Размещено на http://www.allbest.ru/

85

ДИПЛОМ

Тема: Применение аутсорсинга на железнодорожном транспорте

Содержание

Введение

1. Теоретические основы применения аутсорсинга

1.1 Основные теоретические положения аутсорсинга

1.2 Классификация форм и видов аутсорсинга

1.3 Подходы к экономическому обоснованию применения аутсорсинга

2. Развитие практических форм применения аутсорсинга

2.1 Развитие аутсорсинга в мировой экономике и экономике РФ

2.2 Основные направления развития аутсорсинга в ОАО "РЖД"

3. Оценка экономической эффективности применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте

Заключение

Список использованных источников

Введение

Текущая рыночная конъюнктура диктует новый план действий для участников рынка. Жесточайшая конкуренция, стремительно развивающиеся технологии - все это требует больших ресурсов и материальных затрат. В этих условиях нужно задуматься о повышении эффективности работы, снижении издержек, улучшения качества.

В последнее время новой и эффективной формой ведения бизнеса стал аутсорсинг - передача сторонней компании части выполняемых функций или даже целиком отдельный бизнес-процесс. Это позволяет перераспределить и сконцентрировать ресурсы на основном виде своей деятельности; снизить стоимость продукции или выполняемых услуг; сократить штат компании и повысить уровень производительности труда; обеспечить надежность и качество услуг за счет передовых технологий и высококвалифицированных специалистов аутсорсера.

Современная экономика требует от каждого предприятия сосредоточения возможностей на основной деятельности, на ее расширении и совершенствовании. Самостоятельно достичь высоких результатов во всех сферах деятельности компании практически невозможно, а иногда и нецелесообразно. Поэтому для многих предприятий привлечение сторонних организаций стало эффективным решением.

С каждым годом вливание российской экономики в Европейское Сообщество предъявляет более высокие требования к уровню эффективного управления в компаниях. В связи с переходом открытого акционерного общества "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД") на рыночные основания и требованиями выполнения задач экономического роста в стране, ставят проблему поиска новых, неординарных путей повышения эффективности работы, отвечающих требованиям рыночной экономики.

Аутсорсинг применительно к ОАО "РЖД" - это способ оптимизации деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции. То есть при аутсорсинге компания часть своей деятельности передает своим поставщикам (то есть заказчик покупает услугу). Это обеспечивает ему определенные конкурентные преимущества за счет сокращения издержек, и получения более качественных услуг.

В программе реформирования ОАО "РЖД" аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов повышения эффективности работы железных дорог. Во многом благодаря тому, что внедрение аутсорсинговых технологий дает возможность получения существенного экономического эффекта.

Поэтому уже при разработке Стратегической программы развития ОАО "РЖД" в нее закладывалось применение схем аутсорсинга. Опираясь на положительный опыт использования аутсорсинга в Европе, модель его внедрения необходимо реконструировать под особенности отечественную экономику, в частности из-за различий в Трудовом и Налоговом законодательствах.

Целью данного дипломного проекта является экономическая оценка применения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта.

Данная цель реализуется посредством следующих поставленных задач:

1. Рассмотрение теоретических основ аутсорсинга.

2. Изучение мирового и российского опыта применения аутсорсинга.

3. Особенности использования аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта.

4. Оценка экономической эффективности применения аутсорсинга на Западно-Сибирской железной дороге.

Эта тема особенно актуальна, потому что внедрение аутсорсинга, в частности на Западно-Сибирской железной дороге началось совсем недавно, еще не существует опробированных методик расчета экономической эффективности его применения, хотя положительные моменты уже определены.

Более подробно применение аутсорсинга следует рассмотреть в пассажирском комплексе, потому что именно пассажирское хозяйство одним из первых использовало этот метод снижения затрат и повышения эффективности. Особенно необходимо обратить внимание на такой вид деятельности, как обслуживание пассажиров в пути следования. В настоящее время проводники пассажирских вагонов составляют наибольший процент от общего количества работников, выведенных на аутсорсинг на многих железных дорогах. А на Западно-Сибирской дороге это первый вид деятельности, к которому применена практика использования аутосринга. Таким образом, именно на примере проводников пассажирских вагонов дальнего следования можно более наглядно представить экономический эффект от применения аутсорсинга.

1. Теоретические основы применения аутсорсинга

1.1 Основные теоретические положения аутсорсинга

Термин «аутсорсинг» («outsourcing») происходит от английских слов «outside resource using» -- «использование внешних ресурсов». В международной практике этот термин означает передачу некоторых, ранее самостоятельно выполняемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, «третьей стороне». Аутсорсинг часто называют «феноменом XX века», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х гг. XX века это понятие вошло в практику и получило широкое распространение. В то же время сама идея привлечения ресурсов специализированной фирмы «со стороны» не является новой. Она известна с тех самых пор как в экономической теории, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия разделения труда, специализации и кооперации.

Аутсорсинг необходим для современного бизнеса. Любая компания стремится получать прибыль, которая является основой для расширения бизнеса, научно-технического прогресса, выпуска конкурентоспособной и качественной продукции. Но получение прибыли организацией - это результат сложного взаимодействия систем, которые составляют компанию и находятся вне ее. Управление такими бизнес-системами - это сложная задача, поэтому вполне рационально применять метод разделения труда. Современные технологии, знания и опыт находятся, как правило, в руках специалистов, которые с выгодой для себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на условиях аутсорсинга. Это удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сосредоточить собственные ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлений деятельности. Это приводит к существенному сокращению расходов на производство конечного продукта, так как каждая сторона выполняет именно ту работу, которую лучше всего умеет делать, не прикладывая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в освоение новых видов деятельности. Наконец, это соответствует интересам потребителей, так как они получают продукт наилучшего качества по доступной цене.

