Удосконалення процесу управління персоналом в Охтирській міжрайонній державній податковій інспекції

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1 Теоретико-методичні основи управління персоналом

1.1 Теоретичні основи управління персоналом

1.2 Методичні основи роботи з персоналом як запорука успішної політики

1.3 Стимуляція праці як ключова складова управління персоналом

Висновки до розділу 1

Розділ 2 Дослідження процесів управління персоналом в охтирській міжрайонній державній податковій інспекції

2.1 Охтирська міжрайонна державна податкова інспекція як об'єкт дослідження

2.2 Дослідження функціонування системи управління персоналом податкової служби

2.3 Дослідження якісних характеристик персоналу податкової інспекції

2.4 Фактори, які впливають на процес управління персоналом в податковій інспекції

Висновки до розділу 2

Розділ 3 Удосконалення процесу управління персоналом в охтирській міжрайонній державній податковій інспекції

3.1 Організаційно-методичні рекомендації по врахуванню факторів

3.2 Удосконалювання системи управління персоналом на основі посилення стимулювання трудової діяльності працівників

3.3 Рекомендації по розробці та врахуванні чинників в процесі управління персоналом

3.4 Підвищення кваліфікації кадрів як засіб вдосконалення процесу управління персоналом

Висновки до розділу 3

Загальні висновки та пропозиції

Список використаних літературних джерел

Додатки

ВСТУП

Державна податкова служба України як управлінська структура нашої держави формується у надзвичайно складних політичних та економічних умовах, одночасно із становленням самої держави, державного управління та податкової системи.

Податкова служба України поступово набирає тих рис, які необхідні для роботи у ринковому середовищі, однак цей процес проходить надто повільно, і потрібно вживати заходів з боку держави для піднесення податкового менеджменту на якісно новий рівень, зростання авторитету державних службовців, впровадження прогресивних форм і методів фінансового контролю. Для досягнення поставлених цілей потрібно вирішити низку проблем, які можна об'єднати в дві групи: перша група пов'язана з питаннями організаційного плану, а друга - включає методологічні аспекти удосконалення окремих положень чинного законодавства про податки й приведення їх у відповідність до вимог практичної діяльності.

Актуальність даної теми визначається, насамперед, тим, що продовжується становлення ринкової економіки, що у свою чергу вимагає перебудови не тільки форм і методів господарювання, але і мислення всіх категорій працівників, що беруть участь у процесі управління господарством. Значення цієї проблеми і в теоретичному, і в практичному аспектах, де на перший план випливає докорінна зміна форм управління Потрібна корінна реформа управління не тільки на народногосподарському рівні, але й в основній ланці економіки підприємств та організацій. Перехід до ринку неможливий також без створення нового механізму управління організацій, що забезпечує як його стійкість, так і гнучкість, його сприйнятливість до змін кон'юнктури ринку і різних нововведень. Формування такого механізму методом проб і помилок процес занадто дорогий і затяжний. Тому необхідною умовою дозволу поставлених задач є науковий пошук, аналіз, узагальнення практики й обґрунтування такої системи управління персоналом, що могла б забезпечити підвищення ефективності його управління.

Відомо, що мотивація персоналу є однією з функцій управління. З цього слідує, що межа між покращенням та погіршенням, прогресом і регресом, достатком і злиденністю визначається саме людськими ресурсами та мотивацією. Удосконалення цих якостей і мотивації - один із головних чинників рішення соціальних проблем.

Обрана тема актуальна, адже перехід нашої країни до ринкової економіки вимагає нових механізмів мотивації й стимулювання праці. Мотивація - це потужний чинник. Який впливає на продуктивність праці, підвищення її якості, конкурентоспроможності підприємства.

Вивченість теми. Зарубіжні вчені, особливо вчені США, котрі вважаються родоначальниками науки про управління, звертають особливу увагу на питання управління персоналом. Важко уявити, які аспекти управління персоналом, а також менеджменту підприємства не були ними обговорені чи не досліджені. Широко подається визначення теми управління персоналом, її складових та функцій в економічно розвинених країнах у працях таких відомих дослідників і вчених як Блей Р., Вейлл П., Вудкок М., Десслер Г., Зигерт В., Камерон К., Карлоф Б., Коллинз Д., Уотермен Р., Хекхаузен Х., та ін.

Серед вітчизняних учених і вчених близького зарубіжжя, які займаються проблемами управління в цілому можна відокремити Афоніна А., Базарова Т., Бондаря Н., Власову Н., Волгіна А., Грачьова М., Дмитренко Г., Дорошенко Є., Зігерта В., Калина А., Кібанова А., Маслова Є., Одягова Ю., Попова А., Саруханова Д., Спивака В., та ін.

У вітчизняній теорії управління розробок з питання управління персоналом не так багато, але праці таких викладачів МАУП, як професора, доктора економічних наук, завідуючого кафедрою «Управління персоналом» Дмитренко Г.А., Щокіна Г.В., Максименко Т.М., Сладкевича В.П, Колпакова В.М,. на мій погляд, є фундаментальними у формуванні окремої галузі в сучасній вітчизняній науці про управління.

