области BPR - компания “Аргуссофт”, которая, в свою очередь, получила от мирового лидера в области BPR американской корпорации “Дженсим” лицензию на использование оригинальной методики программного моделирования “Re-Think”. На основе этой методики “Аргуссофт” разрабатывает и собственные модели. Например, была разработана модель оптимального расчетного механизма для Национального банка Республики Татарстан, программы используются для анализа, результат которого публикуется в Банковском вестнике ассоциации банков Татарстана.

Однако возможности использования таких передовых методов моделирования реализуются слабо из-за:

- недооценки роли BPR;

- проблем в психологии отдельных руководителей банков;

- отрицательного отношения к нововведениям со стороны персонала банка;

- неуверенности работников банка в успешном результате преобразований, их неспособности адаптироваться к новым требованиям.

Несмотря на указанные недостатки, в настоящее время все больше российских банков успешно применяют методики реинжиниринга, т.к. этот управленческий инструмент зарекомендовал себя в качестве средства резкого улучшения результатов деятельности банков. Ибо реинжиниринг обеспечивает не только значительное снижение затрат, но и сокращение сроков работы и повышение ее качества. Кроме того, достигается большая гибкость в управлении банком, в частности, в кадровой политике, управленческой отчетности, маркетинге, обслуживании клиентов. Это может касаться обработки заявок на кредиты, разработки новых продуктов, управления активами и пассивами, а также проектного финансирования.

3.5 Смоделированный пример применения методов реинжиниринга

Процесс реинжиниринга бизнес-процессов в банке можно рассмотреть на основе примера. Смоделируем ситуацию когда, произошло приобретение банка новым акционером.

Будем рассматривать достаточно крупный банк с развитой филиальной сетью, представленной в каждом значимом регионе России.

Акционер принял решение оптимизировать внутреннюю структуру Банка с целью:

повышения эффективности деятельности,

прозрачности в бизнес-процессах с точки зрения финансовых условий и результатов их реализации,

сокращения необоснованных издержек,

изменения системы мотивации руководителей,

введение практики ориентации на результат, а не на процесс,

введение эффективного управленческого контроля.

Для решения поставленных целей необходимо изменить структуру взаимоотношений в Банке. Для решения этой задачи внедряем финансовую структуру, которая представляет собой некую модель организации элементов Банка и их отношений между собой с точки зрения их участия в бизнес-процессе и в формировании финансовых результатов деятельности Банка.

Все внутренние подразделения Банка распределяются по типам элементов финансовой структуры или центрам финансового учета (ЦФУ), который представляет собой самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

Идеальный вариантом будет, когда каждый элемент организационной структуры Банка будет иметь свой аналог в финансовой структуре. И соответственно руководитель каждого подразделения станет финансовым руководителем ЦФУ.

Так бывает не всегда, поэтому в целях осуществления более эффективного финансового управления, корректного учета затрат и финансовых результатов по тому или иному виду деятельности, несколько ЦФУ могут быть объединены в Консолидирующий ЦФУ с сохранением при этом своей самостоятельности в рамках Финансовой структуры.

В зависимости от своих задач, принципов планирования затрат и характера воздействия на финансовый результат деятельности Банка в целом каждый ЦФУ относится к одному из 3-х основных типов:

Профит-Центр (ПЦ) - ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации.

Венчур-Центр (ВЦ) - ЦФУ, главная цель которого - организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

Центр Затрат (ЦЗ) - ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов.

Помимо отнесения подразделений к типам ЦФУ для построения эффективно работающей системы необходимо определить их взаимоотношения между собой.

Другими словами, необходимо ввести внутрибанковские тарифы за услуги (например, тарифы за платежи, тариф за проведение операции по открытию счета, тарифы на услуги депозитария и т.п.) и за хозяйственное обеспечение (например, тариф за 1 кв.м. занимаемых площадей, тариф за комплект 1-го рабочего места, тариф за пользование 1 единицей оборудования и т.п.). Кроме того, необходимо иметь в виду, что часть затрат не будет поддаваться тарификации (к примеру полное содержание процессингового центра Банка), и что в этом случае часть таких затрат необходимо датировать за счет бизнес-подразделений.

