Удосконалення процесу управління персоналом в Охтирській міжрайонній державній податковій інспекції

Планування кар'єри. Кар'єра - це результат усвідомленої позиції і діяльності людини в сфері службової діяльності, пов'язаний з посадовим чи професійним ростом. Планування кар'єри - процес порівняння потенційних можливостей, здібностей і цілей службовця з вимогами організації і планами її розвитку, виражений у складанні програми професійного та посадового росту.

Формування кадрового резерву. За визначенням Уманського Л. кадровий резерв - «це група службовців, які володіють здібностями до управлінської діяльності, відповідають вимогам, пред'явленим певним посадам, які пройшли відбір та додаткову підготовку» [52].

Можна виділити декілька типів резерву:

- за родом діяльності: резерв розвитку (резерв функціонування);

- за часом призначення: найближчий чи стратегічний резерв.

При реалізації програм відбору в резерв організація повинна провести оцінку потреби в управлінцях, часу їх призначення й специфіки їх діяльності. Тільки спираючись на такі дані, доцільно проводити відбір у кадровий резерв та розробляти програми його підготовки.

Програми зовнішнього та внутрішнього навчання й розвитку персоналу. Підготовка й розвиток персоналу є обов'язковими умовами ефективного функціонування організації. Теоретичним обґрунтуванням програм є концепція безперервної професіоналізації особливості й уявлення про системну побудову трудової діяльності.

Ефективна система підготовки та розвитку персоналу може бути побудована на базі аналізу наступних факторів:

- ефективність діяльності персоналу - оцінки праці;

- оцінки стратегії розвитку організації;

- порівняння існуючого кадрового потенціалу зі стратегією;

- оцінки потрібного кадрового потенціалу;

- побудова програм формування необхідних компонентів кадрового потенціалу, здібного забезпечити реалізацію запрограмованої стратегії.

При реалізації програм підготовки доцільно використовувати різноманітні види підготовки та навчання. Але для формування навичок групованої поведінки, за думкою Михайлова Г., «найбільш ефективним є використання програм внутрішньо-установчої підготовки й активних форм навчання» [17; 29].

У сучасних умовах будь-які навички і знання швидко старіють, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток.

На провідних підприємствах навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Важливість безперервного навчання підтверджують такі чинники:

- впровадження нової техніки, технологій, виробництво сучасних товарів, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв'язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

- світ перетворюється в ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами та між підприємствами. Країни і підприємства, що мають сучасні технології і програми безперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції - вони мають можливість у найкоротші терміни відповісти на будь-який «виклик» підвищенням продуктивності праці;

- для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників.

Навчання персоналу передусім потрібне в тих випадках, коли: працівник приходить на підприємство; працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу; у працівника не вистачає навичок для виконання своєї роботи, а також коли відбуваються серйозні зміни в економіці підприємства, у зовнішньому середовищі.

Навчання і розвиток персоналу включає:

- навчання, що у формі отримання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;

- підвищення кваліфікації, завдання якого - поліпшення фахових знань і навичок;

- навчання в школі управління і керівництва, що дає потрібні знання і підготовку при вступі на керівну посаду і формує рівень керівника;

- перекваліфікація, що, по суті, дає другу освіту. Мета перекваліфікації - дати можливість працівникам опанувати новий для них фах.

Для розвитку персоналу потрібно:

- підтримувати здібних до навчання працівників;

- поширювати знання і передовий досвід;

- навчати молодих кваліфікованих співробітників;

- усвідомлення управлінським персоналом важливості розвитку співробітників;

- знижувати плинність персоналу.

Фахове і посадове зростання - найважливіший мотив у діяльності більшості працівників. Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності підприємства. Фахове зростання тісно пов'язане із проблемою кадрового резерву і плануванням кар'єри. Як зразок можна взяти наведену нижче схему службово-посадового і фахового зростання працівника (малюнок 5).

1.3 Стимуляція праці як ключова складова управління персоналом

Ефективна система стимулювання персоналу повинна максимально орієнтуватися на індивідуальні інтереси і бути максимально гнучкою. Однак будь-яка організація стикається з достатньо жорстоким обмеженням фондів стимулювання. В такому випадку більше уваги треба приділяти програмам нематеріального стимулювання, а також програма соціального захисту. Соціальний захист службовців, окрім сприяння програм стимулювання, повинен забезпечувати достатню соціальну належність службовців і перешкоджати негативним тенденціям персоналу державного та муніципального управління. Структура управління персоналом містить у собі наступні напрямки діяльності:

Планування ресурсів: розробка плану задоволення потреб у людських ресурсах і необхідних для цього витрат.