Однак у практичному плані питання управління персоналом, наприклад, на основі його мотивації, залишається не вирішеним.

Об'єктом дослідження роботи є система управління персоналом Охтирської МДПІ

Предмет дослідження: є сучасні технології у системі управління персоналом, та їх використання у конкретній організації.

Метою даної роботи є удосконалення діючої системи управління персоналом Охтирської МДПІ на основі розробки для керівництва технологій управління й стимулювання персоналу.

Досягнення даної теми, на мою думку, здійснюється через рішення наступних задач:

- аналіз управління персоналом;

- аналіз існуючої системи оплати і стимулювання праці;

- дослідження стилю управління, психологічного клімату в колективі;

- дослідження задоволеності якістю трудового життя;

- розробка рекомендацій з удосконалювання системи управління й стимулювання персоналу.

Відповідно до мети визначені завдання дослідження: вивчити теоретико-методологічні засади управління податковим органом, з'ясувати значення інформаційних систем і систем прийняття рішень в діяльності податкових органів, проаналізувати роботу органів ДПС в Україні, вивчити світовий досвід організації роботи органів податкової служби, з'ясувати значення математичних і статистичних моделей для ефективної організації діяльності органів податкової служби, визначити шляхи підвищення ефективності роботи Охтирської МДПІ.

Методи дослідження: були використані загальнонаукові методи, такі як метод математичного моделювання, метод узагальнень, методи аналізу та синтезу, систематизації, індукції та дедукції, порівняльного аналізу, графічні методи та спеціальні методи: анкетування, соціологічного опитування .

Теоретико-методичну базу дослідження складають праці відомих закордонних та вітчизняних спеціалістів з управління, психології, соціології, людських відносин, в яких сформульовані основні концепції і моделі щодо проблеми, а також законодавством України, що є регулятором діяльності суб'єктів підприємства: моніторинг матеріалів періодичних видань щодо особливостей розвитку й функціонування підприємства на Україні і за кордоном.

Науково-практичне значення магістерської роботи полягає в обґрунтуванні шляхів удосконалення діючої системи управління та у виявленні особливостей у підході до мотивації у Охтирській МДПІ.

Магістерська робота складається з вступу, трьох розділів теоретичного, аналітичного, практичного, кожний з яких містить підрозділи, висновки до кожного розділу та загальних висновків та список використаних літературних джерел, який включає 91 найменувань літературних видань, всього 154 сторінки тексту в комп'ютерному наборі.

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Теоретичні основи управління персоналом

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління персоналом є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво персоналом в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених робітників відділів кадрів, звичайно, в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.

Існуючі в науці й практиці управління поняття менеджмент, адміністрування, керівництво відносяться тільки до класу соціального управління й у цьому смислі поняття менеджмент може розглядатися як тотожне поняттю соціальне управління (соціальний менеджмент). У зв'язку з цим розрізняють три основних види менеджменту, що відповідають основним сферам суспільства: соціально-політичний менеджмент, соціально-економічний менеджмент, соціально-культурний менеджмент.

Поняття адміністрування найбільш точно відповідає поняттю влада, оскільки його основною функцією є визначення політики тієї чи іншої соціальної системи, а поняття управління й менеджмент більше відноситься до безпосереднього управління людьми, до технології організації об'єкта соціального управління. Іншими словами, поняття менеджмент, адміністрування і управління можуть розглядатися як у широкому, так і у вузькому значенні [6].

Поняття управління в широкому значенні охоплює всю систему класів і явищ управління в неживій природі, у живих організмах і суспільстві, а поняття соціальне управління - усі види управління соціальними системами. У вузькому значенні в поняття управління вкладається в основному лише технологічної організації об'єкта управління.

Поняття менеджмент у широкому значенні визначає загальний принцип соціального управління й у цьому значенні тотожно із самим поняттям соціальне управління, що означає владу й мистецтво управління людьми. У більш вузькому значенні термін менеджмент відноситься до області управління виробництвом, а також до безпосередньої організації роботи для досягнення поставлених цілей (але не до їхньої розробки) [34].

Поняття адміністрування в широкому значенні позначає адміністративно-державне управління, а в більш вузькому значенні - розробку й постановку цілей, визначення політики соціальної організації. У цьому більш вузькому значенні, поняття управління, менеджмент, керівництво грають стосовно поняття адміністрування підлеглу роль, позначаючи діяльність скоріше виконавчу, спрямовану на реалізацію поставлених цілей, розробка яких, у цьому значенні відноситься до області адміністрування [6].

Поняття керівництво в широкому значенні обумовлює систему інститутів влади різної ієрархії в сфері діяльності, а в більш вузькому - безпосереднє управління людьми. Основні поняття науки управління в їх широкому і вузькому смислах наведені в табл. 1.

Таким чином, у найбільш загальному вигляді процес соціального управління можна розділити на дві складові частини, два функціональних рівні - адміністративну, ділянкою якої є розробка і визначення політики (тобто системи цілей, задач і шляхів їхнього досягнення) і власне управлінську (тобто оперативну, виконавчу, спрямовану більше на технологічну й технічну організацію об'єкта управління).

