Реинжиниринг банка как инструмент повышения его конкурентоспособности

Дивизиональные структуры целесообразно использовать в случае наличия существенных различий в технологии производства и путей реализации продукта (услуги), именно в этой ситуации они наиболее эффективны.

2. Органические структуры - это достаточно новый класс организационных структур, которые призваны максимально соответствовать задачам управления организацией в условиях стремительно меняющейся внешней среды, нестабильности экономических условий, бурного развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур «органические», или «адаптивные», объясняется их возможностью быстро адаптироваться к внешним условиям и требованиям.

В пределах класса органических структур выделяются также два подкласса.

Проектная структура - это структурная схема, ориентированная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы организации, которые необходимы для выполнения проекта (задачи) в заданные сроки и на заданном качественном уровне.

Матричная структура - наиболее сложный и, если ее так можно назвать, современный тип организационной структуры. Он представляет собой совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя, как правило, для банков функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. Матричной структуре свойственно двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой -- он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны именно в современных условиях.

Помимо вышеописанных традиционных классов, необходимо выделить также еще один тип организационных структур, строго не относящийся ни к механистическим, ни к органическим -- это «смешанные структуры».

Смешанные структуры - это организационные структуры, которые нельзя однозначно отнести к механистическому или органическому классу, так как они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций.

Для кредитных организаций типовыми организационными структурами являются следующие:

· Традиционная функциональная структура банка. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Отличительными чертами являются жесткое разделение обязанностей и «бюрократический дух».

· Смешанная функционально-дивизиональная структура. Ей присуща одна из особенностей дивизиональной структуры: ориентация на разные классы потребителя (клиента), но в то же время существуют подразделения, которые функционируют независимо как в чисто функциональной структуре. Эта структура относится к типу смешанных структур.

· Дивизиональная структура, ориентированная на клиента. Отличительной особенностью является то, что входящие в ее состав структурные единицы, призванные обеспечивать обслуживание клиентов, отделены от подразделений, занятых обеспечением деятельности банка и осуществляющих его развитие. Концентрируя усилия на качестве и скорости обслуживания.

· Потребительская дивизиональная структура. Такая структура характерна для многих зарубежных банков. В такой структуре присутствуют два подуровня управления. Один (более низкий) - операционный уровень. Он в свою очередь делится на front (основной) и back (вспомогательный) офисы. Другой (более высокий) head офис (головной офис) - представляет собой уровень, ответственный за общее развитие и управление. Задачей операционного уровня является осуществление обслуживания клиентов и совершение собственных операций. Front офис осуществляет только обслуживание клиентов, back офис - весь необходимый для этого обслуживания спектр операций. Задачей head офиса является общее управление. Развитие, анализ, маркетинг и управление финансами.

· Матричная структура. Отличительной особенностью является наличие двух совместно функционирующих, наложенных друг на друга структур. Следствием такого наложения является двойное подчинение некоторых сотрудников, занятых так называемой проектной работой. В таких структурах помимо основной организационной структуры и соответственно базовых задач периодически возникают отдельные задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого группы или проекты. Они составляются из сотрудников разных подразделений, которые наиболее подходят для решения той или иной задачи и управляются специально выделенного для этого «проектным руководством». Руководство проекта обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. После выполнения задачи проект расформировывается. При этом базовая структура может быть и обычной, и функциональной, и дивизиональной, ориентированной на потребителя.

Хотелось бы отметить, что новацией последних лет для российских компаний и банков, стала разработка финансовых структур, основанных на формировании центров финансового учета. Финансовая структура разрабатывается в рамках организационной структуры. Принципиально новое построение организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции («кто, что, когда»), а по звеньям, с которыми связано ведение учета («кто, когда, сколько»), - позволяет осуществлять эффективную финансовую учетную и плановую политику.

Финансовая структура компании представляет собой совокупность центров финансового учета, связанных схемой консолидации финансовой информации [57, с.455].

Центр финансового учета (ЦФУ) - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющая определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и (или) расходы и (или) эффективность данной деятельности.

Положение о финансовой структуре - внутрифирменный документ, содержащий описание центров финансового учета, их классификацию и организационный состав.

Основные разделы положения о финансовой структуре:

1. Перечень центров финансового учета компании.

2. Типы центров финансового учета.

3. Организационный состав центров финансового учета (структурные звенья, входящие в центры финансового учета).

4. Классификация центров финансового учета.

5. Финансовая структурная схема (граф-схема центров финансового учета).

Одной из основных задач при формировании финансовой структуры является классификация центров финансового учета, так как от этого зависят система мотиваций. Целевые установки и оценки эффективности работы ЦФУ. Выделяют следующие типы центров финансового учета:

· Центры дохода (выручки)

· Центры затрат

· Центры прибыли (профит-центры, центры финансовой ответственности - ЦФО)

· Центры инвестиций (венчур-центры).

