Удосконалення процесу управління персоналом в Охтирській міжрайонній державній податковій інспекції

Проблеми, пов'язані з охороною праці не обминули і Охтирську МДПІ, де було пройдено практику.

Метою практики є поглиблення та застосування на практиці знань з охорони праці, яких набули в процесі навчання, набуття умінь критично оцінювати роботу з охорони праці на базі стажування та знаходити резерви підвищення ефективності заходів з охорони праці, розробляти напрями поліпшення умов і охорони праці.

Охтирська МДПІ у своїй діяльності стосовно охорони праці спирається на комплекс державних законодавчих актів. Загальними законодавчими актами, що визначають основні положення щодо охорони праці, є Конституція України, Кодекс законів «Про працю», Закони України «Про охорону праці», «Про забезпечення санітарного та гігієнічного благополуччя населення», «Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування від нещасного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності», «Про пожежну безпеку», «Про державну таємницю», «Про державну податкову службу України».

Одним із нормативно - технічних документів є Закон України « Про охорону праці, який регулює основні аспекти з охорони праці з якими повинен бути ознайомлений кожен працівник і роботодавець. Закон України «Про охорону праці» від 14 жовтня 1992 року був дуже не досконалим і не регулював великий обсяг проблем і тому в умовах встановлення ринкових відносин в Україні з метою захисту працюючих на підприємствах, установах, організаціях різних форм власності був прийнятий Закон України «Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування від нещасного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності» від 23 вересня 1999 року. Слід відмітити, позитив впровадження закону «Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування від нещасного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності» тому, що всі працівники при прийняті на роботу являються застрахованими. Страхування здійснюється в безособовій формі. Сам факт вступу на роботу свідчить про те, що вона застрахована, незалежно від фактичного виконання роботодавцем своїх зобов'язань щодо сплати страхових внесків. Застрахованому працівнику видається свідоцтво встановленого зразка 2.

2.2 Дослідження функціонування системи управління персоналом податкової служби

Одним з основних способів підвищення ефективності праці повинна бути атестація персоналу. Як відомо, вона є формою комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальший службовий ріст працівника, його чи переміщенні звільненні. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену їм справу. Вона сприяє подальшому поліпшенню підбору, розміщенню і вихованню кадрів, підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи відповідає він займаній посаді, виявити його слабкі і сильні сторони, а також створити резерв кадрів на підвищення.

Існує багато методів атестації управлінського персоналу: «мозковий штурм», анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки.

Пропонована методика атестації розроблена експериментально і передбачає оцінку (по шестибальній системі) результатів праці і ділових якостей працівника по 10-ти критеріям. Кожний з них містить в собі 10-15 показників.

Кожний із критеріїв, що входять у систему оцінки, по-різному впливає на оцінку загальних результатів роботи фахівця, тобто має визначену питому вагу в групі критеріїв. Його визначають керівники підприємства в залежності від специфіки праці як підприємства, так і кожного працівника. У табл. 5 і 6, приведені критерії оцінки персоналу і керівників підприємства.

Таблиця 5 - Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей персоналу Охтирської МДПІ

№	Критерій	Питома вага критерію, КЗН
1	Виконання службових завдань	0,16
2	Оперативність виконання	0,16
3	Якість виконання робіт	0,16
4	Професійно важливі якості і навички	0,1
5	Компетентність, професійні знання і практичний досвід	0,1
6	Освіта	0,1
7	Стаж роботи за спеціальністю	0,07
8	Трудова дисципліна	0,05
9	Інноваційна діяльність	0,05
10	Соціально-психологічний фактор	0,05
	Всього	1

Таблиця 6 - Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей керівників підрозділів Охтирської МДПІ

№	Критерій	Питома вага критерію, КЗН
1	Рівень організації робіт у підрозділі	0,16
2	Виконання посадових і функціональних обов'язків	0,12
3	Оперативність виконання	0,12
4	Якість виконання	0,12
5	Професійно важливі якості і навички	0,1
6	Компетентність, професійні знання і досвід роботи	0,1
7	Освіта	0.09
8	Стаж роботи зі спеціальності	0.09
9	Інноваційна діяльність	0,05
10	Соціально-психологічний фактор	0,05
	Всього	1

Ці критерії можуть бути узяті за основу, а питому вагу кожного з них доцільно коректувати з врахуванням коефіцієнта виправлення (К_ПР), який розробляється на кожну посаду відповідно до її специфіки.

Експерти проставляють оцінки працівникам, які атестуються, по кожному з десяти критеріїв.

Так, для персоналу досліджуваної податкової інспекції оцінки проставлялися таким чином:

За першим критерієм - «Виконання службових завдань» - показником, що використовується для оцінки працівників, є відсоток виконання робіт за звітний період.

Оцінка по цьому показнику залежить від ступеня виконання службових завдань.

При цьому можливі наступні варіанти:

- заплановані роботи і доручення виконані протягом оцінюваного періоду на 95-100% - оцінка «добре»; заплановані роботи виконані на 90-95% - оцінка «задовільно»; виконано менш 90% запланованого обсягу робіт - оцінка «погано».

За кожен відсоток перевиконання роботи оцінка підвищується, а при невиконанні - знижується на 0,2 бали. Тобто, якщо працівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка (ПРО₁) складе 3,6 бали, тобто 3 бали за 95% і 0,6 - за перевиконання.

