Совершенствование системы организации сбыта (на примере ЗАО СП "Отико")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты организации системы сбыта

1.1 Формирование сбытовой политики на предприятии

1.2 Управление и организация сбытовой деятельности

1.3 Зарубежный опыт организации системы сбыта

2. Оценка организации и управления системой сбыта в ЗАО СП «Отико»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ деятельности системы сбыта в ЗАО СП «Отико» за 2006-2008 г.г.

3. Совершенствование системы организации сбыта

3.1 Направления совершенствования товарной и ценовой политики на предприятии

3.2 Основные направления стимулирования сбыта продукции

3.3 Организационные, информационные и технические мероприятия сбытовой деятельности

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Взаимосвязь целей и задач маркетинга и сбыта неизбежно приводит к пересечению их функций. Как правило, план реализации (сбыта) продукции и план маркетинга должны быть взаимоувязаны, а каждый из них в отдельности - скоординирован с планом производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Термин «маркетинг» происходит от английского «market» (рынок) и означает деятельность в сфере рынка сбыта. Однако маркетинг как система экономической деятельности - более широкое понятие.

Главное в маркетинге - двуединый и взаимодополняющий подход. С одной стороны, это тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, ориентация на них производства, адресность выпускаемой продукции. С другой - активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений.

В промышленно - развитых странах покупательские предпочтения являются главной движущей силой созидательного труда. Ведь даже труд рабочего самой высокой квалификации по изготовлению очень нужного обществу изделия самого высокого качества и с самыми низкими издержками производства может оказаться в конечном счете непроизводительным только потому, что изделие не нашло своего покупателя, не попало в конечное потребление. Произойти это может по той причине, что потенциальный потребитель не знал о существовании нужного ему изделия или о месте, где его можно купить.

Связать изготовителя и потребителя, помочь им найти друг друга и тем самым сделать труд первого по-настоящему производительным - в этом, собственно, и состоит основная цель любой маркетинговой деятельности и системы сбыта в частности. [1, с.5-9]

Существуют три основные цели политики маркетинга: максимизация прибыли, удержание рынка, обеспечение сбыта.

Обеспечение сбыта - главная цель фирм, осуществляющих свою деятельность в условиях жесткой конкуренции, когда на рынке много производителей с аналогичными товарами. Эту цель фирмы выбирают в случаях, когда: во-первых, ценовой спрос потребителей эластичен (Эс > 1); во-вторых, фирма желает добиться максимального роста объема сбыта и увеличения совокупной прибыли путем некоторого снижения дохода с каждой единицы товара; в-третьих, фирма предполагает, что увеличение объема реализации сократит относительные издержки производства и сбыта; в-четвертых, низкие цены отпугивают конкурентов; в-пятых, существует большой рынок потребления.

Цель, основанная на максимизации прибыли, имеет несколько разновидностей. Например, фирма стремится к достижению стабильно высокого уровня прибыли (на год или ряд лет). Такая цель становится не только компанией, имеющей устойчивое положение на рынке, но и не слишком уверенной в своем будущем фирмой, пытающейся максимально использовать выгодную для себя конъюнктуру рынка. Разновидностями цели, основанной на максимизации прибыли, могут быть:

-установление фирмой стабильного дохода на ряд лет, соответствующего размеру средней прибыли;

-расчет роста цены, а следовательно, и прибыли в связи с ростом стоимости капиталовложений;

-стремление к быстрому получению первоначальной прибыли, так как компания уверена в благоприятном развитии бизнеса или ей не хватает денежных средств.

Цель, основанная на удержании рынка, состоит в сохранении фирмой существующего положения на рынке или благоприятных условий для своей деятельности. С этой целью фирма предпринимает все возможные меры для предотвращения спада сбыта и обострения конкурентной борьбы.

Работая в указанных условиях, компании тщательно следят за ситуацией на рынке: динамикой цен, появлением новых товаров, действиями конкурентов. Они не допускают чрезмерного завышения или занижения цен на свою продукцию и стремятся снижать издержки производства и сбыта. [2, с.3-11]

Тема дипломного проекта - «Совершенствование системы организации сбыта». Сбыт является жизненно важным звеном в системе связей между предприятием и его клиентурой. Нет никакого сомнения в том, что именно коммерческий аппарат и управляющие по сбыту в конечном счете обращают общие время, деньги и усилия в заказы для предприятий. И хотя из этого вовсе не вытекает, что сбытовая деятельность является наиболее важной функцией, следует тем не менее признать, что ее недостаточная эффективность ставит под угрозу существование организации в целом.

Задача дипломной работы - изучение теории сбытовой деятельности и анализ сбытовой политики предприятия.