Таблиця 1 - Основні поняття науки управління

Поняття	У широкому смислі	У вузькому смислі
Управління	Система класів, відносин і явищ управління в природі й суспільстві	Технологічна організація об'єкта управління
Менеджмент	Загальний принцип соціального управління; влада й мистецтво управління людьми	Управління виробництвом: діяльністю, організації, досягнення поставлених цілей
Адміністрування	Адміністративно-державне управління	Розробка й постановка цілей, визначення політики, організації
Керівництво	Ієрархічна система інститутів влади	Безпосереднє управління людьми

Сполучною ланкою між двома складовими частинами єдиного процесу управління виступає безпосереднє керівництво людьми, що забезпечують, з одного боку, розробку і постановку задач, а з іншого боку - їхнє прийняття й виконання. У такому виді поняття менеджмент виступає як об'єднуюче поняття всього соціального управління, включаючи його складові частини, рівні й ланки (див. малюнок 1).

У співвідношенні ж понять влада і управління, друге займане підлегле положення, оскільки влада ототожнюється насамперед з адміністративною, тобто політичною, керівною функцією, а управління - із виконавської, оперативної [73].

У самому широкому сенсі - управління являє собою цілеспрямований вплив на визначений об'єкт із метою чи стабілізації зміни його стану таким чином, щоб досягти поставленої мети. Необхідність в управлінні виникла із розвитком спеціалізації виробництва, збільшення його масштабів. Воно дозволяє упорядкування і погодити діяльність багатьох людей, зайнятих у виробництві.



Малюнок 1 - Менеджмент як загальний принцип соціального управління

Управління - це праця людей, спрямована на організацію й координацію діяльності трудових колективів й окремих працівників у процесі виробництва продукції, надання послуг. Воно зв'язано насамперед з організацією спільної діяльності людей, з налагодженням погоджених дій у рамках підприємства, з регулюванням відносин між особистістю й підприємством [73].

Управління завжди припускає наявність двох основних частин:

1. Об'єкта (предмета) управління, на який спрямований керуючий вплив для його виконання.

2. Суб'єкта (органа) управління, що створює керуючий вплив і контролює його виконання.

Якщо сукупність цих двох частин утворює у процесі своєї взаємодії стійку цілісність, то вона називається системою управління. Усе, що не включається в цю цілісність, розглядається як зовнішнє середовище. Іноді суб'єкт управління називають підсистемою, а об'єкт - керованою підсистемою. Для вивчення чи розробки цих підсистем їх можна розглядати як самостійні системи.

Управлінням вважається процес впливу суб'єкта управління на об'єкт управління з метою забезпечення останнім ефективного функціонування й розвитку [59].

Управління персоналом визначає і встановлює характер взаємин і способи їхньої реалізації між суб'єктом-керівником і об'єктом, в якості якого може виступати індивід, чи трудовий колектив.

Зв'язок основних частин системи управління, їхні відносини характеризуються за допомогою інформації, що відбиває матеріальні потоки й процеси виробництва. У загальному виді ці відносини, представлені на малюнку 2.

Малюнок 2 - Система управління

З погляду кібернетики всяке управління являє собою інформаційний процес, що складається з ряду процедур, зв'язаних із сприйняттям, перетворенням і передачею інформації. Представлена схема відбиває особливості, властиві кібернетичній системі, тобто системі управління будь-якої природи (технічної, біологічної, організаційної). Треба зауважити, що організаційна система управління - найскладніша система.

Мета діяльності системи задається управлінській підсистемі із зовнішнього середовища у виді директивних вказівок про те, що робити (у виді планових завдань чи програм). Крім того, на вхід управлінській підсистемі надходять вказівки вищих органів управління, відомості про попит на продукцію, дані про матеріальні, трудові і фінансові ресурси та інші дані із зовнішнього середовища. Сюди ж надходить інформація з об'єкту управління про реальний хід виробничого процесу.

Задача управлінської підсистеми полягає в підтримці керованої підсистеми у заданому стані чи в поліпшенні її стану, тобто в реалізації заданої мети. Як тільки спостерігається відхилення від заданого стану, із управлінської підсистеми надходить команда-розпорядження на ліквідацію відхилення в управлінській підсистемі.

Система управління організації є відкритою системою, що залежить від зовнішнього середовища, і в цьому зв'язку процес управління повинний враховувати вплив на систему різних форм зовнішнього середовища.

Серед різноманіття таких факторів можна виділити постачальників, споживачів, конкурентів, джерела фінансових і трудових ресурсів. Ці фактори сильно впливають на процес управління, тому їх відносять до факторів прямого впливу. До інших факторів непрямого впливу відносять, наприклад, стан економіки країни, політичні й інші фактори. Якщо вплив цих факторів зростає, то у цьому зв'язку з'являються нові підходи в теорії й практиці управління, а також нові напрямки в стратегії управління.

При розгляді функціонування системи управління в ній можна виділити ряд основних і допоміжних процедур. До основних можна умовно віднести вибір і ухвалення управлінського рішення. До допоміжних - збір, обробку збереження, пошук інформації та низка інших процедур.