Якісні оцінки показників і критеріїв у балах переводяться у відносні величини, що називаються коефіцієнтами відповідності (К_в). Принцип розрахунку коефіцієнтів відповідності наступний: якісна оцінка «добре» приймається за оптимальний рівень вимог до працівника за всіма критеріями і показникам його оцінки. При цьому коефіцієнт відповідності встановлюється рівним одиниці. Інші можливі значення коефіцієнтів визначаються відношенням відповідної якісної оцінки в балах до 4 (оцінка «добре»). Так, за першим критерієм оцінці 4 відповідає 1, а 3,6 - 0,9; 3,7 - 0,925; 3,8 - 0,95; 3,9 - 0,975; 4,1 - 1,025; 4,2 - 1,05; 4,3 - 1,075; 4,4 - 1,10 і т.д.

За другим критерієм - «Оперативність виконання» - показником оцінки є відсоток робіт, виконаних у чи термін достроково (П_В):

де V_В - обсяг робіт, виконаних у чи термін достроково за звітний період;

V₀ - загальний обсяг робіт, виконаних працівником за звітний період.

У залежності від отриманого результату ставляться оцінки.

За третім критерієм - «Якість виконання робіт - оцінка залежить від часу, що затрачається на чи доробку виправлення помилок.

За четвертим критерієм - «Професійно важливі якості і навички» - оцінка залежить від ступеня відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника прийнятим вимогам.

Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто коло обов'язків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці. Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей. Так, для менеджера Охтирської МДПІ доцільно виділити дев'ять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально-психологічні якості, стійкість до стресів, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоров'я.

За кожною групою вимог ставиться оцінка в балах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожна група вимог має питому вагу в загальній системі вимог. Загальна оцінка (ПРО₄) по критерію визначається за формулою:

де К_і - питома вага відповідної групи;

ПРО₄ - оцінка по групі.

Для виставлення оцінки за п'ятим критерієм - «Компетентність, професійні знання і практичний досвід» - доцільно розробити одне-два контрольних завдання, у залежності від специфіки діяльності, і 100-150 контрольних питань. Щоб полегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовувати комп'ютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожній посаді).

Кожне питання має п'ять варіантів відповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з них правильний. За правильну відповідь ставиться оцінка «п'ять» (у залежності від того, наскільки він неправильний, відповідно «4», «З», «2», «1»). Кожне питання має питома вага в загальній групі питань. Загальна оцінка (ПРО₅) визначається по формулі:

де О₅ - питому вагу кожного питання;

К_і - питома вага кожного питання;

О_і - оцінка по результаті відповіді.

За шостим критерієм - «Освіта» - оцінка залежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура - оцінка «відмінно», відсутність фахової освіти - оцінка «незадовільно».

За сьомим критерієм - «Стаж роботи зі спеціальності» - оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованих років за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці «відмінно».

За восьмим критерієм - «Трудова дисципліна» - оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.

За дев'ятим критерієм - «Інноваційна діяльність» - оцінка ставиться в залежності від кількості пропозицій і публікацій. Загальна оцінка (ПРО₉) розраховується по формулі:

де К_і - питома вага (наприклад, ДО₁ = 0,8 - питома вага пропозицій);

ДО₂ - 0,2 - питома вага публікацій.

O_і - оцінка по кожному з показників, що залежить від кількості пропозицій і публікацій працівника за період, який оцінюється).

За десятим критерієм - «Соціально-психологічний фактор» - оцінка проставляється з врахуванням числа конфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільно використовувати характеристики керівників і підлеглих на працівника, який атестується.

Критерії, по яких оцінюються керівники функціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, за якими оцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник - це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєї праці, але й за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.

Так, перший критерій, по якому оцінюється керівник - «Рівень організації робіт у керованому підрозділі», - складається з 8 компонентів:

Обсяг виконання виробничих завдань у колективі.

Оперативність працівників.

Якість виконання завдань.

Підвищення кваліфікації працівників.

Інноваційна діяльність у колективі.

Участь колективу в суспільних роботах.

Трудова дисципліна.

Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію співробітниками підрозділу.

За цими показниками можна судити про ефективність роботи керівника функціонального підрозділу. Оцінки проставляються в залежності від дійсної картини оперативного виконання обсягу робіт та дисципліни праці в колективі.

Детальніше зупинимося на восьмому показнику - «Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію». Він визначається за результатами тестування співробітників за допомогою формули:

де П_ПР - відсоток правильних відповідей;

К_ПР - кількість правильних відповідей підлеглих;

К_ОБ - загальна кількість питань.

При П_ПР = 95-100% - ставиться оцінка «відмінно»; 90-95% - «добре»; 85-80% - «задовільно»; менше 80% - «незадовільно». Цей показник характеризує можливості керівника довести до підлеглі знання, необхідні їм для виконання посадових обов'язків і функцій, навчити трактувати нормативно-технічну і законодавчу документацію, необхідну для роботи відділу.

За критерієм «Рівень організації робіт у керованому колективі» розраховується загальна оцінка (ПРО₁):

де А_і - оцінка по кожному з показників;

К_зні- питома вага кожного показника в залежності від його значимості.

Після оцінки за кожним з критеріїв визначається підсумковий коефіцієнт відповідності займаної посади (К_взп):

де К_зні - питома вага кожного критерію (див. табл. 5 і 6);

К_сі - коефіцієнт відповідності, принцип розрахунку якого описаний вище.