Цель дипломной работы - изыскание путей совершенствования и внесение рациональных предложений по оптимизации системы сбыта на предприятии.

Объект исследования - Закрытое акционерное общество белорусско-германское совместное предприятие "ОТИКО".

1. Теоретические аспекты организации системы сбыта

1.1 Формирование сбытовой политики на предприятии

Главная цель сбыта -- реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) путем удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. Хотя сбыт является завершающей стадией хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и производственных возможностей предприятия поставлять пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы поставок и производства. Оптимизация же службы организации и контроля сбыта способна обеспечить конкурентоспособность предприятия в жестких условиях рынка. Возможные направления оптимизации сбыта рассмотрены в данном разделе.

Все решения в области управления сбытом (в отношении политики, стратегии, структуры, операций) принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним «компонентам» относятся экономические, политические, социальные, культурные, технические, законодательные, юридические факторы, а так же рынок, конкуренция, спрос. Все они находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым постоянно меняющийся комплекс возможностей, проблем и ограничений для компании.

Процесс изменения внешней среды часто происходит быстро, динамично и поэтому легко улавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно, носят подспудный характер и могут остаться незамеченными управляющим по сбыту.

К внутренним «компонентам» обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность компании, относятся: план маркетинга и задачи, поставленные перед отделом сбыта; неформальные политические и социальные связи организации; взаимоотношения отдела сбыта с другими Функциональными подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, отдел кадров); взаимосвязь с другими элементами процесса маркетинга (исследование маркетинга, стратегия продвижения продукции на рынок, ценообразование, престиж торговой марки, прогнозирование, реклама, оптовая реализация) и др. [3, с.31-51]

Оптимизация сбытовой деятельности предприятий на начальном этапе предполагает последовательное решение следующих основных задач:

1) разработка внутренних стандартов (правил) сбытовой деятельности и документальное их закрепление в «Положении о сбытовой политике» на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям (потенциалам);

2) анализ адекватности (с последующей доработкой) существующей оргструктуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции (отделы сбыта, маркетинга, коммерческий отдел и т.п.), современным условиям хозяйствования; корректировка организационной структуры -- приведение ее в соответствие принципам эффективности системы внутреннего контроля (СВК) и основным требованиям к ее организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т. д.) для снижения риска ошибок (неверное планирование ассортимента, продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками; искажение отчетов об отгрузках и т.д.) руководителей и персонала, ответственного за сбыт;

3)разработка комплекса организационно-нормативных документов (в частности, положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сбытовую деятельность предприятия в рыночных условиях;

4)разработка формальных процедур контроля реализации (сбыта) готовой продукции в целях приведения СВК в соответствие принципу «регламента». [4, с.35-39]

Важнейшей и первоочередной задачей компании является разработка сбытовой политики. Сбытовая политика - понятие многоаспектное, требующее тщательного рассмотрения. В специальной литературе представлены различные подходы к трактовке такого понятия, как «сбытовая политика». Часто так называют политику организации товародвижения и реализации продукции. Некоторые же специалисты считают, что сбытовая политика включает такие аспекты, как выбор каналов сбыта, разработка политики цен и условий продажи, создание прейскурантов. Эти варианты интерпретируют только некоторые аспекты сбытовой политики, и для отражения всей многогранности деятельности, связанной со сбытом готовой продукции в современных условиях хозяйствования, целесообразно дать более детальную формулировку.

Под сбытовой политикой предприятия следует понимать выбранную руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров на продажи товаров, по организации товародвижения, транспортировки, по инкассации дебиторской задолженности, организацион-ным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта. Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (миссии и видению), а также принятому курсу действий (ориентирам). Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия, и для ее разработки необходим детальный анализ этих условий и возможностей организации.

Рынок представляет производителям разные возможности для сбыта и одновременно накладывает определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать, каково реальное положение дел на рынке, и на основе этой информации принимать обоснованные решения по реализации товаров. Построение сбытовой политики требует упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции этой организации.

Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации и т. д.). Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена на рисунке приложения «А».

