Управление затратами строительной организации

Статьей 745 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ) установлена обязанность подрядчика по обеспечению строительства материалами, в том числе конструкциями, деталями или оборудованием, если договором строительного подряда не предусмотрено, что строительство в целом или в определенной части обеспечивает заказчик.

Таблица 5.1

План производственной деятельности

Показатели	На год	I Квартал	II Квартал	III Квартал	IV Квартал
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Номенклатура и ассортимент продукции (работ, услуг)	объект1 объект2 объект3 объект4 объект5 объект6 объект7 объект8 объект9	объект1 объект2 объект3 объект4 объект5 объект6 объект7 объект8 объект9	объект1 объект2 объект3 объект4	объект1 объект2 объект3 объект4	обект1 объект2 объект5 объект6	объект1 объект2 объект5 объект6	объект1 объект2 объект5 объект6 объект7 объект8	объект1 объект2 объект5 объект6 объект7 объект8	объект1 объект7 объект8 объект9	объект1 объект7 объект8 объект9
Выручка от реализации	15 000	15000	3 000	2780	4000	4160	5000	5120	3000	2940
Себестоимость продук-ции	14 250	14250	2850	2641	3800	3952	4750	4864	2850	2793
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг)	750	750	150	139	200	208	250	256	150	147

Из этого следует, что заказчик и подрядчик вправе распределять между собой обязанности по обеспечению строительства материалами. Таким образом, в составе плана производственной деятельности рассчитываются денежные затраты только на материалы, детали и полуфабрикаты, предназначенные для выполнения работ, производимых собственными силами. Эти затраты зависят от качества материалов, деталей, полуфабрикатов и затрат на единицу каждого из них. Затраты на единицу материалов определяются исходя из установленного порядка расчетов с поставщиками и зависят от источников поступления материалов.

Планово-расчетные цены определяются путем составления плановых калькуляций, в которых предусматриваются те же элементы затрат, что в калькуляциях сметных цен на материалы. Однако порядок определения величины затрат по каждому элементу при калькулировании планово-расчетных цен иной, чем при калькулировании сметных цен: он учитывает реальные условия получения и доставки материалов, прогнозируемые темпы инфляции, прогноз изменения курса валют (для импортируемых материалов) и др.

Перечень строительных материалов, необходимых строительной организации, содержит огромное число наименований, поэтому определение плановой величины затрат на материалы прямым счетом, т. е. умножением количества каждого вида на их цену, целесообразно производить с помощью компьютерных программ.

Часто для упрощения этой работы прямой счет делается лишь по 30…40 основным видам материалов. Затраты на остальные детали и материалы определяются в процентах от суммы затрат на основные материалы. Процент устанавливается по фактическим данным за предыдущий период или расчетным путем на основе сметной документации для нескольких типичных объектов строительства. Обычно он не превышает 10…15 %[15]. В отдельных случаях желательно участие заказчиков в разработке планов.

Финансовый план обеспечивает прозрачность финансово-экономического состояния строительной организации для собственников, инвесторов, кредиторов и является основным элементом управления ее финансами.

Оперативные планы могут разрабатываться методами «сверху вниз» и «снизу вверх». В первом случае работа начинается с определения общих целей и задач финансового плана. Затем эти задачи детализируются и включаются в планы подразделений, которые разрабатывают конкретные планы действий и потребности в ресурсах. При использовании метода «снизу вверх» расчеты начинают с отдельных структурных подразделений, а затем все сводят в единый финансовый план строительной организации.

Финансовый план организации дает полную картину того, откуда и когда получены деньги, на что они будут истрачены, как соотносится потребность в деньгах с состоянием расчетного счета, каким будет финансовое положение организации к концу планового периода. Рекомендуется составлять финансовый план на год с разбивкой по кварталам (по принятым стандартам формирования бухгалтерской отчетности в России), тогда он будет основой текущего финансового контроля. Финансовый план включает планы доходов и расходов, денежных поступлений и выплат, балансовый и план по источникам и использованию денежных средств.

Разработка плана доходов и расходов (табл. 5.2) начинается с определения объема выручки от реализации и затрат на производство и реализацию строительной продукции (ее себестоимости).

План денежных поступлений и выплат (табл. 5.3) строится на основе плана доходов и расходов. В этом разделе финансового плана отражаются реальные денежные поступления и выплаты. Если прибыль - это разность между стоимостью продаж и расходами, то состояние расчетного счета - разность между реальными денежными поступлениями и выплатами.

Таблица 5.2

План доходов и расходов строительной организации

Балансовый план отражает состояние активов и пассивов строительной организации на конец года. Активы - это все, что образует имущество строительной организации и обладает стоимостью.

Они делятся на ликвидные, образующие оборотный капитал, и неликвидные - основной капитал. Пассивы - это денежные обязательства строительной организации перед кредиторами, источники образования средств строительной организации.Собственный капитал - это разность (сальдо) между стоимостью активов и общей стоимостью пассивов, т. е. стоимость имущества строительной организации за вычетом всех ее обязательств.