Деякі з процедур управління можуть бути формалізовані й представлені у виді алгоритму, що дозволяє зробити перехід за визначеними правилами від вихідних даних до результату. Якщо процедури процесу управління алгоритмізовані, то їхнє виконання можна доручити комп'ютеру. Якщо процедури не піддаються алгоритмізації чи не можна одержати повну й достовірну вихідну інформацію, то процес управління повинний виконуватися людиною на основі його знань, досвіду та інтуїції.

Управління людськими ресурсами - частина кадрової політики, що включає взаємозалежні ключові елементи, які називають циклом кадрового менеджменту. До таких елементів (або напрямків) такого виду менеджменту

ставляться:

- формування об'єктів і структур управління, планування кадрової роботи;

- організація комплектування виробництва кадрами;

- формування стійких конкурентноздатних колективів.

Цикл кадрового менеджменту звичайно починається з розробки фірмової кадрової політики - визначення його мети й завдань, основних напрямків і принципів, форм і методів організації. На цьому етапі формуються об'єкти й структури управління, прогнозується й планується кадрова робота, визначаються кадрова потреба та джерела її задоволення.

Організація комплектування кадрами, як етап кадрового менеджменту, передбачає проведення ефективної професійно-орієнтаційної роботи, найм та відбір персоналу, його професійну підготовку й розміщення, а також постійне підвищення кваліфікації.

Організація процесу адаптації працівників, забезпечення їх загальноосвітнього й культурного росту, управління процесами мобільності і мотивації, зміцнення дисципліни праці й скорочення плинності кадрів становлять третій основний напрямок кадрового менеджменту - формування стабільних колективів. Єдиний спосіб успішно здійснити всі перераховані заходи - задіяти власний персонал. Правильно організований кадровий менеджмент (зокрема, ефективні методи розробки кадрової політики, прийоми найму та відбору працівників, якісні програми професійної підготовки і підвищення кваліфікації, адекватна оцінка працівників та їхньої діяльності, результативна мотивація й постійна увага до персоналу) є головною умовою забезпечення результативності виробництва, випуску високоякісної й конкурентноздатної продукції, швидкого освоєння досягнень науки й техніки.

Багато фахівців прогнозують, що в найближче десятиліття менеджмент людських ресурсів набуде першорядного значення, оскільки загальний розвиток світового менеджменту проходить ряд взаємозалежних стадій. Так, на початку століття вищі управлінські пости та лідируюче становище в розробці проблем управління займали інженери, які прагнули максимально раціоналізувати й механізувати виробництво. На зміну їм прийшли економісти й фінансисти, які головним завданням бачили одержання максимально можливого прибутку за рахунок ефективного управління маркетингом і фінансовими ресурсами. Потім наступив період, коли вища ланка управління почала рекрутувати юристів, вважаючи, що головне в бізнесі й менеджменті - дотримуватися формалізованих приписів, різних інструкцій, нормативних актів та встановлених законом «правил гри».

У теперішній час керівниками вищого рангу та проектантами глобальних проблем управління стають вихідці зі структур кадрового менеджменту, тобто персоналодіячи, які в центр сучасної концепції управління ставлять Людину. За оцінками провідних західних спеціалістів, саме персоналодіячи будуть займати лідируюче становище в управлінні сучасним світом. Інакше кажучи, кожен директор - це директор з кадрів, кожен керуючий - це керуючий персоналом!

Розвиток ринкової економіки та пов'язаний з цим процес формування нових економічних відносин змусив по-новому поглянути на деякі теоретичні аспекти кадрового менеджменту, критично переосмислити проблеми, що виникли, виробити адекватні сучасним умовам розвитку економіки підходи до вирішення цього питання.

Донедавна у вітчизняній теорії та практиці не було єдиної думки щодо визначення змісту кадрового менеджменту, однак нині прослідковується тенденція до виділення ролі кадрового менеджменту в системі управління діяльністю підприємства. Найбільш близькими до проблеми, що досліджується, можна назвати публікації провідних економістів у галузі кадрового менеджменту, зокрема Г.В. Щокіна [84], Й.С. Завадського [28] та інших.

У працях цих вчених започаткований аналіз кадрового управління та проблем, з якими зустрічаються керівники при організації системи кадрового менеджменту. У зв'язку з цими об'єктивними факторами зростає необхідність постановки та вирішення ряду важливих проблем, а саме:

- розробка гнучкої і неперервної системи підготовки, перепідготовки і перерозподілу персоналу для задоволення потреб підприємства;

- мобілізація інвестицій для підготовки і перепідготовки трудового потенціалу підприємства;

- пошук і залучення до співробітництва висококваліфікованих спеціалістів з управління кадровим потенціалом;

- забезпечення стабільності, зайнятості, безпечних умов праці, заходів щодо підвищення професійної кваліфікації, мотивації співробітників.

Реалізація сучасного курсу на проведення радикальної економічної реформи та активної соціальної політики, на всебічну демократизацію суспільства в період переходу до ринкових відносин також пов'язана з підвищенням ролі людського фактору. Тому особливу важливість в сучасних умовах набувають питання роботи з кадрами, які й складають людський фактор розвитку суспільного виробництва. Це пред'являє якісно нові вимоги до теорії управління персоналом як науці, що використовує результати соціально-економічних і психолого-педагогічних досліджень у практиці кадрової роботи, а також обумовлює створення оптимального механізму управління персоналом у всіх сферах і напрямках людської діяльності.