Центр дохода - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных или обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности. Примером центра дохода может служить служба рекламы Банка.

Центр затрат - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящее дохода, но способное оказывать непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности. Примерами центров затрат являются административно-хозяйственный департамент, бухгалтерия.

Центр прибыли (профит-центр) - структурное подразделение (или группа подразделений). Осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы от данной деятельности. Примером профит-центра является филиал, казначейство, управление продаж.

Центр инвестиций (венчур-центр) - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Таким венчур-центром могут являться вновь образованные подразделения, которые занимаются новым бизнес-направлением.

Кроме этого вводятся механизмы, позволяющие эффективно функционировать элементам финансовой структуры:

Бюджетирование. При наличии ЦФУ весь управленческий цикл бюджетирования (планирование, учет, анализ, корректировка) можно вести и в разрезе финансовой структуры. Увеличение объектов бюджетирования, естественно, усложнит систему, но одновременно, позволит разбить сложную задачу на части и получать информацию для принятия более эффективных решений.

Формирование целевых установок, определение эффективности работы и система мотивации руководителей и специалистов ЦФУ. Цели, критерии оценки и система мотивации ЦФУ различаются в зависимости от типа ЦФУ, поэтому при разработке стратегии, программ и планов мероприятий необходимо учитывать количество ЦФУ, их тип, чтобы правильно поставить цели, разработать стратегию, оценить будущую эффективность, и, что немаловажно, реалистичность рассматриваемых планов, поскольку при наличии финансовой структуры появляются финансовые инструменты воздействия на деятельность подразделений компании.

Бухгалтерский, управленческий и оперативный учет. Для получения фактической оперативной информации не только по компании в целом, но и по каждому ЦФУ в отдельности при внедрении комплексной системы учета, создают дополнительную группу или отдел. Которые на основании первичных документов (и не только тех, которые используются в бухгалтерском учете) подготавливают отчетную информацию, но по отличным от бухгалтерских принципов учета и работают в более оперативном режиме, чем бухгалтерия.

Преимущества от разработки финансовой структуры:

Во-первых, вместо сложного коктейля разнородных результатов можно видеть финансовые результаты каждого вида деятельности. А значит, появляется возможность управлять этими видами бизнеса не в целом, а каждым конкретно и по отдельности.

Во-вторых, оценка и классификация ЦФУ являются основой построения всей схемы управления бизнесом, связанным с этим ЦФУ.

В-третьих, повышается мотивация руководителей ЦФУ.

Но имеется и ряд недостатков, а именно:

Во-первых, возникает много факторов, создающих конкуренцию внутри организации;

Во-вторых, это может привести к тому, что не будет нацеленности на «выход».

Поэтому формирование финансовой структуры на базе ЦФУ не может являться панацеей для кредитной организации, хотя на определенном этапе это может принести определенные выгоды для банка. Поэтому может быть даже более интересным будет применение финансовой структуры в банке с акцентом на реализованные при этом бизнес процессы.

В современных условиях большинство кредитных организаций столкнулись с целым рядом трудностей, которые являются следствием общей финансовой нестабильности. Помимо проблем чисто финансового характера, большинство кредитных организаций испытывают трудности в области управления, технологии организации деятельности. До недавних пор российская банковская система функционировала в условиях, когда огрехи и ошибки технологии управления компенсировала высокая доходность спекулятивных операций. Сегодня понятно, что такая доходность операций не вернется. Меры, предпринимаемые кредитными организациями, - сокращение заработной платы, сокращение количества сотрудников, - говорят о том, что подавляющее большинство банкиров уже осознало, складывающиеся новые реальности экономики.

Все эти меры носят, если можно так выразиться, количественный характер. Но по мере того, как они реализуются и результаты их действия исчерпываются, все серьезнее встает вопрос о необходимости качественных изменений в банковской деятельности, реструктуризации в собственном смысле слова.

Назревает процесс слома сложившейся структуры отрасли. Когда он идет извне, это плохо, это означает, что люди, принимающие в банковской сфере стратегические решения, просто не успевают за развитием событий. Когда он идет изнутри, лучше было бы, чтобы это был не слом, а перестройка, реконструкция, реструктуризация. От того, насколько быстро сотрудники, управляющие органы финансовых организаций отреагируют на резкое изменение внешней среды и примут соответствующие меры. Будет зависеть будущее всей финансовой системы России. Именно непрекращающаяся «динамическая» реструктуризация организации, адекватная постоянно меняющимся условиям служит не только залогом выживания, но и способствует выходу организации на принципиально новый уровень развития.

