Оценка эффективности функционирования авиакомпании "Сибирь"

2. Результат управляющей деятельности (РФД) = изменение заемных средств - проценты - налог на прибыль + полученные доходы от других долгосрочных финансовых вложений.

В показателе РФД отражается финансовая политика предприятия: при привлечении заемных средств РФД может иметь положительное значение, без привлечения заемных средств - отрицательное. Резко отрицательное значение РФД может быть компенсировано лишь положительным значением РХД.

3. Результат управляюще-хозяйственной деятельности предприятия (РФХД) есть сумма результатов его хозяйственной и управляющей деятельности:

РФХД = РХД + РФД.

Анализ РХД, РФД и суммарного РФХД нужен для выявления величины и динамики денежных средств предприятия в результате его хозяйственной и управляющей деятельности, для оценки его способности отвечать по обязательствам, совершать инвестиции в основные средства, покрывать текущие управляюще-эксплуатационные потребности, т.е. иметь положительные денежные потоки - превышение расходов над доходами в обозримой перспективе. Один из самых распространенных способов добиться положения равновесия - методом последовательных итераций всячески комбинировать РХД и РФД, добиваясь приближения их суммы к нулю. Обычно равновесное положение достигается при РХД и РФД, находящихся в интервале между 0% и ±10% добавленной стоимости и имеющих разные знаки.

Достичь идеального значения РФХД трудно, да и не всегда необходимо, но надо по возможности стараться удерживаться в границах безопасной зоны. В авиаперевозок с этим финансовый менеджер обычно ставит перед собой задачу найти наиболее приемлемое сочетание РХД и РФД в пределах допустимого риска.

Большую помощь в решении этой задачи могут оказать матрицы управляющей стратегии. Матрицы помогают спрогнозировать «критический путь» предприятия на ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей предприятия. Из большого разнообразия матриц выбирается такая, в которой значение результата управляюще-хозяйственной деятельности комбинируется с различными значениями результата хозяйственной деятельности и результата управляющей деятельности - и все это в корреляции с темпами роста оборота предприятия (рис. 14).

А	РФД<<0	РФД?0	РФД>>0
РХД>>0	1 РФХД?0	4 РФХД>0	6 РФХД>>0	A		Создание ликвидных средств
РХД?0	7 РФХД<0	2 РФХД?0	5 РФХД>0
РХД<<0	9 РФХД<<0	8 РФХД<0	3 РФХД?0		Потребление ликвидных средств

Рис. 14. Матрица управляющей стратегии

По диагонали AB проходит граница между двумя основными зонами:

над диагональю - зона успехов - зона положительных значений аналитических показателей;

под диагональю - зона дефицитов - зона отрицательных значений аналитических показателей.

Рассчитаем аналитические коэффициенты РХД, РФД и РФХД для Авиакомпании «Сибирь» (табл. 22).

Таблица 23. Аналитические коэффициенты Авиакомпании «Сибирь»

Коэффициенты	2004	2005	2006
1. Результат хозяйственной деятельности	3278422	1548574	2539217
2. Результат управляющей деятельности	-398851	3174857	-370920
3. Результат управляюще-хозяйственной деятельности	2879571	4723431	2168297

Результат управляюще-хозяйственной деятельности за все три года получился положительным, значит, попадает в область над диагональю (рисунок 14) - зону успехов.

3.2 Рекомендации по совершенствованию, прогнозированию политики развития Авиакомпании «Сибирь»

В теории финансового менеджмента выделяют четыре основных показателя, широко используемых в анализе: добавленную стоимость (ДС), брутто-результат эксплуатации инвестиций (БРЭИ), нетто-результат эксплуатации инвестиций (НРЭИ) и экономическую рентабельность (ЭР).

Величина добавленной стоимости свидетельствует о масштабах деятельности предприятия и о его вкладе в создание национального богатства и определяется как стоимость услуги, предоставленной предприятием за анализируемый период (включая увеличение запасов готовой услуги и незавершённое производство), за вычетом стоимости потреблённых материальных средств производства и услуг других организаций.

Авиакомпании «Сибирь» расширяло свою деятельность, показатель добавленной стоимости за 2004-2006 гг. увеличивается с 10361167 до 15388033 р. (табл. 3.1.1), т.е. за два года составляет 50%.