Разом з тим рівень роботи з кадрами сьогодні не відповідає завданням кардинальної перебудови управління економікою, проведення в життя активної соціальної й кадрової політики. У практику кадрових служб слабко впроваджуються наукові методи оцінки, розміщення й підготовки кадрів з використанням результатів наукових досліджень. Недостатньо високим є рівень організаційно-правової й соціально-психологічної культури кадрових працівників, багато з яких не мають відповідної освіти, тривалий час не підвищують свою кваліфікацію. Знань і умінь в області роботи з персоналом, як правило, немає також у більшості підприємців і керівників, що в цілому знижує ефективність управління. У той же час володіння основами кадрового менеджменту, його основними принципами й методами надто важливо для організаторів виробництва, командирів промисловості й будівництва. Навчання керівників основам кадрової політики, включення до програми їхньої підготовки та підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню у них розуміння важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності використання людського фактору на виробництві. У цьому зв'язку виникає необхідність розробки організаційних, правових, економічних, соціальних і психологічних проблем удосконалювання діяльності кадрових служб й організації управління персоналом, вирішення яких пов'язане насамперед з діагностикою професійно важливих якостей учасників виробництва, підвищенням рівня їхньої професійно-кваліфікаційної культури, а також зі створенням системи безперервного утворення керівників всіх рангів і кадрових працівників, спрямованої на навчання їхнім методам роботи з людьми й управління трудовими колективами, на вироблення в них умінь і навичок, необхідних для управлінської діяльності.

Сучасні вимоги до роботи з персоналом обумовлюють підвищення ролі кадрових служб у використанні творчого потенціалу особистості кожного працівника, перетворення їх у науково-практичні центри активізації людського фактору. Виходячи із цього особливо актуальної представляється розробка нового науково-практичного напрямку - основи кадрового менеджменту, що забезпечує комплексний підхід до вирішення проблем оптимального використання персоналу в різних галузях виробництва. Сучасні умови вимагають значного поліпшення всієї діяльності з управління людськими ресурсами, що передбачає відхід від звичних уявлень про статистико-документальні форми кадрової роботи й перехід до комплексного, системного формування та проведення ефективної кадрової політики в масштабі підприємства, організації, галузі, регіону.

Проблемним аспектом діяльності будь-якої організації є його персонал. Це пов'язано з тим, що поряд з матеріальними, фінансовими та інформаційними ресурсами людські є найважливішими компонентами підприємства. Оскільки за своїм змістом вони суттєво відрізняються від інших ресурсів, то й вимагають відповідно особливої уваги. На відміну від інших ресурсів, чим більше люди залучені до професійної діяльності, тим більше в них накопичується життєвого і професійного досвіду, тим менше часу їм потрібно для якісного вирішення професійних завдань. Тому кадровий менеджмент у такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати та узагальнити цілий ряд питань з адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування чинника особистості у побудові системи кадрового менеджменту підприємства.

В рамках такого підходу людина розглядається як важливий елемент капіталу підприємства, а витрати на оплату її праці, підготовку та перепідготовку, підвищення кваліфікації, створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестицій.

Кадровий менеджмент, тобто робота з персоналом, перетворився в один із основних обов'язків керівників усіх рівнів і напрямків.

Все вище наведене обумовлює появу в сфері управлінської праці нової професії - менеджера з кадрів, тобто професійного управлінця, висококваліфікованого фахівця роботи з персоналом. Питання його професійної підготовки й забезпечення безперервного навчання постають сьогодні найбільш гостро.

1.2 Методичні основи роботи з персоналом як запорука успішної політики

Робота з персоналом - один з напрямків управлінської діяльності по приведенню до відповідності задач, що стоять перед організацією, і організаційно-кадрових ресурсів, необхідних для їх, виконання.

У традиційному уявленні управління персоналом виступає у вигляді кадрової роботи, яка розуміється як діяльність по обліку персоналу та оформленню документації, що здійснюється в першу чергу безпосередніми керівниками й працівниками кадрових служб.

На зміну уявленню про роботу з персоналом як виключно кадрову роботу прийшло уявлення про управління як про особливий напрямок в системі управлінської діяльності, покликаної не стільки урахувати наявний персонал, скільки створити внутрішньо організаційні процеси формування кадрового потенціалу, розвитку персоналу разом з розвитком організації й відповідності до обраних цілей та принципів корпоративної політики. Таким чином, кадрова робота, що розуміється як облікова діяльність, змінилась на управління персоналом - в повному розумінні цього слова, управлінську діяльність по порівнянню та координації економічних, технологічних, інформаційних структурних процесів, які відбуваються в організації та поза її межами, із визначеними кадровими процесами - розвитком персоналу, формування нових мотиваційних сфер, професіоналізацією, соціалізацією, в які співробітники включені представниками організації, члени соціальних груп, громадяни. На рівні управління персоналом, кадровий менеджер - співробітник середньої ланки управління, консультант, працюючий із вищою ланкою управління, або член вищого управлінського органу - повинен сформулювати своє власне бачення наявних процесів і запропонувати оптимальну схему їх, взаємодії.