В сложившейся ситуации можно уверенно прогнозировать, что все коммерческие банки столкнутся с необходимостью структурной перестройки, изменения технологии, подходов к реализации тех или иных задач, служебных функций и полномочий.

Проблема необходимости осуществления структурной перестройки возникла перед банками еще до кризиса. Многие из них унаследовали свою структуру от бывших специализированных государственных банков, из которых они развились в самостоятельные кредитные учреждения. Унаследованная структура постепенно пришла в несоответствие с объективными условиями и потребностями рынка, Изменение внутренней структуры, как форма приспособления к требованиям условий внешней среды и есть реструктуризация в собственном смысле слова.

Структура, существующая сегодня в большинстве банков, помимо несоответствия новым внешним условиям, зачастую и структуре проводимых банками операций: происходит смешение между операциями, ряд операций производится на стыках между отделами, что приводит к полной неразберихе с точки зрения клиента, технологическим сложностям, и усложнению процедур внутреннего контроля. Практически во всех коммерческих банках есть операции, характерные тем, что невозможно определить сотрудника или подразделение которое занимается их реализацией. Развитием, и по которым весьма проблематично понять, кто принимает решения и несет ответственность на их конкретных стадиях. Как правило, исчерпывающая информация и полная ясность имеется лишь по относительно небольшому списку оказываемых услуг.

Не только выбор методологии, но и особенно практическая реализация всего комплекса мероприятий по реструктуризации - сложнейший процесс. Традиционный подход к модернизации организации - осуществление изменений в структуре ее отдельных подразделений (реструктуризация), что обеспечивает решение некоторых частных задач без значительной перестройки бизнес-процесса в целом. Более выгодным сегодня может оказаться метод, направленный, прежде всего, на улучшение потока продуктов, услуг и информации в целом, то есть реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business Process Reeingineering).

В настоящее время все согласны с утверждением, что современные рынки и экономическая ситуация становятся все более и более динамичными. Быстрая оптимизация бизнес-процессов с учетом меняющихся условий. Таким образом, становится основным фактором, определяющим успех деятельности любой организации. Теперь успех - уже не производная от статической мощи или от удерживаемой доли рынка и тому подобного, а прямое следствие способности быстро и адекватно реагировать на изменение внешних условий.

2. Реинжиниринг банка как инструмент повышения его конкурентоспособности

2.1 Понятие «реинжиниринга бизнес-процесса». Исторические предпосылки и этапы развития (международный опыт)

Можно провести небольшое исследование существующих определений основных понятий в зарубежной и отечественной экономической литературе.

Этимология понятия «реинжиниринг» напрямую связана с понятием «инжиниринг». В книге Е. Г. Ойхмана и Э. В. Попова [12, с.13] дается следующее определение инжиниринга бизнеса. Итак, инжиниринг - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. А. В. Тютюнник [16, с.234] формулирует более расширенное определение инжиниринга, с его точки зрения инжиниринг - это инженерно-консультационные услуги, работы исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, реализации продукции. Таким образом, в процессе осуществления инжиниринга бизнеса происходит конструирование бизнес-процессов.

Понятие бизнес-процесс Е. Г. Ойхман и Э. В. Попов [12, с.16] определяют как множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент при этом понимается в широком смысле, это может быть действительно просто клиент банка, сам банк или его подразделение, органы государственного надзора и регулирования и т. д., а также - другой процесс, протекающий во внешнем окружении банка, например, у его контрагентов.

С этой же точки зрения рассматривается понятие бизнес-процесс банка в статье А.А. Козлова и А.О. Хмелева [29]. За основу ими берется следующее определение Т. Давенпорта: «бизнес-процессом является специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов» [29], которое дополнено ими условием предназначения процесса (его конечным результатом, итоговым выходным параметром процесса), представляющим собой не что иное, как потребительскую ценность процесса. Иными словами, процесс имеет смысл только тогда, когда он интересен клиенту, при этом термин "клиент " также понимается в широком смысле слова.

Ю. С. Масленченков и А. П. Дубанков [9, с.44] дополнили определение бизнес-процесса понятием банковская технология. Они определяют продуктовый банковский бизнес-процесс (процесс обслуживания клиента) как упорядоченную банковской технологией во времени и пространстве совокупность банковских операций и иных работ. Начало процесса определяется заявкой клиента на обслуживание, а заканчивается процесс доведением до клиента информации об указанной услуге. Вход продуктового банковского бизнес-процесса определяется формуляром заявки клиента на обслуживание, в выход - формуляром извещения клиента о содержании и параметрах предоставленной услуги.

Таким образом, бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются одни или более ресурсов и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Именно вокруг своих бизнес-процессов организации (в том числе и банки) должны концентрировать ресурсы и управление.