В настоящее время аутсорсинг применяется во многих организациях. Фирмы стремятся сократить свои размеры, уменьшить штаты и сосредоточить внимание на основных, характерных для себя видах деятельности, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и другие процессы обеспечения жизнедеятельности организации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр.

В современной литературе существует множество определений аутсорсинга, которые по-разному характеризуют его методологию. Например, аутсорсингом называют:

оказание услуг или снабжение продукцией внешними поставщиками или производителями для уменьшения;

перевод внутреннего подразделения предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене;

передача определенных вспомогательных функций третьему лицу, специализирующемуся в этой области;

привлечение ресурсов извне. Пример: компания-заказчик заключает договор со сторонней фирмой, имеющей большой опыт в важных для заказчика направлениях, но не являющихся предметом его профессиональной деятельности;

продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов (ремонт, бухгалтерский учет, отливка заготовки); переход на приобретение соответствующей продукции или услуг на стороне;

делегирование прав на представление непрофильных услуг сторонним компаниям. Означает глубокую специализацию внутри дружественных компаний для повышения эффективности работы каждой из них;

*организационное решение, оптимизирующее конфигурацию бизнес-системы, исходя из параметров «качество -- издержки -- обладание». Аутсорсинг -- это заимствование на стороне.

Но у всех этих определений существую общие черты: аутсорсинг всегда означает привлечение ресурсов специализированных организаций вместо самостоятельного развития в конкретных видах и направлениях деятельности.

Отношения в системе аутсорсинга связывают организацию -- производителя продуктов и/или услуг, которая является заказчиком или клиентом, и аутсорсера, т.е. организацию-исполнителя, располагающую необходимыми ресурсами, например:

профессиональными (аутсорсер имеет высококвалифицированных специалистов, которых нет у компании-клиента);

производственно-технологическими (аутсорсер располагает необходимей производственными мощностями или технологиями);

финансово-административными (аутсорсер умеет управлять некоторыми проектами так, чтобы снизить их стоимость и ускорить выполнение);

региональными (в некоторых регионах или странах аналогичная работа стоит дешевле) и т.п.

По отношению к организации-производителю и конечному потребителю организация-аутсорсер является «третьей стороной», ресурсы аутсорсера привлекаются организацией-производителем для реализации основной, вспомогательной или обслуживающей деятельности, связанной с производством необходимых потребителю продуктов/услуг. В итоге привлечение ресурсов аутсорсера, т.е. «третьей стороны», или вынесение ряда функций или бизнес-процессов «на сторону» имеет своей целью наилучшее удовлетворение запросов потребителя, т.е. соответствие продукта/услуги отдельным ценовым, качественным критериям или индивидуальным потребностям.

Аутсорсинг обслуживающих процессов (социально-бытовых функций или обеспечения жизнедеятельности офиса) связан с сокращением выполняемых видов работ внутри организации-клиента, когда эти виды работ частично или полностью выполняются аутсорсером. К ним относятся, например, ведомственная охрана, общественное питание, уборка зданий и помещений и соответствующие функции, управление автотранспортом организации, обслуживание компьютеров, оргтехники и средств связи, и др. Сокращаются отделы и штат работников организации-клиента, ранее ответственных за выполнение этих работ.

Привлечение квалифицированных специалистов к управлению организацией (аутсорсинг функций управления организацией), обучению и повышению квалификации персонала (аутсорсинг корпоративного обучения), аутсорсинг логистических функций и маркетинга, аутсорсинг основных и вспомогательных производственных процессов и т.п. может быть эффективным при полной или частичной передаче соответствующих функций аутсорсеру. Отдельное направление аутсорсинга представляет собой аутсорсинг человеческих ресурсов.

Так же начинает развиваться аутсорсинг бизнес-процессов (это совокупность взаимосвязанных функций и видов производственной деятельности, направленных на получение определенного результата). В этом случае аутсорсеру полностью передаются отдельные бизнес-процессы, результаты которых потребляются организацией-клиентом. Компании-аутсорсеры предлагают клиентам комплексные решения, связанные с реорганизацией всей системы управления, при этом «за пределы» организации-клиента выносятся бизнес-процессы в области логистики, маркетинга финансового менеджмента, бухгалтерский и управленческий учет, производственные бизнес-процессы, управление человеческими ресурсами и др.

Таким образом, аутсорсинг -- широкое понятие, объединяющее различные формы взаимовыгодного сотрудничества. К аутсорсингу, в частности, можно отнести:

использование услуг специализированных организаций для решения внутренних проблем компании (например, разработки проектов, кадрового обеспечения, обучения персонала);

приобретение у сторонних компаний услуг по реализации отдельных бизнес-процессов (например, в сфере логистики, информационного и финансового обслуживания и т.п.);

вынесение производства (частично или полностью) в регионы с более дешевой рабочей силой;

реализацию проектов (частично или полностью) силами внешних организаций, располагающих необходимыми ресурсами, в том числе высококвалифицированным персоналом;

*вынесение части активов за пределы предприятия, создание дочерних фирм и совместных предприятий для выполнения отдельных видов деятельности (производства или услуг).