В целом же, сбытовая политика должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования организации:

получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;

максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

4) положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовать проект «Положения о сбытовой политике» с руководителями других подразделений (главный конструктор, главный технолог, начальник планово-экономического отдела, начальник финансового отдела, начальник отдела труда и заработной платы, начальник отдела материально-технического снабжения, начальник юридического отдела (юрисконсульт), главный инженер (технический директор), заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие Приказом руководителя (директора) организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

снижает возможность злоупотреблений (сговор торговых представителей с покупателями и т. д.) и ошибок;

наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, развивает понимание проблем не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам. [5, с.2-10]

На фирме каждый отдел должен быть «отделом сбыта»; сотрудники, занимающиеся установлением контактов с заказчиками по телефону, сотрудники вспомогательных служб и даже бухгалтерии работают на решение проблем сбыта. Под эффективностью сбытовой деятельности фирмы понимается не только продажа продукции (услуг), но и повышение репутации фирмы. Отдел сбыта выполняет не только административные функции, но также занимается непосредственно сбытом продукции (проведение переговоров с клиентами по телефону) и содействует успешному сбыту продукции (обеспечение конкурентоспособности продукции, функционирование центров подготовки и обучения кадров, помощь филиалам фирмы).

Динамические изменения, происходящие на рынке сбыта и выражающиеся в повышении требований потребителей, должны находить отражение в деятельности отдела сбыта.

Отдел не должен ограничиваться решением своих специфических проблем, он должен также содействовать повышению эффективности конкретного направления деятельности.

Деятельность хорошо организованного отдела сбыта должна быть результатом усилий всех его подразделений, направленных на оказание содействия сбытовым агентам в решении стоящих перед ними задач или обеспечении максимальной отдачи.

Деятельность отдела сбыта может рассматриваться с точки зрения различных подходов функционального, содержательного, системного поведенческого, организационного, основанного на анализе трудовой деятельности, на методах руководства, на принятии решений или на автоматизации деятельности отдела сбыта.

Представляется целесообразным рассмотреть подробнее все упомянутые подходы к деятельности отдела сбыта, чтобы определить их истинные проблемы административного характера.

Рассмотрим функциональный подход. Деятельность отдела сбыта предусматривает выполнение самых различных задач. Фирма может использовать совокупность функциональных подходов отвечающих ее рыночным и организационным потребностям, которые будут отражаться в деятельности филиалов фирмы или головного отдела сбыта и изменяться или переориентироваться при необходимости.

Существует несколько видов функциональных услуг, предоставляемых отделом сбыта:

1. Управление сбытовой деятельностью.

Этот вид функциональных услуг, предоставляемых отделом сбыта, включает:

-анализ информации, запросов, заказов, претензий, поступающих от клиентов: анализ запросов, отчетов, заявок, поступающих из торговых филиалов фирмы; анализ запросов, отчетов, поступающих из других отделов фирмы, от поставщиков и т.д.;

-регистрацию клиентов и торговых агентов, а также информации, касающейся цен, счетов, наличия запасов, технических данных и т.д.,

-выполнение запросов, котировок, намеченных задач, заказов, поставок, услуг и т.д.;

-сбор и анализ данных (отчетов, сопоставительных анализов, технической производительности и т.д.);

-охрану капиталов (платежи, запасы, оборудование, контракты и т.д.).

2.Функционирование отдела сбыта в качестве информационного центра и центра связи.

Поскольку связь представляет собой двусторонний процесс, отдел сбыта будет функционировать как центр, получающий информацию, и как центр, предоставляющий информацию. Для руководства высшего звена, других отделов, руководителей в области сбыта, торговых агентов и, что особенно важно, для клиентов отдел сбыта служит информационным центром; в его задачи входят сбор, классификация, хранение и представление информации по всем вопросам сбытовой деятельности.

Для эффективного функционирования и в качестве информационного центра и центра связи отдел сбыта (и его штат) должен иметь все условия для соответствующего выполнения работ, связанных с поиском и обработкой информации, размножением документов и т.д. Управляющий по сбыту должен определить для себя соответствующую комбинацию компонентов информационной техники, которую, по его мнению, следует установить на фирме. Состав технического обеспечения должен периодически пересматриваться из-за быстрого научно-технического прогресса в этой области.

3.Функционирование отдела сбыта в качестве центра по изучению проблем сбыта.

Отдел сбыта может получать информацию из внутрифирменных регистров, торговых журналов, газетной финансовой периодики, отчетов торговых агентов, анализов телефонных переговоров и почтовой корреспонденции, запросов, заказов, счетов и платежей, экономических данных и данных по отраслям промышленности.

Отдел сбыта может также заниматься изучением проблем сбыта с точки зрения соответствия изделия требованиям рынка, ценообразования, требований к упаковке, стратегии конкурирующих фирм, взаимоотношений клиентов и продавцов, поставки продукции, оперативности связи (информация, реклама, пропаганда), а также комплексным исследованием всех перечисленных выше аспектов. Изучение указанных проблем имеет особенно большое значение для торговых агентов и управляющего по сбыту.