План по источникам и использованию денежных средств (табл. 5.4) показывает, на что расходуются средства, полученные в качестве доходов от собственной предпринимательской деятельности и из других источников. Цель такого плана - дать ясную картину того, из чего складываются средства строительной организации и как они тратятся на прирост активов или на покрытие задолженности. Он помогает лучше понять финансовое положение организации и оценить эффективность финансовой политики.

Заметим, что самостоятельность внутрифирменного планирования строительной организации предполагает:

1. Свободное производственно-техническое и социально-экономическое развитие всех структурных подразделений за счет собственных финансовых ресурсов.

2. Высокую материальную заинтересованность персонала в достижении результатов производственной, финансовой, коммерческой и коммуникативной деятельности, каждая из которых непосредственно влияет на конечные результаты.

3. Полную ответственность высшего руководства и специалистов за общие результаты деятельности, включая выполнение всех договорных обязательств (с заказчиками, налоговыми службами и кредитными организациями).

4. Получение планируемых доходов или прибыли как необходимой финансовой основы структурного подразделения.

5. Прямую зависимость между планами производства и продажи строительной продукции и общими доходами, уровнем эффективности производства и личными доходами работников.

5.2. Сметное планирование затрат

Основной формой планирования затрат являются сметы, которые разрабатываются как в целом по организации, так и по центрам ответственности или местам возникновения затрат. Сметы могут составляться по назначению затрат (например, производственные затраты и накладные расходы), и по видам строительной продукции. Смета - это расчет предварительных затрат на выполнение определенного объема работ, она удерживает хозяйственную деятельность строительной организации в рамках производственного плана. Расчет затрат на единицу продукции представляет собой установление норматива затрат. Сметное планирование опирается на использование нормативов.

Смета является источником надежной информации о производственной деятельности организации. Она показывает объем деловой активности и уровень затрат, при которых организация осуществляет экономическую деятельность, а нормативы указывают уровень затрат, к которому необходимо стремиться.

Основными целями составления смет затрат могут быть:

- помощь в планировании ежегодных операций;

- координация деятельности структурных подразделений;

- доведение планов до руководителей подразделений (центров ответственности);

- стимулирование деятельности руководства по достижению целей организации;

- управление производством;

- оценка эффективности работы руководителей.

Остановимся на двух последних целях. Составление сметы затрат требует ежемесячного сравнения фактических данных с запланированными для определения причин отклонений. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции менеджера, он может принять соответствующие меры, чтобы не допустить подобных отклонений в будущем. Однако отклонения могут быть следствием того, что смета с самого начала была нереальной или реальные условия сметного года отличались от прогнозируемых; в этом случае смета на оставшуюся часть года становится недействительной.

В течение сметного года необходимо периодически оценивать фактические результаты и пересматривать планы на будущее. При изменении реальных условий смета уточняется, и пересматриваются производственные программы на оставшуюся часть сметного года. Таким образом, составление сметы на текущий год не заканчивается с началом сметного периода, это непрерывный динамичный процесс.

Смета помогает менеджеру управлять затратами организации и контролировать их в том подразделении (центре затрат), за который он отвечает. Сравнивая фактические результаты со сметными показателями, менеджер может установить, какие расходы не соответствуют плановым, и применить систему управления по отклонениям, концентрируя внимание на показателях, значительно отклоняющихся от запланированных. Изучая причины отклонений, менеджер должен уметь распознавать даже такие недостатки, как закупка материалов низкого качества.

Работа менеджера может оцениваться его успехами в исполнении смет затрат. Некоторые организации инвестиционно-строительной сферы устанавливают сотрудникам вознаграждения за способность достигать намеченных в смете целей или ставят их продвижение по службе в некоторую зависимость от исполнения смет.

Исходной информацией для составления сметы затрат является программа продаж - объем и ассортимент реализации, на основании которых определяют план производственной деятельности организации. В оперативных (текущих) сметах конкретизируются стратегические и тактические планы с учетом изменения внешних и внутренних условий производства. Эти сметы утверждаются руководителем организации и предусматривают согласование и координацию действий различных производственных структур.

В финансовом плане смета затрат разрабатывается по элементам на основе данных:

- о материальных затратах (на сырье, продукты-полуфабрикаты, строительные конструкции и изделия, топливо, энергию, запчасти) исходя из плановой потребности в материальных ресурсах и стоимости их приобретения (включая транспортно-заготовительные расходы);

- затратах на оплату труда исходя из численности и средней заработной платы работников, отчислений на социальные нужды;

- амортизации (износе) с учетом ввода и выбытия амортизируемых средств и пр.

Смета прямых затрат (табл. 5.5) строительного (производственного) участка, цеха разрабатывается на квартал, но ежемесячно уточняется.

Таблица 5.5

Смета прямых затрат (р.) производственного участка на квартал

Элементы затрат	1-й месяц	2-й месяц	3-й месяц	На квартал
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Материалы (изделия, конструкции, полуфабрикаты, энергоресурсы и т.д.)	342	323	380	353,4	418	380	1140	1056,4
Заработная плата рабочих	128,25	121,125	142,5	132,525	156,75	142,5	427,5	396,15
Отчисления на социальные нужды, входящие в состав единого социального налога	47,025	44,4125	52,25	48,5925	57,475	52,25	156,75	145,255
Прочие затраты	239,4	226,1	266	247,38	292,6	266	798	739,48
Итого прямые затраты	756,675	714,638	840,75	781,898	924,825	840,75	2522,25	2337,29

При планировании затрат на предстоящий период необходимо учесть изменение номенклатуры и ассортимента строительной продукции, состава оборудования, технологии и организации производства.