Ще один підхід до роботи з персоналом, розроблений Є. Масловим управління людськими ресурсами - виводить кадрові процеси із оперативного й тактичного розглядання на стратегічний рівень та підіймає їх на рівень корпоративного управління.

Парадигма роботи з персоналом потребує визначення стратегічних цілей, технологічних принципів та конкретних кадрових заходів. Конкретизація цих параметрів, яка враховує специфіку корпоративної культури, може бути названа кадровою політикою організації.

Г. Щокін вважає, що кадрова політика може розумітися двояко. Перше розуміння цього терміну передбачає, що це система правил та норм (які повинні бути усвідомленими та сформульованими), що приводить людський ресурс в відповідності зі стратегією організації (тому всі заходи по роботі з кадрами - відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування по службі - завчасно плануються й узгоджуються із загальним розумінням цілей та завдань організації).

Друге розуміння передбачає, що кадрова політика - це набір конкретних засобів діяльності, побажань та обмежень у взаємовідносинах між людьми в організації, котрі можуть використовуватися в якості аргументу при вирішенні конкретного кадрового питання. Таке бачення необхідно застосовувати при здійсненні раціональної кадрової політики. Але розробити дану систему правил і норм неможливо, якщо не вирішено головне питання - заради чого здійснюється діяльність, що повинно бути стратегічним орієнтиром.

Для розглядання проблем кадрового забезпечення діяльності органів державної влади необхідно сформулювати цільове уявлення про місію та цілі роботи з персоналом.

Управління персоналом, за класифікацією В.В. Травіна, містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у персоналі.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів за всіма посадами.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка робота в ній отримує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Визначаючи місію роботи з персоналом, треба сконцентрувати зусилля, як на контрольних функціях і забезпеченні кадрового ресурсу, так і на програмуванні процесу професіоналізації персоналу, належній підготовці кадрового резерву з метою створення професіонального корпуса службовців, здатних забезпечити процеси демократизації та розвитку української держави.

На думку Мескона М. і Альберта М. «цілі будь-якої діяльності повинні визначатися, виходячи зі сформульованих стратегічних бачень - місії діяльності, а також враховуючи ресурсне забезпечення» [53]. Для того щоб процес професіоналізації державних службовців був максимально ефективним, слід ставити наступні кадрові завдання

1 група завдань - підвищення якості апарату та службовців;

2 група завдань - підвищення престижності підприємства, формування в суспільстві специфічної мотивації до вступу на роботу;

3 група завдань - формування довіри державній службі України в цілому та службовцям як таким;

4 група завдань - формування корпоративної філософії підприємства, що передбачає усвідомлення глибокого взаємозв'язку від суспільства, конкретних громадян - споживачів послуг і службовців.

Конкретизуючи вище наведені цілі, В.І. Шкатула формулює принципи роботи з персоналом, що описують кадрові технології, які можуть використовуватися для досягнення цілей.

Отже, по першій групі завдань

- створення конкурентного середовища усередині підприємства за реалізацією частини функцій при збереженні спільності умов діяльності та винагороди;

- висока інноваційність, розробка нових технологій.

По другій групі завдань:

- високий суспільний статус персоналу, який можна досягти жорсткістю відбору, створенням внутрішньої конкуренції, виключністю освіти, розміром матеріального винагородження, елітарністю, отриманням всенародної популярності найкращими службовцями, які не займають політичних посад, стабільністю суспільного положення, яке може бути досягнуто реалізацією реальних соціальних гарантій;

- відкритість конкурсу при прийомі на роботу, що досягається широким інформуванням про набір, створенням мережі кадрових служб, орієнтованих на вчасне інформування молоді про можливості кар'єри, відбір талановитої молоді і включення її у корпоративні учбові програми.

По третій групі завдань

- відкритість діяльності службовців, що може бути досягнута введенням системи суспільного контролю над діяльністю організації, утворенням зворотного зв'язку від персоналу до організації.

- демократизація роботи, а саме - розробка суворої нормативної бази, доведення її до кожного споживача послуг, суворе дотримання сформульованих норм та правил, відкритість покарання за їх порушення.

По четвертій групі завдань

- тісний взаємозв'язок із громадським суспільством, що передбачає глибоке включення партнерів і широких мас громадян у формування нормативних актів, які регламентують діяльність підприємства, суспільний контроль, що передбачає відкритість конкурсних та оцінювальних процедур, шляхом широкого залучення до роботи конкурсних і атестаційних комісій представників громадськості - партнерів, введення обов'язкового зовнішнього відклику при оцінюванні індивідуальної діяльності службовців [53].

Мета та принципи кадрової політики, здійснюються в рамках окремих кадрових заходів - дій, спрямованих на досягнення відповідності персоналу завданням роботи організації.

Можна виділити наступні напрямки кадрових заходів у роботі з персоналом:

- стратегічне планування;

- формування системи залучення

- адаптація прийнятих службовців;

- інспекція праці, оцінка й атестація;

- планування кар'єри;

- створення системи стимулювання;

- соціальний захист персоналу;

Кожний захист має свою забезпеченість конкретними інструментами рішення.