Но для того, что бы применять аутсорсинг, необходимо выделить непрофильную деятельность, то есть разделить профильную и непрофильную. Множество предприятий использовало и использует стратегию, при которой Компания осуществляет полный цикл разработки и производства продукции, начиная от изготовления заготовок и заканчивая сборкой готового изделия. Такая стратегия отражает "производственный" взгляд на бизнес, то есть предполагает, что в основной бизнес-процесс включено собственно производство продукции.

По мере развития ситуации внутри компаний и в ситуации на рынке может произойти смена приоритетов. Становится необходимо постепенно переходить к "предпринимательскому" взгляду, то есть исключение производства из основного бизнес-процесса и смещение акцентов в сторону "предпринимательских" функций - разработки новых продуктов, маркетинга и продвижения.

К такому виду относится стратегия, при которой компания разрабатывает продукт и продвигает его на рынке, но не занимается его производством. Как правило, такие компании используют аутсорсинг на всех этапах, начиная от производства материалов и комплектующих вплоть до сборки готового изделия (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Разделение на профильную деятельность и непрофильную деятельность

Успешное использование аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов позволяет заменить недостающие ноу-хау (которыми располагает аутсорсер) эффективным управленческим решением, выводя компанию на новый, более высокий качественный уровень. Успех от создания или приобретения ноу-хау, призванного повысить качество продуктов или услуг заменяется успехом от реализации аутсорсинг-проекта.

Аутсорсинг-проект включает в себя две стороны: клиента (заказчика) и исполнителя (аутсорсера).

Если рассматривать аутсорсинг со стороны клиента, то можно выделить следующие его проявления:

1. Аутсорсинг - это получение извне тех функций или результатов бизнес-процессов, которые ранее выполнялись внутри организации.

2. Инсорсинг - это выполнение собственными силами функций или бизнес-процессов, которые раньше частично или полностью поставлялись извне.

3. Реинсорсинг - это возвращение в число выполняемых самостоятельно, внутри организации функций или бизнес-процессов, которые однажды были вынесены за ее пределы, т.е. переданы аутсорсеру.

Для всех этих различных направлений аутсорсинга, характерны следующие признаки:

перенесение функций или бизнес-процессов осуществляется на длительный срок;

каждый аутсорсинг-проект представляет собой специфическое, индивидуальное решение, которое отражается в специальном соглашении между участникаи

перемещение функций или бизнес-процессов осуществляется с целью более полного соответствия требованиям рынка или конечного потребителя продукта/услуги, при этом соглашение об аутсорсинге оговаривает, какие правовые и экономические обязательства в отношении потребителей или других партнеров имеют обе стороны.

Со стороны исполнителя в рамках аутсорсинг-проекта, то есть самого аутсорсера, аутсорсинг означает обладание знаниями и опытом, новейшими достижениями в области техники и технологии, область приложения сил, расширение доли рынка. Аутсорсер обладает теми ресурсами, которые позволяют ему оказывать специфические услуги другим организациям. Он может развивать это направление своей деятельности как возможность получения дополнительного дохода, но может выбрать оказание услуг на основе аутсорсинга в качестве основной деятельности компании. Компании-аутсорсеры выбирают в основном второй вариант развития бизнеса.

Аутсорсинг ограничивает выбор партнера, кроме того, что результат реализации аутсорсинг-проекта должен способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности бизнес-системы в целом.

Аутсорсер, кроме того, обязан принять на себя ответственность за выполнение своей деятельности, результаты которой он продает заказчику. Эта ответственность выше, чем при обычных сделках купли-продажи, так как качество услуги аутсорсера могут играть определяющую роль в функционировании бизнес-системы в целом и от качества этих услуг может напрямую зависеть качество продукта, поставляемого конечному потребителю, а значит, деловая репутация заказчика.

Таким образом, аутсорсинг влечет за собой существенные последствия для бизнеса. Процесс аутсорсинга - это управленческое решение, требующее тщательной подготовки и проработки. Он может быть разделен на несколько основных этапов:

1.Подготовка и разработка аутсорсинг-проекта.

2.Заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге и выполнение контракта, т.е. конкретная деятельность партнеров по реализации аутсорсинг-проекта.

3.Оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.

Аутсорсинг-проект разрабатывается индивидуально для конкретной организации. Цель аутсорсинг-проекта - это повышение эффективности и конкурентоспособности компании. На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны быть выявлены все возможные плюсы и минусы использования аутсорсинга, оценены возможные результаты, определены формы и условия сотрудничества с партнерами-аутсорсерами, а также методы контроля.

В разработке аутсорсинг-проекта важно определить стратегические цели принятия аутсорсинга. Различают следующие цели:

а) производственные цели - определяются потребностями клиентов. К ним относятся, например, достижение определенного качества в области разработки продукта, выбор надежного поставщика, снижение и изменение структуры производственных затрат;

б) стоимостные цели - выражаются в достижении оптимального количественного результата (например, повышения уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости акций) за определенный период;

в) социальные цели - включают в себя экологические требования к продукту, услуге, социальную защищенность сотрудников (сохранение рабочих мест).

Возможное достижение этих целей в результате реализации аутсорсинг-проекта для конкретной организации позволяет оценить необходимость аутсорсинга.

Контракт, или соглашение, об аутсорсинге определяет содержание передаваемых (делегируемых) функций или видов деятельности и регламентирует отношения сторон -- организации-заказчика и исполнителя (аутсорсера).