Малюнок 5 - Службово-посадове і фахове зростання працівника (японська модель)

Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.

Визначення заробітної плати і компенсації: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання й збереження персоналу.

Профорієнтація й адаптація: введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників того, що очікує від них організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

Навчання: розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи і його просувань.

Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.

Підвищення, зниження, перехід, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посаді з більшою чи з меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору наймання.

Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності і праці керівних кадрів.

Трудові відносини: здійснення переговорів по висновку колективних договорів.

Зайнятість: розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості.

Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить підприємство більш прибутковим і конкурентноздатним, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовуються як засіб для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії працівників і збереження найбільш кваліфікованого їхнього складу [71].

Гарантії зайнятості і зниження плинності кадрів забезпечують значний економічний ефект і спонукають працівників до підвищення ефективності своєї роботи, не побоюючись звільнень, що проводяться в період погіршення господарської кон'юнктури. Але деякі підприємства не звільняють працівників з економічних причин. Замість цього використовуються такі методи, як періодичне припинення наймання нових працівників, проведення програм перекваліфікації, достроковий вихід на пенсію та ін. Багато американських фірм широко використовують довгострокові програми управління персоналом, що допомагають уникати масових звільнень робітників [65].

З метою забезпечення стабільної зайнятості для постійних працівників звичайно використовуються наступні методи:

- залучення тимчасових працівників у період циклічного підйому;

- маневрування трудовими ресурсами в рамках підприємства;

- перекваліфікація працівників і навчання новим спеціальностям;

- скорочення робочого тижня в період погіршення кон'юнктури;

- пропозиція позачергових відпусток і дострокового виходу на пенсію.

Такі заходи звичайно проводяться в рамках спеціально розроблених програм по стабілізації зайнятості. Їхнє основне завдання полягає в збереженні необхідного числа найбільш кваліфікованих працівників, стимулюванні їхнього бажання постійно підвищувати продуктивність і ефективність своєї роботи [63].

Розробка програм управління персоналом передбачає:

- наявність цільової орієнтації і взаємозв'язку загальних цілей;

- підвищення продуктивності праці, якості продукції, гнучкості в оплаті труда, постійне підвищення кваліфікації працівників;

- спільну розробку стратегії в області управління трудовими ресурсами і стабілізації зайнятості представниками керівництва, профспілкою і працівниками.

Принципова схема управління персоналом показана в табл. 2.

Таблиця 2 - Принципова схема управління персоналом

Розробка і проведення кадрової політики	Оплата і стимулювання праці	Групове управління, взаємини в колективі і з профспілками	Соціально-психологічні аспекти управління
Принципи підбору і розміщення кадрів персоналу	Форма оплати праці	Залучення працівників в управління на низькому рівні	Мотивація праці працівників і творча ініціатива
Умови наймання і звільнення	Шляхи підвищення продуктивності праці	Робочі бригади і їхні функції	Організаційна культура підприємства
Навчання і підвищення кваліфікації	Заохочувальні системи оплати праці	Взаємини в колективі	Вплив управління персоналом на діяльність підприємства та організацію
Оцінка персоналу і його діяльності	-	Взаємини профспілками	-

Термін «кадрова політика» має широке і вузьке значення:

- система принципів і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані), що проводять людський ресурс у відповідність зі стратегією фірми (звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами - добір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування - заздалегідь плануються й узгоджуються з загальним розумінням цілей і задач організації);

- набір конкретних правил, побажань і обмежень (найчастіше неусвідомлених) у взаєминах людей і організації: у цьому смислі, наприклад, слова «кадрова політика нашої фірми полягає в тому, щоб брати на роботу людей тільки з вищою освітою», можуть використовуватися як аргумент при рішенні конкретного кадрового питання [33].

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики. Аналізуючи існуючи в конкретних організаціях кадрові політики, можна визначити дві підстави для їхнього угрупування.

Перша підстава може бути зав'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежить в основі кадрових заходів і, зв'язана з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики:

- пасивна;

- реактивна;

- превентивна;

- активна.

Пасивна кадрова політика. Саме представлення про пасивну політику здається аналогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової політики в цілому. Керівництво в ситуації подібної політики в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причин і можливі наслідки [16].

Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікаційної робочої сили для рішення задач, відсутності мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходи по локалізації кризи, орієнтовані на розуміння причин, що привели до виконання кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрової проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні [18].

Превентивна кадрова політика. У справжньому смислі слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм [16].

Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про, справді, активну політику [16].

Але механізми, якими може користатися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підставами для прогнозу й програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).

Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну й авантюристичну [76].

При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства має не тільки засоби діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної й кількісної). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програмі розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих із погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному представлені про цілі роботи з персоналом [71].

Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, що раніше не включалися в розгляд, що приведе до різкої ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства. З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом, чим на підприємстві, що має дуже кваліфікаційний, добре спеціалізований персонал літнього віку. Таким чином, поняття «якість персоналу» включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

Другою підставою для диференціації кадрової політики може бути принципова орієнтація на власний персонал чи на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту й закриту.

Відкрита кадрова політики характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні керівництва. Організація, готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без обліку досвіду роботи в цих родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії чи автомобільні концерни, що готові «купувати» людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі [70].

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а зміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів. Порівняння цих двох типів кадрової політики за основними кадровими процесами ілюструє табл. 3 [57].

Таблиця 3 - Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

Кадровий процес	Тип кадрової політики
	Відкрита	Закрита
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці.	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність припливу нових робочих рук.
Адаптація персоналу	Можливість швидкого включення в конкурентні відносини, упровадження нових для організації заходів, запропонованих новачками.	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників («опікунів»), високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи.
Навчання і розвиток персоналу	Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового.	Часто проводиться у внутрішньо-корпоративних центрах. Сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій; адаптовано до роботи організації.
Просування персоналу	Утруднена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу.	Перевага при призначенні на вищестоящі посади завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри.
Мотивація і стимулювання	Перевага віддається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації).	Перевага віддається питанням мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, прийнятті).
Впровадження інновацій	Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників, основний механізм інновацій контракт, визначення відповідальності співробітника й організації.	Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок спільності долі усвідомлення людини і підприємства

В умовах ринкової економіки один з вирішальних факторів ефективності і конкурентноздатності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю ж кадрової політики є робота з персоналом, що відповідає концепції розвитку організації. Кадрова політика - складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Ціль кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів відновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимогами діючого законодавства, станом ринку праці. Необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не починається з вакансії і не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату у відношенні будь-якої проблеми в кадровій сфері. Так, у ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку, повинні відбуватися узгодження наступних аспектів:

- розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

- організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

- інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;

- фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

- політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація й адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка і підвищення кваліфікації;

- оцінка результатів діяльності - аналіз відповідальності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки й інших методів оцінки ефективності діяльності).

Процес формування кадрової політики в організації полягає в наступному. Так, у частини вже давно функціонуючих організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, що тісно працюють з іноземними партнерами й іноземними представниками) існує документально закріплене представлення про кадрову політику підприємства, кадрових процесах, заходах і нормах їхнього здійснення. В іншій частині організацій представлення про те, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплено документально, чи знаходиться в стадії формування. Якщо створюється підприємство і є зацікавленість у тім, щоб кадрова політика проводилася усвідомлено, то необхідно здійснити ряд етапів по проектуванню кадрової політики [51].

Етап 1. Нормування. Мета - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, із принципами і цілями організації в цілому, стратегію й етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії й етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляху його формування і мети роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітництва організації, принципи його існування в організації, можливості росту, вимоги до розвитку визначених здібностей та інші [21].

Етап 2. Програмування. Мета - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, і обов'язково з обліком як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, що робить вплив на розробку таких програм, - представлення про прийняті інструменти і способи впливу, їхнє узгодження з цінностями організації. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політики треба розробляти і використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури недоцільно при наборі використовувати, жорсткі а найчастіше і жорстокі психологічні тести, більше уваги варто приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій.

Етап 3. Моніторинг персоналу. Мета - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики і механізм вироблення конкретних заходів для розвитку і використання знань, умінь і навичок персоналу. Доцільна оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їхньої оцінки. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка й атестація, планування кар'єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування і т.д.) включається в єдину систему внутрішньо зв'язаних задач, способів діагностики і впливу, способів прийняття і реалізації рішень. У такому випадку ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструмента управління підприємством [7].

Відомо, що в становленні системи стратегічного менеджменту можна виділити чотири основі фази:

- хаотичне реагування на постійні зміни в зовнішнім середовищі;

- стратегічне планування у вузькому смислі - передбачення нових ускладнень у зовнішніх умовах діяльності організації й розробка заздалегідь стратегій відповідних дій (вихідне припущення: нова стратегія повинна ґрунтуватися на використанні наявному сильних і слабких сторін організації);

- управління стратегічними можливостями - виявлення внутрішнього потенціалу організації для адаптації у швидко мінливому середовищі (прогнозуються не тільки майбутні проблеми й шляхи їхнього рішення, але і рівень професійної компетентності, необхідний персоналу організації для успіху в майбутньому);

- управління стратегічними задачами в реальному масштабі часу розробка й реалізація постійно коректується програми [16].