Стратегічне планування. Стратегічне планування персоналу повинно будуватися із врахуванням наступних підстав:

- принципів кадрової політики;

- аналізу перспектив змін нормативної бази й розвитку;

- обліку розміру та складу діяльності;

- оцінки кадрового складу організацій.

Принципи кадрової політики органів державної влади покликані визначити стратегічні орієнтири формування кадрового потенціалу, розуміння терміну та конкретні принципи його розвитку.

Стратегічне планування кадрового потенціалу повинно базуватися на програмуванні процесу розвитку персоналу, підвищенні його компетентності з метою створення професійного корпусу службовців, здатних забезпечити ефективне державне управління, а також підтримки розвитку демократичного процесу в цілому.

Потрібні результати не можуть бути досягненні без створення ефективної системи планування потреби в персоналі, технології планування службової кар'єри та програм оцінки праці. Однак, на думку Д. Шуть «на сьогоднішній час розробка технологій стратегічного планування стримується відсутністю розроблених стратегій системи управління в цілому, що не дає можливості проводити навіть оперативного планування і призводить до роботи на рівні тактичного реагування на постійно потреби організаційних структур» [16; 49].

Важливою є проблема організації відбору і найму персоналу. Адже сучасний ринок праці перенасичений робочою силою, тому підприємство повинне створювати всі умови для залучення таких працівників, навички та особисті характеристики яких найкраще відповідають його цілям. Здійснювати відбір і найм кадрові служби повинні виходячи з оптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як нестачі працівників, що може призвести до зменшення продуктивності праці, збільшення травматизму, конфліктних ситуацій у колективі, так і надлишку, який може спричинити збільшення грошових витрат на фонд оплати праці, зменшення зацікавленості в якісній праці, відтік кваліфікованих працівників. З іншого боку, підприємство має можливість серед великої кількості осіб на ринку праці вибрати тих, які будуть виконувати відповідну роботу, а головне - працюватимуть як єдина команда для досягнення поставлених цілей. Підприємство зацікавлене, щоб персонал був гарантією процвітання і досягнення результативності в його діяльності. Високий попит на ті чи інші посади спонукає підприємство поставити підвищені вимоги до рівня кваліфікації претендентів. Це є свідченням того, що нині на ринку праці некваліфікований чи погано підготовлений робітник не має професійної перспективи. В такій ситуації працівник може використати свій шанс лише завдяки міцним знанням і навичкам, які він може одержати при добре організованій системі навчання на підприємстві.

Підбір персоналу починається з маркетингу персоналу. Управління по роботі з персоналом проводять внутрішній маркетинг персоналу та маркетинг персоналу на ринку праці. Орієнтуючись на зовнішні джерела підбору персоналу на підприємстві, створюється власна база даних потенційних кандидатів для зайняття вакантних посад або дається замовлення організаціям, які займаються підбором персоналу. Це, зокрема, кадрові агентства, які володіють базами даних та сучасними методиками підбору персоналу. Проте більшість вітчизняних підприємств, підбираючи персонал, спираються на власні сили. Хоча все ж можна прослідкувати тенденцію до співпраці між двома зацікавленими сторонами - підприємствами та кадровими агентствами.

Послуги з підбору персоналу надають також бюро з працевлаштування, які підпорядковані переважно місцевим органам влади і сприяють працевлаштуванню тимчасово безробітних спеціалістів. Як правило, вони надають послуги з підбору малокваліфікованої робочої сили.

Багато менеджерів з персоналу користуються послугами кадрових агентств, щоб заощадити час і уникнути труднощів у пошуках нових співробітників. Як правило, агентство, що добре працює, пропонує декількох кандидатів, з тим щоб роботодавець зробив свій вибір щодо посади, фаху, особистісних якостей запропонованих працівників.

Досвід провідних підприємств дає змогу виокремити низку заходів, що традиційно вживаються при підборі персоналу:

- створення системи підбору, що включає співбесіди з працівниками управлінь по роботі з персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;

- використання «портрета компетенції» як основного інструменту визначення фахової придатності кандидата;

- перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його компетенції і життєвих цінностей;

- залучення фахових експертів для підбору персоналу. Якщо раніше такі питання вирішувалися вищим керівництвом, а участь консультантів зводилася до підбору кандидатів для співбесіди, то сьогодні кадрові агентства, що спеціалізуються у сфері підбору персоналу, повністю виконують цю функцію - описують виробничу поведінку, складають «портрет компетенції», здійснюють пошук кандидатів, проводять їхнє тестування й оцінюють результати;

- продовження процесу підбору після прийому співробітника на роботу: випробувальний термін є сьогодні обов'язковим на більшості підприємств, оскільки ніякі тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;

- організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства, його філософією - своєрідне «обернення у нову віру».

При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа зацікавлених осіб (кандидатів), що подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (можливості, знання, досвід, ціннісні установки тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог до вакансії.