За результатами оцінки ділових якостей працівників їх доцільно розділити на наступні групи:

за своїми діловими якостями ідеально відповідають займаній посаді (К_взп = від 0,85 до 1,05);

ділові якості знаходяться на верхньому рівні відповідності (К_взп > 1,05);

ділові якості знаходяться на нижньому рівні відповідності (К_взп = від 0,75 до 0,85);

якості цілком не відповідають вимогам (К_взп < 0,75).

Таблиця 7 - Результати вибіркової оцінки персоналу Охтирської МДПІ

Прізвище, ім'я, по батькові працівника	Значення коефіцієнту відповідності займаній посаді
1. Білоус І. В.	0,763
2. Голубчук В. Д.	0,812
3. Гуменюк С. О.	0,912
4. Кучерук В. Л.	0,962
5. Соколянський Б. Є.	1,120
6. Тімофєєв С. С.	0,714
7. Кобильченко О. О.	0,692

За результатами вибіркової оцінки ефективності праці і ділових якостей персоналу ОМДПІ можливі такі рекомендації:

- Голубчук В.Д., Кучерук В.Л. - відповідають займаній посаді;

- Гуменюк С.О. - підвищити на посаді;

- Білоус І.В., Кобильченко О.О. - звільнити;

- Соколянський Б.Є. - переглянути рівень окладів і премій;

- Кобильченко О.О. - депреміювати.

З огляду на коефіцієнти відповідності працівників займаній посаді, можна скласти наступну сітку виплати премій і дати рекомендації щодо подальшого перебування працівника на займаній посаді:

При К_взп < 0,75 - працівник підлягає чи звільненню або зниженню по службі, за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новій посаді. Премія не виплачується.

К_взп = від 0,75 до 0,85 - працівника можна залишити на займаній посаді, рекомендувати пройти курси підвищення кваліфікації; якщо після цього результати роботи не зміняться - понизити на посаді. За кожну 0,1 зниження К_взп у порівнянні з нормативним коефіцієнтом (у даному випадку нормативний коефіцієнт складає 0,85-1,01) працівник депреміюється на 4% запланованого обсягу премії.

К_взп - від 0,85 до 1,01 - працівник залишається на займаній посаді, може просуватися по службі, за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новому робочому місці. Переходить у резерв на підвищення. Премія виплачується в повному обсязі.

К_взп = 1,02 і вище - рекомендується підвищення по службі. При відсутності вакантного місця працівника заносять у резерв на підвищення. За кожну 0,1 збільшення К_взп розмір премії зросте на 2%.

Вдосконалення системи інформаційного забезпечення з управління персоналом. Аспекти застосування нових інформаційних технологій найчастіше торкаються вирішення питань впровадження сучасних засобів обробки інформації для аналізу, оцінки і прогнозування діяльності підприємств. Широке коло цих задач охоплює створення нових методик аналізу якісних показників із використанням персональних комп'ютерів. Безумовно, сучасний стан розвитку науки і техніки робить можливим проведення цих трудомістких розрахунків за досить короткий термін часу.

Без сумніву, при оцінці персоналу математичні методи використовуються широко, і ефективний підбор і оцінка персоналу неможлива без використання математичних обчислень. Однак, оцінка якісних факторів - це надзвичайно складний процес, підданий впливу безлічі факторів, що не можуть бути виражені кількісними величинами. Якісний характер безлічі факторів, які найчастіше мають вагоме значення для підприємства, робить неможливим використання чисто математичних методів і підсилює роль людини в прийнятті рішень.

Тому, складовою частиною комплексного дослідження проблеми оцінки персоналу Охтирської МДПІ є використання методики експертних оцінок персоналу. Розв'язок даної задачі можливо здійснити лише за допомогою використання ПЕОМ. Для оцінки персоналу скористаємося специфічним програмним забезпеченням «Персонал». Головне вікно програми «Персонал» представлено на малюнку 6.

Малюнок 6 - Головне вікно програми «Персонал»

У головне вікно програми вводиться список персоналу Охтирської МДПІ і також список експертів, яким необхідно оцінити якісні сторони кожного окремо взятого працівника підприємства. Після введення списку працівників і експертів із поля зі списком обирається працівник, якого оцінюють і прізвище експерта, який буде проводити якісну оцінку. Формально, кількість експертів необмежена, проте, рекомендується щоб кількість експертів не перевищувала 10 - 15 чоловік.

Після цього натискається кнопка «Експертиза». Перед користувачем з'являється діалогове вікно, яке зображено на малюнку 7. Як можна бачити з малюнку, діалогове вікно містить у верхній частині ПІБ працівника підприємства, ПІБ експерта і назву експертного листа. У полі критеріїв введено список критеріїв за якими оцінюється персонал підприємства.

Кожний критерій має свою вагу, і питання. У нижньому полі передбачено п'ять відповідей на запитання.



Малюнок 7 - Діалогове вікно проведення експертизи

Експертиза проходить наступним чином, обраний експерт відповідає на встановлені питання по кожному критерію, шляхом встановлення прапорця біля варіанту відповіді і натискає кнопку «Ввод». Після цього він переходить до наступних питань. Після відповідей на усі поставлені запитання з'являється діалогове вікно «Результат» (малюнок 8).

Як можна бачити з малюнку програма виводить наступні показники по кожному експерту: максимальний рейтинг, середній рейтинг, і невизначеність (коефіцієнт варіації). Інтерпретація результатів проведення експертних оцінок творчій процес, проте можна надати декілька рекомендації.