Таблица 3.1.1. Расчет добавленной стоимости (р.)

Показатели	2004	2005	2006
1. Выручка	19064600	23868860	28173790
2. Готовая продукция (ГП)	9661	276393	178271
3. Незавершенное производство (НП)	-	-	-
4. Материальные затраты на производство	8708263	11084013	12874892
5. Материальные затраты в ГП	4831	138197	89136
6. Материальные затраты в НП	-	-	-
7. Добавленная стоимость (1)+(2)+(3)-(4)-(5)-(6)	10361167	12923043	15388033

Следующим фундаментальным показателем финансового менеджмента является брутто-результат эксплуатации инвестиций. БРЭИ используется как один из основных промежуточных результатов финансово-хозяйственной деятельности. По экономической природе БРЭИ представляет собой прибыль до вычета амортизационных отчислений, финансовых издержек по заёмным средствам и налога на прибыль. Величина БРЭИ является первейшим показателем достаточности средств на покрытие всех этих расходов (потенциал предприятия).

Удельный вес БРЭИ в добавленной стоимости является показателем эффективности управления предприятием и ориентиром уровня его потенциальной рентабельности.

БРЭИ получается вычитанием из добавленной стоимости расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды (табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2. Расчет брутто-результата эксплуатации инвестиций (БРЭИ)

Показатели	2004	2005	2006
1. Добавленная стоимость, р.	10361167	12923043	15388033
2. Расходы на оплату труда, р.	4113900	5631400	6777100
3. Отчисления в социальные фонды, р. (2)·38,5/100	1583852	2168089	2609184
4. БРЭИ, р. (1)-(2)-(3)	4663514	5123554	6001749
5. Доля БРЭИ в ДС, % (4): (1)·100	45	40	39

В Авиакомпании «Сибирь» наблюдается увеличение брутто-результата эксплуатации инвестиций, однако темп роста БРЭИ отстает от темпа роста ДС. Об этом говорит снижение доли БРЭИ в добавленной стоимости.

Если из показателя БРЭИ вычесть затраты на восстановление основных фондов, то получим важнейший показатель, широко используемый в анализе, - нетто-результат эксплуатации инвестиций. НРЭИ представляет собой прибыль до уплаты процентов за кредиты и налога на прибыль. На практике НРЭИ вычисляют путём сложения величины балансовой прибыли и процентов за кредит, относимых на себестоимость услуги (табл. 3.1.3). Такой способ позволяет избежать двойного счета процентов, так как часть процентов, уплачиваемых из чистой прибыли, содержится в прибыли.

Таблица 3.1.3. Расчет нетто-результата эксплуатации инвестиций (НРЭИ)

Показатели	2004	2005	2006
1. Балансовая прибыль, р.	1291990	856480	1096390
2. Средняя расчетная ставка процента за кредиты, %	16	16	16
3. Кредиты и займы, р.	1270000	1389843	1807185
4. Сумма процентов, р. (3) ((2):100)	203200	222375	289150
5. НРЭИ, р. (1)+(4)	1495190	1078855	1385540

Изменение базовых показателей финансового менеджмента показано на рис. 3.1.1.

Рис. 3.1.1. Динамика основных показателей финансового менеджмента

К основным показателям финансового менеджмента относят также экономическую рентабельность активов. В основе расчёта данного показателя лежит следующая формула:

Экономический смысл показателя экономической рентабельности заключается в следующем: его значение показывает размер отдачи на вложенный капитал в относительном выражении (табл. 3.1.4).

Таблица 3.1.4. Расчёт экономической рентабельности Авиакомпании «Сибирь»

Показатели	2004	2005	2006
1. НРЭИ, р.	1495190	1078855	1385540
2. Актив, р.	7602572	11143835	13245908
3. ЭР, % (1)/(2)100	19,67	9,68	10,46

Наибольшее значение ЭР было в 2004 г. и составляло 20%, в 2005 г. ЭР снизилась больше чем в два раза, однако в 2006 г. наблюдается рост ЭР на 0,8%. Выявить причины изменения ЭР можно с помощью наглядного и эффективного инструмента - факторного анализа рентабельности, предложенного корпорацией DuPont.

Чтобы использовать формулу Дюпона, необходимо рассчитать ещё один показатель - оборот предприятия. Последний складывается из выручки от реализации и внереализационных доходов (табл. 3.1.5).