Далее необходимо определить какие типы доходов и расходов будет учитывать банк для оценки деятельности каждого типа ЦФУ:

ВНЕШНИЕ БИЗНЕС-ДОХОДЫ - проценты и комиссии, полученные от клиентов из внешних источников,

ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ДОХОДЫ - прямые доходы по операциям с внутренними контрагентами, непосредственно связанные с реализацией бизнес-проектов.

ВНУТРЕННИЕ ТАРИФНЫЕ ДОХОДЫ, т.е. суммы, уплаченные ЦФУ по утвержденным тарифам (за платежи, за аренду оборудования, мебели и помещений и пр.)

ВНЕШНИЕ БИЗНЕС-РАСХОДЫ - прямые расходы по договорам с внешними контрагентами

ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-РАСХОДЫ, т.е. прямые расходы по операциям с внутренними контрагентами

СОБСТВЕННЫЕ РАСХОДЫ, т.е. расходы на содержание ЦФУ и обеспечение его функционирования (содержание персонала, приобретение МБП и т.п.),

ВНУТРЕННИЕ ТАРИФНЫЕ РАСХОДЫ, т.е. суммы, уплаченные ЦФУ по утвержденным тарифам (за платежи, за аренду оборудования, мебели и помещений и пр.)

Финансовый результат деятельности ЦФУ подсчитывается на периодической основе и является индикатором эффективности деятельности данного подразделения. Алгоритм подсчета финансового результата для всех ЦФУ одинаков.

Руководитель ЦФУ (подразделения) получает денежное вознаграждение в процентном отношении от финансового результата деятельности своего ЦФУ.

Каждый финансовый руководитель ЦФУ понимает, как ему необходимо организовать деятельность своего ЦФУ (в идеальном случае подразделения) для максимизации собственного вознаграждения.

Обязательна в нашем случае и адекватная бюджетная процедура, также в разрезе ЦФУ. Другими словами бюджет банка мы получаем путем суммирования отдельных бюджетов ЦФУ. Важно, чтобы любая расходная операция в банке относилась к конкретному ЦФУ и коду бюджетной классификации. По каждому ЦФУ ведется отдельный баланс.

Данные изменения приводят к тому, что возникает необходимость изменения во многих бизнес-процессах Банка, что и происходит. Т. е. происходит реинжиниринг бизнес-процессов, исходя из сложившихся условий.

Рассмотрим в качестве примера процессы взаимодействия Административного управления и любого из бизнес-подразделений по вопросам, аренды площадей (вспомогательный процесс).

Банк имеет ряд помещений в разных районах Москвы. Часть помещений куплено ранее, часть Банк арендует. Расходы по содержанию данных площадей раньше лежали на Банке, теперь на Административном управлении, которое ввело арендную плату за каждое типовое рабочее место. Все подразделения, размещенные на вышеуказанных площадях, вынуждены платить эту арендную плату на основании утвержденных по Банку внутренних тарифов, которые зависят от нескольких факторов:

- район города;

- площадь рабочего места;

- категория мебели;

- и т.п.

После сбора данной внутренней арендной платы Административное управление в рамках внутреннего учета обеспечило поступление платежей для оплаты аренды внешним контрагентам, заработную плату своим сотрудникам, стоимость содержания помещений. Кроме этого, стоимость собственных помещений также можно включить в арендную ставку из расчета, скажем 11% годовых со сроком окупаемости помещения 10 лет.