Малюнок 8 - Діалогове вікно результатів експертизи

По-перше, якщо оцінюється група претендентів на посаду, то обирають того, хто набирає за результатами експертизи максимальний рейтинг і значення коефіцієнту варіації мінімальне +/- 10 % (експерти зійшлися у своїх думках).

Якщо невизначеність більше за 10 % експертизу повторюють ще раз. По-друге, якщо оцінюється працюючий персонал Охтирської МДПІ то рекомендують звільняти того працівника, який за думками експертів набрав мінімальний рейтинг і значення коефіцієнту варіації мінімальне.

Підводячи підсумки проведеного аналізу програмного забезпечення для оцінки персоналу Охтирської МДПІ можна відзначити, що розвиток інформаційних технологій зробив можливим використання числових економіко-математичних методів для оцінки якісних параметрів економічних процесів.

2.3 Дослідження якісних характеристик персоналу податкової інспекції

Аналіз опитування працівників Охтирської МДПІ відносно функціонування податкової системи

Питання	2006 рік	2007 рік
	Кількість	% від всіх	Кількість	% від всіх
1. Чи різноманітною є Ваша робота?	135	100	141	100
-ні, зовсім ні	7	5,2	4	2,8
-ні, так собі	9	6,7	10	7,1
-так, до певної міри	66	48,9	51	36,2
-так, дуже	54	40,0	36	25,5

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що показники відносно різноманітності роботи дещо погіршились. Очевидно, що на цей фактор впливало багато чинників, але головним є те, що в країні постійно проходять реорганізації. Тому робота податкової інспекції, як і інших державних установ набуває хаотичного характеру, що і відповідає соціологічним дослідженням.

2.Чи достатньо Ви підготовлені до роботи, яку виконуєте?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім ні	4	3,0	4	2,8
-ні, так собі	1	0,7	4	2,8
-так, до певної міри	85	63,0	84	59,6
-так, дуже	45	33,3	48	34,0

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що розбіжності у визначені підготовленості до роботи незначні і вони характеризуються тим про нагальну потребу в постійному підвищені кваліфікації. Використання досвіду передових країн в постійному навчанні на професіональних курсах є нагальна потреба сучасного менеджменту.

3.Чи пишаєтеся Ви тим, що працюєте в органах ДПС України?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім ні	8	5,9	11	7,8
-ні, так собі	8	5,9	13	9,2
-так, до певної міри	58	43,0	65	46,1
-так, дуже	61	45,2	52	36,9

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що мається позитивна тенденція до своєї професії у працівників податкової інспекції. ЦІ тенденції можуть пояснюватися багатьма факторами серед яких можна виділити професійний відбір управлінців, більш якісна їх підготовка, мотивація і відповідальність перед поставленими завданнями.

4. Чи рівномірною є, на Ваш погляд, завантаженість персоналу структурного підрозділу, в якому Ви працюєте?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім ні	20	14,8	22	15,6
-ні, так собі	20	14,8	25	17,7
-так, до певної міри	69	51,1	62	44,0
-так, дуже	26	19,3	31	22,0

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що той ріст відповідей до певної міри, говорить про те, що невизначеність вказує на існуючи, якісь певні скриті проблеми в даному колективі. Можливо потребують кадрові перестановки, або можлива перебудова структури управління

5. Чи впливають позитивно на ефективність Вашої роботи поточні зміни в організаційній структурі органів ДПС України?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім ні	43	31,9	39	27,7
-ні, так собі	35	25,9	38	27,0
-так, до певної міри	51	37,8	54	38,3
-так, дуже	5	3,7	10	7,1

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що напевно реорганізації у вищих органах влади мало, або не суттєво впливають на дії працівників .А це вже негативний сигнал, який вказує на те, що центральні органи управління мають проблеми в ієрархії управління системи.

6. Чи є достатнім рівень автоматизації процесів, які Вами виконуються?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім ні	30	22,2	38	27,0
-ні, так собі	37	27,4	38	27,0
-так, до певної міри	61	45,2	58	41,1
-так, дуже	7	5,2	7	5,0

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що аналогічно попередньому висновку, автоматизація процесу управління йде не належному рівні. Принципово ми відстаємо від розвинутих країн, але це більшою мірою торкається не науку про управління, а фундаментальну науку, де Україна за роки незалежності зазнала значних втрат.

7. Чи є достатнім рівень забезпечення комп`ютерною та оргтехнікою персоналу структурного підрозділу, в якому Ви працюєте?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім ні	55	40,7	62	44,0
-ні, так собі	42	31,1	39	27,7
-так, до певної міри	31	23,0	34	24,1
-так, дуже	7	5,2	6	4,3

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що на відміну попередньому року, дещо поліпшилась ситуація в даному питані, але принципово питання копмп'ютерізації оставимо без коментарів. Дана проблема це проблема не тільки торкається системи управління, а всього суспільства.

8. Чи достатнім є, на Ваш погляд, рівень співробітництва між керівниками різних структурних підрозділів?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім недостатньо	16	11,9	18	12,8
-ні, недостатньо	40	29,6	39	27,7
-так, більше, ніж достатньо	4	3,0	6	4,3
-так, достатньо	74	54,8	78	55,3

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що показники обох років практично не змінились Очевидно, що підбір кадрів був проведений на достатньо високому рівні Очевидно, що вирішальну роль при цьому відіграє керівник Охтирської МДПІ.