Различают основные процессы и вспомогательные или обеспечивающие. Основные бизнес-процессы напрямую создают ценность для клиента путем использования какого-нибудь ресурса, например денег или информации, и добавления к ним стоимости в течение всего бизнес-процесса, например, обеспечивая консультирование, поддержку, мониторинг и т.п. Все, что не добавляет ценности, с точки зрения клиента, например, лишние стадии контроля, не является частью бизнес-процесса. Так, например, основными бизнес-процессами для банков могут являться следующие процессы: бизнес-процесс кредитования, обслуживания депозитов, кассового обслуживания юридических лиц и физических лиц, осуществления валютно-обменных операций, и другие процессы, напрямую связанные с обслуживанием клиентов.

Вспомогательные или обеспечивающие процессы не создают ценности для клиента напрямую, но, как правило, являются обязательными или необходимыми для обеспечения деятельности и осуществления основных бизнес-процессов. В то же время они иногда могут создавать ценность для клиента опосредованно. Поэтому их иногда называют все-таки бизнес-процессами. Так, например, вспомогательный бизнес-процесс обеспечения бухгалтерского учета в кредитной организации создают такую ценность для клиента как лицевой счет, которая используется в большинстве основных бизнес-процессов. Вспомогательными процессами могут являться: процесс обеспечения кассовых операций, ведения бухгалтерского учета, осуществления внутрихозяйственной деятельности.

Необходимость реинжиниринга сконструированных и функционирующих бизнес-процессов связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и организации (в том числе и банки), стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

Родоначальник теории реинжиниринга М. Хаммер определяет реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, услуги и темпы.

При этом, речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов предприятий - на 10-100%, а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. Таким образом, реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных предприятий в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

В трактовке М. Хаммера и Дж. Чампи термин «реинжиниринг бизнеса» означает «создание компании заново» [16, с.236] т. к. умелое проведение предлагаемых изменений гарантирует создание организации, быстро реагирующей на изменение рыночной ситуации.

Пол Х. Аллен [1, с.XXV] определяет реинжиниринг как полную реорганизацию бизнеса, которая требует понимания того, что все, что делалось ранее, не является незыблемым; что новая конкурентная среда и технологическое развитие требуют принципиально иного способа ведения дел, а не просто достижения поставленных задач быстрее и лучше.

Основываясь на определении М. Хаммера и Дж. Чампи Ю. С. Масленченков и А. П. Дубанков [9, с.47] определяют реинжиниринг банковских бизнес-процессов как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, которое позволяет достичь существенных улучшений деятельности банка, оцениваемой такими показателями, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. При этом банковская операция понимается как элементарный банковский бизнес-процесс.

В этом определении содержатся четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово -- «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых, они руководят своим бизнесом.

Второе ключевое слово в определении -- это «радикальный», которое является производным от латинского «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса -- это все равно что создать бизнес заново.

Третье ключевое слово -- это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если показатели компании лишь на 10% отстают от намеченных, если ее затраты превышаются на 10%, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10% оперативнее -- такая компания вовсе не нуждается в реинжиниринге. Из этой десятипроцентной ямы компанию вполне могут «вытащить» более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и так далее. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв.

Четвертое ключевое слово в определении, данном авторами, -- «процессы» -- будучи наиболее важным, однако является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Авторы определяют бизнес-процесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Обобщая данные определения, отметим следующее: в результате проведения успешного реинжиниринга бизнес-процессов возможно повышение финансовой устойчивости банка, эффективности использования своих внутренних ресурсов, а также улучшения качества управления.

Реинжиниринг рассматривается как подход, обратный принципам тейлоризма, или научного управления, согласно которым для обеспечения необходимой эффективности любая работа должна быть разбита на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций. Суть реинжиниринга заключается в том, что компании и банки должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные (затрагивающие несколько подразделений банка) бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных и внутрибанковских). На основе реинжиниринга бизнес-процессов организации имеют возможность вновь объединить элементарные операции в более крупные и законченные по смыслу единицы. При этом предполагается более широкое использование возможностей современных информационных технологий.

Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или улучшить. Этот подход обеспечивает максимальные улучшения, но он требует значительных финансовых затрат и много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжиниринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций могут единовременно эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.

В BPR, как правило, выделяются два вида деятельности: кризисный реинжиниринг, при решении кризисных проблем; и реинжиниринг развития, когда дела идут в целом неплохо, но несколько ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Однако, реинжиниринг лишь один из способов изменения существующих бизнес-процессов. Ю.С. Масленченков и А.П. Дубанков выделяют следующие три таких способа:

· улучшение бизнес-процессов (business process improvement);

· перестройка бизнес-процессов (business process redesign);

· реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering).