В рамках проведенного реинжиниринга получаем изменение вспомогательного процесса обеспечения площадями подразделений Банка, которые выражаются в следующих позитивных моментах:

- руководитель подразделения будет искать разумный компромисс между комфортом работы своих сотрудников и стоимостью аренды площадей;

- косвенно руководители ЦФУ будут стремиться к сокращению штата из-за желания сократить накладные расходы на 1 сотрудника;

- Административное управление также будет стремиться к сокращению штата с целью минимизации зарплатной составляющей во внутреннем тарифе по арендной плате;

- руководители ЦФУ будут сами инициировать переезд из помещений с более высокой арендной платой в помещения с более низкой, тем самым, увеличивая свой финансовый результат и свой бонус.

Основной бизнес-процесс - рассмотрение кредитной заявки регионального клиента. Рассмотрим взаимодействие подразделений внутри банка при рассмотрении заявки:

· филиал собирает все документы от клиента;

· анализируется финансовое состояние заемщика с целью определения лимита заемщика;

· после этого совместно с клиентом определяются банковские кредитные продукты в рамках установленного лимита и обеспечение;

· для подготовки документов на кредитный комитет обязательно документы по заемщику передаются в юридический отдел, службу безопасности, подразделение рисков для подготовки заключений;

· после этого заявка выносится на тот кредитный комитет, в чьих полномочиях находится принятие решения по запрашиваемой сумме;

· если лимита филиала недостаточно, заявка направляется в головной офис кредитной организации, где она проходит еще раз службу безопасности, юридический отдел, риски и собственно кредитное подразделение;

· в случае наличия замечаний, запрашивается дополнительная информация в филиале и после этого, при наличии положительных заключений от профильных подразделений, заявка выносится на рассмотрение кредитного комитета Банка;

· после принятия решения клиент информируется о принятом решении.

Вышеописанный процесс имеет следующие недостатки:

· как правило, срок подготовки всех заключений и рассмотрения подобных заявок составляет от 4 недель до 1,5-2 месяцев;

· лимиты свободного кредитования филиалов недостаточны для удовлетворения потребностей среднего корпоративного клиента;

· в случае вынесения заявки на кредитный комитет головного офиса происходит отвлечение времени на повторное выполнение той же работы, которую выполнял филиал;

Для устранения этих недостатков предлагаются следующие изменения в рамках процедуры реинжиниринга:

· создать на базе крупного «кустового» филиала региональный центр и делегировать ему полномочия по принятию кредитных решений на суммы, которые составляют 60-70% кредитных заявок в данном регионе;

· привязать величину премии сотрудников, участвующих в процессе рассмотрения кредитных заявок к следующим показателям: количество рассмотренных заявок, количество положительно рассмотренных заявок, наличие просрочки по выданным кредитам в течение первых нескольких месяцев;

· в центральном офисе закрепить за каждым региональным центром ответственного сотрудника, зарплата которого напрямую зависит от эффективности работы регионального центра в части кредитования;

· ввести лимиты ответственности для каждого уровня принятия решения (например, начальник кредитного отдела -3 тыс. долларов, начальник кредитного управления - 5 тыс. долларов, зам. Директора филиала 10 тыс. долларов и т.п.) при условии строго соблюдения технологии выдачи, установленных процедур и персональной ответственности менеджера за ее соблюдение;

· ввести малый кредитный комитет в филиале, делегировав ему право рассматривать типовые стандартизованные кредиты;

· четко описать все кредитные процедуры с обязательным указанием сроков рассмотрения заявки каждым подразделением, участвующим в процессе.

После выполнение этих изменений получим:

§ существенное сокращение сроков рассмотрения кредитной заявки;

§ снижение себестоимости рассмотрения кредитной заявки за счет устранения функций дублирования процессов подразделениями филиала и ГО в 60-70% случаев и ухода от необходимости собирать руководителей Банка для рассмотрения заявки в 60 тыс. долларов;

§ изменение отношения со стороны подразделения рисков, безопасности, юридического отдела к заявкам;

§ произойдет общее повышения эффективности кредитной процедуры в Банке, что, несомненно, положительным образом скажется на клиентах и на весь бизнес в целом.