Смета накладных расходов организации (табл. 5.6) разрабатывается поквартально, ежемесячно уточняется и служит основанием для контроля затрат.

Сметы затрат (как прямых, так и косвенных) могут разрабатываться на основе анализа фактических затрат за прошлый период, но предпочтительно составление точных, детализированных и содержащих важную информацию планов на основе нормативных затрат по видам строительной продукции.

Смета затрат на производство и реализацию строительной продукции выражает ее себестоимость.

Таблица 5.6

Смета накладных расходов (р.) на квартал

Статьи затрат	План	Факт
	по месяцам	квартал	по месяцам	квартал
	1-й	2-й	3-й		1-й	2-й	3-й
1.Заработная плата ИТР, служащих и младшего обслуживающего персонала (МОП)	42,75	47,5	52,25	142,5	40,375	44,175	47,5	132,05
2. Начисления на заработную плату	17,1	19	20,9	57	16,15	17,67	19	52,82
3. Командировочные расходы	0	0	0	0	0	0	0	0
4. Канцелярские расходы	4,275	4,75	5,225	14,25	4,0375	4,4175	4,75	13,205
5. Почтово-телег-рафные расходы	4,275	4,75	5,225	14,25	4,0375	4,4175	4,75	13,205
6. Расходы на оплату информационных, аудиторских, консультационных услуг	4,275	4,75	5,225	14,25	4,0375	4,4175	4,75	13,205
7. Подписка на периодические издания	4,275	4,75	5,225	14,25	4,0375	4,4175	4,75	13,205
8. Содержание слу-жебного автотранспорта	21,375	23,75	26,125	71,25	20,1875	22,0875	23,75	66,025

Общая сумма затрат может определяться двумя способами. По первому варианту себестоимость единицы продукции рассчитывается только по прямым затратам. При втором варианте накладные расходы распределяются между структурными подразделениями пропорционально прямым затратам один раз в квартал и используются для калькуляции себестоимости (полных затрат) единицы строительной продукции. Такие калькуляции могут осуществляться ежемесячно, ежеквартально, в конце отчетного года и по мере необходимости.

Исчисление себестоимости только по прямым переменным затратам снижает трудоемкость расчетов и сокращает сроки их выполнения. Это очень важно для малых предприятий, так как может служить обоснованием цены продукции и обеспечивает выбор наиболее эффективных работ.

Основные методы планирования себестоимости строительно-монтажных работ представлены на рис. 5.3.

Планирование себестоимости единицы продукции (работ, услуг) ведется на основе затрат исходя из условий производства либо на основе рыночной цены товара с учетом возможностей реализации.

Рис. 5.3. - Методы планирования себестоимости строительно-монтажных работ

Плановые расчеты себестоимости продукции служат основой для определения прибыли. Общая прибыль организации слагается из финансового результата от производства и реализации продукции, прибыли от прочей реализации (например, реализации на сторону основных средств и иного имущества), а также доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

Расчет себестоимости продукции должен проводиться исходя из планируемой номенклатуры и калькуляции себестоимости единицы продукции, а калькуляции разрабатываются по статьям затрат с учетом их деления на переменные и постоянные. Классификация затрат осуществляется с учетом специфики производства, поставок сырья, материалов и производственных фондов.

Форма планового расчета затрат на производство продукции предполагает расчет суммы прямых затрат структурных подразделений без распределения накладных расходов между структурными единицами и с их пропорциональным распределением.

Прибыль может определяться методом прямого счета и как разница между доходом (выручкой) от реализации продукции и ее себестоимостью. Второй метод называется укрупненным или нормативным. При этом прибыль определяется умножением себестоимости реализуемой продукции на плановый норматив рентабельности или умножением объема реализации продукции на коэффициент прибыли.

Такие расчеты могут производиться по отдельным видам продукции, их группам или по всей продукции. Общая прибыль организации рассматривается как сумма прибыли от производства и реализации продукции, прибыли от прочей реализации, внереализационных доходов и расходов и является обобщающей характеристикой деятельности организации, выражающей ее финансовый результат.

5.3 Планирование затрат на стадиях жизненного цикла строительной продукции

Деятельность по разработке планов охватывает все стадии жизненного цикла строительной продукции (рис. 5.4).



Рис. 5.4 Жизненный цикл строительной продукции в системе планирования строительной организации

В ходе долгосрочного планирования определяются общие цели и стратегия строительной организации, а также ориентировочная, подлежащая уточнению, сумма затрат. Основная задача краткосрочного планирования - выбор средств для достижения намеченных целей. В этих планах определяются общие кадровая политика, производственная стратегия, финансовая политика, маркетинговая стратегия и сумма расходования ресурсов по видам.