Эти способы отличаются философией, масштабностью, временем, необходимым для их применения, получаемым выигрышем, стоимостью и риском. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов трактуется как наиболее радикальный из них (см. Приложение 1).

В своей работе Дж. Харрингтон, К. С. Эсселинг и Х. Ван Нимвеген [18] выделяют уже четыре подхода, на которых основывается концепция улучшения бизнес-процессов:

1. методика быстрого анализа принятия решения - «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения;

2. бенчмаркинг процесса - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции;

3. перепроектирование процесса, обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Сформированной Командой по улучшению процесса строится имитационная модель процесса текущего состояния. Затем производится моделирование и улучшение процесса с помощью следующих рационализирующих средств: устранение бюрократии, анализ добавленной ценности, устранение дублирования, упрощение методов, сокращение длительности цикла;

4. наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов - реинжиниринг процесса - инновация процесса.

История развития теории реинжиниринга.

Теория реинжиниринга зародилась благодаря исследованиям в области повышения эффективности деятельности коммерческих предприятий США в середине 80-х годов. После успешной реализации программ по реинжинирингу в производственном секторе экономики теория реинжиниринга начала успешно использоваться для повышения эффективности деятельности коммерческих банков.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности предприятия (и, следовательно, его прибыльность, конкурентоспособность и стоимость) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов на этом предприятии. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже полностью исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

Они обнаружили, что даже в таких передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях, как Форд, Дженерал Электрик, Хьюлетт-Паккард и других существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компания - от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в “лучших из лучших” компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки (!) раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. (В случае, если провести исследования на российских предприятиях, в российских государственных организациях, скорее всего, результаты будут аналогичными.)

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также формированию своей методологии, терминологии, инструментальных средств, системы подготовки специалистов и т.д. Согласно выводам американских аналитиков именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно “перестроиться” в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие).

Необходимо упомянуть также о том, что одной из причин успеха японских компаний в 70-е годы стало именно повсеместное и фанатичное использование основных концепций и инструментов реинжиниринга (правда, далеко не столь развитых, как последующие американские разработки).

Тему реинжиниринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х гг. Основы этой теории были заложены в 1984 - 1990 гг. в США в ходе исследовательских работ под эгидой Массачусетского технологического института и Гарвардского университета. Однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей американского экономиста, профессора Гарвардской школы бизнеса М. Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте». Три года спустя М. Хаммер в соавторстве с Дж. Чампи издал книгу «Реинжиниринг корпораций». Начиная со второй половины девяностых годов, методологию реинжиниринга начинают использовать в своей работе крупнейшие компании - лидеры мирового рынка. К ним можно отнести: Кодак, Форд Моторс, АйБиЭм, Проктер энд Гэмбл, Дженерал Моторс, Хьюлетт-Паккард. Активно применяются его идеи в финансовых секторах: страховых компаниях, банках, инвестиционных институтах, например Lloyds Bank (Великобритания).

В российской экономической литературе данная тема только начинает прорабатываться. В качестве примера можно назвать изданную в 2003 году управленческую аналитическую разработку Тютюнника А. В. Несколько лет на базе Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ) ежегодно проводится научно-практическая конференция, посвященная проблемам реинжиниринга.

Исторические предпосылки реинжиниринга бизнес-процессов коммерческих банков (опыт США).

Рассмотрим подробнее развитие банковской конкуренции в Соединенных Штатах Америки с целью выявления предпосылок возникновения настоятельной потребности в реинжиниринге бизнес-процессов коммерческих банков. В целом, в литературе, посвященной этим вопросам, выделяют три эпохи развития банковской конкуренции [1]:

1. 1960-1981 - эпоха господства регулируемых олигополий;

2. 1981-1990 - эпоха снижения роли финансового посредничества и роста кредитных рисков;

3. 1990 - по настоящее время - эпоха настоятельной потребности в реинжиниринге.

В первую эпоху государственное регулирование географической и ценовой политики банков привело к чрезвычайной структурной и географической раздробленности банковской системы США. Ведущие пять банков контролировали всего порядка 5% рынка розничных депозитов и ипотечных кредитов. Даже в секторе крупных корпоративных клиентов, где конкуренция приобрела к тому времени общенациональные масштабы, эти банки контролировали лишь около 20% рынка коммерческих и инвестиционных кредитов, а также рынка коммерческих бумаг.

Административные и законодательные ограничения привели к возникновению олигархического, по сути картельного ценообразования. Конкуренция шла лишь в области дешевых банковских услуг, цены на которые устанавливались по «пакетному» принципу. В целом уровень доходов был достаточным для того, чтобы компенсировать потерю доходов от одного вида операций (например, депозитных) за счет возрастания доходов по другим видам (например, кредитных операций) в зависимости от динамики процентной ставки.

Рынку крупных ссуд были свойственны избыточно высокие объемы ликвидности, явившиеся следствием плохого качества управления наличностью, за которое отвечал финансовый менеджмент компаний. При этом корпоративные клиенты предпочитали договариваться со своими банками о больших остатках на текущих счетах в обмен на низкие комиссионные или даже отсутствие таковых. У банков не было конкурентов нигде, за исключением рынка долгосрочных кредитов (долгосрочным финансированием традиционно занимались инвестиционные банки). А рынок крупных кредитов и депозитов находился в загородных гольф-клубах и на других спортивных площадках, посещаемых финансистами. Банки могли позволить себе проводить дорогостоящие маркетинговые кампании, удерживая свои прибыли на достаточно привлекательном уровне.

В те годы банковская сфера существовала в «тепличных» условиях законодательного и административного регулирования, где был возможен быстрый рост затрат, в то время как доходы были защищены законом и стремлением к собственной выгоде. В результате общая численность банковских работников выросла с 1 миллиона 1970 году до полутора миллионов в 1980 году.

Вторая эпоха. В 1980 году принят Закон о дерегулировании депозитных учреждений и кредитно-денежном контроле. Правила конкурентной борьбы изменились. Новое законодательство допускало «негласные» сбережения и привлечение банками заемных средств. Были устранены препятствий к объединению банковских структур как внутри отдельных штатов, так и между ними и отменен максимальный лимит процентных ставок.

В результате выросло число организации, готовых предоставлять коммерческие ссуды при одновременном уменьшении спроса на них. Изменения в законодательном и административном регулировании способствовали повышению стоимости денег и сокращению доходности кредитов.

Постепенно значимость роли коммерческих банков в качестве источника финансовых ресурсов для корпоративных клиентов значительно снизилась. Коммерческие заемщики стали в этот период более взыскательными благодаря высоким кредитным рейтингам. К середине 80-х годов изменения в структуре спроса привели к устранению монополии коммерческих банков на поддержание краткосрочной и среднесрочной ликвидности компаний. В сущности, коммерческим банкам осталось лишь предоставление рисковых кредитов наименее надежным заемщикам. В целом, на розничном рынке кредитов появились две новые тенденции: переход к конкуренции в общенациональном масштабе и появление сильных противников в лице небанковских компаний.

Одновременно иностранные банки осознали, что более низкая стоимость капитала дает преимущество, позволяющее сбить цену, устанавливаемую американскими конкурентами. При одинаковых требованиях к уровню собственного капитала, существовавших для японских, французских, немецких и других иностранных банков до Базельского соглашения преимущество японских банков в стоимости денежных средств к примеру, составляло от 80 до 90 базисных пунктов. Таким образом, с 1981 по 1990 год доля иностранных банков (с учетом оффшорных отделений и агентств) на рынке коммерческого кредитования США увеличилась с 33 до 42%.

Хотя доходы от услуг продолжали расти (правда весьма нерегулярным образом), продолжали расти и затраты: в период с 1980 по 1990 год общая численность банковских служащих оставалась на уровне около полутора миллионов человек (и это несмотря на 88 млрд. долл. общего объема инвестиций в новые технологии), а количество банковских филиалов возросло за тот же период с полтора раза

В результате общий объем чистых доходов банков от розничных и коммерческих депозитов снизился с 63 млрд. долл. в 1981 году до 27 млрд. долл. в 1986 году по следующим причинам:

Недостатки коммерческих банков на данном этапе можно сформулировать следующим образом:

· банкам не удалось перейти к дифференцированному предоставлению услуг частным лицам и небольшим фирмам;

· банки не смогли изменить ценовую политику. Цены назначались исходя из соображений повышения нормы прибыли. При этом в расчет не принимались субъективно воспринимаемая потребителем ценность услуг и риск, возникающий вследствие несбалансированности активов и пассивов, равно как и факт перекрестного субсидирования кредитной деятельности за счет депозитов, либо ввиду непонимания природы риска, которому подвергались заемщики, либо в надежде захватить большую долю рынка;

· не решались проблемы управления затратами. При расчетах банки упускали из виду затраты неденежного характера, в особенности необходимость поддерживать доход на акционерный капитал (Return on Equiti - ROE) на соответствующем уровне. При этом многие из них действительно не знали, какие именно маркетинговые, административные и иные прямые издержки следует относить к расходам, связанным, например, с коммерческим кредитованием. Чаще всего банки рассматривали такие расходы в качестве постоянных затрат;