Та система залучення персоналу в органи державної влади і управління, що склалася в Україні на даний момент, відповідає нормам і традиціям, характерним для закритої кадрової політики та бюрократичної організаційної культури, що збереглася ще з часів СРСР. Необхідно створити таку систему залучення персоналу, яка б давала можливість вирішити такі завдання:

- підвищити відкритість організації для населення;

- сформувати у населення активну позицію щодо процесів, що відбуваються в державному апараті й відчуття причетності до процесів державного управління.

Адаптація прийнятих на роботу службовців. Процес адаптації - це процедура включення нових співробітників в організацію, ознайомлення новака з вимогами діяльності, організаційною культурою, правилами й способами поведінки в колективі.

Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери.

Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками. Уведення на посаду починається із забезпечення нового працівника потрібною інформацією загального характеру у вигляді брошур, каталогів, розповіді про організацію. Розповідати про організацію в цілому, про оплату праці, про режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праці та техніку безпеки, про питання, пов'язані з управлінням персоналом, про відношення з профспілками, про вирішення побутових проблем, про економічний стан підприємства. А також надають інформацію о цілях, технологіях, особливостях праці та підрозділах, внутрішніх та зовнішніх відношеннях та зв'язках, персональних обов'язків та відповідальності, вимогах до виконання роботи, очікуваних результатах, нормативах оцінки, тривалості та розпорядку робочого дня, відповіді на конкретні питання як ремонтувати, у кого просити допомогу, правила поведінки, знайомство з колегами.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація - це адаптація до колективу, керівництва та колегам.

В період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою, щоб легше у неї увійти. Так би мовити, спокійно оглянути обстановку, зрозуміти розстановку сил, неформальні зв'язки, психологічний клімат, особисті цілі колег та керівника, не вв'язуватись до конфліктів, знайти наставника, чітко дотримуватись субординації, вибрати правильну форму спілкування, тощо.

Також виділяють первинну та вторинну адаптацію.

Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів).

Вторинна адаптація - пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, хто міняють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад, при підвищенні у рангу).

Схема видів адаптації та факторів, що на неї впливають, а також цілей та завдань системи управління профорієнтацією та адаптацією наведено у малюнках 3 та 4 відповідно.



Малюнок 3 - Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та адаптацією в організації

Оцінювання праці й атестація персоналу. Оцінка праці може бути проведена тільки в тому випадку, якщо їй передує робота по утворенню норм діяльності, визначення та об'єму праці. За словами Г.В.Щокіна це може бути зроблено тільки в рамках «формування раціональної структури власного органа управління, визначення його функцій та повноважень, розподілу відповідальності, пов'язаної з досягненням цих цілей між підрозділами й співробітниками» [49; 90].



Малюнок 4 - Види адаптації та фактори, що на неї впливають

Інакше атестація персоналу і оцінка праці і потенціалу росту співробітника не результативна.

Для оптимізації атестаційних процедур необхідно додержуватися ряду вимог:

- використані критерії повинні бути зрозумілі кожному учаснику оцінки;

- інформація, використана для оцінки, повинна бути доступна;

- результати оцінки повинні бути тісно пов'язані з кадровими доходами: системою оцінки праці, розробкою навчальних програм, формуванням резерву, просуванням персоналу;

- система оцінки повинна відповідати організаційній культурі.

Оцінювання праці персоналу використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає. Оцінювання персоналу включає:

- оцінювання потенціалу працівника;

- оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці);

- атестацію кадрів.

Оцінювання потенціалу працівника здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатись, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничого досвіду, ділових та особистісних якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця.

Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді (робочому місцю).

Атестація кадрів виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінювання персоналу виступають:

- філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;

- моделі робочих місць працівників;

- методики рейтингового оцінювання кадрів;

- положення про атестацію кадрів;

- правила внутрішнього розпорядку підприємства;

- штатний розклад;

- особові справи співробітників;

- кадрові накази;

- соціологічні анкети;

- психологічні тести.

Оцінювання персоналу на підприємствах відбувається шляхом залучення до оцінювання співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Популярною стає «360-градусна» атестація, коли співробітник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. Багато підприємств починають проводити опитування клієнтів із метою оцінювання своїх представників.

У процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу й підприємства в цілому. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїми завданнями. При цьому останнім часом відбувається перегляд традиційних термінів оцінювання (рік, півроку) на користь періодів, що змінюються, - завершення проекту або його стадії, перехід до нової структури і т.д.

Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної роботи. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

У проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники служб управління персоналом, але й лінійні керівники. Так, наприклад, на підприємствах у США начальник повинен не лише добре знати своїх безпосередніх підлеглих, а і працівників, що займають в організаційній структурі посади на декілька рівнів нижче. Керівник одного-двох вищих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє і підтверджує їх.

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання праці керованого ними підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів підприємства, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

Аналіз практики управління персоналом показує, що підприємства використовують у більшості випадків атестацію як оцінювання діяльності працівників, тобто оцінювання праці й якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідні розділи, у кожному з яких від керівника поряд із бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення результатів оцінювання з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

На більшості підприємств атестація організується щорічно, в окремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінювання) - кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди, у проміжку між щорічними формальними оцінюваннями обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінювання праці досить формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати істотну інформацію про динаміку ефективності роботи окремих працівників і підрозділів у цілому.