9. Чи достатнім є рівень співробітництва між ДПА України та підпорядкованими їй органами ДПС України?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім недостатньо	16	11,9	20	14,2
-ні, недостатньо	33	24,4	34	24,1
-так, більше, ніж достатньо	4	3,0	7	5,0
-так, достатньо	81	60,0	80	56,7

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що показники обох років практично також не змінились Очевидно, що підбір кадрів був проведений на достатньо високому рівні на всіх рівнях ієрархічної системи. Але така стабільність на протязі багатьох років може привести до негативних результатів. Використовуючи спортивну термінологію можна довести, що системі завжди потрібна «жива кров».

10. Чи ознайомлені Ви з основними напрямами розвитку та модернізації державної податкової служби України, що передбачені Проектом модернізації?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім недостатньо	16	11,9	13	9,2
-ні, недостатньо	34	25,1	24	17,0
-так, більше, ніж достатньо	4	3,0	11	7,8
-так, достатньо	81	60,0	93	65,6

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що показники відносно. модернізації податкової інспекції не змінилися.

11. Чи отримуєте Ви інформацію про нововведення, які матимуть вплив на Вашу роботу?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім недостатньо	15	11,2	17	12,1
-ні, недостатньо	47	34,8	41	29,1
-так, більше, ніж достатньо	3	2,2	6	4,3
-так, достатньо	70	51,8	77	54,5

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що показники відносно. нововведень знаходяться в більшості своєї на достатньо високому рівні. Управлінці вважають, що нововведення допомагають більш ефективно працювати.



12. Чи вчасно Ви отримуєте інформацію, необхідну для якісного виконання покладених на Вас завдань?	135	100,0	141	100,0
-ні, ніколи	7	5,2	13	9,2
-ні, рідко	26	19,3	23	16,4
-так, завжди	24	17,8	25	17,7
-так, майже завжди	78	57,9	80	56,7

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що показники відносно отримання інформації показують, що більша половина працівників на протязі двох років схильна вважати , що проблем в даному питанні не існує.

13. Наскільки задовольняє Вас інформація, що надається ДПА України під час виконання покладених на Вас завдань?*	135	100,0	141	100,0
-1	15	11,1	14	9,9
-2	4	3,0	7	5,0
-3	36	26,7	34	24,1
-4	62	45,9	68	48,2
-5 балів	18	13,3	18	12,8

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що показники відносно отримання інформації показують, що більша половина працівників на протязі двох років схильна вважати , що проблем в даному питанні не існує.

14. Чи враховує безпосередній керівник Ваші індивідуальні здібності (рівень знань, умінь, навичок, досвід роботи) під час розподілу обов`язків та завдань за рівнем складності?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім недостатньо	11	8,1	14	9,9
-ні, недостатньо	12	8,9	14	9,9
-так, більше, ніж достатньо	16	11,9	17	12,1
-так, достатньо	96	71,1	96	68,1

Аналізуючи дані діаграм слід відмітити, що подавляючи більшість працівників вважає діяльність керівника достатньою В даному випадку можливі два варіанти; або учасники соціологічного опитування ухиляються від правдивих відповідей або дійсно керівнику вдалося утворити оптимальні умови для роботи своїх підлеглих.

15. Чи оцінює, на Ваш погляд, Ваш безпосередній керівник об`єктивно, неупереджено та прозоро діяльність кожного працівника структурного підрозділу, в якому Ви працюєте?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім недостатньо	15	11,1	17	12,1
-ні, недостатньо	17	12,6	18	12,8
-так, більше, ніж достатньо	12	8,9	13	9,2
-так, достатньо	91	67,4	93	66,0

Аналізуючи Відповідь аналогічна попередньому питанню. Без коментарів.

16. Чи створює керівництво Вашого структурного підрозділу/органу ДПС України умови для ефективного виконання завдань та розвитку підлеглого персоналу?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім недостатньо	11	8,1	16	11,3
-ні, недостатньо	30	22,2	28	19,9
-так, більше, ніж достатньо	5	3,7	7	5,0
-так, достатньо	89	65,9	89	63,1



Відповідь аналогічна попередньому питанню. Без коментарів.

17. Наскільки Ви задоволені стилем та методами управління Вашого безпосереднього керівника?	135	100,0	141	100,0
-1	9	6,7	13	9,2
-2	4	3,0	7	5,0
-3	16	11,9	21	14,9
-4	61	45,1	59	41,8
-5 балів	45	33,3	41	29,1



Коментуючи дані відповіді може виникнути питання про те , що майже ідентичні питання дають такі розбіжності в результатах опитування. Що характерно із графіка видно значне падіння у 2007році до правильності методів управління керівництва. Якщо це саме так, то можливо чекати яких кадрових змін.

18. Наскільки Ви задоволені діяльністю керівництва структурного підрозділу/органу ДПС України, в якому Ви працюєте?	135	100,0	141	100,0
-1	9	6,7	13	9,2
-2	4	3,0	7	5,0
-3	18	13,3	21	17,9
-4	62	45,9	65	46,1
-5 балів	42	31,1	35	24,8



Як приклад, стабільного результату опитування, також відбувається падіння результатів. Більша частина опитуваних не дає абсолютно позитивних результатів0, але все ж таки цей показник росте . Цей фактор може визивати позитивний ефект в даній організації.