Кадрові заходи - дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних задач етапу розвитку організації.

Розглянемо основні кадрові заходи в залежності від типу стратегії організації і рівня планування. Для відкритої і закритої кадрової політики будуть адекватні різного типу заходи щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб (табл. 4).

Таблиця 4 - Кадрові заходи, реалізовані у відкритому і закритому типі кадрової політики

Тип стратегії організації	Довгостроковий (стратегічний)	Рівень планування	Короткостроковий (оперативний)
ВІДКРИТА КАДРОВА ПОЛІТИКА
Підприємницька	Залучення молодих перспективних професіоналів. Активна політика інформування про фірму. Формування вимог до кандидатів	Пошук перспективних людей і проектів, створення банку кандидатів на роботу і організацію, проведення конкурсів, видача гарантів. Установлення контактів з кадровими агентствами	Добір менеджерів і фахівців під проекти
Динамічного росту	Активна політики залучення професіоналів	Розробка принципів і процедур оцінки кандидатів і роботи. Навчання керівників - формування горизонтальних і вертикальних управлінських команд. Планування трудових ресурсів.	Розробка штатного розкладу. Створення посадових інструкцій. Опис політики фірми у документах і правилах. Набір персоналу під конкретні види робіт. Адаптація персоналу.
Прибутковості	Розробка нових форм організації праці під нові технології	Розробка оптимальних схем, стимулювання праці, пов'язаних з одержанням прибутку організацією. Аналіз і раціоналізація робочих місць	Реалізація програм оцінки і стимулювання праці персоналу. Набір ефективних менеджерів (керуючих)
Ліквідаційна	Не розглядається	Створення нормативних документів по кадровому аспекту ліквідації підприємства. Установлення контактів з фірмами по працевлаштуванню	Оцінка персоналу: метою скорочення, консультування персоналу з питань професійної орієнтації, програмами по працевлаштуванню. Використання схем часткової зайнятості
Круговороту	Оцінка потреби в персоналі для різних етапів життя організації	Пошук перспективних фахівців	Консультаційна допомога персоналу (у першу чергу, психологічна). Реалізація програм соціальної допомоги
Тип стратегії організації	Довгостроковий (стратегічний)	Рівень планування	Короткостроковий (оперативний)
ЗАКРИТА КАДРОВА ПОЛІТИКА
Підприємницька	Створення власних (фірмових) інститутів	Пошук перспективних студентів, виплата стипендій, стажування на підприємстві	Залучення друзів, родичів і знайомих
Підвищення росту	Планування кар'єри. Розробка нетрадиційних способів наймання.	Проведення внутрішньо фірмових програм навчання з урахуванням особистих потреб у навчанні. Розробка програм стимулювання праці в залежності від внеску і вислуги років	Набір співробітників високим потенціалом і здатністю до навчання. Проведення програм адаптації персоналу
Прибутковості	Розробка схем оптимізації праці, скорочення трудових витрат	Реалізація програм навчання управлінського персоналу. Розробка соціальних програм	Створення кружків «якості», активне включення персоналу в оптимізацію діяльності організації. Використання ресурсів «внутрішнього наймання» - сполучення.
Тип стратегії організації	Довгостроковий (стратегічний)	Рівень планування	Короткостроковий (оперативний)
Ліквідаційна	Не розглядається	Проведення програм перепідготовки	Пошук робочих місць для переміщування персоналу, у першу чергу нових співробітників
Круговороту	Створення «інноваційних» відділів. Розробка програм стимулювання творчої активності співробітників. Проведення конкурсів проектів	Розробка програм часткової зайнятості по основному напрямку з можливістю реалізувати активність співробітників у напрямках, корисних для фірми.	Культивування «філософії фірми». Включення персоналу в обговорення перспектив розвитку організації.

На кадрову політику в цілому, суть і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів - зовнішні стосовно організації і внутрішні.

Фактори зовнішнього середовища можуть бути об'єднанні в дві групи:

- нормативні обмеження;

- ситуація на ринку праці.

Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборонено застосування тестів при прийомі на роботу, змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм добору й орієнтації персоналу. Орієнтуючись на облік ситуації на ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили. Важливо одержати представлення про професійні і суспільні об'єднання, у які так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їхньої традиції і пріоритети в засобах боротьби необхідно враховувати для створення і реалізації ефективних програм.