В результате анализа результатов применения аутсорсинг-проекта необходимо сделать выводы об эффективности принятого решения, а также выявить проблемы в развитии бизнес-системы и возможные пути их решения. Иногда ошибки возникают вследствие некачественного исполнения контракта об аутсорсинге, но могут появиться также и из-за неправильного планирования на начальных стадиях подготовки проекта.

Аутсорсинг-проект может быть представлен несколькими этапами:

анализ фактического состояния организации;

принятие решения «производить или покупать?» («make or buy?»);

этап анализа рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;

этап выбора партнера-аутсорсера;

разработка контракта;

выполнение контракта.

Для каждой организации отдельные этапы аутсорсинг-проекта могут иметь различную продолжительность, потому что деятельность каждого предприятия индивидуальна. Содержание каждого из этапов аутсорсинг-проекта представлено в таблице 1.1

Таблица 1.1 - Содержание основных этапов аутсорсинг-проекта

Основные этапы	Содержание этапа
1.Анализ фактического состояния	· Анализ целей; · анализ конкуренции; · анализ текущего состояния организации; · выбор стратегических приоритетов; выявление проблем и путей их решения при использовании аутсорсинга.
2.«Производить или покупать?»	· Структуризация основных и вспомогательных функций и бизнес-процессов; · выявление ключевых компетенций; · анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и рисков аутсорсинга; · качественное и количественное обоснование аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов; · принятие стратегического решения об использовании аутсорсинга как альтернативы развитию внутренних ресурсов компании; · выбор формы организации отношений с аутсорсером (внешний, внутренний) с учетом стратегических интересов и возможностей компании.
3.Поиск потенциальных аутсорсеров	· Анализ рынка услуг аутсорсинга; · запрос предложений потенциальных поставщиков услуг
4.Выбор партнера-аутсорсера	· Выбор критериев оценки; · оценка предложений аутсорсеров; · запрос информации у потенциальных поставщиков услуг; · выбор партнера-аутсорсера.
5.Разработка условий контракта (соглашения об аутсорсинге)	· Создание рабочей группы; · детальная разработка формы и условий совместной деятельности; · разработка и согласование текста контракта (соглашения об аутсорсинге).
6.Выполнение контракта	· Конкретное взаимодействие с партнером-аутсорсером в рамках контракта; · интеграция в рамках контракта; · координация и контроль совместной деятельности.

Традиционно считается, что аутсорсинг должен использоваться лишь в отношении второстепенных функций, некритичных для конкурентоспособности компании. Основная же деятельность, имеющая стратегическую важность и конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. (Рисунок 1.2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

85

Рисунок 1.2 - Схема принятия решения "производить или покупать"

Однако существуют ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть весьма полезен, а иногда и просто необходим. Например, если фирма сильно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания, или в случае, когда происходит технологический скачок и фирма самостоятельно не успевает за развитием технологий. Кроме того, может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и тогда тоже возможно взаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты.

Для правильной оценки необходимости аутсорсинга отдельных бизнес-процесов руководство организации должно точно определять для себя какие функции компания выполняет лучше всего и как их усовершенствовать, в чем главное отличие от конкурентов, что привлекает клиентов в выпускаемой продукции или услугах и даст ли аутсорсинг конкурентное преимущество.

Отдельные бизнес-процессы, требующие постоянного внимания и значительных затрат ресурсов, помогают организации сохранить свои уникальные качества и главное отличие от конкурентов.

Попытка «экономии» при вынесении этих бизнес-процессов за пределы организации может нанести ущерб конкурентоспособности, несмотря на очевидный эффект снижения издержек. Сохранение в числе реализуемых собственными силами бизнес-процессов, для реализации которых существуют стандартные решения на рынке услуг аутсорсинга, было бы нецелесообразным с точки зрения обеспечения собственного развития: специализированные организации-аутсорсеры в ближайшем будущем, вероятно, найдут новые и более эффективные решения. Особенно это касается сферы IT и современных коммуникаций.

Аутсорсинг-проект предполагает структуризацию всех функций и бизнес-процессов и оценку возможностей их дальнейшего развития и совершенствования собственными силами или силами сторонних организаций для наилучшего удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения стратегических интересов организации.

В результате можно выделить основные преимущества и недостатки аутсорсинга. Достоинства аутсорсинга следующие:

1.Избавление компании в целом, и руководства, в частности, от лишней нагрузки. Как правило, передача некоторых функций на аутсорсинг дает возможность сосредоточиться на основной деятельности, тем самым добиться большего, вырваться вперед. В каждой компании есть отделы, которые постоянно требуют решения таких вопросов, как текучка персонала, неграмотность и низкая квалификация сотрудников, больничные, сказывающиеся на эффективности работы.

2. Обычно услуги аутсорсеров более выгодны в финансовом плане. Как правило, себестоимость работы узкоспециализированного аутсорсера ниже, чем у штатного специалиста, прежде всего, из-за более высокой скорости и профессионализма работы аутсорсеров. Так, например, штатные юристы компании вряд ли будут профессионально разбираться во всех отраслях права, а в хороших юридических фирмах работают, как правило, несколько узкоспециализированных юристов и адвокатов. При возникновении у компании проблемы, ее поручат тому юристу, который специализируется именно на данных вопросах, что снизит риск ошибки и потратит на решение поставленной задачи гораздо меньше времени. Поэтому видимая первоначальная дороговизна услуг аутсорсера при внимательном рассмотрении оказывается не дороже труда штатных сотрудников.