Таким образом, была создана принципиально новая модель взаимоотношений внутри Банка между его основными подразделениями, тем самым, создав все необходимые условия и предпосылки для изменения или реинжиниринга взаимодействий между данными подразделениями и бизнес-процессов, которые эти подразделения осуществляют. Руководители ЦФУ заинтересованы, чтобы бизнес-процессы, в которых принимают участие их подразделения были эффективными со всех точек зрения (технологическая, финансовая, затратная и т.п.).

Заключение

Перспективы и проблемы реализации в России реинжиниринга бизнес процессов коммерческого банка.

Каковы могут быть перспективы реинжиниринга в России? Не следует полагать, что разработанная американскими учеными теория реинжиниринга несовместима с отечественными экономическими реалиями и практически неприменима в российских условиях. Напротив, представляется, что воистину революционная идея реинжиниринга сможет найти свое практическое воплощение в экономике любого уровня развития, что подтверждает опыт внедрения реинжиниринга в экономику как развитых, так и развивающихся стран мира.

Не двигаться вперед означает двигаться назад - этот тезис сегодня весьма актуален. Но чем обусловлена необходимость постоянных радикальных изменений именно для российских банков?

С одной стороны, постоянно изменяющаяся внешняя среда влечет за собой необходимость следовать всем новейшим тенденциям. С другой стороны «здоровый» консерватизм еще никому не мешал. Не отслеживая тенденции рынка, запросы потребителей, новейшие технологические достижения, сегодня невозможно удержать свои позиции, сохранить клиентов, которые становятся все более требовательными.

Другая важная причина - активная конкурентная борьба. На весьма прозрачном банковском рынке все действия хорошо заметны, и стоит кому-либо совершить ошибку или просто отстать в предложении услуг, снизить их качество, как он сразу начинает терять клиентскую базу. В то же время следует иметь в виду, что даже высокоразвитому банку необходимо совершенствоваться, так как все положительное в его работе и технологиях достаточно быстро становится известным на рынке и активно внедряется конкурентами. Поэтому чтобы иметь преимущества перед конкурентами, необходимо постоянное изменение.

Но существуют и внутренние причины, вызывающие необходимость постоянных кардинальных изменений. Для крупных организаций они куда более значимы, чем первые две. Речь идет о том, что любая организация, и крупный банк в особенности, даже если на момент своего основания она была построена по вполне оптимальной схеме, со временем теряет исходную оптимальность, приобретает функциональную и тактическую несогласованность, нелогичность, непрозрачность. Производственные процессы запутываются, происходит отход от изначальных основных ориентиров и приоритетов деятельности и т. п. Причины этого кроются в «несовершенстве» исполнителей, в субъективности их восприятий в привыкании к определенным негативным явлениям, в сложности применения теоретических принципов к конкретным человеческим отношениям, в банальной текучести кадров... Все это приводит к медленной, постепенной деформации базисных принципов и ориентиров, отходу от оптимальности, нарастанию стихийности развития и в конечном итоге к «мутации» системы управления и организации в целом.

За рубежом эта проблема хорошо известна. Там считается, что любая организация не реже, чем раз в семь лет, должна производить на основе детального анализа текущей ситуации полную реорганизацию (реинжиниринг) своей деятельности, включая реструктуризацию, построение новой концепции взаимоотношений и мотивации, смену и переквалификацию части специалистов и менеджмента, модернизацию технологической и информационной базы, реинжиниринг основных и вспомогательных бизнес-процессов, системы управления в соответствии со стратегическими целями. В современных экономических условиях именно реинжиниринг может является одним из возможных путей, способных вывести и российскую банковскую систему на ноый уровень. Недаром отечественные экономисты и математики вот уже на протяжении нескольких лет заняты теоретической разработкой реинжиниринга и изучением путей его применения в российских экономических условиях.