Фактори внутрішнього середовища. Найбільш значними є наступні фактори:

1. Мети підприємства, їхня тимчасова перспектива і ступінь пропрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке одержання прибутку і потім згортання роботи, вимагаються зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.

2. Ступінь управління, закріплений, у тому числі, і в структурні організації. Порівняння організації, побудованої жорстоко централізованим образом, на відміну від децентралізації, що віддає перевагу принципу, показує, що цим підприємствам потрібен різний склад професіоналів.

3. Умови праці. Приведемо деякі найбільш важливі характеристики робіт, що залучають чи відштовхують людей:

- ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль;

- ступінь шкідливості роботи для здоров'я;

- місце розташування робочих місць;

- тривалість і структурованість роботи;

- взаємодія з іншими людьми під час роботи;

- ступінь при рішенні задач;

- розуміння і прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликого числа непривабливих для працівників задач вимагає від менеджера по персоналу створення спеціальних програм залучення й утримання співробітників в організації.

1. Якісні характеристики трудового колективу. Так, робота в складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі і задоволенні працею.

2. Ступінь керівництва. Незалежно від стилю керівництва, вважає за краще конкретним менеджером, важливі наступні його мети:

- максимальне включення майстерності і досвіду кожного співробітника;

- забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

- одержання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації [38].

Висновки до розділу 1

Запровадження радикальних соціально-економічних та політичних реформ, як правило пов'язано з певною дегуманізацією відносин між людьми включеними до різних систем управління. Ситуація в України - не виключення. Подолання виникаючих на цьому етапі криз неможливе без відмови від ігнорування проблем відносин і персоналом, від бажання маніпулювати кадрами. І саме тому управління персоналом на сучасному етапі розвитку нашої країни визнається одною з найбільш важливих сфер життя організації, що здатна багатократно підвищити її ефективність Якісно новий рівень розвитку економіки не може бути досягнутий без ефективного використання персоналу організацій і фірм усіх форм власності Підводячи підсумок можна сказати, що кадровий менеджмент стає одним з найважливіших факторів виживання організації в умовах ринкових відносин. Часом мінімальні вкладення і максимальне використання «людських ресурсів» дозволяють організації виграти в конкурентній боротьбі. Центри управління персоналом необхідні на кожній більш або менш великій організації, а роль керівника цієї служби поступово зростає. Він стає одним з основних керівників сучасної організації або фірми. Кадрове планування як інструмент цілеспрямованої й ефективної роботи з персоналом є складовою частиною стратегії і тактики виживання і розвитку організації у ринкових умовах. В міру розвитку особистості працівника приходиться всі частіше погоджувати ринкові умови й інтереси співробітників організації. Ефективному використанню «людських ресурсів» передують добір і підбор персоналу. Цьому питанню повинна приділятися звичайно найбільша увага в роботі центрів управління персоналом. Помилка в підборі кадрів спричиняє ланцюг непередбачених ускладнень у роботі організації пов'язаних з можливим переміщенням, а іноді і звільненням співробітника. Результати діяльності багатьох організацій і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами показують, що формування колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності і конкурентноздатності. Проблеми в області управління персоналом і повсякденною роботою з кадрами за оцінкою фахівців у найближчій перспективі будуть постійно знаходиться в центрі уваги керівництва. Крім того треба зазначити, що вітчизняні керівники повинні більш ґрунтовно підходити до питанням управління персоналом. Необхідно постійно розвивати систему найму, навчання і мотивації персоналу, перетворити її в професійно працюючий, чіткий механізм. Недостатня увага до цього механізму приводить до низької активності співробітників, плинності кадрів і автоматичного зниження ефективності організації.

РОЗДІЛ 2 ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОЦЕСІВ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОХТИРСЬКІЙ МІЖРАЙОННІЙ ДЕРЖАВНІЙ ПОДАТКОВІЙ ІНСПЕКЦІЇ