· прибыль, получаемая от поддержания постоянных отношений с клиентами, за счет которой могла быть компенсирована потерянная маржа, была постепенно сведена на нет (с начала 70-х до 80-х годов доля вкладов до востребования крупных корпоративных клиентов сократилась примерно с 30 до 5%);

· банки не изменили политику по предоставлению услуг - они по-прежнему продолжали предоставлять услуги по «абонентскому» принципу, не делая поправку на оценку значимости этих услуг для покупателей;

· банки продолжали географическое расширение и внедрение технологических нововведений;

· при этом они стремились сделать свои кредитные портфели все более и более рисковые в надежде обеспечить необходимый уровень прибыли. Доля коммерческого ипотечного кредитования в общем объеме предоставленных ссуд увеличилась с 16% в 1985 году до 22% в 1990 году. Цены на кредиты (например, как в случае с кредитами развивающимся странам), не соответствовали уровню риска, принимаемому банками. Результатом этого стало списание плохих долгов в объеме 108 млрд. долл.

Третья эпоха. В 1991-1993 годах благодаря усилиям Председателя Совета управляющих Федеральной резервной системы А. Гринспена, направленных на регулирование процентных ставок, ситуация в банковской отрасли стабилизировалась. Ему удалось умерить инфляционные ожидания и «выправить» форму кривой доходности, что позволило банкам перевести свои краткосрочные активы в практически безрисковые казначейские обязательства. Таким образом, высокий уровень ликвидности позволил банкам оценивать депозиты по низким историческим ставкам. Результатом этого стали четыре года небывало высокой доходности кредитов.

Однако, ценой ликвидации проблемных активов банков, стало массированное использование средств вкладчиков. Банки стали участвовать в фондах взаимного кредитования - в итоге в настоящий момент банковские фонды занимают большую часть рынка, контролируя фонды денежного рынка, менее подверженные колебаниям процентных ставок.

В результате инвестиции клиентов подвергаются повышенному риску. Согласно проведенным исследования Комиссии по ценным бумагам и биржам [1] большинство покупателей акций валютных фондов полагает, что для них существуют гарантии федерального правительства, (что не соответствует действительности), 30% клиентов банков уверены, что реализуемые банками акции взаимных фондов гарантированы государством. В результате число американских семей, владеющих акциями взаимных фондов, выросло с 1980 по 1995 год до 31%. Таким образом, клиенты банков изымают свои средства из традиционных банковских вкладов и в погоне за прибыльностью акций и облигаций начинают рисковать своим основным капиталом.

Несмотря на то, что годы с 1992 по 1996 год были для банков благополучными с точки зрения доходности, в настоящее время имеется ряд проблем, делающих потребность в реинжиниринге все более настоятельной. Сейчас вся банковская отрасль находится на пороге «кризиса доходности». С точки зрения пассивов существует реальная угроза для депозитной базы. С точки зрения активов продолжается процесс постепенной сдачи банками своих позиций в области коммерческого кредитования во все более жестокой борьбе за деньги потребителей.

При этом, рост доли незастрахованных депозитов, оказал позитивное и существенное влияние на стоимость депозитов у крупных и мелких банков (это сильнее оказало влияние на мелкие, чем на крупные банки, в частности, это касается сберегательных и трансакционных депозитов).

Однако, кредитный бум и высокие процентные ставки не вечны. В настоящее время экономический рост США приводит к усилению инфляции. Ставки по кредитам корректируются в сторону уменьшения, и если прибыль от ценных бумаг не будет своевременно зафиксирована, то в дальнейшем они будут приносить гораздо меньший доход.

Основная проблема, возникающая в связи с реинжинирингом банков, состоит в том, что отток средств из депозитов, снижение нормы прибыли и спроса на ссудный капитал, а также неустойчивость соотношения цен и затрат вместе создают предпосылки для кризиса традиционных источников дохода. При этом структура затрат американских банков характеризуется наличием дублирующих видов деятельности, неповоротливых иерархических структур управления, систем двойного и тройного контроля и прочих пережитков прошлого.

Последнее объясняется тем, что банковское дело даже в идеальных условиях связано со сложной структурой затрат, направляемых на обеспечение различных процессов, функций, материальных ресурсов и систем, необходимых для предоставления разнообразных услуг огромному числу географически рассредоточенных клиентов. К тому же сложившиеся в тепличных условиях государственного регулирования процедуры, бизнес-процессы, задачи и традиции, а также расходы на освоение новых рынков и новых форм инвестиций еще более усложняют ситуацию.

Вместе с тем, топ-менеджеры склонны систематически недооценивать операционные услуги, географические ценовые факторы и коммерческие кредиты с точки зрения оценки рисков. Кроме того, банкам, пытающимся исправить сложившуюся в прошлом неадекватную систему ценообразования, приходится вести борьбу с потребительскими группами и чиновниками антимонопольных ведомств.