3. Аутсорсинг означает повышение качества выполнения функций, переданных на внешнее управление. Так, компания, отказавшаяся от системного администратора и программиста и обратившаяся к фирме, предлагающей услуги в области -аутсорсинга, оказалась более чем довольна тем, что аутсорсер полностью взял на себя заботы об обслуживании информационных систем компании, почтовой системы, администрирование и техническую поддержку компьютерных сетей, разработку, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программ, обслуживание веб-сервера, сайта, защиту информации. За те же деньги (зарплата двух сотрудников) они получили более качественное ведение функций.

Качество может определить прибыль и репутацию. Так, руководитель компании, отказавшейся от штата менеджеров по рекламе и доверивший рекламную функцию специализированному агентству, отмечал, что реклама стала более прицельной, эффективной, профессиональной. Больше не пришлось ломать голову над рекламной политикой, мучиться с сотворением рекламных блоков для газет. Профессионализм партнера - аутсорсера быстро привел к росту продаж. Кроме того, профессиональная реклама и сотрудничество с известным партнером положительно отразились на репутации компании.

4. Повышение надежности выполнения переданных функций. Может возникнуть банальная ситуация: если половина сотрудников заболеет, то можно не бояться, что какие-то функции будут не выполнены. Хорошие аутсорсеры за одним клиентом закрепляют несколько специалистов, заболевшего заменит другой. Ведь в аутсорсинговой компании штат в той или иной степени одинаково профессиональных специалистов гораздо больше. Та же ситуация и с внезапными увольнениями штатных работников.

5. Аутсорсинг позволяет экономить: на аренде помещений под большой штат сотрудников; на приобретении дополнительной компьютеров, другой офисной техники, мебели и другом. Кроме того, экономятся ресурсы бухгалтерии и отдела кадров. Ведь специалисты аутсорсинговых компаний приняты по трудовому договору в них. Значит, партнер-аутсорсер, а не фирма, рассчитывает и начисляет им зарплату, больничные, отпускные, ведет кадровый учет, обучение, подбор специалистов, контролирует соблюдение трудового законодательства и правил охраны труда.

Недостатками аутсорсинга можно считать следующие моменты:

1. Руководство может потерять контроль над собственными ресурсами, над частью дел, функций, переданных по договору аутсорсинга. К этому может привести сама по себе хорошая работа аутсорсера, влекущая за собой отсутствие необходимости вникать в происходящие процессы. Кроме того, как правило, аутсорсер все делает так, что представляет итоги и результаты от полного объема проделанной работы. А этого недостаточно для видения полной картины дел. В связи с таким отрывом руководства от части деятельности компании возникает риск принятия неправильных, неадекватных управленческих решений.

Чтобы избежать этого минуса, руководителю необходимо вникать в основное из делаемого аутсорсером, предусматривать в договоре аутсорсинга представление полного отчета по заявленным позициям. Еще одним побочным последствием сильного отрыва функции от компании может стать снижение эффективности собственных сотрудников. Они начинают излишне надеяться на аутсорсера.

2. Существует риск утечки информации, в том числе конфиденциальной, попадение ее к конкурентам, которые не преминут воспользоваться в своих целях такими сведениями. Недобросовестный аутсорсер может также подвести по срокам, по полноте и точности заказов, по качеству услуг.

3. Нередко по определенным услугам на рынке представлено мало аутсорсеров и работать приходится с монополистом. При этом есть риск, что он будет диктовать свои условия, подчас неудобные, невыгодные для компании.

4. Риск расставания с партнером-аутсорсером. Партнер может отказаться работать по каким-то причинам, расторгнуть договор или обанкротиться. В этом случае могут возникнуть серьезные трудности в быстром поиске замены, либо переводе заново в компанию ранее переданных аутсорсеру функций.

5. Если отдать аутсорсерам почти все вспомогательные и обслуживающие функции компании, то возможны серьезные расходы. Поэтому необходим предварительный грамотный расчет перед этим шагом.

6. По аутсорсингу нет проработанной законодательной базы. Понятие «аутсорсинг» не содержится Гражданском кодексе РФ. Как правило, в настоящее время такие отношения оформляют договором возмездного оказания услуг (гл. 39 ГК РФ).

Это основные проблемы, которых можно опасаться при аутсорсинге. Но их последствия могут быть просчитаны, минимизированы, от них можно разумно застраховаться.

1.2 Классификация форм и видов аутсорсинга

Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящий момент устоявшейся и окончательной, так как различные партнерские отношения имеют свои особенности.

Форма партнерских взаимоотношений выбирается заказчиком и зависит, в первую очередь, от желания и возможности контролировать и координировать выполнение работы аутсорсером.

По отношению к основной структуре (компании) аутсорсинг может быть:

а)внутренний

б)внешний.

Внутренний аутсорсинг выражается в перераспределении функций внутри бизнес-системы, с созданием дочерних подразделений и их последующим выделением. Внутренний аутсорсинг выгодно применять, когда для компании контроль над деятельностью аутсорсера является единственным способом сохранения качества услуг или когда появляется возможность решения собственных проблем уникальными вариантами, то есть внутренний аутсорсинг позволяет сохранять и развивать собственные компетенции и ноу-хау в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании. Так же причиной применения внутреннего аутсорсинга может быть недостаточное развитие этого рынка услуг.