Таблица 3.1.5. Расчет оборота

Показатели	2004	2005	2006
1. Выручка	19064600	23868860	28173790
2. Внереализационные доходы	200300	258000	418230
3. Оборот (1)+(2)	19264600	24126860	28592020

Модель Дюпона выглядит следующим образом:

,

где КМ - коммерческая маржа или рентабельность продаж;

КТ - коэффициент трансформации или показатель оборачиваемости активов.

Факторный анализ рентабельности для Авиакомпании «Сибирь» осуществлён в табл. 3.1.6.

Таблица 3.1.6. Анализ экономической рентабельности по модели Дюпона

Показатели	2004	2005	2006
1. НРЭИ, р.	1495190	1078855	1385540
2. Оборот, р.	19264600	24126860	28592020
3. Актив, р.	7602572	11143835	13245908
4. КМ, % (1): (2)100	7,76	4,47	4,85
5. КТ (2): (3)	2,53	2,17	2,16
6. ЭР, % (4)(5)	19,67	9,68	10,46

Таким образом, на снижение ЭР в 2005 г. оказало влияние уменьшение рентабельности продаж и замедление оборачиваемости активов. Увеличение экономической рентабельности в 2006 г. обусловлено лишь небольшим увеличением коммерческой маржи.

Анализ уровня операционного левереджа

Для проведения оценки уровня операционного левереджа воспользуемся методом определения порога рентабельности (табл. 3.2.1, 3.2.2).

Порог рентабельности - это минимальный объем реализации, при котором данный бизнес окупает вложенные в него затраты. Если объем реализации ниже порога рентабельности, предприятие несет убытки, если выше - получает прибыль.

Таблица 3.2.1. Вспомогательная таблица для расчета порога рентабельности для Авиакомпании «Сибирь» за 2004-2006гг.

Показатели	2004	2005	2006
1. Выручка, р.	19064600	23868860	28173790
2. Переменные затраты, р.	15833100	20152850	23408860
3. Валовая маржа
3.1. Валовая маржа, р. (1)-(2)	2317151	3716010	4764930
3.2. Доля валовой маржи в выручке (3.1): (1)	0,1695	0,1557	0,1691
4. Постоянные затраты, р.	1939510	2859530	3668540
5. Прибыль, р.	1291990	856480	1096390
6. Порог рентабельности, р. (4): (3.2)	11442537	18365639	21691122

Таблица 3.2.2. Вспомогательная таблица для расчета порога рентабельности для Авиакомпании «Сибирь» по изделиям за 2006г.

Показатели	Перевозка пассажиров	Перевозка грузов	Интернет-услуги
1. Выручка, р.	6245818	7841130	14086900
2. Переменные затраты, р.	3928667	4931916	8860100
3. Валовая маржа, р. (1)-(2)	2317151	2909214	5226800
4. Доля валовой маржи в выручке (3): (1)	0,371	0,371	0,371
5. Постоянные затраты, р.	807079	1027191	1834270
6. Прибыль, р.	2424421	2688819	2930660
7. Порог рентабельности, р. (5): (4)	2175415	2768709	4944124
8. Порог рентабельности, шт.	10714	2331	3510

Не представляют трудности и графические способы определения порога рентабельности. Первый из этих способов основан на равенстве валовой маржи и постоянных затрат при достижении порогового значения выручки от реализации (см. рис. 3.2.1., 3.2.2., 3.2.3.). Второй графический способ определения порога рентабельности базируется на равенстве выручки и суммарных затрат при достижении порога рентабельности (см. рис. 3.2.4., 3.2.5., 3.2.6.). Результатом будет пороговое значение физического объёма производства.

Графический способ №1

Рис. 3.2.1. Определение порога рентабельности за 2004 год



Рис. 3.2.2. Определение порога рентабельности за 2005 год

Рис. 3.2.3. Определение порога рентабельности за 2006 год

Графический способ №2

Рис. 3.2.4. Определение порога рентабельности по услуге "перевозка пассажиров" за 2006г.

Рис. 3.2.5. Определение порога рентабельности по услуге "перевозка грузов" за 2006г.



Рис. 3.2.6. Определение порога рентабельности по услуге "Интернет" за 2006г.