Текущее планирование (обычно на год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Оно заключается в определении промежуточных целей строительной организации. При этом детально разрабатываются способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новшеств. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые). Они составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение рабочей силы. В план по сбыту строительной продукции включаются показатели по предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Одной из форм текущего планирования является разбивка среднесрочных планов на краткосрочные с более детализированными отрезками. Другая форма - разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения непредвиденных ситуаций в будущем. И, наконец, третьей формой текущего планирования является бюджетирование.

Продолжительность текущих и долгосрочных планов зависит от длительности жизненного цикла строительной продукции. Его сокращение или удлинение активно влияют на суммарные затраты. Связь между временными и затратными параметрами неоднозначна. В ряде случаев удлинение цикла приводит к увеличению общих затрат. Когда же увеличение цикла обусловлено более тщательной научной и опытно-конструкторской проработкой изделия, оно может привести к значительной экономии на стадиях производства и эксплуатации.

Жизненный цикл характеризуется четкими границами и взаимосвязями. Их установление очень важно для определения сферы деятельности и компетенции управления строительной организацией (рис. 5.5).

Для нас больший интерес представляют жизненный цикл строительной продукции и задачи планирования затрат на различных его этапах.

1. Концептуальная стадия. Планирование затрат начинается с выработки целей, формулируемых на уровне высшего руководства организации. Основное назначение плана на этом уровне - логически выстроить цепочку работ по достижению конечных целей проекта. План базируется на мониторинге внешней среды и знании внутреннего состояния проекта, от которых зависят постановка и корректировка его целей.

Маркетинговые исследования в основном предоставляют информацию о внешней среде, в первую очередь о строительных рынках. Чтобы определить место, которое можно занять на рынке, нужно трезво оценить свою стратегическую позицию по отношению к конкурентам, выяснить, с кем предстоит бороться и кто конкурент номер один.

Рис. 5.5 Жизненный цикл строительной продукции в составе жизненного цикла строительной организации

Этот важнейший этап работы над планом производства страхует строительную организацию от убытков, если продукция не находит платежеспособного спроса.

На стадии разработки строительной продукции и маркетинговых исследований выполняют расчет предварительных затрат, так как именно в ходе конструирования, разработки технологии, определения емкости рынка закладывается уровень затрат, начинаются планирование доходов и контроль затрат на производство продукции. Квалифицированная предварительная оценка позволяет исключить из производственного процесса дорогостоящие, нерентабельные элементы.

На концептуальной стадии планирование затрат может производиться в рамках стратегии, выбранной строительной организацией. Согласно диаграмме Майкла Портера, организация может выдержать конкуренцию, используя стратегии лидерства на основе затрат, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства на основе затрат базируется на снижении своих затрат по сравнению с затратами конкурентов. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах строительная организация стремится поддерживать высокий уровень прибыли. Кроме того, низкие цены могут препятствовать появлению новых конкурентов.

Стратегия дифференциации направлена на поставку на рынок товаров или услуг, более привлекательных, чем у конкурентов, за счет имиджа, высокого уровня сервисного обслуживания, качества и др. Это долгосрочная стратегия по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Фокусирование заключается в концентрации усилий на том, что лучше получается.

При разработке плана на этой стадии учитываются основные цели проекта, базовые сроки и максимальные размеры инвестиций, потенциальные участники, принципы нейтрализации факторов риска и местоположение строительства.

На первом этапе разрабатывается концепция стратегического плана строительной организации, исследуются методы ее выхода из кризиса (их плюсы и минусы), выявляются возможности и конкурентные преимущества. После установления общей задачи планирования затрат начинается структурная конкретизация плана во всех подразделениях (по видам работ, срокам исполнения, требующимся механизмам, материалам и др.).

2. Проектирование. На этой стадии утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность. Подбираются материалы, позволяющие начать разработку проекта; корректируется и утверждается технико-экономическое обоснование, являющееся основой для проектирования.

На базе исправленной и утвержденной основы формируется новая, приближенная оценка затрат, включающая дополнительную информацию по проекту, поступающую к этому моменту. Оценка делается на основе сведений об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки - 10…15 %.

Целью данного этапа является разработка конкурентоспособной строительной продукции. В составе проекта организации строительства составляются уточненный план проекта в целом, календарные планы строительной части проекта и подготовительного периода, укрупненный сетевой график (для сложных проектов), стройгенплан, организационно-технологические схемы возведения зданий, ведомость основных работ, потребность в материально-технических ресурсах и строительных машинах.

3. Планово-подготовительные работы. Цель этого этапа - организация выпуска строительной продукции. После разработки частей плана осуществляется их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности по материальным ресурсам и времени исполнения; устанавливаются порядок и очередность выполнения работ, сроки и ответственные исполнители; определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ.

Составляются и корректируются по мере выполнения работ планы заключения контрактов, привлечения персонала, консультантов, подрядчиков, выполнения вспомогательных работ по проекту.