19. Чи відповідає Ваш потенціал (творчі здібності, знання, уміння і навички, досвід роботи) та внесок у діяльність структурного підрозділу (органу ДПС України, ДПС України у цілому) посаді, яку Ви займаєте?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім недостатньо	8	5,9	10	7,1
-ні, недостатньо	8	5,9	7	5,0
-так, більше, ніж достатньо	14	10,4	14	9,9
-так, достатньо	105	77,8	109	77,0



Такі дані можуть також визивати різні тлумачення відповідно відповідей опитуваних. Якщо більшість вважає, що достатньо використовує свій потенціал, то є передумови того, що може наступити процес стагнації в окремих ланках управління. В даному випадку слід шукати потенціал у тих хто вважає, що він не використав ще свій потенціал. Як , правило, це є молоді амбіційні управлінці.

20. Чи є достатніми у ДПС України умови для Вашої подальшої підготовки та підвищення кваліфікації?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім недостатньо	9	6,1	13	9,1
-ні, недостатньо	20	14,7	13	9,1
-так, більше, ніж достатньо	11	8,1	14	9,6
-так, достатньо	96	71,1	102	72,2



Достатні умови для підвищення своєї кваліфікації це сигнал. Принципове питання. Постійно стверджуємо, що потрібно змінювати на краще структуру управління, а умови для підвищення кваліфікації достатні. В даному випадку потрібно більше інформувати працівників тими змінами в науці управління, які проходять у всьому світі.

21. Чи готові Ви до зміни завдань та функцій?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім недостатньо	9	6,7	9	6,4
-ні, недостатньо	15	11,1	16	11,3
-так, більше, ніж достатньо	10	7,4	11	7,8
-так, достатньо	101	74,8	105	74,5



Відповідь аналогічна попередньому питанню. Без коментарів

22. Чи готові Ви відвідувати тренінги, курси підвищення кваліфікації, інші навчальні заходи у неробочий час для розвитку своєї кар`єри?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім недостатньо	15	11,1	21	14,7
-ні, недостатньо	22	16,3	20	14,1
-так, більше, ніж достатньо	18	13,3	13	9,1
-так, достатньо	80	60,0	87	61,1



Також дещо суперечливі результати відповідей. У попередніх питаннях відповідали про достатню кваліфікацію а вданому питанні більшість стабільно два роки готові навчатися. Хоча сам такий фактор говорить про те, що колектив має потенціал для росту. І цей фактор може визивати оптимізм у керівництва Охтирської МДПІ.

23. Чи готові Ви до збільшення рівня своєї завантаженості для здобуття посади вищого рівня?	135	100,0	141	100,0
-ні, зовсім недостатньо	13	9,6	18	12,8
-ні, недостатньо	30	22,2	27	19,1
-так, більше, ніж достатньо	12	8,8	13	9,2
-так, достатньо	80	59,4	83	58,9



Принциповий підхід більшості управлінців на протязі двох років. Кар'єрний ріст запорука успіху, а для цього навантаження і час не відіграють ніякої ролі. Відповіді на останнє питання можна охарактеризувати, що МДПІ м. Охтирки має потенційні можливості для подальшого прогресу.

2.4 Фактори, які впливають на процес управління персоналом в податковій інспекції

Одним з основних питань при вирішенні проблем стратегічного кадрового менеджменту (СКМ) є виявлення й облік факторів, що впливають на розробку й реалізацію кадрової політики й кадрової стратегії. Під факторами, що впливають на СКМ, розуміють явища, причини, рушійні сили, що перешкоджають або сприяють реалізації стратегічної кадрової функції. Основні особливості факторів, що впливають на СКМ, полягають у наступному:

- всі фактори взаємозв'язані, взаємозалежні і являють собою певну систему, де зміна одного фактору викликає зміну інших;

- значимість впливу факторів залежить від конкретних умов;

- оцінка впливу кожного окремо взятого фактору, як правило, ускладнена внаслідок їхнього статичного впливу.

Для того щоб системно проаналізувати вплив різних факторів на самоуправління життєдіяльністю, їх необхідно привести в систему, тобто класифікувати. Це дозволяє впорядкувати фактори, детально вивчити кожну їхню групу і у результаті управляти їхнім впливом на процес СКМ.

Результати аналізу свідчать про необхідність розробки класифікації факторів по ознаці «зміст». Проведені дослідження дозволяють виділити наступну систему факторів, що впливають на СКМ залежно від їхнього змісту й сутності: людський; інформаційний; засобів СКМ (технологічний і засобів праці); системні (мал. 9).

Малюнок 9 - Система факторів, які впливають на методи діяльності менеджерів

Системні фактори обумовлені взаємодією певних факторів, насамперед, систем керування організаціями й рівнем наукової організації праці (НОП) у них.

Запропонована класифікація факторів базується на положеннях теорії систем, тому що СКМ розглядається як системна діяльність. У цьому зв'язку зі зміною елементів системи змінюються і її властивості, а в результаті взаємодії елементів система здобуває нові властивості, відсутні в її елементів. Більше того, у запропонованій класифікації поряд із системним підходом реалізований і комплексний. Комплексність класифікації представлена сукупністю психологічних, психофізіологічних, соціальних, організаційних, технологічних й інших факторів, які в системі охоплюють всі аспекти СКМ. На підставі викладеного розроблений склад факторів для кожної класифікаційної групи.

Людський фактор. «Вирішення поточних і перспективних завдань будь-якого суспільства зв'язано, насамперед, з визначальною роллю людського фактору... Людський фактор являє собою головний компонент суспільного розвитку, що утвориться за допомогою участі людей у процесі створення матеріальних і духовних цінностей, надання соціально необхідних послуг» [85]. До цього визначення Г. Щокіна можна додати формулювання В. Зінченко, запропоновану їм на початку перебудови: людський фактор - це органічна єдність свідомості й діяльності; потреба науково-технічного прогресу в універсальному працівнику та комуністичний ідеал всебічно розвинутої особистості; людський інтелект - найважливіший із всіх ресурсів суспільства; виявлення всіх людських здібностей і можливостей - рушійна сила й вища мета суспільного прогресу.

Вирішальну роль у кадровій політиці й стратегічному керуванні кадрами людський фактор грав завжди, і недооцінка його значною мірою сприяла надалі прояву багатьох негативних тенденцій у всіх сферах суспільства. Без обліку людського фактору в СКМ неможливо досягти поставлених цілей. При цьому людський фактор повинен, з одного боку, розвиватися, а з іншого боку - ефективно використатися. У цьому випадку під людським фактором розуміють причини, що будять рушійні сили в людині й суспільстві, що сприяють рішенню життєво важливих завдань.

Для використання людського фактору необхідно:

- створити відповідні умови у внутрішнім і зовнішнім середовищах (у цьому випадку спрацьовують об'єктивні закони керування), в організації для розвитку й використання людського потенціалу;

- здійснювати цілеспрямовану самоуправлінську діяльність (використання відповідних методів самоврядування, технологій) кожною людиною, впливаючи на інформаційні й енергетичні потоки, що циркулюють в організмі, що забезпечують гармонізацію життєдіяльності й «пробудження» психофізіологічних резервів людини;

- з метою успішної службової діяльності виявлення професійних, особистих і духовних складових людського фактору, визначення їхньої відповідності обраному шляху (обмежень) і розвитку.

Стратегічним компонентом людського фактору є менталітет народу.

Менталітет - це сукупність прийнятих й в основному схвалюваних певним суспільством поглядів, думок, стереотипів, форм і способів поводження, що відрізняють його від інших людських спільностей [74].

Як і наука, мистецтво, міфологія й релігія, менталітет є формою суспільної свідомості. Менталітет суспільства представлений у свідомості кожного його члена й визначає життєву позицію. Трансформуючись в індивідуальну свідомість людини, вона стає малодоступним рефлексії. Людина як суб'єкт не усвідомлює своєї залежності від менталітету у виборі (прийнятті) рішень, він переконаний, що усвідомлено має власні переконання й погляди.

Ментальність як сукупність подань, поглядів, «відчувань» спільності людей певної епохи, географічної області й соціального середовища, особливий психологічний уклад суспільства, що впливає на історичні й соціальні процеси [38], не може не враховуватися в стратегічному керуванні кадрами. Для обліку ментальності в умовах України рекомендується впровадження «твердого менеджменту» [17; 18].

Велика кількість публікацій є показником уваги вчених, практиків до цього фактору, однак досліджень, присвячених природі його виникнення, на наш погляд, недостатньо. Імовірно, це пов'язане з тим, що багато проявів людського фактору фіксуються сьогоднішньою наукою про людину як феномен.

Інформаційний фактор. Для людини все є інформацією: слово, продукти харчування, ліки, процедури, операція. Всесвітом і людиною править тільки інформація. Як же це відбувається?

Як показують дослідження фахівців-гіпнологів [42], людина сприймає всю інформацію, «зняту» органами почуттів, але усвідомлює ту, на яку свідомо або несвідомо направив «локатор» уваги. Ця особливість сприйняття інформації людиною дозволяє маніпулювати ним, відводячи його увагу в бажаному для кого-то напрямку. З огляду на, що вся інформація, минаючи свідомість, попадає в мозок й у певних життєвих ситуаціях впливає на поводження людини, групи (особливо юрби), з'являється можливість керування людьми (персоналом), не виходячи з кабінету, володіючи лише засобами інформації.

У зв'язку з тим що мозок людини сприймає інформацію з різним ступенем усвідомленості й надалі реагує на неї по різному в різних станах свідомості, поводження людини важко спрогнозувати. Особливості сприйняття інформації людиною й реакції на неї впливають на всі інші фактори. Керування інформацією вдосконалює процеси інформаційного обміну між людиною як біосоціальною і духовною системою із зовнішнім і внутрішнім середовищами, забезпечуючи регулювання процесу життєдіяльності й гармонізацію людини в ноосфері. Інформація необхідна для прийняття рішень і своєчасної організації процесів функціонування як людського організму, так і суспільної системи. Природно, кількісно-якісні характеристики циркулюючої інформації в каналах керування впливають на керування кадрами. Таким чином, інформаційним фактором можна вважати причини, рушійні сили, що активізують використання людських ресурсів. Мірою впливу є відповідність (невідповідність) кількісно-якісних характеристик інформації, що циркулює в системі керування, певної мети.

Фактор засобів СКМ. Це рівень розробки техніки керування, прийомів, способів дії й технології СКМ, їхньої готовності до використання на практиці.

Під технологічним фактором розуміють рівень володіння персоналом кадровими технологіями, а також їхня розробленість і готовність до використання в практиці СКМ.

Факторна дія засобів праці - причини необхідності вдосконалювання здатностей, навичок й умінь персоналу в процесі життєдіяльності й діяльності. Застосовувані технології СКМ і використання відповідні його мети засобів праці об'єднані, тому що розвивають персонал (людський ресурс). Вони є засобом розвитку персоналу, удосконалювання його професіоналізму, підвищення «якості життя».