При внешнем аутсорсинге функции передаются внешней организации-аутсорсеру, он является рыночно ориентированным и предполагает наличие долгосрочных отношений между партнерами. Внешний аутсорсинг оптимален, когда передаются функции, не связанные с основной деятельностью компании и не имеющие стратегического значения.

По виду деятельности и объему выполняемых услуг:

а) операционный (производственный) аутсорсинг - передача отдельных операций, связанных с производством, разработкой, хранением или всего цикла производства внешней компании.

б) функциональный (аутсорсинг бизнес-процессов) - передача внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса, но которые не являются основными (реклама, хранение и обработка информации, управление персоналом, бухгалтерский учет и т.д.)

в) ресурсный аутсорсинг - специфическое направление, предусматривающее отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу получения их со стороны: аренда зданий, сооружений, производственных мощностей и производственных комплексов.

По количеству партнеров:

а) простой - у компании-заказчика имеются договорные отношения с одним поставщиком услуг;

б) совместный - имеется несколько аутсорсеров, выполняющих различные по характеру функции.

В зависимости от разделения ответственности и рисков выделяют:

а)частичный (выборочный)

б)полный аутсорсинг.

Частичный, или выборочный, аутсорсинг -- аутсорсеру передается только часть конкретных бизнес-процессов компании. В то же время ряд взаимосвязанных функций выполняется компанией самостоятельно.

При частичном аутсорсинге организация-клиент хочет сохранить влияние на планирование, управление и контроль, а передает деятельность на аутсорсинг для освоения новых технологий (например, информационных), приспособления к новым условиям деятельности. В практике IT-аутсорсинга частичная передача функций (управления оборудованием, обслуживание и сопровождение компьютерных систем и т.п.) является наиболее распространенным видом услуг.

Частичный аутсорсинг широко применяется также при разработке новых продуктов, внедрении ноу-хау или дорогостоящих процессов, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию аутсорсинг-проекта могут быть вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределяя затраты между партнерами.

Частичный аутсорсинг позволяет уделять значительное внимание индивидуальным запросам организации-заказчика, находить специфические решения, для конкретных условий деятельности

Частичный аутсорсинг дает возможность:

-небольшим организациям-аутсорсерам выйти на рынок со своими услугами, а клиентам получить доступ к услугам аутсорсинга без существенных изменений стратегии развития организации;

-организации-клиенту учиться у специализированной организации-аутсорсера и правильно оценивать дальнейшие свои действия в развитии конкретных функций и видов деятельности;

-создать условия для разработки более масштабного аутсорсинг-проекта.

Полный аутсорсинг -- передача аутсорсеру отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) целиком, с возложением на него также полной ответственности за их выполнение, на срок действия контракта.

Полный аутсорсинг позволяет сократить уровни и структуру управления, упростить внутренние процессы планирования, а так же значительно сократить затраты, в том числе, и управленческие.

Различия между полным и частичным аутсорсингом можно отразить на графике. При применении частичного аутсорсинга высока степень учета индивидуальных потребностей заказчика и наименьшая взаимозависимость организаций, при переходе на полный аутсорсинг все менее учитываются специфические решения и растет интеграция сторон (рисунок 1.3).

Выбор между частичным или полным аутсорсингом с целью наиболее эффективного использования ресурсов компании и ее собственных компетенций, оптимальным разделением ответственности и рисков может быть осуществлен при помощи матрицы "уровень - качество компетенций" (рисунок 1.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

85

Размещено на http://www.allbest.ru/

85

Рисунок 1.3 - Интеграция сторон в рамках аутсорсинг-проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

85

Рисунок 1.4 - Матрица "Уровень - качество компетенций"

Бизнес-процессы, попадающие в группу 1 (слабые компетенции, не обеспеченные, в достаточной степени, собственными ресурсами организации, развитие которых не может принести стратегических преимуществ в будущем), могут быть вынесены за пределы организации, и переданы на полный аутсорсинг. К ним относятся, прежде всего, обслуживающие и вспомогательные процессы.

В группу 2 входят бизнес-процессы, развитие которых в будущем способно принести организации какие-то преимущества, но в настоящий момент они не имеют большого значения для основной деятельности организации. Например, организация владеет технологиями и ноу-хау или ведет научные изыскания. Это могут быть какие-то новые продукты или технологии в стадии разработки. Частичный аутсорсинг, в этом случае, способствует развитию этих процессов или технологий, например, ускорению выхода продуктов на рынок, а также снижает риски. В дальнейшем развитие конкуренции может привести к полному отказу от этих бизнес-процессов или к их переходу в группу 3 -- ключевых компетенций компании.

Группа 3 -- бизнес-процессы, которые представляют собой уникальные способности компании, ее главное отличие от конкурентов. Именно эти бизнес-процессы должны оставаться внутри организации, и привлечение сторонней организации может привести к снижению конкурентоспособности компании.

В группу 4 входят бизнес-процессы, самостоятельное дальнейшее развитие которых в этом направлении не может принести организации новых стратегических преимуществ. Одновременно с передачей этих процессов дочерней фирме, организация укрепляется за счет расширения географического поля своей деятельности, а так же присутствия на отдельных рынках.

Обобщая данные о формах сотрудничества партнеров в рамках аутсорсинг-проекта (таблица 1.2), можно сделать вывод, что каждая форма аутсорсинга имеет свои преимущества, в конечном итоге приводящие к повышению эффективности и конкурентоспособности организации.