4. Строительство, выпуск конечной строительной продукции. На стадии строительства в составе проекта производства работ (ППР) и организационно-технологических мероприятий разрабатываются календарный план производства работ по объекту или комплексу работ, комплексный сетевой график, стройгенплан объекта, графики поступления на объект строительных материалов и движения рабочих, технологические карты (включая почасовые графики), мероприятия по выполнению различных видов работ, предложения по оперативно-диспетчерскому управлению.

При разработке программы работ в строительных организациях осуществляется корректировка календарных планов возведения объектов, графиков поступления ресурсов и других документов ППР с учетом реально складывающихся производственных ситуаций, наличия трудовых и материально-технических ресурсов, готовности фронта работ.

5. Реализация строительной продукции. Для проектов строительства зданий и сооружений реализация означает окончание строительно-монтажных и пусконаладочных работ. Стадия реализации включает контроль, корректировку и исполнение всех планов проекта. На данной стадии планируются затраты на реализацию маркетинговых мероприятий и концепцию бенчмаркинга.

Именно на этой стадии образуется прибыль, которая непосредственно связана с прогнозами, сделанными на концептуальной стадии проекта. Отличительными чертами данной стадии являются стабилизация роста прибыли, признание продукта потребителем, снижение его себестоимости. Однако в конце стадии, когда наблюдаются первые признаки абсолютного снижения прибыли, становятся актуальными задачи обновления ряда продукции и разработки ее новых видов. На этом этапе возрастает значение планирования стратегических задач (поиск новых идей, их разработка, испытание, продвижение на строительный рынок и пр.) и, соответственно, перспективного планирования затрат.

6. Эксплуатация строительной продукции. Цель планирования - обеспечение гарантийного периода строительной продукции и, как результат, повышение конкурентного статуса строительной фирмы.

7. Утилизация строительной продукции. Задачей планирования на завершающей стадии жизненного цикла строительной продукции является быстрый уход с рынка и замена устаревшей продукции новой. Ликвидация проекта может производиться как одномоментно, так и по частям. Но это будет уже другой проект.

Для понимания значимости планирования затрат на различных стадиях жизненного цикла строительной продукции полезно графически представить время (продолжительность) каждой стадии и затраты (рис. 5.6).

Рис. 5.6 Затраты по стадиям жизненного цикла

Затраты на концептуальной стадии минимальны, на последующих стадиях они растут быстрее. Например, затраты на проектирование в десятки раз больше затрат на маркетинг и мониторинг строительных рынков, затраты на планово-подготовительные работы в 2…5 раз выше затрат на проектирование, а строительство требует еще больших затрат. Чем конкретнее программа деятельности объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта.

5.4 Решение проблем строительной организации с помощью планирования затрат

затраты себестоимость строительный организация

Целью составления планов в строительной организации является обоснование конечных результатов деятельности: объема строительной продукции, прибыли, рентабельности, технических и экономических мероприятий по развитию. Планирование затрат способствует решению следующих проблем:

1. Конкурентоспособность. В настоящее время строительные организации являются юридически и экономически самостоятельными субъектами. При централизованной системе планирования договор подряда был заключительным этапом, ему отводилась роль формального документа. Текст договора был стандартным, официально узаконенным, его корректировка не допускалась. Строительная организация «сверху» получала информацию о номенклатуре строительной продукции, поставщиках, ценах, множестве других показателей и нормативов. Изменять их было нельзя, они закладывались в разработку планов. Таким образом, плановая работа сводилась к поиску путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой среды.

Кардинальная смена экономических условий привела к снижению качества плановой работы. Даже крупные строительные организации порой ограничиваются оперативными планами, а к планам на более длительный период относятся, как к формальным документам, так как они сильно расходятся с действительностью. Рыночный механизм действует более жестко, чем централизованное планирование. Сейчас каждая строительная организация из-за большого числа конкурентов должна планировать целенаправленное развитие в долгосрочной перспективе, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие организации.

2. Использование ресурсов. Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов.

Формирование бюджета представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения

целей, представленных в стоимостном выражении. Связь бюджета со стратегическим планом компании представлена на рис. 5.7.

Рис. 5.7 Связь бюджета со стратегическим планом строительной организации

3. Принятие решений. Строительной организации необходимы долгосрочные и краткосрочные планы. Разработка планов на 5 и более лет стимулирует принятие решений, обеспечивающих достижение долгосрочных целей. Наличие точных долгосрочных планов требует от руководителей оценки влияния сегодняшних решений на долгосрочные результаты работы. Краткосрочные планы направлены на достижение немедленных или близких результатов.

В последние 30 лет в странах Запада идет адаптация систем планирования и управления к внешней среде. Основным принципом составления долгосрочных планов является движение от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Питер Друкер писал: «Долговременное планирование не включает будущие решения. Оно включает влияние будущего на сегодняшнее решение».

Термин «долговременное планирование» был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования на уровне управления строительной организацией в целом (или ее самостоятельных хозяйственных единиц) от планирования на более низких уровнях управления.

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 1970-е гг. из трудов западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Эти два понятия принципиально различаются. Так, в основе разработки долгосрочных планов лежало утверждение: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня». Какая-либо неопределенность отрицалась, отсюда ведущий принцип планирования - разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей, путем простой экстраполяции. При этом считалось, что внешняя среда практически меняться не будет, акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов строительной организации. При таком подходе организация может определить, какое количество продукта она способна произвести и какие затраты при этом понесет. Но объем производства и величина затрат не дают ответа на вопрос, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в нашей стране отсутствовал. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики не ставились.

Стратегический план деятельности строительных организаций, работающих в рыночных условиях, основан на принципе: «Завтрашний день не обязательно будет лучше сегодняшнего». И если в результате ситуационного анализа выявлено падение спроса на какую-то продукцию, то руководство строительной организации даже при наличии необходимых ресурсов не будет наращивать объемы ее выпуска, а выберет стратегии их уменьшения или переключения на выпуск другой продукции.

Таким образом, использовавшаяся ранее простая экстраполяция на будущее из прошлого исходя из тенденций развития не годится. Разработка стратегического плана основывается на анализе перспектив развития строительной организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта. На основе такого анализа формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.

Однако стратегическое планирование не дает исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина, скорее, сценарное описание будущего, носящее вероятностный характер. С ускорением изменений во внешней среде крепнет связь между стратегическим планированием компании и управлением бизнес-процессами. Когда плановики видят, что необходима смена направления, они должны убедить в этом не только руководство, но и работников. Кроме того, нужно быстрее, чем прежде, доказать преимущества нового плана и выдать результаты. В этом помогает гибкая структура стратегического планирования.

4. Контроль выполнения основных технико-экономических показателей. Планирование является мощным фактором организационного развития строительной организации. Оно создает основу для четкой работы всех структурных подразделений. Планирование затрат строительной организации предусматривает:

- разработку текущих и перспективных планов производственной программы по труду и заработной плате, себестоимости, прибыли и др.;

- составление планов образования различных фондов и смет их использования;

- составление сметы расходов на содержание аппарата управления и перечня мероприятий по совершенствованию его структуры.

5. Учет и снижение факторов риска. Анализ показывает, что в большинстве случаев проекты и строительные программы не выполняются в полном объеме и в установленные сроки. Одной из причин является то, что решения при их разработке принимаются без учета факторов риска. План по проблемам и потенциальному риску разрабатывается в составе производственно-экономического плана проекта.

Элементы случайности и риска при планировании затрат могут быть компенсированы использованием средств математической статистики в экономических расчетах для учета вероятностного характера планирования. На стадии планирования возможны обоснование и выбор организационно-технологических решений по следующим группам рисков:

- внешние непредсказуемые события, стихийные бедствия, неожиданные внешние воздействия (социальные, экологические, экономические, технологические и др.), непредвиденные обстоятельства и неудачи (финансовая нестабильность, банкротство, нарушение договоров и др.);

- внешние предсказуемые, но неопределенные события (изменение конъюнктуры рынка, эксплуатационных требований, СНиПов, ТУ, ГОСТов, инфляция, изменение системы налогов);

- недостаточные надежность и взаимодействие исполнителей, пользователей систем проектирования и участников строительства (ошибки при вводе исходной информации, ввод недостоверной информации по объектам строительства, отказ технических средств и систем управления, ошибки при принятии решений, недостаточная согласованность между участниками строительства).

6. Интенсификация производства. Планирование выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он объяснил возрастанием умения каждого работника, экономией времени на переход от одного вида деятельности к другому, специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.

Эффективное планирование затрат способствует улучшению качества организационной работы, своевременному решению организационных проблем, достижению оптимального соотношения «затраты - эффективность», накоплению экспертных знаний и формированию активного отношения к проблемам организации.

Глава 6 планирования затрат в строительной организации

6.1. Организация процесса планирования затрат

Планирование затрат занимает важнейшее место в практической деятельности каждой строительной организации. Однако допускаемые при этом просчеты, снижают эффективность системы планирования. Рассмотрим наиболее серьезные из них:

1. Недостаточность информации и навыков работы с ней. При планировании затрат используются данные прошлых периодов, поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлого. Но даже при наличии хорошо налаженной системы бухгалтерского и статистического учета картина не будет полной, поскольку некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке (например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и т. п.). Рыночные показатели являются базовыми для составления плана строительной организации. Поэтому планирование, как правило, проще в крупных строительных организациях, хотя в небольших организациях некоторые факторы производства оказываются более обозримыми для руководства. Данные обстоятельства придают планированию затрат вероятностный характер.

Источники информации о деловой среде строительной организации очень разнообразны. Поскольку организация не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана затрат, а часто даже не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений зависит от компетентности и профессионального уровня плановиков.

При использовании данных прошлых периодов во многих случаях прогнозы экономической конъюнктуры, объема продаж, затрат и доходов представляют собой экстраполяции - проекции прошлых результатов деятельности фирмы на будущее. В таких прогнозах воздействие дискретных отклонений от прошлых тенденций на первоначальной стадии остается скрытым, замаскированным нормальными статистическими колебаниями, связанными с хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой. Руководство организации осознает наличие этих отклонений лишь после того, как их воздействие становится заметным на фоне привычных экономических показателей. К этому времени преимущества, обусловленные знанием прогнозов, могут сойти на нет.