За рассматриваемый период предприятие преодолело порог рентабельности и получило прибыль. Такова методика определения порога рентабельности по каждому виду услуги, рекомендованная Е.С. Стояновой.

Определим теперь уровень операционного левереджа и запас финансовой прочности (табл. 3.2.3, 3.2.4) по методике Е.С. Стояновой.

Таблица 3.2.3. Расчета уровня операционного левереджа для Авиакомпании «Сибирь» за 2004-2006гг.

Показатели	2004	2005	2006
1. Выручка, р.	19064600	23868860	28173790
2. Валовая маржа, р.	2317151	3716010	4764930
3. Прибыль, р.	1291990	856480	1096390
4. Порог рентабельности, р.	11442537	18365639	21691122
5. Уровень операционного левереджа (2): (3)	2,5012	4,3387	4,3460
6. Запас финансовой прочности (ЗФП)
6.1. ЗФП, р. (1)-(4)	7622063	5503221	6482668
6.2. ЗФП, в % к выручке (6.1): (1)100	39,98	23,06	23,01

Наибольшая чувствительность предприятия к изменению объёма производства наблюдалась в 2006 году - при изменении объёма продаж на 1%, прибыль изменяется на 4,77%. Данная зависимость сохраняется как при увеличении, так и при уменьшении объёма продаж.

Предприятие может выдерживать снижение выручки от реализации на почти 40% в 2004 г., на 23% в 2005 и 2006 гг. без ухудшения своего финансового состояния, то есть у предприятия достаточный запас финансовой прочности.

Таблица 3.2.4. Расчета операционного левереджа для Авиакомпании «Сибирь» по изделиям за 2006г.

Показатели	Перевозка пассажиров	Перевозка грузов	Интернет-услуги
1. Выручка, р.	6245818	7841130	14086900
2. Переменные затраты, р.	3928667	4931916	8860100
3. Валовая маржа, р. (1)-(2)	2317151	2909214	5226800
4. Доля валовой маржи в выручке (3): (1)	0,371	0,371	0,371
5. Постоянные затраты, р.	807079	1027191	1834270
6. Прибыль, р.	2424421	2688819	2930660
7. Порог рентабельности, р. (5): (4)	2175415	2768709	4944124
8. Порог рентабельности, шт.	10714	2331	3510
9. Уровень операционного левереджа (3): (6)	1,33	1,38	1,63
10. Запас финансовой прочности, р. (1)- (7)	4070403	5072421	9142776
11. Запас финансовой прочности, шт. (12)-(8)	20046	4269	6490
12. Объем реализации, шт.	30760	6600	10000

В 2006 г. наиболее высокий уровень операционного левереджа у товара "интернет", т.е. увеличение объема реализации этого изделия на 1% приведет к увеличению прибыли на 1,63%. Запас финансовой прочности по изделиям достаточно высок и составляет в среднем 35%.

Теперь рассчитаем уровень операционного левереджа по методике М.Н. Крейниной (табл. 3.2.5) за 2006 г.

Таблица 3.2.5. Расчета уровня операционного левереджа для Авиакомпании «Сибирь»

Показатели	Ед. изм.	Варианты
		1	2	3
1. Выручка	р.	28173790	28173790	28173790
2. Переменные затраты	р.	23408860	23408860	23408860
3. Постоянные затраты	р.	3668540	3668540	3668540
4. Прибыль	р.	1096390	1096390	1096390
5. Снижение выручки от реализации, в т.ч.	%	25	25	25
5.1. за счет снижения цен	%	10	+5	30
5.2. за счет снижения объема продаж	%	15	30	+5
6. Операционный левередж:
6.1. при снижении цен (1) / (4)		25,7	25,7	25,7
6.2. при снижении объема продаж ((1)-(2))/(4)		4,346	4,346	4,346
7. Операционный левередж [(6.1)·(5.1)+(6.2)·(5.2)]/(5)		11,464	0,125	749,27

Примечание. 1. Знак "+" в строках 5.1 и 5.2 означает, что произошел рост, а не снижение фактора, однако другой фактор снизился в большей степени, перекрыл этот рост и привел к снижению выручки от реализации.

2. Для варианта 2 формула в стр. 7 принимает вид [(6.2)·(5.2)-(6.1)·(5.1)]/(5); для варианта 3 - [(6.1)·(5.1)-(6.2)·(5.2)]/(5).