Таким образом, основными причинами проведения реинжиниринга по оценке американских банков стали:

· низкая рыночная стоимость акций, приводящая к неспособности отразить попытки враждебного поглощения, а также невозможности привлекать дополнительные кредитные ресурсы с рынка и средства для технической модернизации;

· коэффициент эффективности (отношение затрат к валовым доходам) существенно выше 50%;

· очевидная «перегруженность» организации бизнеса внутри банка.

В этой связи необходимо отметить, что наиболее важными результатами реинжиниринга американских банков стали:

· значительное повышение качества обслуживания клиентуры;

· усиление корпоративной культуры, ориентированной на увеличение объемов продажи услуг;

· устранение лишних уровней управления. Приближение высшего руководства и процесса принятия решения «к клиентам»;

· достижение нового уровня показателей экономической эффективности;

· значительный рост на акции (20-30% в течение 6 месяцев после завершения программы реинжиниринга). Стабильное превосходство над фондовыми показателями аналогичных банков.

2.2 Цели реинжиниринга коммерческого банка

Реинжиниринг бизнес-процессов означает переосмысление и радикальную перестройку деятельности кредитной организации для достижения значительных улучшений по показателям стоимости, качества, уровня сервиса и скорости обслуживания. Реинжиниринг означает радикальную перестройку в банке на уровне как структуры, так и процедур. Реинжиниринг дает новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение конъюнктуры.

Реинжиниринг нацелен на повышение конкурентоспособности коммерческого банка за счет изменения методов его работы с клиентами. Реинжиниринг бизнес- процессов - это постоянный процесс адаптации банковских услуг к требованиям рынка или индивидуальным требованиям банковской клиентуры, осуществляемы в форме перехода от управления финансами к управлению технологией предоставления банковских услуг.

На основании анализа мирового опыта по проведению реинжиниринга можно сделать вывод о том, что уникальный характер банка как производственного предприятия требует и уникального подхода к реинжинирингу.

В этой связи целями реинжиниринга бизнес-процессов банка являются: обслуживание клиентов на самом высоком уровне; постоянный поиск возможности выгодно продать свои активы, не составляющие основной бизнес; стимулирование сотрудников на постоянное решение текущих и стратегических проблем; сокращение затрат на бизнес-процессы.

Другими словами цель реинжиниринга можно сформулировать как повышение качества и снижение затрат кредитной организации. При этом качество кредитной организации нужно рассматривать, как минимум, с четырех сторон: со стороны клиента; инвестора и акционера; контролирующих органов (Центрального банка Российской Федерации); со стороны менеджмента самого банка [29].

В исследовании А. А. Козлова и А. О. Хмелева [29] сформулированы главные целевые установки, формирующие понятие качества банка:

для клиента: получение продукта (услуги) с желаемыми характеристиками, с допустимым для себя риском и приемлемым качеством обслуживания;

для инвестора/акционера: устойчивость и абсолютная величина темпов увеличения рыночной стоимости (капитализация) бизнеса;

для менеджмента банка: долговременная конкурентоспособность и стабильное развитие банка (во всех аспектах);

для органов государственного надзора и регулирования: соблюдение интересов общества и государства.

Интересы клиентов, акционеров и надзорного органа во многом совпадают. Причем достижение целей каждого из субъектов напрямую зависит от результатов деятельности менеджмента банка, информационной открытости кредитной организации, ее технологической и финансовой прозрачности.

Общая оценка качества банка может быть произведена путем анализа его финансовой отчетности, финансовых показателей его деятельности, а также системы качества внутренней организации и системы управления. При этом эффективность управления банком предопределяет финансовые показатели его деятельности, достижение тех или иных финансовых параметров является следствием принятия и реализации соответствующих управленческих решений.

В целом, качество банка можно оценить, используя критерии результативности [29], к которым относятся: прибыльность, экономичность, производительность, надежность, качество продуктов и услуг, качество персонала, восприимчивость к новшествам, действенность. Такая оценка должна быть проведена до и после проведения BPR, это позволит достоверно оценить эффективность проведенной реорганизации.

В процессе проведения реинжиниринга необходимо учитывать влияние на качество кредитной организации следующих параметров:

внешнего окружения (состояние, тенденции и динамика развития рыночной среды): общеполитическая ситуация в стране, экономическая, финансовая и налоговая политики государства, действующее законодательство, степень развития инфраструктуры государства, платежеспособность населения и предприятий и т. п.;

внутренней организации и управления банком, включающей:

правильное позиционирование кредитной организации на рынке продуктов в отношении их видов и клиентских сегментов, точный учет тенденций развития рынка и деятельности конкурентов;