Регулярный анализ сбыта должен стать каждодневной заботой любого отдела сбыта. Полученная информация зачастую служит ключом к решению многих проблем сбыта. При этом следует отметить, что источником информации являются главным образом материалы, разрабатываемые различными подразделениями фирмы. Дело отдела сбыта - взять эти материалы и придать им приемлемую форму.

В состав таких сведений входят следующие основные показатели: объем сбыта по широкому перечню товарных групп; объем сбыта за определенный период времени в натуральном и стоимостном выражении; динамика объема сбыта с учетом изменений цен; каналы доставки; данные об объемах заказов; сведения о расходах; вероятные потенциальные размеры сбыта; контрольные данные о величине товарных запасов; анализ номенклатуры продукции; анализ способов приобретения продукции по основным счетам.

4.Деятельность отдела сбыта по прогнозированию рыночной конъюнктуры и объемов реализации.

Прогнозирование рыночной конъюнктуры и объемов реализации продукции позволяет фирме определить свои конкретные задачи по сбыту.

Данные, полученные в результате прогноза, закладываются в основу всех финансовых бюджетов, выполнение которых зависит от объемов будущей реализации продукции (товаров, услуг) фирмы. Величина накладных расходов в расчете на единицу продукции зависит от доли постоянных затрат, приходящихся на предполагаемый объем сбыта, и соотношения между прогнозируемыми объемами реализации продукции и издержками, которые влияют на размер планируемых (вероятных) доходов.

Для управляющего по сбыту прогнозирование рыночной конъюнктуры и сбыта имеет особое значение.

Прогнозирование в рамках страны или по отдельным регионам позволяет ему более правильно определять долю фирмы на конкретных сегментах рынка и устанавливать реальные задания своим сотрудникам по сбыту продукции в отдельных регионах. Эти задания определяются на основе сопоставления объективных прогнозных расчетов, выполненных с применением экономико-математических методов и субъективных оценок заинтересованных торговых агентов.

Результат этой работы отдела сбыта должен представлять собой прогноз объемов сбыта из кратко-, средне- и долгосрочных периодов, что позволяет управляющему по сбыту постоянно иметь под рукой оценки, перспективы и своевременно корректировать их с учетом конкретной рыночной ситуации.

5.Деятельность отдела сбыта с прямой ориентацией на рынок сбыта.

Может иметь место случай, когда фирма выходит на широко «размытый» сегмент рынка, где клиенты или потребители покупают продукцию в весьма незначительных объемах, редко или всего один раз.

В подобной ситуации отдел сбыта должен ориентироваться непосредственно на рынок сбыта, используя рекламу. Если рекламный материал подается в прессе или специальном торговом журнале, то успех будет зависеть прежде всего от того, дойдет ли информация до заинтересованных клиентов. Поэтому при отправке рекламных материалов по почте успех зависит от того, насколько хорошо известен и учтен список необходимых адресов.

Отдел сбыта может помещать объявления (предпочтительно закодированные для оценки достигнутых результатов и распределения по срокам), получать заказы, оценивать ход их выполнения и направлять продукцию клиентам. Заинтересованные клиенты высылают чек вместе с заказом. Подобная деятельность, предусматривающая информирование клиента о возможных поставках продукции в течение нескольких дней, может легко сочетаться с другими видами деятельности отдела сбыта.

6.Поставка продукции.

Одни фирмы поставляют продукцию с предприятий, с центральных или районных складов непосредственно клиентам, другие оптом с центральных предприятий региональным сбытовым филиалам или на склады, являющиеся в данном случае накопительными центрами запасов продукции, поставляемой клиентам незамедлительно по принятии заказа.

Такая система обслуживания позволяет успешно противостоять конкурентам или даже превзойти их по качеству предоставляемых услуг. В ряде случаев для эффективного выполнения задач по поставке продукции возникает необходимость в использовании выставочных или демонстрационных помещений, планировании запасов, создании специального механизма управления и даже иметь в наличии собственные грузовые автомобили и автолавки.

В зависимости от конкретных потребностей фирмы отдел сбыта может выполнять различные виды работ. Основные из них: регистрация и обработка заказов (подготовка документации и контроль), ввод необходимых данных в документацию клиентов; проверка и регистрация показателей производительности торговых агентов, маршрутов командировок, расходов, комиссионных, премиальных и т.д.; составление сметы расходов и доходов, котировок, цен, счетов, налогов и т.д.; рассмотрение заявок клиентов и их обобщение, заключение контрактов; ведение статистического учета, проведение расчетов полученной прибыли и представление отчетов; определение маршрутов командировок для торговых агентов; составление графиков проведения переговоров с клиентами по телефону; организация встреч торговых агентов, работающих в филиалах фирмы, с клиентами; сбор данных, относящихся к «обслуживаемой» территории, регистрация поездок по региону, групповой деятельности; ведение журнала учета сбыта и системы напоминания о необходимости выплаты задолженности по контрактам; проверка и обработка отчетов, представляемых торговыми агентами и контролерами по сбыту, определение необходимости принятия соответствующих мер; взаимодействие между торговыми агентами и поставщиками, бухгалтерией, руководством и потребителями; осуществление программ сбыта; ведение и актуализация карточек торговых агентов.