В вариантах 2 и 3 взяты особые условия: уменьшение выручки от реализации происходит за счет снижения натурального объема продаж при одновременном повышении цен, частично компенсирующем сокращение натурального объема (вариант 2). Или при резком снижении цен рост объема продаж частично компенсирует этот фактор, и выручка от реализации снижается в меньшей степени, чем цены (вариант 3). Такие ситуации реальны, так как само по себе снижение цен может вызвать рост спроса на продукцию предприятия, и наоборот.

Уровень риска в варианте 3 во много раз выше, чем в варианте 2. Это понятно, так как снижение натурального объема продаж привело к снижению переменных затрат, а следовательно, к относительно меньшему сокращению суммы прибыли от реализации по сравнению с вариантом 3, когда при снижении цен пришлось увеличивать переменные затраты.

Практический вывод из этого расчета: если у предприятия при неблагоприятной рыночной ситуации для его услуги есть возможность выбора, то лучше значительно снизить натуральный объем продаж, несколько повысив при этом цены. Тогда потери прибыли будут меньше, чем при других вариантах регулирования спроса.

Следует обратить внимание на соотношение уровней операционного левереджа в варианте 3. Степень риска оказывается меньше при снижении цен на 25% без изменения натурального объема продаж, чем при снижении цен на 30% и увеличении натурального объема продаж на 5%.

Еще один практический вывод. При ситуации, когда выручка от реализации снижается, нецелесообразно снижение цен компенсировать ростом натурального объема продаж. При такой компенсации предприятие может потерять больше прибыли, чем при снижении цен, обеспечивающем реализацию натурального объема на базисном уровне.

Если рассмотреть вышеприведенные расчеты, то легко заметить, что операционный левердж по методике Е.С. Стояновой есть не что иное, как операционный левередж по изменению объема продаж в методике М.Н. Крейниной. Поэтому действие операционного левереджа при снижении объема продаж оказывается сильнее, так как в расчет принимается еще и изменение цен.

Таким образом, уровень операционного левереджа измеряется и оценивается по-разному в зависимости от того, за счет каких факторов может произойти уменьшение выручки от реализации: только в результате снижения цен, только в результате снижения натурального объема продаж, или, что гораздо реальнее, за счет сочетания обоих этих факторов. Зная это, можно регулировать степень риска, используя каждый фактор в той или иной мере, в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия.

Управляющее прогнозирование представляет собой основу для управляющего планирования на предприятии (составления стратегических, текущих и оперативных планов) и для управляющего бюджетирования (составления общего, управляющего и оперативного бюджетов). Совмещение кратко- и долгосрочных аспектов качества услуг присутствует в управляющем прогнозировании в самой явной форме. Отправной точкой управляющего прогнозирования является прогноз реализации услуг и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью - расчет потребностей во внешнем финансировании.

Политика развития предоставления услуг авиаперевозок состоит в распределении наработанной предприятием чистой рентабельности собственных средств на оплату текущих обязательств и на развитие предоставления услуг авиаперевозок. Этот процесс осуществляется под непосредственным воздействием принятой предприятием нормы распределения (НР), которая показывает, какая часть чистой прибыли выплачивается как текущие обязательства.

Здесь логично ввести термин «внутренние темпы роста» - это темпы увеличения собственных средств предприятия как необходимое условие наращивания оборота и развития учреждения авиаперевозок. Очевидно, что темпы роста оборота зависят от внутренних темпов роста (ВТР). Достижение высоких темпов оборота повышает возможности увеличения собственных средств предприятия. Чистая рентабельность собственных средств характеризует (РСС):

верхнюю границу потенциального развития предоставления услуг авиаперевозок:

верхний уровень выплат по текущим долговым обязательствам.

Если отказаться от распределения долговых обязательств, то можно увеличить собственные средства на величину рентабельности собственных средств, а если отказаться от финансирования развития, то можно погасить текущую кредиторскую задолженность в размере РСС. Если же Авиакомпании «Сибирь» решается на оба направления, то приходится искать оптимальное соотношение между нормой распределения и процентом увеличения собственных средств, т.е. внутренними темпами роста.