Системні фактори. Під системними факторами розуміють інтегровані впливи всієї системи факторів на СКМ. Основними компонентами є фактор відповідності системи керування, механізм керування й наукова організація особистої праці. Сутність системного впливу факторів визначається положенням теорії систем. Як окремі елементи, об'єднані в систему, надають їй нові якості, так і система факторів, що діють на стратегічну кадрову функцію, привносить нові характеристики впливу на СКМ. Під фактором відповідності в СКМ розуміють відповідність обраної системи керування персоналом стратегічної мети організації, а безпосередньо в системі керування - відповідність керуючої підсистеми керованій підсистемі. Системний ефект підвищується, коли система керування персоналом органічно «вбудовується» у систему керування організацією (фірмою), а остання - у систему керування суспільством.

Для дослідження цих факторів мною була застосована модель Конті до аналізу соціологічного опитування. Підхід Конті є «перевернутим». Аналіз починається від результатів, зокрема від недоліків виконання - та розвивається вліво з метою виявлення причин в процесах та системних факторах. При діагностичній самооцінці підхід повинен бути «справа - наліво». Діагностика завжди розвивається від симптомів до причин (мал. 10).

Малюнок 10 - Підхід до оцінки «СПРАВА - НАЛІВО»

Якщо організація прагне досконалості, стратегією її діяльності є постійне поліпшення. Щоб це поліпшення стало стратегічним, воно повинно виходити з аналізу сьогоднішніх результатів й завтрашніх цілей (права частина моделі).

Діагностична самооцінка - це процес, що починається з виявлення прогалин у роботі й прогалин у цілях і спрямований на пошук можливостей для покращення процесів і системних факторів. Отже більшість отриманих результатів опитування показує на невизначеність. Як, правило, відповіді були «певною мірою». Відповідно моделі Конті симптоми вказують на причини , а ці причини полягають в недостатньому чинному законодавці, зокрема в неприйняті до цього часу податкового кодексу. Другою причиною є те, що в масі своїй на Україні дуже задовільно, або взагалі не використовують сучасні методи управління персоналом.

Висновки до розділу 2

У розділі проведено детальний аналіз управлінського персоналу та працівників Охтирської МДПІ, зокрема, розраховане ціле коло показників використання персоналу. Запропонована методика бальної оцінки персоналу організації, за допомогою якої було вибірково оцінено якість персоналу організації. Завдяки цьому намічено основні шляхи покращення використання персоналу Охтирської МДПІ. Так, у результаті проведення аналізу було встановлено, що з восьми працівників два працівники не відповідають займаній посаді і потребують негайного звільнення. Три працівника підприємства потребують матеріального стимулювання і мають високий рейтинг. Решту працівників необхідно відправити на курси підвищення кваліфікації. У розділі розроблена система інформаційного забезпечення управління персоналом для організації. При побудові інформаційного забезпечення використовували як специфічне програмне забезпечення для виконання функцій управління так, і програмні додатки загального призначення. Також було запропоновано відповідні кадри для виконання управлінських функцій. Виконавши детальний аналіз отриманих результатів зробимо наступні пропозиції. Охтирській МДПІ необхідно:

- впровадити запропонований проект з організації управління персоналом;

- коригувати цілі і програми після прийняття Податкового Кодексу України;

- орієнтуватися на досягнення запланованого кінцевого результату діяльності організації;

- використовувати сучасну інформаційну базу для різноманітних розрахунків при прийнятті управлінських рішень;

- здійснювати управління на основі гнучкості рішень;

- проведення глибокого економічного аналізу кожного управлінського рішення.

РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОХТИРСЬКІЙ МІЖРАЙОННІЙ ДЕРЖАВНІЙ ПОДАТКОВІЙ ІНСПЕКЦІЇ

3.1 Організаційно-методичні рекомендації по врахуванні факторів, які основані на стратегічному розвитку

Удосконалення системи управління персоналом в Охтирській МДПІ проводиться на основі «Стратегічного плану розвитку державної податкової служби України на період до 2013 року», який визначає стратегічні цілі та шляхи реформування державної податкової служби України.

З метою створення в Україні стабільної податкової системи, яка сприятиме ефективному функціонуванню економіки та запровадженню прозорих процедур адміністрування податків, Державною податковою адміністрацією України започаткований довгостроковий проект «Програма модернізації державної податкової служби України», який підтримується Президентом та Урядом України (звернення Уряду України до громадськості (газета «Урядовий кур'єр», №204 від 06.11.2001), лист Прем'єр-міністра України А. Кінаха до директора Світового банку по Україні та Білорусі Л. Барбоне від 06.11.2002 №34-4283/8).

Цим проектом передбачається створення сталої системи отримання державних доходів на основі добровільного виконання вимог податкового законодавства платниками податків; компетентного, чесного, неупередженого адміністрування податків; сприяння розвиткові підприємництва та економічному піднесенню держави.

Модернізація державної податкової служби України є складовою частиною реформування системи оподаткування, яке здійснюється в межах реалізації пріоритетних завдань інституційного розвитку системи державного управління в Україні.

Розробка та реалізація проекту «Програма модернізації державної податкової служби України» (далі - Програми модернізації) поділяється на два етапи.

Перший етап (2003-2007 рр.) - повний опис системи управління та операційної діяльності податкової служби, реорганізація податкових органів та їх консолідація, впровадження пілотних проектів з модернізації основних напрямів діяльності податкових органів, зокрема, реєстрація платників податків, облік платежів, обробка податкової звітності та платежів, управління документами, проведення навчання працівників державної податкової служби України.