Таблица 1.2 - Формы аутсорсинга и их характеристики

Критерии	Формы Аутсорсинга	Качественные характеристики
Рыночная координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге	Внешний аутсорсинг	· Высокая гибкость в выборе партнера-аутсорсера и условий соглашения; · рыночные факторы ценообразования; · аутсорсер - партнер по бизнесу
Иерархическая координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге	Внутренний аутсорсинг	· Высокий уровень контроля за деятельностью партнера-аутсорсера и качеством выполняемых работ; · возможность непосредственного влияния на цену услуг
Создание совместного предприятия	Внутренний аутсорсинг	· Сохранение финансового контроля; · сохранение присутствия на рынке; · возможности диверсификации
В выполнение работ вовлечены внутренние ресурсы организации-клиента	Частичный аутсорсинг	Аутсорсер несет ответственность только за: · выполнение отдельных видов или части работ; · снижение рисков; · возможность сохранения и развития ноу-хау; · обучение в рамках проекта; · возможность подбора индивидуальных решений
Выполнение работы полностью осуществляется за счет ресурсов аутсорсера	Полный аутсорсинг	Аутсорсер полностью отвечает за: · выполнение работы; · возможность применения стандартных решений; · снижение стоимости услуг; · сокращение уровней управления

1.3 Подходы к экономическому обоснованию применения аутсорсинга

Чаще всего, когда компании необходимо ввести в производственную деятельность какой-то процесс или когда становится видно, что некоторое подразделение не справляется со своими обязанностями, руководство начинает сравнивать возможности использования ресурсов других организаций с возможностями развития собственного производства. Предприятие пытается решить проблему производить собственными силами или покупать результат бизнес-процесса у аутсорсинговой фирмы.

Руководство компании может принять решение об использовании аутсорсинга по следующим причинам:

необходимость сокращения или реструктуризации компании под влиянием внешних негативных факторов;

стремление сосредоточить ресурсы собственной организации на основных видах деятельности;

необходимость повышения качества собственных продуктов и услуг, их наилучшего соответствия требованиям рынка;

недостаток либо отсутствие собственных специалистов в отдельных видах или направлениях деятельности;

недостаток опыта;

высокое качество продуктов и услуг, технологии и ноу-хау, которыми располагает поставщик;

привлекательность для потребителя установления партнерских отношений производителя с конкретными поставщиками услуг.

Возможные причины, которые препятствуют использованию аутсорсинга:

· отсутствие необходимой достоверной информации о возможных поставщиках услуг аутсорсинга;

· отсутствие надежного и экономически обоснованного механизма внедрения аутсорсинга на конкретном предприятии;

· необходимость сохранения стратегически важных связей с другими субъектами рынка;

· необходимость сохранения собственного производства под давлением социальных, политических или других внешних факторов.

· субъективные причины, например, нелюбовь к переменам или личной заинтересованности в сохранении устоявшегося порядка вещей.

Но при решении "производить или покупать" прежде всего, необходимо учитывать экономическую выгоду, то есть, снизит ли аутсорсинг стоимость при улучшении качества бизнес-процесса. В каждой отдельной ситуации нужно проводить тщательный анализ потенциальных возможностей и рисков (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Риски и возможности при аутсорсинге

Риски и возможности, которые могут быть при аутсорсинге, связаны также с навыками, которые имеет компания в сфере управления проектами, так как изменение структуры бизнес-системы в результате воздействия аутсорсинга требует тщательной подготовки решений на каждом этапе его реализации. Недостаток знаний и опыта в менеджменте проектов может привести к возникновению следующих новых проблем:

в результате реализации аутсорсинг-проекта компания теряет ряд преимуществ перед конкурентами в основном виде деятельности;

постоянные издержки не снижаются в течение длительного времени;

снижается мотивация собственного персонала;

снижается качество продуктов или услуг, поставляемых конечному потребителю;

фактические затраты на аутсорсинг оказались выше, чем затраты на производство собственными силами;

нанесен ущерб деловой репутации компании.

Если снижение затрат, связанных самостоятельным выполнением отдельных функций или бизнес-процессов, является основным мотивом к применению аутсорсинга, необходимо еще раз убедиться в том, что организация использовала все внутренние резервы снижения постоянных издержек. Кроме того, в течение срока действия соглашения об аутсорсинге возможно не только устаревание технологической базы, но и политические или законодательные изменения. Эти изменения невозможно предвидеть при планировании и разработке аутсорсинг-проекта. Поэтому уже в процессе реализации соглашения об аутсорсинге могут возникнуть дополнительные затраты.

Во время действия соглашения могут возникнуть проблемы, непосредственно связанные с деятельностью возможного поставщика услуг аутсорсинга:

• поставщик услуг (аутсорсер) может стать финансово нестабильным или обанкротиться;

• другая компания может приобрести фирму -- поставщика услуг, и отношение этой компании к существующим соглашениям об аутсорсинге может быть резко отрицательным;

• уровень оперативности аутсорсера при исполнении условий соглашения может снизиться, если он заключил одновременно более выгодные и интересные с профессиональной точки зрения соглашения с другими клиентами;

• качество услуг может снизиться до недопустимого уровня вследствие внутренних проблем фирмы -- поставщика услуг.