В данный момент на практике идеи BPR не в полной мере востребованы российскими банками. В чем же причина непопулярности идей американских теоретиков в области менеджмента и информационных технологий у руководителей российских кредитных организаций? Почему, при наличии большого количества объективных причин для реинжиниринга неэффективных бизнес-процессов российских банков, в банках предпочитают решать текущие проблемы и проводить косметические улучшения?

Одна из главных причин в том, что потребность в проведении реинжиниринга бизнес-процессов должна появится внутри банка, хотя и под влиянием внешних обстоятельств (как это и произошло у иностранных банков). В этой связи необходимо отметить, что главными условиями проведения успешного реинжиниринга являются - понимание руководством банка и рядовым персоналом его необходимости для дальнейшего успешного функционирования банка, внутренняя осознанная потребность в его проведении, а также готовность к полной реорганизации банка и осуществляемых им бизнес-процессов.

Пока для российских банков не наступил момент кризиса традиционных источников доходов, проявившийся в Америке в середине 90-х годов в оттоке средств из депозитов, снижении нормы прибыли и спроса на ссудный капитал. В настоящее время в России на лицо лишь неустойчивость соотношения цен и затрат на ссудный капитал.

Акции абсолютного большинства российских банков не котируются на бирже, что, не дает возможности для реальной оценки степени привлекательности банков для инвесторов, а с другой стороны, ограничивает возможность банков для увеличения уставного капитала, чаще всего используются ресурсы самих владельцев банка, или связанных с ними лиц.

На современном этапе развития банковской системы России у российских банков пока нет реальных конкурентов в лице других финансовых институтов в сфере кредитования клиентов, основную конкуренцию российским банкам составляют банки иностранные.

Для оценки эффективности внутренних процедур у менеджеров банка зачастую не хватает времени и сил. В свою очередь владельцы банка и высшее руководство решают более насущные проблемы, т.к. на приобретение конкурентных преимуществ в существующей сегодня в России деловой среде российскому банку приходится терпеть повышенные, часто экономически неоправданные расходы, значительно более высокие, чем в развитых странах.

Здесь оказывают негативное влияние следующие компоненты российской деловой среды:

недостатки существующего российского законодательства;

высокая степень неопределенности экономической политики властей;

-- существующий уровень коррупции;

-- нечеткость правил взаимоотношений государства и бизнеса а также большая степень влияния на деятельность банков политики государственных органов;

-- существующие требования к финансовой отчетности (большой объем форм отчетности и жесткий режим ее предоставления).

Решение данных задач является для большинства банков приоритетным. Поэтому расходы на реинжиниринг бизнес-процессов не являются для них первоочередными. С другой стороны, для небольшой части банков (Сберегательного банка, ВТБ) BPR не является актуальным по другим причинам - уровень их доходов высок, а серьезных конкурентов пока практически нет.

И все же руководители многих банков начинают задумываться о необходимости улучшения их деятельности.

Реализация программы BPR является значительным шагом вперед в практике менеджмента. Однако она представляет собой крайне сложную задачу, и не хотелось бы утверждать, что реинжиниринг - это идеальное средство, поскольку наряду с позитивной существует в отдельных случаях негативная практика его внедрения. Однако можно сказать, что чужой негативный опыт может обернуться для многих кредитных организаций, проводящих реинжиниринг, положительным.

В заключение хотелось бы отметить, что более широкое использование этого, безусловно, полезного инструмента каждым отдельным банком, может, как представляется, содействовать решению проблем российской банковской системы изнутри, при отсутствии какой-либо внешней помощи.

Список используемой литературы

Аллен Пол Х.. Реинжиниринг банка: программа выживания и успеха/ Пер. с англ. - М. Альпина Паблишер. 2002;

Грюнинг Х. Ван, Брайович Братанович С. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления; финансовым риском / Пер. с англ.; вступ. сл. д.э.н. К. Р.Тагирбекова - М.:Издательство «Весь Мир», 2003;

Деньги. Кредит. Банки. (под ред. О.И.Лаврушина) - М. «ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА» 1998;

Ильдеменов С. В., Медынский В. Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательства - М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 1999;

Клочков И. А., Терехов А. Г., Юденков Ю.Н. Управленческий учет в коммерческом банке: Практическое пособие /Под. ред. С. М. Шапигузова. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002;

Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие, Санкт-Петербург, 2000;

Кулешова А. Б. Конкуренция. В вопросах и ответах. М.: Проспект, 2004;

Куршакова Н. Б. Банковский маркетинг. - СПб.: Питер, 2003;

Маслеченков Ю. С., Дубанков А. П. Экономика банка. Разработка по управлению финансовой деятельностью банка. - М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2002;

Маслеченков Ю.С. Финансовый менеджмент банка. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003;

Оголева Л. Н., Радиковский В. М., Чернецова Е. В. Реинжиниринг производства - М.: Юнорус, 2005;

Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.:Фининсы и статистика, 1997;

Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. - М.:Финансы и статистика, 2002;

Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Под ред. В. Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993;

Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство/ Пер. с англ. под ред Н.Д.Эриашвили. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003;

Тютюнник А.В. Реинжиниринг в кредитных организациях. Управленческая аналитическая разработка. - М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2003;

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. ЭКСМО, 2004;

Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Нимвеген Х.В.. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. АЗБУКА, Бмикро, С.-Пб, 2002;

Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпораций. Манифест революции в бизнесе // Санкт-Петербург Издательство Санкт-Петербургского университета, 1999;

Черемных С. В., Ручкин В. С., Семенов И. О. Моделирование бизнес-процессов: Учебное пособие. М.: Финансовая академия, 2001;

Ярыгина И. З., Куссегр С. де. Иностранные банки: организация и техника работы - М. Финансовая академия при Правительстве РФ, 2003;

Аврамова Е. М., Гурков И. Б., Тубалов В. С. Стратегическая архитектура конкурентоспособной фирмы // ЭКО. Всероссийский экономический журнал, №5, 2004;

Баско В. Н., Писанова Л. Н. Банки и предприятия: информационный обмен и сотрудничество // Деньги и кредит, №10 2003;

Белик Е. В. Реинжиниринг в банковском бизнесе России // Бухгалтерии и Банки, №1, 2001;

Бэйссетт Б., Брэйди Т. Факторы устойчивости мелких банков: опыт США (Автор реферата - Г. В. Семеко) // Банки: мировой опыт от 25.08.03;

Вишняков О., Тулинцев К. Процессный подход в управлении организацией // Финансовая газета от 08.12.2004, от 15.12.2004;

Громов А., Дрожжинов В., Каменова М. Новое - хорошо забытое старое… Ваш Банкъ. Экономист, №2, 2001;

Зверев О. А. Конкуренция на рынке розничных банковских услуг и задачи банковского менеджмента // Финансы и кредит, №18, 2004;

Козлов А. А., Хмелев А. О. Качество кредитной организации/ Деньги и кредит №№11-12, 2002, №№ 2-4, 7, 10;

Козлов А. А. Модернизация банковского сектора: задачи совершенствования банковского надзора // Деньги и кредит №1, 2003;

Козлов А. А. Банки просят поэкспериментировать (интервью) // Известия от 28.08.02;

Комиссаров Г. П. Необходимость выработки стратегии доля роста и развития регионального коммерческого банка // Вестник банковского дела, №9, 2004;

Крючков В. Н. Реинжиниринг бизнес-процессов: в поисках утраченного workflow // ЭКО. Всероссийский экономический журнал, №5, 2004;

Мизгулин Д. А. Еще раз к вопросу о конкуренции на рынке банковских услуг // Банковское дело, №6, 2003;

Мурычев А.В. О путях укрепления ресурсной базы российских коммерческих банков // Деньги и кредит №11, 2003;

Нестеренко Е. А. Реинжиниринг как инструмент организационных преобразований в кредитных организациях // Банковские услуги, №6, 2004;

Никонова И. Разработка стратегии банка. Стратегический анализ // Банковское дело в Москве, №12, 2004, №2, 2005;

Никонова И., Шамгунов Р. Корпоративная стратегия банка: требование времени или дань моде? // Банковское дело в Москве, №3, 2004;

Овчинников Г. Плюсы, которые мы выбираем // Экономика и жизнь от 04.12.2004;

Осипенко Т.В. Построение комплексной системы управления банковскими рисками // Деньги и кредит №12, 2003;

Отводова Е. Расстановка приоритетов в совершенствовании системы управления // Финансовая газета от 22.09.2004;

Петров М. А. Трансформация банковского рынка и банковская конкуренция // Банковские услуги, №11, 2004;

Попов Э. В., Шапот М. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование. - Материалы семинара «Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании». Москва: ЦРДЗ, 1996;

Рубцов С. В. Уточнение понятия бизнес-процесс // Менеджмент в Росси и за рубежом, №6, 2001

Степанов Ю.В. Новый этап в практическом использовании результатов мониторинга предприятий Банком России // Деньги и кредит №9, 2003;

Розничные операции банков: роль и перспективы (экономический обзор В. И. Шабаева) // Банки: мировой опыт от 30.06.03;

Рыков И. Н.. Чернышев А. А. Электоральные факторы, определяющие конкурентоспособность банковских услуг // Финансы и кредит, №20, 2003;

Столпирова Л. М. Бизнес-процесс реинжиниринг российских банков Вестник ТИСБИ Выпуск № 2 за 2000 год;

Суханов М. Управление банковскими расходами // Бухгалтерия и Банки, №4, 2004;

Тютюнник А. В. Реструктуризация кредитных организаций в России: управленческий аспект // Бухгалтерия и Банки, №4, 1999;

Тютюнник А. В. Реинжиниринг как эффективное средство решения проблем банков // Деньги и кредит, №8, 2000;

Тютюнник А. А., Левченко М. Ю. Прблемы реинжиниринга сверхкрупных банков // Бухгалтерия и банки, №2, 2000;

Французские банки борются за привлечение клиентов (экономический обзор Л.А. Зубченко) // Банки: мировой опыт от 25.08.03;

Хельцер К. Новое в формировании кредитного процесса в банках. // Бизнес и банки от 29.09.2004;

Шишков В. Развитие бизнеса компании на основе анализа создания стоимости // Финансовая газета от 29.09.2003;

Экономика и денежно-кредитная политика (интервью с О. В. Вьюгиным) Деньги и кредит №11 2003;

7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя // М.: ЗАО Журнал Эксперт» 2001;

Приложение 1

Характеристики основных способов изменения существующих бизнес- процессов

Характеристики	Улучшение бизнес-процессов	Перестройка бизнес-процессов	Реинжиниринг бизнес-процессов
Философия	Полностью сохраняются существующие бизнес-процессы. Улучшение на уровне отдельных функций	В основном существующие процессы. Удаляются излишние и малопроизводительные процедуры и подпроцессы	Концентрация на коренной перестройке процессов. Изменения подхода к бизнесу в смысле организации работ, необходимой квалификации и способностей персонала, принятых структур, используемых систем, корпоративной структуры.
Частота применения	Осуществляется как часть постоянно продолжающегося процесса улучшения. Краткосрочные проекты	Проводится периодически. Перестройка может потребовать от нескольких месяцев (для простых задач) до 1-2 лет (для более сложных).	Используется выборочно. Внедрение подпроцесса может занять несколько месяцев (полное внедрение всего комплекса процессов может потребовать от 2 до 5 лет).
Масштабность изменения	В системе акцент на взаимодействие бизнес-процессов небольшой	Перекрывает множество подпроцессов и деловых процедур	Весь бизнес-процесс или большинство подпроцессов. Включает взаимодействие с внешними организациями.
Способ реализации	Обычно осуществляется временными командами (фокус-группами) из числа персонала	Часто проводится силами команды, объединяющей представителей всех функциональных подразделений	Проводится членами команды, посвященными во все детали бизнеса. При необходимости привлекаются специалисты различных подразделений
Выигрыш и эффективность	Частичный	Умеренный	Революционный (значительное повышение эффективности)
Стоимость, риски, трудоемкость	Низкие. Необходимые ресурсы обычно легко изыскиваются в рамках существующих бюджетов; усилия по внедрению и риски минимальны	От низких до средних. Может потребоваться выделение дополнительных фондов и персонала; риски и трудоемкость возрастают пропорционально количеству перестраиваемых процессов	Высокие. Требуется привлечение значительного числа посвященного персонала и крупных инвестиций; риск очень высок; усилия, требуемые для внедрения, велики