2.1 Охтирська міжрайонна державна податкова інспекція як об'єкт дослідження

Завдання та організаційна структура Охтирської МДПІ. Апаратом державної виконавчої влади, що здійснює податкову політику і організує стягнення податків, зборів і платежів у розпорядження держави, є державна податкова служба, створена при Кабінеті міністрів України у складі Головної податкової адміністрації України і державних податкових адміністраціях в Автономній республіці Крим, областях, районах, містах і районах у містах. Головним завданням державної адміністрації є забезпечення додержання законодавства про податки, повний облік всіх платників податків та інших обов'язкових платежів до бюджету, здійснення контролю, забезпечення правильності обчислення і сплати цих платежів. Апарат податкової служби України зосереджений у державних податкових адміністраціях різних рівнів. У своїй діяльності він керується Конституцією України, Закону України «Про державну податкову службу», рішеннями Верховної Ради України та місцевих Рад народних депутатів. Охтирська міжрайонна державна податкова інспекція підпорядковується державній податковій адміністрації по Сумській області і свою практичну діяльність здійснює в тісній взаємодії з державною адміністрацією Сумської області та місцевою Радою народних депутатів. Вона координує свою роботу з фінансовими органами, банківськими установами, органами внутрішніх справ, суду, прокуратури, арбітражу, і іншими контролюючими органами. Начальник призначається керівником Державної адміністрації по Сумській області. Інші працівники податкової інспекції призначаються начальником МДПІ району. Видатки на утримання податкової інспекції району визначаються Державною податковою адміністрацією (ДПА) по Сумській області і фінансуються з республіканського бюджету. Охтирська МДПІ складається з ряду функціональних підрозділів, які в тісному взаємозв'язку співпрацюють між собою, забезпечуючи виконання функцій, покладених на податкову службу України. Структурні підрозділи Охтирської МДПІ:

1. Управління справляння податків з юридичних осіб: відділ справляння прямих і непрямих податків державних підприємств, банків та фінансових установ;відділ справляння прямих і непрямих податків з комерційних підприємств;сектор оподаткування майна та плати за патенти.

2. Управління місцевих податків та інших платежів з функціями документальних перевірок: відділ справляння місцевих податків та зборів; відділ справляння ресурсних платежів та плати за землю юридичних осіб;відділ справляння неподаткових доходів, плати за ліцензії, сертифікати та контролю за конфіскованим майном по юридичним особам; відділ організації документальних перевірок.

3. Управління справляння податків з фізичних осіб: відділ справляння прибуткового податку з громадян - суб'єктів підприємницької діяльності з функціями документальних перевірок;відділ справляння прибуткового податку з громадян не суб'єктів підприємницької діяльності;відділ документальних перевірок прибуткового податку з заробітної плати робітників та службовців;сектор справляння та документальних перевірок податку на майно, транспортні засоби, державне мито та землі з фізичних осіб.

4. Управління документальних перевірок юридичних осіб: відділ організації документальних перевірок фінансових установ;відділ організації документальних перевірок державних, акціонерних і малих підприємств;відділ організації документальних перевірок товариств з обмеженою відповідальністю, приватних підприємств, кооперативів та громадських об'єднань;відділ реєстрації та контролю застосування ЕККА, акцизних марок, патентів.

5. Управління валютного контролю: сектор по контролю за валютними операціями і операціями з давальницькою сировиною;сектор по контролю за оподаткуванням доходів резидентів і нерезидентів зовнішньоекономічної діяльності.

6. Управління по роботі з платниками податків: сектор по роботі з платниками юридичними особами; сектор по роботі з платниками фізичними особами.

7. Відділ комп'ютеризації.

8. Відділ обліку та звітності.

9. Відділ примусового стягнення податків.

10. Юридичний відділ.

11. Бухгалтерія.

12. Відділ кадрів.

13. Адміністративно-господарський відділ.

Функції відділів МДПІ. До функціональних обов'язків відділу справляння прямих і не прямих податків державних підприємств, банків та фінансових установ належать:

- здійснювати контроль за дотриманням податкового законодавства; контролює своєчасність подання платниками податкових декларацій, бухгалтерської звітності, забезпечує перевірку правильності і повноти їх складання;

- контролює своєчасність і повноту перерахування обов'язкових платежів до бюджету;

- організує заходи щодо стягнення перерахування несвоєчасно внесених до бюджету належних податків, застосування до платників фінансових санкцій, накладання фінансових санкцій, накладання адміністративних штрафів і контролює повноту їх сплати;

- передає правоохоронним органам матеріали про факти порушення законодавства, за які передбачена карна відповідальність;

- розглядає заяви, пропозиції і скарги підприємств, які зв'язані з оподаткуванням та безпосередньою роботою осіб податкової адміністрації.

Відділ справляння прямих та непрямих податків з комерційних підприємств, крім вище перерахованих функцій, виконує також:

- проведення обліку платників в контрольному журналі, складання списків платників з зазначенням ідентифікаційного коду платника, адреси, видів платежів;

- одержує від установ банків дані про відкриття рахунків, платниками;

- одержує від відділу обліку та звітності про надходження платежів в бюджет, аналіз повноти надходжень платників по кожному платнику, подає пропозиції відділу аудиту щодо перевірки окремих платників.

Сектор оподаткування майна та плати за патенти здійснює контроль по своєчасному надходженню податків до відповідних бюджетів.

Основними завданнями відділів Управління документальних перевірок юридичних осіб є:

- забезпечення контролю за дотриманням підприємствами та установами всіх форм власності законодавства по обчисленню і справлянню податку на прибуток, на додану вартість та акцизного збору;

- узагальнення матеріалів перевірок, підготовка проектів, доповідей, наказів, розпоряджень, а також пропозицій щодо реалізації цих матеріалів;

- підготовка і передача податковій поліції рішень по матеріалах перевірок та заходів по попередженню недоліків і порушень податкового законодавства.

Завданням Управління місцевих податків і зборів є забезпечення належної організації справляння місцевих податків та зборів, ресурсних платежів та неподаткових доходів до відповідних бюджетів, належної аналітичної та контрольної роботи.

Головними завданнями Управління справляння податків з фізичних осіб є забезпечення організації роботи відповідних відділів з питань повноти обліку платників податків, контроль за дотриманням податкового законодавства, повнотою сплати до бюджету податків з фізичних осіб та державного мита, своєчасність подання платниками декларацій, розрахунків та інших документів, пов'язаних з обчисленням податків.

Управління валютного контролю здійснюють перевірку законності валютних операцій, що проводяться резидентами і нерезидентами на території України.

Управління по роботі з платниками встановлює постійні двосторонні зв'язки з питань податкового законодавства з юридичними та фізичними особами. До функцій відділів цього управління входять:

- надання консультацій, письмових роз'яснень щодо порядку нарахування та сплати податків, заповнення декларацій;

- організація і проведення семінарів з питань оподаткування, випуск плакатів, - буклетів, брошур, тощо.

Відділ комп'ютеризації організує:

- роботу по впровадженню АРМів та окремих задач отриманих в ДПА по Сумській області, в практичному використанні в міжрайонній адміністрації;

- роботу по впровадженню локальних обчислювальних мереж та багато термінальних комплексів в районі ДПА;

- надання методичної та практичної допомоги управлінням і відділам ДПА по впровадженню в практичну роботу комп'ютерної техніки, тощо.

Юридичний відділ тісно співпрацює з іншими підрозділами МДПІ району і розробляє заходи на забезпечення правового застосування законодавства в апараті Охтирської МДПІ. Відділ примусового стягнення податків здійснює спільну роботу з галузевими міністерствами та відомствами, органами виконавчої влади по погашенню заборгованості по платежах до бюджету з платників податків.

Всі підрозділи Охтирської МДПІ тісно взаємодіють між собою.

Процедура підбору персоналу. Законом України «Про державну службу» закріплено право на державну службу громадян України незалежно від походження, соціального і майнового стану, расової і національної приналежності, статі, політичних поглядів, релігійних переконань, місця проживання, які одержали відповідну освіту і професійну підготовку та пройшли у встановленому порядку конкурсний підбір, або за іншою процедурою, передбаченою Кабінетом Міністрів України.

Законом визначено, що державна служба в Україні - це професійна діяльність осіб, які займають посади в державних органах та їх апаратів щодо практичного виконання завдань і функцій держави та одержують заробітну плату за рахунок державних коштів.

Визначене Законом специфічне коло повноважень і обов'язків спричинило більш жорсткі, порівняно з Кодексом Законів про працю України, умови прийняття на посади державних службовців та проходження державної служби. Законами України «Про державну службу» та «Про боротьбу з корупцією» для державного службовця встановлені спеціальні обмеження щодо прийняття на державну службу та проходження державної служби.

Відповідно до ст.12 Закону України «Про державну службу» не можуть бути обраними або призначеними на посаду в державному органі та його апараті особи, які мають судимість.

Ст. 13 ЗУ «Про державну службу» передбачено, що особа, яка претендує на зайняття посади державного службовця 3-7 категорії, подає за місцем майбутньої служби відомості про доходи та зобов'язання фінансового характеру, в т.ч. і за кордоном, щодо себе і членів своєї сім'ї. Особа, яка претендує на зайняття посади державного службовця 1-2 категорії, повинна подати також відомості про належні їй та членам її сім'ї нерухоме та цінне рухоме майно, вклади в банках і цінні папери. Зазначені відомості подаються державним службовцем щорічно.

Громадяни України, які вперше зараховуються на державну службу, приймають Присягу.