• возможность утечки коммерческой или даже конфиденциальной информации. Это имеет огромное значение при вынесении за пределы собственной организации финансовых бизнес-процессов, обработки данных о клиентах организации, сведений о персонале. Утечка стратегически важной информации может нанести значительный вред бизнесу, даже в том случае, когда в результате судебных разбирательств удастся компенсировать материальный ущерб.

До принятия решения об аутсорсинге необходимо проанализировать, не приведут ли потери от передачи бизнес-процесса к снижению эффективности и ухудшению конкурентной позиции предприятия на рынке (рисунок. 1.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

85

Рисунок 1.6 - Факторы, препятствующие успеху аутсосринг-проекта

Предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта связано с оценкой затрат на производство продукции или услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение (количественная оценка решения «производить или покупать»). На практике для оценки собственных затрат все чаще используется метод расчета затрат по процессам, так как именно этот метод дает возможность провести точные расчеты фактических затрат на каждый отдельный процесс. При этом необходимо, чтобы в расчет принимались лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинг-проекте. Также обязательно должны рассматриваться альтернативные издержки (т.е. издержки неиспользованных возможностей), которые представляют собой затраты или производственные средства предприятия, связанные собственным производством и высвобождающиеся при аутсорсинге, еще необходимо выяснить, не возникнут ли у организации дополнительные издержки уже после передачи функций или бизнес-процессов аутсорсеру.

В расчете затрат по процессам следует учитывать исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга:

затраты на персонал;

затраты на производственные площади;

затраты на хранение запасов;

затраты на средства производства;

затраты на вспомогательные средства производства;

затраты на управление.

Далее необходимо сравнить затраты на приобретение результатов выполнения этих функций аутсорсером и затраты на собственное производство.

Если затраты на собственное производство больше, чем затраты на приобретение, то можно воспользоваться услугами аутсорсера, если наоборот, то предпочтительнее производить собственными силами, так как передача функций внешней организации не принесет сокращения затрат.

Выгода для организации-клиента от реализации аутсорсинг-проекта зависит от стоимости услуг аутсорсера и того уровня издержек, который способна поддерживать организация при выполнении работ собственными силами. Прибыль компании-аутсорсера составляет разницу между стоимостью реализуемых услуг и уровнем издержек, который способна поддерживать компания-аутсорсер (рисунок 1.7). Кроме стоимости услуг необходимо сопоставить качество услуг аутсорсера с качеством выполнения работ собственными силами.



Рисунок 1.7 - Целесообразность заключения контракта об аутсорсинге

Естественно, что такое сравнение затрат на этапе принятия решения «производить или покупать?» является предварительным, так как более полная информация о затратах может быть получена только в процессе анализа коммерческих предложений конкретных потенциальных партнеров.

Кроме того, выбор формы организации взаимодействия основывается не только на данных о возможных затратах, но и на других критериях. Так же необходимо учитывать те причины, которые побудили принять решение об использовании аутсорсинга. В отличие от обычных поставок, предоставление услуг аутсорсинга предполагает не только доступ организации к более дешевым и качественным продуктам/ услугам. Главное, что составляет привлекательность аутсорсинга для клиента, -- это возможность использования новых технологий. Использование труда специалистов высокой квалификации и применение ноу-хау, развитие которых своими силами для достижения необходимого уровня компетенций потребовало бы значительных затрат, в том числе затрат времени, составляет основную группу неценовых факторов, определяющих причины обращения к аутсорсингу.

2. Практическое применение аутсорсинга

2.1 Развитие аутсорсинга в мировой экономике и экономике РФ

Если называть аутсорсингом привлечение услуг и ресурсов специализированной фирмы, то первым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических фирм в США и Великобритании еще в начале XX века. В странах, где решение вопросов юридического характера исторически передается специалистам, имеющим высокую квалификацию и необходимый опыт. При разрешении деловых споров в судебном порядке выполнение необходимых функций и ответственность берут на себя независимые юридические компании. Со временем многие из них расширяли спектр услуг, широко внедряя практику бизнес-консультирования. К началу XX века суммарный оборот таких компаний в экономически развитых странах, по оценкам специалистов, составлял около 50 миллиардов долларов в год. Наиболее крупные и известные аутсорсинговые компании -- аудиторско - консалтинговые фирмы «Большой пятерки» KPMG, Deloitte&Touch, Andersen Worldwide, Pricewaterhouse-Coopers, Ernst&Young -- предлагают услуги аутсорсинга в области управления, информационных технологий, налогообложения, аудита, бухгалтерского учета и отчетности, ревизионной деятельности, юридического обеспечения.

Истоки практического аутсорсинга относятся к периоду 30-х гг. XX века, когда борьба лидеров автомобилестроения, двух великих менеджеров -- Генри Форда (1863-1947) и Альфреда Слоуна- младшего. (1875--1966) и возглавляемых ими компаний Ford и General Motors показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может опираться лишь на собственные ресурсы. Ряд процессов, обеспечивающих функционирование крупной компании, целесообразно и удобно передавать специализированным организациям. Вынесение производственных функций и функций управления за пределы компании положило начало практическому аутсорсингу. С 70-х годов XX века аутсорсинг в производстве автомобилей является основой организации производственного процесса.

Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 году более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.

Например, компания Toyota в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой метод уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей.

Появление термина "аутсорсинг" связано с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров (от англ. to provide -- "предоставлять услуги") в области информационных технологий. Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение именно в связи с развитием информационных систем. С 80-х годов XX века IТ-аутсорсингу уделяется большое внимание со стороны крупных компаний, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных.