Совершенствование системы организации сбыта (на примере ЗАО СП "Отико")

Существует вид рекламы, в которой купивший товар покупатель подтверждает его полезные свойства. Еще один распространенный вид рекламного текста - текст, вызывающий чувство сопереживания у потребителей. В нем настолько сильно выражена забота о потенциальном покупателе, что последний не может не откликнуться на нее.

Тексты рекламы могут быть написаны в виде коротких историй, в которых действующее лицо рассказывает об интересном событии, происшедшим в его жизни и, естественно, связанном с рекламируемым товаром.

К примеру, в одном из рекламных роликов, прокручиваемых на телевидении действующим лицом была молодая девушка в определенной модели зимних ботинок вся обувь этой модели была реализована очень быстро. Показатель позитивный, здесь подтверждается выдвинутое ранее предложение о создании коллекции для «молодых и динамичных». Однако если оценить ассортимент выпускаемой продукции в целом, в рекламном обращении следует сделать акцент на категорию покупателей в возрасте 45 лет и старше.

Поэтому предложенный выше стиль рекламы предполагается использовать на телевидении, а для рекламы молодежных коллекций использовать размещение рекламных плакатов в вагонах метрополитена и в городском транспорте, а так же звуковую рекламу на радио и опять таки в городском транспорте.

Следующее предложение по стимулированию спроса и сбыта - возможность приобретения продукции в фирменном магазине предприятия в кредит. Ранее данная услуга не использовалась, безусловно - ее введение увеличит реализацию.

Сбытовые стратегии маркетинга. Прежде всего - это анализ конкурен-ции: определяется необходимостью усиления конкурентоспособности фирмы в условиях рынка. При анализе конкуренции изучают: наличие конкурентов, их планы и сильные и слабые стороны деятельности (в том числе в сфере: товарно-рыночной стратегии, финансового положения, НИОКР, цен, рекламных кампаний, менеджмента, качества, видов продукции (моделей), их особенностей и др.).

Как было указано ранее, основными конкурентами ЗАО СП «Отико» являются такие отечественные производители обуви как: «Белвест», «Легранд», «Марко», «Сивельга». Брэнды известные и, следовательно, конкуренты серьезные. В описанной ранее политике ценообразования было указанно, что на примерно аналогичные модели обуви, предлагаемые данными производителями ценовая позиция на модели ЗАО СП «Отико» несколько ниже. Может быть, это основное конкурентное преимущество.

Следовательно, необходимо проводить усиленную работу по:

1.Исследованию рынка (проводить на основе общих подходов, изложенных при ранее описанных подходах).

2.Анализу потребительских групп (он должен быть связан с процессом дальнейшей дифференциации пожеланий покупателей. Эта работа увязывается с выбором и обоснованием снабженческо-сбытовой политики фирмы и предусматривает:

-соответствующую реакцию на среднесрочные изменения в запросах покупателей;

-дифференцированную деятельность на рынке для удовлетворения гетерогенных пожеланий покупателей;

-гибкость и адаптацию продукции к особым запросам.

Для учета дифференцированных пожеланий покупателей необходима информация об их индивидуальных потребностях, что предполагает разработку и осуществление эффективных вариантов изготовления модификаций продукции в рамках одной производственной технологии.

Еще одним из самых действенных методов стимулирования сбыта является участие предприятия в выставках и ярмарках.

Ярмарочная и выставочная деятельность получила довольно широкое развитие в Республике Беларусь. Ежегодно проводится более ста ярмарок и выставок. Проведением подобных мероприятий занимается более 20 различных организаций. Наиболее крупными из них являются выставочная компания «Минскэкспо», выставочное общество «ЭКСПОФОРУМ», ЗАО «Техника и коммуникации», ГВО «Республиканский выставочный центр», акционерное общество «Центр поддержки предпринимательства «Центр XII век».

Ярмарочная и выставочная деятельность субъектов хозяйствования за рубежом осуществляется в виде организации национальных выставок Республики Беларусь, белорусских экспозиций на зарубежных международных ярмарках и выставках. Основными организаторами таких коллективных экспозиций выступает Белорусская торгово-промышленная палата и др. Кроме международных универсальных и специализированных ярмарок и выставок в республике проводятся выставки-продажи товаров народного потребления и специализированные оптовые ярмарки. В этих мероприятиях предприятие и должно принимать участие.

В ярмарках и выставках широкое участие принимают белорусские предприятия и фирмы. Однако не все могут участвовать в подобных мероприятиях из-за отсутствия необходимых финансовых ресурсов. Поэтому дальнейшее развитие ярмарочной и выставочной деятельности в республике тесным образом связано с государственной поддержкой предприятий, особенно малых и средних.

При самостоятельном участии предприятия в ярмарке соответствующая подготовка организовывается самостоятельно. Работа должна обеспечиваться на должном уровне, а конечные результаты участия в работе данной ярмарки или выставке предприятие несет полную ответственность. Предприятие несет полные расходы за подготовку и участие в мероприятии. Вместе с тем частично или полностью указанные расходы могут быть компенсированы государством. Ведь участие в работе ярмарки или выставки имеет непосредственное отношение к созданию и поддержанию имиджа государства

В целом же затраты, обусловленные участием предприятия в работе ярмарки или выставки, включают 9 основных статей затрат:

-денежный взнос;

-расходы на создание и обеспечение работы выставочного места;

-затраты на образцы, их транспортировку и хранение;

-расходы на персонал, занятый как в подготовке к ярмарке или выставке, так и участвующий в ее работе;

-затраты на рекламу и общественные связи, обусловленные участием в работе ярмарки или выставки;

-расходы по приему посетителей;

-расходы на транспортировку и складирование образцов;

-затраты на маркетинговые исследования и обработку данных после ярмарки или выставки.

Учитывая указанные выше направления затрат предприятие поэлементно рассчитывает их и составляет смету для каждой конкретной ярмарки или выставки. Естественно эти затраты различны для каждого конкретного мероприятия.

К примеру за участие в выставках, проводимых в РБ ЗАО СП «Отико» платит около 4 млн.рублей, за участие в выставках, проводимых в Прибалтике и Казахстане - более 5 млн.рублей, а самая высокая оплата за участие в выставках, проводимых в г.Москва, но как правило, именно на них заключаются самые выгодные контракты.

Подведем итог. После выполнения программ стимулирования продаж следует определить, на сколько эффективно она была реализована. Наиболее часто в качестве показателя такой эффективности рассматривается рост объема реализации соответствующего товара, который был обеспечен за время осуществления программы стимулирования продаж.

3.3 Организационные, информационные и технические мероприятия сбытовой деятельности

Для начала рассмотрим инкассационную политику (методики погашения дебиторской задолженности) ЗАО СП «Отико».

Данной работой на предприятии занимается коммерческая служба. В основном специалист этой службы использует следующие методы:

-звонки дебиторам;

-рассылка писем-уведомлений о задолженности;

-выставление платежных требований;

-рассылка актов сверки задолженностей;

-личные посещения должников (совместно с юристом предприятия).

Однако порой не всегда используемые методы оказываются действенными, и некоторые из дебиторов периодически превышают сроки погашения задолженности, оговоренные в договорах, некоторые из должников могут оказаться неплатежеспособными. Эта ситуация негативно сказывается на финансово-экономическом положении предприятия. К примеру, несмотря на предпринятые предприятием меры по взысканию задолженности с ЗАО «Обувное предприятие «Траст» г.Н.Новгорода, вернуть средства не удалось. Было возбуждено исполнительное производство, однако по результатам проведенных мероприятий получено постановление об окончании и возвращении исполнительного документа и окончании исполнительного производства в связи с тем, что место должника определить не представилось возможным. Расходы по списанию дебиторской задолженности составили 18 млн. рублей.

Предложение: при заключении контрактов и договоров требовать от «второй стороны» предъявлять оригиналы учредительных документов. Все заключаемые договоры должны быть изучены и завизированы юристом. При заключении особо крупных сделок пользоваться услугами страховых компаний.

Далее рассмотрим организационные аспекты сбыта в ЗАО СП «Отико», а в частности подходы к оплате труда специалистов отдела маркетинга и сбыта. На предприятии в данном структурном подразделении специалистам устанавливаются оклады в соответствии со штатным расписанием, кроме того, осуществляются выплаты в виде премий по результатам деятельности предприятия в целом.

Здесь можно предложить следующий вариант - использование системы повышения окладов работникам по мере роста их профессионального мастерства. Основное достоинство такой системы оплаты труда заключается в том, что она повышает мотивацию деятельности персонала.

При создании системы материального стимулирования труда сотрудников подразделений маркетинга и сбыта одной из основных проблем является учет количества интеллектуальных разработок и идей, приносящих доход всему предприятию.

Совершенствование методов стимулирования идет по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции, и предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению и закреплению в компании более квалифицированных кадров.

Управлению сбытом и, в частности, стимулированию персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание, так как в рыночной экономике выживают только те предприятия, чья продукция находит сбыт.

В основе довольно широко распространенных систем стимулирования работников отдела маркетинга лежит простой принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система называется «комиссионные вознаграждения». Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж.

Однако, ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его безразличным к другим аспектам реализации - цене за единицу, марже (разница между продажной ценой и издержками) за единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных, такими как:

-выплата фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу;

-выплата фиксированного процента от маржи по контракту;

-выплата фиксированного процента от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет предприятия;

-выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации.

Итак, предлагается использовать для оплаты труда специалистов отдела маркетинга и сбыта предприятия повременно-премиальную систему, составными частями которой являются:

-оплата труда по тарифу (оклад);

-сверхтарифная надбавка (коллективная и индивидуальная премия);

-доплаты за конкретные достижения.

Всем работникам подразделения предприятия, отвечающего за сбыт готовой продукции предлагается выплачивать премию в размере 30% от должностного оклада, если в течение месяца объем реализации продукции в течение месяца превысил критический или безубыточный. Предприятию обеспечено получение прибыли, а премиальные выплаты ложатся на себестоимость продукции. Таким образом, осуществляется коллективное премирование работников подразделения.

Однако полученный результат реализации обеспечивается индивидуальными продажами работников. С целью стимулирования персонала в увеличении объема продаж предлагается увязать заработную плату работника с полученными этим работником денежными средствами от реализации продукции. Важно вести учет в стоимостных, а не натуральных единицах, так как это стимулирует реализовывать максимальное число единиц продукции или продавать ее по максимально высокой цене.

Кроме того, реализация продукции еще не означает получение выручки - поступление денежных средств на счет предприятия. Главными финансовыми проблемами промышленных предприятий и в частности ЗАО СП «Отико» являются дебиторская задолженность и усугубляющий ее рост индекса потребительских цен. Поэтому для предприятия, испытывающего сложности со сбором дебиторской задолженности, важно мотивировать персонал на продажу продукции со скорейшим поступлением денег на расчетный счет предприятия, а еще лучше - с частичной или полной предоплатой.

Вознаграждение рассчитывается в процентах от величины выручки от реализации. При увеличении выручки процент вознаграждения можно уменьшать, но с условием, что величина вознаграждения будет повышаться с целью стимулирования повышения работником величины выручки от реализации.

В отличие от существующих систем поощрения, устанавливающих твердый процент от объема реализации, предлагается представленная в таблице 3.6. шкала, в которой размер поощрения дифференцируется в зависимости от диапазона стимулируемого показателя.

Таблица 3.6 - Дифференцирование размера поощрения

Модельный ряд	Величина выручки от реализации, тыс.руб.	Вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет, %	Вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по
		По предоплате	По факту реализации	взаимозачету, %
	До 3000	3,0	1,5	-
	Свыше 3000	4,0	2,0	0,5
	До 5000	2,5	0,5	-
	Свыше 5000	3,0	1,3	0,3
	До 6000	2,0	1,0	-
	Свыше 6000	2,5	1,5	0,5

Примечание - Источник: [28, с.38]

Следовательно, заработная плата будет представлять собой сумму таких составляющих, как месячная тарифная ставка, премия и доплата:

ЗПi = СчасiхТотрабх (1 + Ппрем/100) + Пвознj х РПj + Рдопл , [28, с.38]

где: ЗПi - месячная заработная плата специалиста отдела маркетинга и продаж, руб.;

Счасi - часовая тарифная ставка i-го разряда (рассчитывается как отношение месячной тарифной ставки к плановому месячному фонду рабочего времени), руб./ч.;

Т отраб - отработанное время за месяц, ч.;

Прем - процент премиальных выплат от заработной платы;

Пвознj - процент вознаграждения по условиям индивидуального премирования;

РПj - величина выручки от реализации (полученный доход), руб.;

Рдопл - размер доплаты за конкретные достижения, зарегистрирован-ные в досье разработок, руб.

С целью учета количества интеллектуальных разработок и идей, приносящих доход, на предприятии рекомендуется ввести специальный вид документации, в которой фиксируются идеи на различных стадиях производственно-коммерческого цикла и ведется учет вознаграждения работников.

В службе маркетинга и сбыта необходимо иметь хотя бы шесть подобных документов:

1-досье инновационных разработок;

2-досье каналов сбыта;

3-досье маркетинговых коммуникаций;

4-досье ценовых решений;

5-досье комплементов (дополняющих товаров, обязательных принадлежностей, сопутствующих услуг);

6-досье субститутов (заменяющих моделей).

Премирование по «системе досье» производится по числу позиций, внесенных в эту документацию каждым сотрудником в течение некоторого периода (месяц, квартал, год).

Таким образом, при внедрении данной системы оплаты труда в структуре фактической заработной платы оклад должен составить около 30%, коллективная премия - около 10%, индивидуальная премия - около 20%, величина доплат за конкретные достижения - около 40%. То есть 60% заработной платы приходится на премирование работника за его индивидуальные достижения.

Предлагаемая система оплаты труда специалистов отдела маркетинга и сбыта направлена на стимулирование вывода на рынок инновационных разработок в товарной, сбытовой и коммуникационной деятельности и продление, таким образом, жизненного цикла имеющихся моделей.

При ответственном и квалифицированном подходе к разработке системы стимулирования со стороны специалистов и желании работников подразделения сбыта наращивать объемы продаж, эффективность функционирования этой системы на практике зависит от умения высшего руководства сделать предприятие конкурентоспособным в условиях достаточно тяжелой экономической ситуации.

Далее рассмотрим систему планирования сбыта и основные направления, которые должен включать план сбыта.

План сбыта, как правило, включает следующие разделы:

1. Наименование продукции--объем и ассортимент (сортамент). Объем сбыта показывается по периодам сезонам (кварталам, месяцам, декадам), а при необходимости -- и по дням.

Ценообразование, в том числе цена за единицу продукции.

Новые виды продукции, в том числе НИОКР.

Каналы распределения продукции, в том числе по регионам.

Условия сбыта продукции.

Необходимый капитал: основной и оборотный.

Издержки обращения.

Организация сбыта, в том числе сервис.

9.Качество продукции и обслуживания.

Такая обширная информация может быть создана только при наличии автоматизированной системы ее учета и обработки. Однако сложности отдельного учета окупаются преимуществами дифференцированных данных о наличии прибыльных и убыточных видов продукции.

Таким образом, предложим следующие предложения: предложения по совершенствованию автоматизации управления продажами.

Любой руководитель, задумавший усовершенствовать систему управления предприятием или каким-то отдельным подразделением, скорее всего, столкнется с необходимостью оптимизации бизнес-процессов, существующих на данном предприятии.

На сегодняшний день на рынке экономического программного обеспечения представлено несколько десятков систем управления предприятием. Все бизнес-процессы формализованы, выстроены в соответствии с бизнес-логикой, единичны.

Первым преимуществом внедрения IT-продуктов является хотя бы то, что с их помощью упорядочиваются потоки и процессы, существующие в подразделениях и на предприятии в целом.

Прежде всего, хотелось бы обратить внимание на те реальные преимущества, которые дает использование автоматизированных систем управления предприятием. Рассмотрим те возможности, которые откроются перед предприятием (в частности с целью повышения эффективности работы сбытовых подразделений), после внедрения продукта современных информационных технологий, который далее будет предложен.

Управление сбытом можно представить как процесс управления материальными потоками в ходе реализации готовой продукции, выполнения работ и оказания услуг. Причем целесообразно рассматривать процесс сбыта именно как систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем (процессов). Так, например, при формировании планов сбыта важно учитывать возможности поддержания необходимого уровня складских запасов. Также план сбыта должен быть согласован с портфелем заявок на материально-техническое обеспечение, если предприятие -- торговое, или с планом выпуска готовой продукции, если предприятие -- производственное.

Для обеспечения эффективности системы сбыта необходимо задействовать и множество других связанных с ним бизнес-процессов (снабжение, производство и проч.). Как следует из вышеизложенного, предприятие -- это целая система, состоящая из подсистем, совокупность связей и процессов. И, как бывает бессмысленной и бесполезной деятельность одного подразделения в отсутствии другого, таким же бессмысленным и неэффективным является и существование множества разрозненных систем, обслуживающих каждое подразделение в отдельности. Поэтому необходимо обратить внимание на то, чтобы на предприятии было создано единое информационное пространство (то есть использовалась единая база данных).

Создание единого информационного пространства на предприятии обеспечит его информационную прозрачность. Использование единой базы данных позволит решить проблему согласования планов закупочной, производственной и сбытовой деятельности. Одно из направлений совершенствования системы управления сбытом как раз и состоит в эффективном взаимодействии службы сбыта с другими подразделениями, то есть в согласовании планов закупочной, производственной и сбытовой деятельности.

Приведем простой пример. В плане сбытовой службы заложены определенные сроки и объемы сбыта. По той причине, что в процессе исполнения плана возникают новые или корректируются старые заказы, очень важно, чтобы система предусматривала возможность изменить сроки и объемы закупок и скорректировать данные, заложенные в планы производства и сбыта, а также обеспечить пересчет планов, автоматически корректируя сроки и объемы закупок.

Таким образом, использование единой базы данных позволит составлять план закупок на основании данных об имеющихся заказах покупателей, производственных планов и прогнозируемых продаж с учетом имеющихся в наличии запасов и уже размещенных заказов поставщикам. На практике подтверждается, что оптимизация управления предприятием с использованием систем комплексной автоматизации, обеспечивающих комплексное решение задач планирования, учета, анализа и контроля, позволяет снизить издержки предприятия на 15-20% и значительно увеличить товарооборот.

При построении эффективной системы сбыта необходимо обеспечить эффективность каждой в отдельности подсистемы. Система не сможет эффективно действовать, если хотя бы один из ее элементов не будет обеспечивать эффективности.

Выделим некоторые типовые элементы в системе сбыта, присущие большинству предприятий:

-прогнозирование и планирование сбыта;

-мониторинг складских запасов;

-управление взаимоотношениями с клиентами;

-управление взаимоотношениями с контрагентами.

Рассмотрим в общих чертах эти составляющие с точки зрения возможного применения информационных систем для решения определенных задач в рамках конкретного процесса.

1.Прогнозирование и планирование сбыта.

В решении данной задачи информационные системы предоставляют большой выбор различных параметров, на основе которых формируется план сбыта. Так, при осуществлении прогнозирования или составления плана сбыта за основу можно взять такие параметры, как продажи за предыдущие периоды, модели спроса, товарные группы, фактические заказы клиентов и т. д. Причем параметры выбираются произвольно самим пользователем. При желании можно составить три варианта плана сбыта: оптимистичный, пессимистичный, реалистичный. Более того, некоторые информационные системы предоставляют возможность вести различные (альтернативные) варианты планов, проводить их сравнение по объемам, финансовым показателям, генерировать альтернативные планы по методу «Что если...»

2.Мониторинг складских запасов.

Типичной проблемой для многих предприятий является недостоверная и устаревшая информация о состоянии складских запасов. Одним из преимуществ внедрения комплексной системы автоматизации является возможность оперативно отслеживать состояние запасов на складах, прогнозировать дефицитные позиции. Это позволит предприятию закупать или производить продукцию в количестве, реально необходимом и экономически обоснованном. Наличие достоверной оперативной информации, в свою очередь, даст возможность быстро оценить ситуацию и принять необходимые решения о дозакупках или прекращении закупок, изменении ассортимента или ценовой политики под влиянием спроса. На предприятии ведется подекадное планирование производства, складские запасы ориентированы, максимум, на 20 дней.

3.Управление заказами клиентов (управление взаимоотношениями с клиентами).

Как правило, системы управления взаимоотношениями с клиентами обозначаются аббревиатурой CRM (Customer relationship management). С помощью таких систем, в частности, можно оперативно реагировать на изменения спроса и повысить точность планирования сбыта. Использование информационных технологий:

-дает возможность резервирования продукции под конкретный заказ;

-обеспечивает отслеживание состояния заказа с момента закупки материалов до момента отгрузки клиенту;

-позволяет аккумулировать и анализировать информацию о рынке сбыта и его участниках.

4.Управление взаимоотношениями с контрагентами.

Отслеживание выполнения договорных обязательств (заключение, исполнение, учет договоров, а также контроль за их исполнением) также является значимым звеном в нашей цепочке. Автоматизация данных задач позволит осуществлять контроль: отгрузки материальных ценностей; выполнения работ; оказания услуг.

Явные преимущества автоматизации данной задачи выражаются в обладании оперативной информацией о состоянии платежей или задолженностей. Помимо рассмотренных компонентов, при построении эффективной системы сбыта можно задействовать еще множество элементов, таких как взаимодействие служб сбыта и маркетинга в сфере учета и анализа обращений потребителей, процесс ценообразования, а также другие элементы и задачи, которые также могут быть автоматизированы с помощью современных информационных систем.

Таким образом, при выборе разработчика комплексной информационной системы формулируются не только задачи, которые необходимо автоматизировать, но и результат, который ожидается получить от автоматизации. В таблице 3.7. представлены автоматизируемые задачи и процессы, задействованные в ходе сбытовой деятельности, и возможные результаты их автоматизации.

Таблица 3.7 - Автоматизация задач и процессов, задействованных в ходе сбытовой деятельности

Задачи, которые необходимо автоматизировать	Преимущество использования комплексной информационной системы
Планирование продаж и производства	Сквозные графики планов сбыта, снабжения и производства, иерархия планов; альтернативные планы
Управление взаимоотношениями с клиентами	Информация о рынке сбыта и его участниках, колебаниях спроса, предпочтениях потребителей; учет и анализ рекламации покупателей
Управление складом	Оперативная информация о складских запасах: наличие, резерв под конкретный заказ, место хранения, цены, дефицитные позиции, неликвиды
Управление договорной деятельностью	Контроль взаиморасчетов, отгрузки продукции и сроков выполнения договорных обязательств.

Примечание - Источник: [18, с.47]

Итак, подведем некоторые итоги. Для того чтобы внедрение информационных технологий принесло ощутимую пользу, необходимо:

-формализовать и оптимизировать имеющиеся бизнес - процессы;

-сформулировать задачи, цели и желаемые результаты проекта автоматизации;

-сделать выбор в пользу одной из комплексных информационных систем, на базе которой постепенно будет создаваться единое информационное пространство предприятия.

Пожалуй, подытожить все вышеизложенное можно следующим образом: внедрение информационных технологий не должно быть самоцелью или данью моде. На практике мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда предприятия внедряют новый западный программный продукт именно потому, что так «модно», или потому, что их партнеры (конкуренты) сделали то же самое. Тем не менее, ни одна комплексная информационная система самостоятельно не решит проблемы предприятия. Она лишь станет эффективным инструментом, при помощи которого мы сможем планировать, учитывать, контролировать, анализировать наши действия в процессе сбытовой деятельности, а также действия наших покупателей, наших поставщиков в процессе взаимодействия с нами, и наших конкурентов. Можно предположить, что другой такой инструмент, подобный информационным технологиям, в современном бизнесе пока не известен. Поэтому игнорировать возможности, предоставляемые современными IT, это значит сознательно лишать себя главного конкурентного преимущества - возможности обладания достовер-ной и оперативной информацией.

И в завершение скажем о совершенствовании системы управления отделом сбыта.

Руководство отдела сбыта должно всемерно содействовать выполнению запланированных задач по коммерческим операциям на рынке сбыта. В связи с этим управляющий по сбыту должен быть готов к своевременному пересмотру существующих и внедрению новых систем функционального обеспечения исходя из всестороннего анализа сложившейся организационной и административной структуры с точки зрения уровня их соответствия потребностям фирмы и требованиям рынка, гарантируя таким образом укрепление своих позиций и устранение выявленных недостатков в управлении.

К числу таких недостатков можно отнести: неудовлетворительное функционирование или недостаточную оперативность информационных систем и коммуникационных сетей; необоснованные задержки рассмотрения запросов потребителей, решений об установлении контрактных цен, рекламаций, замедленную обработку информации и информационного поиска, недостоверность информации, поступающей к руководству, отсутствие четкости в определении прав и обязанностей сотрудников, их компетенции, а также неудовлетворительную организацию работ, координацию и т.д.

Процедура определения задач на перспективу может быть упрощена при анализе причин, являющихся основанием для изменения системы управления или ее автоматизации.

Заключение

В данной дипломной работе были рассмотрены основные вопросы совершенствования системы сбыта и маркетинга промышленного предприятия и ЗАО СП «Отико» в частности.

Предложены варианты оптимизации действий по разработке и контролю товарной и сбытовой политики предприятия, а также формальных процедур управления сбытом.

Система организации сбыта прежде всего должна быть рациональной. Этот аспект и изложен в первой главе дипломной работы. Важнейшей и первоочередной задачей любого промышленного предприятия должна являться разработка сбытовой политики. Представлен тезисный вариант сбытовой политики, который является основой для проводимых в дипломной работе исследований. Стратегии охвата рынка, позиционирования товара, комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки, все эти составляющие сбытовой политики были проанализированы в дипломной работе в отношении деятельности обувного предприятия «Отико».

Так же в первой главе были рассмотрены различные подходы к деятельности отдела сбыта. Деятельность отдела сбыта может рассматриваться с точки зрения функционального, содержательного, системного, поведенческого, организационного, основанного на анализе трудовой деятельности, на методах руководства, на принятии решений или на автоматизации деятельности отдела сбыта.

Здесь можно сказать, что в отношении исследуемого обувного предприятия «Отико» концепция управления деятельностью отдела сбыта должна быть комбинацией различных подходов.

Путь систематизирования подходов изложен в п.1.2. Это управление и организация сбытовой деятельности. В узком смысле управление сбытом понимается как планирование и реальное каждодневное руководство сбытовой деятельностью фирмы, но при этом присутствует и фактор общего руководства всей производственно-сбытовой деятельностью предприятия. В этой же главе охарактеризованы стороны работы управляющего, которые могут оказаться необходимыми при определенных условиях.

Организационная структура сбытовой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление сбытом, иными словами -- это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной сбытовой деятельностью.

Структура системы сбыта имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации сбыта не существует универсальной схемы. Отделы сбыта могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия, и важно, чтобы выбранная организация системы сбыта на конкретном предприятии несла оптимальный характер. Как описано в п.1.3 «Зарубежный опыт организации системы сбыта», более чем на 70% исследованных польских предприятиях уже давно имеются структурно выделенные отделы маркетинга.

Во второй главе дипломной работы проведена оценка организации и управления системой сбыта в ЗАО СП «Отико».

В первом подразделе главы представлена организационно-экономическая характеристика предприятия.

Целью деятельности ЗАО СП «Отико» является получение прибыли, удовлетворение потребностей граждан и организаций в продукции, товарах и услугах Общества, содействие развитию и укреплению экономики Республики Беларусь, привлечение иностранного капитала для производства товаров высокого качества.

Основу ассортимента составляют мужская, женская и детская обувь с верхом и подкладкой из натуральной кожи литьевого метода крепления подошвы.

Во втором подразделе главы проведен анализ сбытовой деятельности в ЗАО СП «Отико». Для этого использованы предоставленные различными отделами материалы и аналитическая информация (данные сведены в таблицы и представлены в диаграммах).

Проведен анализ:

-остатков готовой продукции;

-реализации продукции;

-экспортно-импортных операций;

-структуры продаж по каналам сбыта;

-структуры продаж по областям республики;

-методов стимулирования сбыта.

Далее описана структура отдела продаж отдела продаж и маркетинга. В приложениях представлены: положение об отделе, штатное расписание, а так же должностные инструкции специалистов отдела.

В третьей главе предложены пути оптимизации и совершенствования системы сбыта.

В первом подразделе главы рассмотрены направления улучшения товарной и ценовой политики.

Анализ данных по отгрузке товаров (рисунок 2.7) показал, что доля товара, отгруженная для реализации индивидуальным предпринимателям, за последние два года значительно возросла и превысила реализацию обуви в фирменной торговле.

Произведен подсчет валового дохода, который могла бы получить фирменная торговля, если бы «не увели потенциального клиента»- экономический эффект составил 518 181 454 руб. Для примера - валовой доход за аналогичный период одного фирменного магазина составил около 30% от этой суммы.

Проведенный далее анализ издержек на содержание фирменного магазина показал, что открытие дополнительного постоянно действующего торгового субъекта хозяйствования не целесообразно.

Предложено организовать торговлю в торговых павильонах на рынках, а так же выездную (передвижную) торговлю в регионах («автолавка»).

Предложена сезонная организация продаж во время шести оптимальных месяцев (периоды март-май и сентябрь-ноябрь).

После проведенных расчетов (с учетом калькуляции издержек), выявлено, что организация торговли в торговых павильонах (даже при ожидании 50% от возможного) за год принесет 259 млн. рублей валового дохода. А процентное отношение постоянных издержек к валовому доходу уменьшится на 16%. Что говорит о высокой рентабельности данного предпринимательского шага.

Для оценки экономического эффекта от внедрения «автолавки» проведен ряд исследований рынков с учетом социально-демографических факторов в регионах.

Исследование проводилось на основании анализа статистических сведений.

Проведена оценка следующих показателей:

1.Динамика роста доходов населения 2006-2008г.г. в разрезе регионов. Выявлено: уровень доходов населения РБ ежегодно возрастает, самый высокий доход у жителей г.Минска и Минской области, в остальных областях тенденция практически равноценная.

2.Использование доходов населением на покупку товаров и оплату услуг в разрезе по областям РБ. Выявлено: этот показатель самый высокий показатель у жителей г.Минска, в остальных областях тенденция практически равноценная.

3.Распределение по полу жителей областей РБ в возрасте от 45 лет и старше. Выявлено: женщин этой возрастной категории гораздо больше.

4.Оценка резервов потребительского спроса (таблица 3.1). Выявлено: если оценить ситуацию по Гомельской, Брестской и Витебской областям, то выходит, что фактически указанной категории жителей там поровну, а вот реализация продукции предприятия в Витебской и Брестской областях значительно меньше, чем в Гомельской (реализация по Брестской области отстает от Гомельской в среднем на 10 тысяч пар, а по Витебской на 12 тысяч пар).

Определено, что в Брестской области уровень расходов на потребительские товары выше, чем в Гомельской. Обувь входит в социально-значимые товары, следовательно, в общем объеме расходов есть доля расходов на приобретение обуви. Расчеты показали, что если уровень продаж в Брестской области достигнет уровня Гомельской области, в стоимостном выражении это составит более 360 млн. рублей. Эта сумма составит 3% годового прироста объема продаж за год.

Таким образом, предложено начать сезонную передвижную торговлю с маршрутов по регионам Брестской области.

Далее предложено задействовать специалистов службы маркетинга в исследованиях региональных рынков на местах. Один из способов повышения объемов продаж и приобретения конкурентного преимущества -- оптимизация каналов дистрибьюции.

Оценка половозрастной ситуации проживающих в регионах показала преобладание в Республике количества жителей женского пола по сравнению с количеством жителей мужского пола (таблица 3.2, рисунок 3.7). Причем эта тенденция увеличивается с возраста 30 лет и старше. В целом по всем областям населения женского пола на 12% больше, а возрастной категории от 45 и старше - на 18%.

Проведен анализ и сопоставлены данные демографической ситуации с данными по продажам производимой предприятием обуви. Рассчитано, что если женской обуви будет реализовано в таком же количестве, как и мужской экономический эффект составит 11260 тыс. рублей.

Итак, выявлено, что если реализация женской обуви составит тот же % как и мужской, от общего числа анализируемой возрастной категории проживающих в Республике женщин, то реализация продукции в стоимостном выражении увеличится почти в два раза. Здесь выдвигается налицо имеющийся потенциал.

Далее предложены к внедрению подходы к ценовой политике, а в частности - технико-экономическое обоснование решения о принятии дополнительного заказа на условиях дополнительного заказа по цене ниже себестоимости (таблица 3.4). В результате выявлен метод, при использовании которого при реализации нерентабельной модели обуви предприятие получит не убыток в размере 86,9 млн.рублей, а прибыль 98 млн.рублей.

Это доказывает, что даже при таких невыгодных условиях принятие дополнительного заказа экономически оправдано. Ценовая политика должна сопровождаться экономическим обоснованием и при необходимости пересматриваться и изменяться.

Следующим пунктом в дипломной работе рассмотрена политика формирования и стимулирования сбыта.

Предложена к использованию разработанная авторским коллективом под руководством Алексея Синева «Методика комплексного планирования мероприятий по стимулированию продаж потребительских товаров «Stand-Up!»

Предложено использовать на телевидении рекламное обращение, рассчитанное на целевую аудиторию от 45 лет и старше, а для рекламы молодежных коллекций использовать размещение рекламных плакатов в вагонах метрополитена и в городском транспорте, а так же звуковую рекламу.

Следующим пунктом внесены предложения по организационным, информационным и техническим мероприятиям сбытовой деятельности.

Предложен вариант использования системы повышения окладов работникам по мере роста их профессионального мастерства. Основное достоинство такой системы оплаты труда заключается в том, что она повышает мотивацию деятельности персонала.

Предложено к внедрению дифференцирование размера поощрения (таблица 3.6). Таким образом, заработная плата будет представлять собой сумму таких составляющих, как месячная тарифная ставка, премия и доплата (см. расчет с.88).

Предлагаемая система оплаты труда специалистов отдела маркетинга и сбыта направлена на стимулирование вывода на рынок инновационных разработок в товарной, сбытовой и коммуникационной деятельности и продление, таким образом, жизненного цикла имеющихся моделей.

При ответственном и квалифицированном подходе к разработке системы стимулирования со стороны специалистов и желании работников подразделения сбыта наращивать объемы продаж, эффективность функционирования этой системы на практике зависит от умения высшего руководства сделать предприятие конкурентоспособным в условиях достаточно тяжелой экономической ситуации.

Для обеспечения эффективности системы сбыта необходимо задействовать и множество других связанных с ним бизнес-процессов (снабжение, производство и проч.). Поэтому необходимо обратить внимание на то, чтобы на предприятии было создано единое информационное пространство (то есть использовалась единая база данных).

В таблице 3.7 представлены автоматизируемые задачи и процессы, задействованные в ходе сбытовой деятельности, и возможные результаты их автоматизации.

Создание единого информационного пространства на предприятии обеспечит его информационную прозрачность. Использование единой базы данных позволит решить проблему согласования планов закупочной, производственной и сбытовой деятельности. Одно из направлений совершенствования системы управления сбытом как раз и состоит в эффективном взаимодействии службы сбыта с другими подразделениями, то есть в согласовании планов закупочной, производственной и сбытовой деятельности.

Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг.

Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия, и для ее разработки необходим детальный анализ этих условий и возможностей организации.

Рынок представляет производителям разные возможности для сбыта и одновременно накладывает определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать, каково реальное положение дел на рынке, и на основе этой информации принимать обоснованные решения по реализации товаров. Построение сбытовой политики требует упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции этой организации.

В предложениях представлены основные направления сбытовой политики крупного промышленного предприятия.

Рекомендации автора дипломной работы позволят не только грамотно планировать и организовывать движение материальных, финансовых и информационных потоков в процессе сбыта в пространстве и во времени - от их первичного источника до конечного потребителя, но и управлять этим движением, а также значительно улучшить организацию маркетинговой деятельности предприятия в условиях ужесточения конкуренции.

Список использованных источников

1. Маркетинг: учебное пособие / Г.Я. Кожекин, В.Я. Стариков, В.Б. Зубик, С.Г. Кожекина и др.; Под общ. ред. Г.Я. Кожекина. Мн.: НПЖ«Плюсминус», 2007. 135 с.

2. Маркетинг: учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под общ. ред. А.Н. Романова. М.: «Банки и биржи» изд.объединение «ЮНИТИ», 2006. 558 с.

3. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: практическое руководство. Москва: ООО «МТ Пресс», 2005. 268 с.

4. Бурцев В. «Методология сбытовой политики Коммерческой организации», Управление продажами №6(19), 2008г. С.2-10

5. «Методология сбытовой политики коммерческой организации» Бурцев В., Управление продажами №6(19), 2007, с.2-10

6. Маркетинг: учебник / И.Л.Акулич, Мн.: изд.«Вышэйшая школа», 2005. 447 с.

7. Ольферович А. «Факторы, обусловливающие развитие отделов маркетинга на предприятиях Республики Польша», маркетинг, реклама и сбыт, №1, 2006, с.19-25

8. Панибратов А. «Выбор между стандартизацией и адаптацией как базовый принцип формирования зарубежной маркетинговой стратегии», Проблемы и теории практики управления, №1, 2006, с.117-121

9. Панибратов А. «Маркетинговые стратегии международных компаний», Маркетинг, №3, 4, 2006, с.33-43, 30-37

10. Годовые отчеты ЗАО СП «Отико» (2006-2008г.г.)

11. Статистический ежегодник, Мн.2009

12. Стерехова С., «Взаимодействие маркетинга и сбыта - инструмент повышения эффективности работы фирмы», Управление продажами №1(14), 2007г. С.8-13

13. Антикризисный менеджмент: учебно-методическое пособие / Б.Д.Семенов, Мн. ФУ «Аинформ», 2006. 77с.

14. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/ Г.В. Савицкая, Мн. ООО «Новое знание», 2005. 686с.

15. Экономика и организация деятельности совместных предприятий: учебное пособие / А.И. Руденко, К.Г. Денисова, А.Н. Сенько, В.В. Примшиц; под общей редакцией А.И. Руденко. Мн.: 2004г.

16. Бельских И.Е. «Имидж как средство формирования дополнительного спроса на товарном потребительском рынке», Маркетинг в России и за рубежом, №1, 2007, с.111-117

17. Новоселова Т. «Автоматизация управления продажами - ключевой фактор эффективной системы сбыта», Управление продажами №5(18), 2006г. С.45-47

18. Бескаравайный М. «Прямые продажи - один из основных коммуникационных каналов сбыта инструментов промышленного назначения», Управление продажами №6(19), 2007г. С.11-15

19. Пашутин С. «Оптимизация сбытовой стратегии: анализ ситуации и приемы практического маркетинга», Управление продажами №1(14), 2006г. С.35-39

20. Прокина М., Магилина О., «Планирование мероприятий по стимулированию продаж и сбыта: методика «STAND-UP!», Маркетинговые коммуникации, №3(21), 2007, с.6-10

21. Климанов И., «Партизанский наш отряд», Маркетинговые коммуникации, №3(21), 2008, с.11-12

22. Сорокина Т.И., «Как увеличить пропускную способность каналов сбыта?», Маркетинг и маркетинговые исследования, №2(50), 2007, с.54-59

23. Толмачева И., «Аутсоринг сбыта потребительских товаров в условиях России», Управление продажами №1(14), 2007г. С.26-29

24. Воронцов С.И., «Создание производства при сбытовой организации», Маркетинг и маркетинговые исследования, №2(38), 2005, с.38-41

25. Новаторов Э.В., «Особенности стратегии сбыта и дистрибьюции», Маркетинг в России и за рубежом, №4(42), 2007, с.50-60

26. Оганесян А.С., Оганесян И.А. «Управление эффективностью рекламы», Маркетинг в России и за рубежом, №4(42), 2006, с.61-64

27. Маркетинг, реклама и сбыт №1 (25), 2006г., с.32-42

28. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А.Кузнецова, М. ИНФРА-М «Сибирское соглашение», 2005. 287с.

29. Рекламный менеджмент: учебное пособие / Б.Д. Семенов, М. ИВЦ «Маркетинг», 2005. 268с.

30. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003.- 624 с.

31. О разработке национальной программы развития экспорта на 2006-2010

годы: постановление совета министров республики Беларусь от 7 октября 2004 г., № 1254

32. Статистический ежегодник г.Минска, 2006г., с. 33-45

33. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. Ч.1. Стратегическое планирование. Мн.: ООО "Мисанта",2005. -296 с.

34. Об утверждении Комплексной программы развития сферы услуг в Республике Беларусь на 2006 - 2010 годы: постановление Совета Министров Республики Беларусь от 22 июня 2006 г. №786: с изм. и доп.

Приложение А

Таблица 1 - Динамика реализации продукции в 2007-2008г.г.

	Экспорт	Откл.	РБ	Откл.	Итого	Откл.
	2007	2008	2008-2007	2007	2008	2008-2007	2007	2008	2008-2007
П/б 1531	66 687	59 420	-7 267	11 472	12 391	919	78 159	71 811	-6 348
П/б, осень, весна	6 913	6 015	-898	16 661	17 536	875	23 574	23 551	-23
Лето	0	198	198	0	2 407	2 407	0	2 605	2 605
Зима	4 914	6 112	1 198	20 504	21 548	1 044	25 418	27 660	2 242
Итого детская+ подрост	11 827	12 325	498	37 165	41 491	4 326	48 992	53 816	4 824
П/б, осень, весна	33 215	31 722	-1 493	20 261	14 534	-5 727	53 476	46 256	-7 220
Лето	45 725	35 735	-9 990	20 018	15 500	-4 518	65 743	51 235	-14 508
Зима	27 564	36 226	8 662	24 131	22 953	-1 178	51 695	59 179	7 484
Итого женская	106 504	103 683	-2 821	64 410	52 987	-11 423	170 914	156 670	-14 244
П/б, осень, весна	80 227	88 956	8 729	90 290	94 071	3 781	170 518	183 027	12 509
Лето	52 346	65 989	13 643	34 936	44 893	9 957	87 282	110 882	23 600
Зима	15 664	20 032	4 368	53 286	53 971	685	68 950	74 003	5 053
Итого мужская	148 237	174 977	26 740	178 512	192 935	5 950	326 750	367 912	41 162
ВСЕГО	333,6	350,4	17,2	292	300	8	625	650	25

Приложение Б

Таблица 2 - Реализация продукции на экспорт в 2006-2008г.г

ГОД	Отгружено, тыс. пар	Сумма тыс. в долларах США	Темп к предшествующему году, %	Ср. цена,USD без НДС
2006	351,3	5516,3	127,1	15,7
2007	333,6	5236,6	94,9	15,7
2008	351,8	6354,5	121,3	18,1

Приложение В

Таблица 3 - Реализация продукции в розничной сети РБ в 2006-2008г.г.

	2006	2007	Отклонение	2008	Отклонение
	тыс. пар	Уд. вес	пар	Уд. вес	тыс. пар	%	тыс. пар	Уд. вес	тыс. пар	%
		%		%				%
Госторговля	122,2	36,4	116,8	40	-5,4	102,2	119,288	39,8	2,5	102,2
Потребкооперация	16,8	5,0	17,1	5,8	0,3	139,8	23,849	8	6,8	139,8
Индивидуальные предприниматели	50,3	15,0	58,6	20,1	8,3	111,9	65,62	21,9	7,0	111,9
Взаимозачет	48,5	14,5	33,7	11,6	-14,8	86,7	29,232	9,7	-4,5	86,7
Прочие	13,8	4,1	17,4	6	3,6	83,7	14,57	4,9	-2,8	83,7
В счет з/платы	9,3	2,8	6,3	2,2	-3,0	121,7	7,714	2,6	1,4	121,7
Фирменная торговля	74,7	22,3	41,6	14,3	-33,1	95	39,575	13,2	-2,1	95
Всего	335,6	100	291,6	100	-44,0	102,8	299,848	100	8,3	102,8
в т.ч. Фирм.секц	66,2	19,7	60,1	20,6	3,2	105,3	63,262	21,1	3,2	105,3

Приложение Г

Таблица 4 - Реализация продукции по областям РБ в 2006-2008г.г.

	2006	2007	Отклонение	2008	Отклонение
	тыс. пар	Уд. вес	тыс. пар	Уд. вес	тыс. пар	тыс. пар	Уд. вес	Пар.
		%		%			%
Минск	114,3	43,5	137,3	44,9	23,0	140,1	44,6	2,8
Минская обл.	23,6	9,0	30,4	9,9	6,8	32,9	10,5	2,5
Витебская обл.	12,4	4,7	15,7	5,1	3,3	21,7	6,9	6,0
Гомельская обл.	23,7	9,0	30,5	10,0	6,8	33,0	10,5	2,5
Могилевская обл.	43,6	16,6	46,7	15,3	3,1	39,4	12,5	-7,3
Гродненская обл.	21,8	8,3	20,5	6,7	-1,3	23,6	7,5	3,1
Брестская обл.	23,3	8,9	24,9	8,1	1,6	23,7	7,5	-1,2
Всего	262,7	100,0	306,0	100,0	43,3	314,4	100,0	8,4

Приложение Д

Таблица 5 - Динамика производства продукции в 2006-2008г.г. ,%

	2006	2007	2008
детская	22	17	19
женская	22	28	25
мужская	56	55	56
ВСЕГО	100,0	100,0	100,0

Приложение Е

Рисунок 1 - Структура возврата обуви, не выдержавшей гарантийного срока носки за период 2006-2008 г.г.

Приложение Ж

ПОЛОЖЕНИЕ

об отделе продаж и маркетинга

Закрытое акционерное общество УТВЕРЖДАЮ

белорусско-германское Генеральный директор

совместное предприятие ЗАО СП «Отико»

«Отико» _Г.А. Белевич 00.00.0000

ПОЛОЖЕНИЕ

о________________________

№ ПП- ________

1 Общие положения*

1.1 Отдел маркетинга и продаж является самостоятельным структурным подразделением организации и предусмотрен утвержденной структурной схемой организации.

1.2 Отдел маркетинга и продаж создается, реорганизуется ликвидируется приказом генерального директора с соблюдением трудового законодательства.

1.3 Отдел маркетинга и продаж непосредственно подчиняется генеральному директору ЗАО СП «Отико» (главному инженеру).

1.4 Отдел маркетинга и продаж возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора организации ( по представлению главного инженера).

1.5 На должность начальника отдела назначается лицо, имеющее высшее экономическое образование и стаж работы в области продаж и маркетинга не менее 5 лет.

1.6 Начальник отдела осуществляет непосредственное руководство деятельностью отдела на основе единоначалия, используя активную поддержку коллектива в выполнении поставленных перед оделом (службой) задач.