Для виконання невідкладної і непередбачуваної роботи за розпорядженням керівника державний службовець зобов'язаний з'являтися на службу у вихідні, святкові та неробочі дні, він також може бути відкликаний із щорічної або додаткової відпусток. Перебування на державній службі обмежується граничним віком: 60 років - для чоловіків і 55 - для жінок. Досягнення граничного віку, якщо не продовжено в установленому порядку терміну перебування на державній службі, відмова від прийняття або порушення Присяги, неподання або подання неправдивих відомостей щодо доходів є підставою для беззастережного звільнення державного службовця з посади.

Встановлення обмежень викликали необхідність застосування особливих форм прийняття на посади державних службовців. Вони визначені Конституцією України, ЗУ «Про державну службу», іншими законами, указами Президента України, постановами Кабінету Міністрів України.

Ст.15 ЗУ «Про ДС» визначено, що прийняття на державну службу на посади 3-7 категорії, передбачених ст.25 цього Закону, здійснюється на конкурсній основі, крім випадків, коли інше встановлено законами України.

Проведення конкурсу регулюється Положенням про порядок проведення конкурсу на заміщення вакантних посад державних службовців, затвердженим Постановою КМУ від 04.10.95р. №782.

Рішення про проведення конкурсу та його умови приймається керівником органу, в якому оголошується конкурс. Його наказом утворюється конкурсна комісія, яку очолює, як правило, заступник керівника. Інформація про конкурс на заміщення вакантних посад та умови конкурсу публікуються в пресі та поширюється через інші засоби масової інформації не пізніше як за місяць до проведення конкурсу і доводяться до відома працівників органу, в якому оголошується конкурс.

Особи, які бажають взяти участь у конкурсі, подають на ім'я керівника заяву, до якої додаються особовий листок обліку кадрів, автобіографія, копії документів про освіту, декларація про доходи, зобов'язання фінансового характеру, в т.ч. і за кордоном, щодо себе та членів своєї сім'ї за формою №001-ДС, затвердженою наказом Мінфіну України від 06.03.97р. №58 та зареєстрованою Мінюстом 31.03.97р. №104/1908. Забороняється вимагати від кандидатів на державну службу відомості та документи, подання яких не передбачено законодавством України.

За рішенням комісії до участі в конкурсі допускаються особи, які відповідають умовам конкурсу. Рішення комісії про недопущення до конкурсу надсилається заявникові та може бути оскаржена керівнику протягом трьох днів з дня одержання відмови комісії.

Голосування проводиться на закритому засіданні. Форма голосування обирається на розсуд комісії.

Засідання комісії оформляється протоколом, який підписується всіма присутніми на засіданні членами комісії і подається керівникові не пізніше як через 2 дні після голосування.

Відповідно до ст.18 ЗУ «Про державну службу» при прийнятті на держану службу може встановлюватися додаткова умова - випробування терміном до 6 місяців. Це рішення керівник може прийняти за наслідками конкурсу, стажування, просування по службі державного службовця, який зарахований до кадрового резерву. Випробування застосовується з метою перевірки відповідності працівника роботі, яка йому доручається. Умова про випробування повинна бути зафіксована в наказі (розпорядженні) про прийняття на роботу.

Організація і управління охорони праці в Охтирській МДПІ. Безпечні умови праці - це не тільки здоров'я людини та її впевненість у завтрашньому дні це значною мірою ефективність та продуктивність праці, економія розмаїтих засобів та ресурсів, які при нехтуванні охороною праці доводиться витрачати на відновлення працездатності постраждалих та підтримку тих людей, які не можуть вже працювати. Так для прикладу в США та Німеччині де рівень виробничого травматизму та професійних захворювань значно нижчий, ніж на Україні; охорона праці давно розглядається як наука і виступає в ролі економічного важеля в боротьбі з необґрунтованими збитками.

Нажаль, в Україні охорона праці на сьогодні знаходиться не в кращому стані, що пов'язано насамперед із відсутністю необхідних коштів. Як відомо, за загальним принципом все господарство країни можна поділити на виробничу та невиробничу сфери. До невиробничої сфери входять фінансові та банківські установи, державні контролюючі органи до, яких відноситься і Державна податкова служба, заклади освіти і культури.

Традиційно вважалося, що тут немає серйозних проблем у створенні безпечних умов праці. Такий підхід є абсолютно невірним призводить до виникнення багатьох проблем, що їх легко уникнути проводячи необхідну роботу по охороні праці.

Останнім часом держава почала приділяти охороні праці людей, що зайняті в невиробничій сфері значно більше уваги, що пов'язано не тільки зі збільшенням кількості працівників, які займаються насамперед розумовою працею, а також із збільшенням кількості самих небезпечних факторів, яке відбувається головним чином за рахунок підвищення комп'ютеризації робіт.