Все больше строительных организаций применяют неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, разрабатывают сценарии, направленные на выявление возможных изменений при дискретных отклонениях стратегического характера. Полученная информация позволяет принять упреждающие меры до наступления события. Однако, как показывает опыт, многие строительные организации не принимают во внимание такие прогнозы.

Таким образом, чтобы реализовать преимущества, создаваемые планированием затрат, необходимо не только совершенствование планирования, но и готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы несмотря на их расплывчатость и неполноту.

2. Проблема рационализации затрат. При самой жесткой регламентации размеров ассигнований на затраты в подразделениях обычно невозможно избежать их нерационального расходования из-за ненапряженности исходных норм и нормативов. Для рационализации затрат необходима их максимальная декомпозиция, совершенствование нормативов и корректировка устаревших технических норм.

Благодаря разработке более совершенных моделей технологических операций, средств автоматизации контроля и управления ими можно более оперативно, в автоматическом режиме, оптимизировать технологические параметры производства, точнее определять состояние оборудования, потребность в ремонте, снизить затраты.

Автоматизация планирования и учета затрат с их максимальной детализацией позволяет обоснованно выявлять составляющие затрат в традиционно трудных для нормирования сферах деятельности: в ремонтных, обеспечивающих и транспортных службах. На уровень высшего руководства обычно поступает настолько агрегированная информация о затратах, что обосновать степень достоверности отчета или корректности плана просто невозможно. Такие отчеты позволяют установить причину изменения или отклонения, но редко указывают реальный показатель, в отношении которого необходимо управленческое воздействие со стороны менеджмента строительной организации. При автоматизации планирования затрат можно выявить ранее неочевидные закономерности, а при автоматизации обработки информации - получать отчетные данные в реальном масштабе времени и принимать решения на следующий плановый период.

3. Проблема стратегического планирования затрат. Во-первых, в рамках стратегического планирования затрат постановка целей во многих строительных организациях излишне формализована. В таких случаях процесс недостаточно прозрачен в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработать оригинальную стратегию с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата. Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты - быть измеримыми, а заданные параметры - выполнимыми.

Во-вторых, отсутствует связь между стратегическим и оперативным планированием затрат, что объясняется недостаточным доведением стратегических целей до сферы оперативной деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием затрат, что затрудняет их реализацию.

В-третьих, в рамках оперативного планирования затрат постановка целей во многих организациях отсутствует. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода.

4. Недоверие к планированию как элементу управления. Существует мнение, что бизнес - это умение «крутиться», ориентироваться в текущей обстановке, отсюда - недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. И хотя во многих строительных организациях существуют планово-экономические отделы, их сотрудники часто используются для разного рода срочных работ. Выход из этой ситуации в некоторых организациях видят в создании децентрализованной системы планирования, что позволит освободить плановиков от выполнения не свойственных им оперативных функций и сконцентрировать внимание на проблемах планирования.

5. Отсутствие объективности в планировании затрат. В процессе планирования затрат предпочтение зачастую отдают привычному варианту, хотя для достижения цели, как правило, существует множество альтернативных решений. Целенаправленно отобранные и хорошо документированные альтернативы позволяют найти рациональное решение.

6. Проблема ответственности. В строительных организациях часто возникает проблема распределения функций, ответственности и информационного взаимодействия между планово-экономическим отделом и руководителями других подразделений. Организационные недоработки негативно влияют на степень проработанности и исполнения планов.

Планирование затрат в строительных организациях охватывает множество различных видов деятельности, выполняемых с разной периодичностью и в различные периоды времени; при этом используется информация из разных источников и разной степени детализации. В алгоритмах планирования применяются различные математические модели и методы.

C планами должны работать все руководители, структурные подразделения и службы организации, при этом каждому из них требуются своя детализация и свое представление информации.

План строительной организации представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования применяемых ресурсов и реализации строительной продукции. Эффективность системы планирования затрат в значительной мере определяется уровнем ее организации, планомерным сочетанием ее основных элементов:

- «планового» персонала, сформированного в организационную структуру;

- механизма планирования;

- процесса планирования (обоснования, принятия и реализации плановых решений);

- средств информационного, технического, математико-программного, организационного и лингвистического обеспечения.

Вся система организации планирования затрат должна быть направлена на создание условий для совершенствования процессов производства и управления строительной организацией, например, с помощью:

- автоматизации процесса планирования затрат;

- использования планово-экономическим отделом экономико-математических методов при планировании затрат;

- учета факторов риска и неопределенности в процессе планирования затрат с использованием экономико-математических методов.

Во многих строительных организациях из-за значительных объемов расчетных работ плановую себестоимость считают раз в квартал, а фактическую получают с запаздыванием до полутора месяцев. В условиях высокой динамики цен и обострения конкуренции это грозит значительными потерями.

Попытки расчета плановой и фактической себестоимости с помощью «подручных» средств автоматизации приводят к переносу трудозатрат с расчетной части на операцию по вводу исходных данных и не дают заметного эффекта. Необходимо «встраивание» механизмов планирования и управления затратами в единую информационную систему строительной организации, в которой централизованно накапливаются исходные данные для расчета себестоимости.

Подсистема управления затратами должна быть информационно связана с подсистемами управления производством и бухгалтерского учета, в которых формируются требуемые для расчетов исходные данные (нормативные, плановые и фактические). Так образуется единый технологический конвейер: планирование производства - планирование затрат - учет фактического выпуска - учет фактических затрат - анализ затрат. Это кардинально повышает оперативность и достоверность расчетов, освобождает экономистов и бухгалтеров от рутинной работы. Такая система должна быть разработана на современных программных средствах, рассчитанных на длительную эксплуатацию в условиях обновления техники, увеличения числа рабочих мест и объемов обрабатываемой информации, появления новых средств анализа и представления данных.

Экономико-математическое моделирование позволяет количественно выразить взаимосвязи между финансовыми показателями и определяющими их факторами. Алгоритм разработки планового показателя может быть представлен в виде схемы (рис. 6.1).

Однако эти методы являются ценными инструментами в руках тех управляющих, которые умеют ими пользоваться. Плановым работникам нет необходимости детально разбираться в данных методах, но они должны понимать, как их можно эффективно использовать. Каждый метод имеет свои слабые и сильные стороны, поэтому эффективность плановых решений во многом зависит от их комплексного применения.

Математическая модель - это система выражений, описывающих характеристики объекта моделирования и взаимосвязи между ними. Модели облегчают изучение свойств планируемых процессов и объектов. Сущность моделирования заключается в создании такого аналога изучаемых объектов, в котором отражены все их важнейшие с точки зрения цели исследования свойства и опущены второстепенные.

Рис. 6.1. Процесс разработки планового показателя с применением

экономико-математической модели

По форме представления модели подразделяются на графические, являющиеся графической имитацией планируемого объекта или процесса; числовые, записанные в виде формул; логические - в виде логических выражений, например, блок-схем; табличные - в виде таблиц, например, бухгалтерский баланс. С точки зрения отражения временных интервалов модели делятся на динамические, отражающие изменение свойств объекта во времени, и статические, не отражающие указанные изменения.

На рис. 6.2 приведена схема классификации экономико-математических методов, используемых при внутрифирменном планировании затрат.

Методы теории вероятности применительно к планированию затрат сводятся к определению вероятности наступления событий и действий и выбору предпочтительного действия исходя из наибольшей величины математического ожидания (абсолютной величины этого исхода, умноженной на вероятность его наступления).

Рис. 6.2. Применяемые экономико-математические методы при планировании затрат в строительной организации

Целью задач математического программирования обычно является получение такого плана, при реализации которого достигаются минимум затрат на выполнение определенного объема работ или максимальный эффект при ограниченных ресурсах. С этой целью отыскивается экстремум некоторой целевой функции

F = f(xi) > max (min) (6.1)

при ограничениях

цj (xij) Rj вj , (6.2)

где xij - переменные, характеризующие экономический процесс, с изменением которых меняется значение критерия F; bj - наперед заданные константы (строительные ресурсы), в пределах которых должна находиться система; Rj - соотношения (=, і, Ј), в которых должны находиться константы bj и выражение jj (xij).

При постановке задач на 1-е место выходит выбор критерия оптимизации. Этот критерий должен отражать цель, ради достижения которой решается задача; иметь количественное выражение и быть явно связанным со значениями переменных xij. Обычно в экономических системах в качестве критерия рассматриваются затраты на производство, прибыль и объемы производства. В реальных условиях управления, как правило, решается целый комплекс взаимоувязанных задач оптимального программирования. Главным требованием является непротиворечивость критериев и их соответствие общему критерию оптимизации экономических процессов в организации.

Несмотря на свою привлекательность, модели линейного программирования имеют серьезные недостатки. Основной из них заключается в том, что все зависимости в модели рассматриваются как линейные, в то время как для большинства экономических задач зависимости носят нелинейный характер. Кроме того, с помощью линейного программирования можно решать только те задачи, для которых:

- существуют количественные цели (например, максимизация прибыли или минимизация затрат);

- распределяемые ресурсы имеют верхний предел (например, производственные мощности);

- варианты использования ресурсов могут сравниваться;

- имеется общая единица измерения.

И, наконец, многие плановые задачи насчитывают такое количество переменных, что решить их методами линейного программирования невозможно. В этом случае приходится упрощать задачу, что может привести к искажению результатов.

Имитация представляет собой гибкий и продуктивный метод решения задач, получивший распространение на всех уровнях планирования - от стратегического до оперативно-календарного. В планировании под имитацией понимают создание модели реальной хозяйственной ситуации и манипулирование с этой моделью для обоснования планового решения. Ценность имитационных моделей объясняется рядом причин. Во-первых, экспериментирование в реальных условиях очень дорого, а порой просто невозможно. Во-вторых, для наблюдения за реальными изменениями, происходящими в экономике, требуется много времени. В-третьих, имитационные модели помогают плановикам лучше понять взаимосвязи факторов, действующих в экономике строительной организации.

Как правило, имитационные модели применяются:

- для определения характеристик тех или иных систем, например, системы управления запасами или финансами;

- сравнения различных систем, например, производства и снабжения;