В основу функционального подхода заложен не рутинный процесс деятельности по схеме «запрос -- заказ», а проявление инициативы со стороны отдела сбыта, принцип наглядности достигнутых результатов, которые оцениваются всеми заинтересованными сторонами.

Сотрудники отдела сбыта должны устанавливать и совершенствовать контакты с потенциальными клиентами. Необходимость в дополнительных деловых (торговых) контактах определяется после оценки итогов деятельности сбытовых операций и определения доли рынка путем, например, изучения конъюнктуры. Эта задача может быть выполнена в результате проведения элементарного исследования, нацеленного на установление возможных деловых контактов с клиентами с целью сбыта производимой продукции. Установление контактов предполагает оценку возможности задействовать все наличные резервы сбыта и обеспечить наиболее эффективное содействие всем торговым агентам, занимающимся сбытом в филиалах фирмы. Такая постановка дела позволяет достичь успеха при первом контакте с клиентом, а также избежать ненужных переговоров по телефону.

Рассмотрим такой вид деятельности как оформление заявок и получение заказов. Этот вид деятельности предусматривает получение из различных источников (и анализ) возможных заявок, а также выработку перспективных и привлекательных предложений фирмы для клиентов. Например, получение запроса на литературу по сбыту или техническую информацию говорит о заинтересованности клиента и, следовательно, является возможностью для получения заказа. Отдел сбыта, пассивно выполняющий свои функции, ограничится тем, что направит клиенту запрашиваемую литературу вместе с бланком заказа, а отдел сбыта, активно занимающийся проблемами сбыта, использует эту возможность для того, чтобы представить на рассмотрение клиента несколько инициативных предложений.

Торговый агент сможет предложить клиенту, направившему запрос на получение литературы, предпринять следующие действия сделать заказ незамедлительно (во избежание разочарования, с целью получения прибыли, ускорения поставки), определить цену; сделать запрос на получение образца; направить заказ; зарегистрировать полученную информацию для возможного использования в будущем; заменить устаревшую информацию (т.е. актуализировать картотеку клиентов); ознакомиться с представленной информацией и предпринять соответствующие действия; передать по одному экземпляру документов в технический отдел, отдел исследований и разработок и т.д.; включить представленную информацию в свои каталоги, литературу по сбыту и т.д.; поместить экземпляр в свою картотеку; проинформировать о необходимом количестве экземпляров, которые могут потребоваться для других исполнителей, филиалов или отделов; передать полученную информацию своему коллеге; передать экземпляры всему штату торговых агентов; ознакомиться с полученной информацией и предпринять соответствующие действия; принять меры, обеспечивающие использование этой литературы торговым агентом.

Что касается официального предложения о ценах (стоимости заказа), то должна быть выработана определенная форма его представления. Официальное предложение является зачастую первым указанием на уровень цены и включает краткую информацию о категории изделия, его наименовании, комплектующих материалах и т.д. Конкретизация этой краткой информации не представляет трудностей. Однако при этом во всех случаях должны быть предусмотрены сведения о преимуществах данной продукции, преследуя цель побудить клиентов, сомневающихся в приемлемости цены, получить представление о выгодах, которые возникнут при приобретении продукции.

Необходимо также указать уровни цены, которые потребуют проведения сбытовыми агентами соответствующих мероприятий. Например, выяснить, самостоятельно действует заказчик или же является одним из субподрядчиков, устанавливающих цену на стадии планирования закупки, и по этому вопросу достичь соглашения с основными подрядчиками.

Заказы должны соответствовать предлагаемой продукции. При этом нельзя забывать о том, что полученные заказы являются для фирмы своего рода возможностью реализовать впоследствии комплектующее или дополнительное оборудование и материалы, другую вырабатываемую фирмой продукцию. Большинство заказов предполагает поставку дополнительной продукции, и отдел сбыта, оформляющий заказ, должен ориентироваться на последующие заказы. Как правило, покупатель после приобретения основной продукции фирмы делает дополнительные заказы на запасные части или даже заключает контракт с фирмой на техническое обслуживание и текущий ремонт. Таким образом, ориентация на получение от клиентов дополнительных заказов на поставку запасных частей является обычной деятельностью отдела сбыта.