Приложение 2

Можно показать влияние информационных технологий на переход к новым правилам работы компаний с помощью следующей таблицы:

Прежнее правило	Технология	Новое правило
Информация может появляться в одно время в одном месте	Распределенные базы данных	Информация может появляться одновременно в тех местах, где она необходима
Сложную работу могут выполнять только эксперты	Экспертные системы	Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам
Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией бизнеса	Телекоммуникационные сети	Бизнес может пользоваться преимуществами централизации и децентрализации одновременно
Все решения принимают менеджеры	Средства поддержки решений (доступ к базе данных, средства моделирования и т.д.)	Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решений)
Для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис	Беспроводная связь и переносимые компьютеры	Сотрудники могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся
Лучший контакт с потенциальным покупателем - личный контакт	Интерактивный видеодиск	Лучший контакт с потенциальными покупателем - эффективный контакт
Чтобы найти некоторый объект необходимо знать, где он находится	Автоматическое индексирование и отслеживание	Объекты сами информируют о своем местонахождении
Планы работ пересматриваются и корректируются периодически	Высокопроизводительные компьютеры	Планы пересматриваются и корректируются оперативно, по мере необходимости

Приложение 3

Заявление на получение кредита (бланк размещается в программе «Банк-клиент», в специально выделенном компьютере, стоящем в офисах банка, у менеджеров клиентского отдела)

Клиент заполняет только необходимые поля

Сведения о клиенте:

Наименование, ФИО:

Адрес:

Дата регистрации предприятия:

Электронный адрес:

Цель получения кредита:

Описание бизнеса:

Сведения о кредите:

Срок кредита:

Источник и сроки возврата ссуды:

Процентная ставка:

Сведения о залоге:

Описание залога:

Рыночная стоимость залога:

Гаранты и оценка гарантий.

Приложение 4

Кредитная анкета заемщика (Банк)

Ответственный сотрудник клиентского отдела банка:
Анкета клиента	Комментарии ответственных служб банка
Сведения о клиенте: Наименование, ФИО: Адрес: Дата регистрации предприятия: Электронный адрес: Впечатления от личного знакомства с клиентом:	Отдел безопасности:
Цель получения кредита:	Кредитный отдел:
Описание бизнеса (финансовая информация о клиенте):	Кредитный отдел: (оценка рыночной позиции заемщика и его отрасли)
Сведения о кредите: Срок кредита: Источник и сроки возврата ссуды: Процентная ставка:	Кредитный отдел (назначение кредита, степень надежности заемщика)
Сведения о залоге: Описание залога: Рыночная стоимость залога: Гаранты и оценка гарантий: Формирование договора залога	Кредитный отдел Юридический отдел
Наличие кредитов в других банках	Отдел безопасности
Общая экспертиза кредитного договора	Юридический отдел
Решение о предоставлении кредита:	Члены Кредитного комитета
Заключение по кредитной заявке	Кредитный отдел
Формирование кредитного договора	Кредитный отдел

Размещено на Allbest.ru