Выполнение заказов предусматривает своевременную поставку продукции клиентам. Если это не представляется возможным, то следует предупредить клиента о предполагаемой задержке. Несоблюдение взятых на себя обязательств должно быть для фирмы исключением, а не правилом. Обычно клиенты нормально относятся к обоснованным доводам, но не воспринимают неопределенные отговорки или туманные заверения.

Деятельность отдела сбыта после выполнения заказа должна быть направлена на следующее: после выполнения заказа клиенту, как правило, необходимы вспомогательное оборудование и предоставление услуг по техническому обслуживанию и ремонту. Повторные заказы возможны после удачного завершения первой торговой операции, и продолжение контракта является свидетельством того, что между фирмой и клиентом установлены хорошие партнерские отношения.

Системный подход предусматривает четкое определение целей и эффективное осуществление соответствующих процессов в заданной последовательности, обеспечивающее работу фирмы как единого организма в решении поставленных задач.

Деятельность отдела сбыта может быть пассивной и ограничиваться лишь реализацией продукции или активной, т.е. направленной также на расширение деловых взаимоотношений с клиентами и максимальное использование всех потенциальных возможностей для успешной реализации выпускаемой продукции.

Далее рассмотрим поведенческий подход. Такой подход позволяет рассматривать отдел сбыта с человеческой и социологической точек зрения, т.е. определить, какое положение занимают его сотрудники в общей структуре фирмы, их характерные особенности, взаимоотношения в рамках образующихся функциональных групп, а также с работниками других отделов и с клиентами. Ориентация на поведенческий подход призвана обеспечить предупреждение конфликтных ситуаций и максимально способствовать хорошему сотрудничеству и объединению усилий, а также созданию материальных и нематериальных стимулов и чувства удовлетворения от выполненной работы, повышения ее качества.

Эффективное функционирование любой системы невозможно без заинтересованных в этом людей.

Организационный подход. Организация, как и планирование (определение задач, политики проведения сбытовых операций и процедур их выполнения), является основой эффективной деятельности отдела сбыта. Организация деятельности отдела сбыта предусматривает определение обязанностей руководителей и других сотрудников в рамках данной организации и установление с учетом этого взаимоотношений между ними.

Если в коммерческой деятельности занято более одного человека, то неизбежно возникают организационные проблемы, и в этом отношении отдел сбыта не является исключением. [3, с.163-180]

Для эффективной организации деятельности отдела сбыта необходимо четко определить обязанности каждого торгового агента и групп, а так же установить между ними служебные отношения с помощью рабочих заданий. В рабочих заданиях указывается должность, определяются права и обязанности (основные, постоянные и временные), взаимоотношения (в соответствии с занимаемой должностью и по функциональному признаку), границы полномочий (в рамках выполнения коммерческих операций, руководства сотрудниками, с точки зрения производимых затрат, условий реализации продукции и установления цен), ограничения, кроме того указывается непосредственный руководитель и подчиненные сотрудники (если таковые есть), членство в комитетах, размер заработной платы и другие виды вознаграждений за выполненную работу, условия найма и т.д.

Рабочие задания позволяют четко установить вид выполняемой работы и исключить дублирование.

Составление типовых квалификационных требований к сотрудникам для выполнения тех или иных функции в отделе сбыта по всему перечню должностей свидетельствует о высоком уровне организаторской работы. В типовых требованиях определяются идеальные качества и профессиональные характеристики служащего, например уровень образования, профессиональная подготовка, необходимый опыт работы, профессиональные навыки, степень адаптируемости, возможности концентрации усилий на определенной проблеме, уровень интеллектуальной подготовки, черты характера, состояние здоровья и т.д. Такая характеристика явится для работника своего рода ориентиром совершенствования, уровня которого можно и не достичь, но которое может быть целью.

Основным организационным принципом при рассматриваемом подходе являются постановка производственных задач и специализация. В крупном отделе сбыта - четкая постановка задач, определение прав, обязанностей и служебной компетенции являются необходимыми условиями повышения эффективности его деятельности.

Таким образом, мы подошли к такой категории, как «управление и организация», которая и будет детально изучена в следующем подразделе.

1.2 Управление и организация сбытовой деятельности

Термин «управление сбытом» имеет несколько толкований, в широком смысле он может трактоваться как общее руководство сбытовой деятельностью фирмы. Так, совет директоров управляет сбытом, используя различные методы и принимая самые различные решения. Например, ограничивая уровень расходов на организацию сбыта; определяя общую политику в области каналов распределения и сбыта (в частности, через оптовиков или напрямую розничным торговцам), а также средства и методы их стимулирования -- интенсивность и характер рекламы, ценовую политику и т.п.; принимая решения вообще обойтись без сбытовых агентов (коммивояжеров), а использовать метод продажи по телефону или неперсональную продажу (по почте или через прессу). Все эти стратегические решения могут воздействовать на управление сбытом в организации, ее масштабы, характер и конечные результаты.

В узком смысле управление сбытом понимается как планирование и реальное каждодневное руководство сбытовой деятельностью фирмы. Но при этом не исключается влияние фактора общего руководства всей производственно-сбытовой деятельностью предприятия. Управление сбытом как одна из многочисленных функциональных задач компании должно осуществляться в соответствии с одобренным планом, который является составной частью плана маркетинга, а тот в свою очередь -- частью общего плана деятельности компании. Управление сбытом осуществляется в рамках определенной внешней и внутренней «среды», влияние которой сказывается на его постановке, границах и методах. По своей сущности управление сбытом -- это одновременно и функции, и процесс менеджмента, в силу чего его основные характеристики имеют общие черты с другими функциональными задачами, образующими в совокупности процесс управления предприятием.

К уровню руководства, его качеству предъявляются вполне определенные требования. Однако для управляющего по сбыту главное -- добиться того, чтобы все торговые уполномоченные работали с полной отдачей без его вмешательства.

По определению, руководство -- это такая комбинация убеждения, принуждения и примера, которая способна заставить людей выполнять то, что вы от них требуете. По другому определению, руководство -- это способность направлять энтузиазм подчиненных на достижение поставленных целей, и именно человеческий фактор сплачивает коллектив и ведет его к достижению целей.

Рассмотрим представленную на рисунке 1.1 модель управления:

Ключевые аспекты управления: 1. Принятие решений 2. Разрешение проблем 3. Взаимоотношения между членами коллектива 4. Эффективный обмен информацией 5. Ведение переговоров Социальная и экологическая компетентность и ответственность
Функциональные типы управления: 1.Политикой компании 2.Общими вопросами 3.Производством 4.Операциями 5.Закупками 6.Финансами 7.Маркетингом и сбытом 8.Кадрами 9.Обучением 10.Внутриотраслевыми отношениями 11.Обслуживанием потребителя 12.НИОКР 13.Машинной обработкой	Процесс управления: 1.Планирование 2.Постановка задач 3.Прогнозирование 4.Выработка политики, стратегии, методики и тактики 5.Организация и координация 6.Стимулирование и установление контактов 7.Подготовка персонала 8.Инспектирование и контроль 9.Оценка исполнения 10.Интерпретация результатов, и тенденций 11.Проведение корректирующих мероприятий 12.Оценка результатов

Рисунок 1.1 - Трехмерная модель управления

Примечание - Источник: [3, с.6]

На рисунке 1.1 показаны модель управления и место маркетинга (сбыта) среди функциональных типов управления. При этом предполагается, что все компоненты других блоков этой модели в той или иной мере свойственны всем выделенным функциям.

Охарактеризуем некоторые стороны работы управляющего, которые могут оказаться необходимыми при определенных условиях или же пронизывают весь показанный выше процесс управления, наглядно представленный на рисунке 1.1.

1.Постановка задачи и ее решение.

Независимо от того, как оцениваются успехи компании, они зависят от правильности принятых управленческих решений, понимания проблемы и пути ее решения. Как целое процесс управления -- от планирования и постановки целей до контроля и. оценки результатов -- неизбежно распадается на отдельные звенья цепочки, включающей анализ ситуации, выявление проблем и путей их решения, а также принятие решений на всех уровнях организации. А поскольку управление -- это прежде всего организация выполнения тех или иных работ определенными исполнителями (управление сбытом является поэтому руководством не столько реализацией продукции, сколько людьми), менеджеры оказываются перед необходимостью принятия решений, касающихся персонала.

2.Выявление проблемы и ее оценка.

Некоторые проблемы являются известными, другие же должны быть выявлены или даже предупреждены. При этом необходимо решить, что делать с мелкими проблемами, чтобы они не переросли в крупные, а так же определить, кто должен нести ответственность за их решение.

3.Реальность проблемы.

За исключением очевидных случаев всегда возникает необходимость в оценке реальности проблем. В подобной ситуации важно избежать как излишнего обобщения, так и упрощения, исходя из четкого понимания того, по чьим и каким меркам тот или иной вопрос представляется проблемой, и анализа как можно большей информации о соответствующей ситуации.

4.Постановка целей.

Должны быть определены конечные результаты, т.е. поставлены цели, на достижение которых следует направлять усилия. Эти цели могут быть подразделены на три большие группы, а именно: обязательные, т.е. такие, без которых никакое решение не может считаться приемлемым; желательные, достижение которых способствует повышению качества и адекватности решения; вероятные, достижение которых в комплексе с двумя первыми создает условия для того, чтобы предотвратить возникновение в будущем соответствующей проблемы или окончательно исчерпать ее. Многие проблемы не поддаются немедленному решению, и потому возникает необходимость выделения из их общей совокупности кратко-, средне- и долгосрочных проблем в зависимости от временного горизонта поставленных целей.

5.Альтернативные решения.

Следующий этап -- выработка альтернативных решений. Для этого существует множество путей: использование прошлого опыта, интуиции; опора на здравый смысл, экспертные оценки или «чистую» логику; групповые обсуждения, метод «мозговой атаки» с привлечением наиболее авторитетных сотрудников; моделирование, использование матриц «затраты -- выпуск», программно-целевого метода и т.д. Выбор зависит от адекватности каждого из этих методов решения проблемы и от того, сколько времени и средств имеется в распоряжении управляющего.

6.Последствия.

На стадии принятия решения его альтернативные варианты должны быть оценены с точки зрения их способности обеспечить достижение обязательных, желаемых и вероятных целей. Рейтинг оценки устанавливается в баллах. Затем рассматриваются возможные последствия каждого такого варианта. Принятию окончательного решения предшествует составление перечня вероятных (ожидаемых) положительных и негативных последствий, к которым может привести тот или иной вариант. Все это входит в прямые задачи управляющего, однако поскольку окончательное решение будет проводиться в жизнь его подчиненными, желательно привлекать их к принятию решений на более ранних стадиях, преследуя цель задействовать больший интеллектуальный потенциал. Кроме того, рядовые работники способны привнести дополнительную информацию о рассматриваемом вопросе и причинах его возникновения и, не исключено, предложить собственные альтернативные решения. Вовлечение в процесс принятия решения его будущих исполнителей способствует также усилению их заинтересованности в реализации принятого варианта, что в свою очередь может содействовать выявлению глубинных проблем, знание которых необходимо для эффективного выполнения предлагаемых решений.

Это особенно необходимо в области управления сбытом, где ответственность персонала и стимулирование инициативы работников со стороны управляющего имеют первостепенное значение для обеспечения должного уровня работы сбытовых агентов независимо от того, находится управляющий с ними рядом или нет.

7.Реализация решения

Первый этап этой стадии -- определение степени и сроков полной или частичной реализации принятого решения. Второй этап -- определение требований к информационному обеспечению, показывающему в случае изменения решения, почему оно необходимо, в чем заключается, кого оно коснется и почему данный вариант является наилучшим. Как и во всяком информационном процессе, в этом случае необходима обратная связь для проверки того, насколько правильно понимаются поставленные задачи. Третий этап -- это собственно реализация решения, включающая постановку задач с учетом намеченных сроков и возможностей по ресурсам, обсуждение вероятных изменений, инструктаж тех, кого это касается, контроль за своевременностью выполнения отдельных этапов реализации решения и разработку планов деятельности на случай непредвиденных обстоятельств для каждой стадии.

8.Сопровождение решения и проверка результатов (мониторинг). [5, с.6-29]

Коль скоро решение претворяется в жизнь, этот процесс должен находиться под постоянным контролем, с тем чтобы направлять его течение в русло задуманного, быть уверенным в том, что обязательные, желаемые и возможные цели достигаются или уже достигнуты и, следовательно, главная проблема решается. Необходимо также контролировать ситуацию с точки зрения вмешательства непредвиденных обстоятельств и влияния реализации принятого решения на результаты деятельности других служб компании, и отдела сбыта в особенности.

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура сбытовой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление сбытом, иными словами -- это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной сбытовой деятельностью.

Структура системы сбыта имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации сбыта не существует универсальной схемы. Отделы сбыта могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел сбыта с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей ( выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы сбыта может иметь одну из следующих ориентаций по:

-функциям;

-товарам;

-рынкам и покупателям;

-регионам;

-функциям и товарам;

-функциям и рынкам;

-функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы.

Схема службы маркетинга, организованной по функциям представлена на рисунке 1.2:

Рисунок 1.2 - Функциональная схема службы маркетинга

Примечание - Источник: [2, с.353]

Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров.

Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее, можно отметить его основные функции:

-составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

-прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

-сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

-координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

-контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

-введение новых товаров и снятие с производства старых.

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям

Примечание - Источник: [2, с.353]

Рынком может выступать отрасль промышленности, либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

Примечание - Источник: [2, с.354]

При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения:

1.Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

2.Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

3.Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

4.Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

5.Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.