где ВТР - внутренние темпы роста;

РСС - чистая рентабельность собственных средств;

НР - норма распределения прибыли на текущие долговые обязательства.

Рассчитаем внутренние темпы роста для Авиакомпании «Сибирь» по состоянию на 2006 г. Исходные данные представлены в табл. 24.

Таблица 24. Расчет ВТР для Авиакомпании «Сибирь»

Показатели	Значение
1. Актив за вычетом кредиторской задолженности, р.	8908899
2. Пассив, в т.ч.
2.1. Собственные средства, р.	7101714
2.2. Заемные средства, р.	1807185
3. Оборот, р.	28592020
4. НРЭИ, р.	1385540
5. СРСП, %	16
6. Ставка налогообложения прибыли в отн. ед.	0,3
7. Норма распределения прибыли на текущие обязательства	0,25

Рассчитаем ключевые показатели:

Таким образом, предприятие при ВТР=8,12% имеет возможность увеличить собственные средства с 7101714 до 7678373 (7101714+71017148,12/100) рублей. Но тогда, не нарушая соотношения между заемными и собственными средствами, можно увеличить задолженность:

Следовательно, не меняя структуры пассива, можно увеличить его объем до 9632301 р. (7678373+1953928), т.е. на 8,12% по сравнению с 2006 г. Следовательно, и актив возрастет на 8,12% и составит 9632301 р. На основе рассчитанных ВТР составим прогнозный баланс (см. приложение).

Таким образом, при неизменной структуре пассивов и неизменном коэффициенте трансформации на величину ВТР можно прогнозировать рост величины оборотов предприятия.

Предположим, предприятие стремиться увеличить оборот на 10%. Выше рассчитано, что без структурных изменений обеспечивается рост оборота на 8,12%, а по новому условию необходимо 10%. Тогда оборот составит 28592020+28592020·10/100=31451222 р. Под этот оборот при коэффициенте трансформации равном 3,21 нужен актив величиной 9797888 р.

Если же удастся улучшить коэффициент трансформации до 3,5, например, нарастить выручку и сэкономить на управленческих и других расходах, то не придется увеличивать на 10% актив ради 10-процентного увеличения оборота. Благодаря этому удастся увеличить коммерческую маржу 5%. Одновременно распределить на долговые обязательства не 25, а 10% прибыли.

При таких условиях предприятие получит:



Внутренние темпы роста и процент увеличения оборота совпали, значит 20%-ая норма распределения выбрана верно.

Чем большая часть чистой прибыли выплачивается по текущим долговым обязательствам, тем меньше остается нераспределенной прибыли на самофинансирование развития.

Увеличение нормы распределения влечет за собой снижение внутренних темпов роста, что, в свою очередь, накладывает ограничение на темпы наращивания выручки и уменьшает возможности привлечения кредитов (чем меньше собственные средства, тем меньше шансов получить кредит на подходящих условиях). Но это может отрицательно сказаться на рыночной цене предприятия. Поэтому нужно выбирать наиболее оптимальную политику развития предоставления услуг авиаперевозок.

3.3 Организационный и календарный план изменения качества услуг Авиакомпании «Сибирь»

Реализация цикла качества услуг в Авиакомпании «Сибирь» состоит из нескольких взаимосвязанных этапов: прием клиента, регистрация, заполнение карточки клиента, проведение технического осмотра, подготовка к установке, получение результатов, интернет, сама установка, повторный контроль. Для иллюстрации возможности практического применения методов качества услуг, рассмотрим цикл по приему клиентов для получения услуг интернет-бронирования, который существует на базе ОАО «Авиакомпании Сибирь» и имеет максимальную оборачиваемость по оборотным средствам.

Первым шагом в рамках данного этапа является изучение положительных и отрицательных аспектов организационной структуры Авиакомпании «Сибирь» , которая представлена на рис. 15.

Положительными аспектами организационной структуры являются:

наличие жесткой вертикали управления - в структуре имеется управляющий отдел на который возложены все функции качества услуг;

возможность диверсификации деятельности - в структуре Авиакомпании «Сибирь» имеются специалисты, функциональный персонал, а также финансовый отдел.

Все это позволяет маневрировать ресурсами и проводить гибкую финансовую политику.

К отрицательным аспектам относятся:

отсутствие в структуре собственной технической компании - как следствие высокая плата за риск и невозможность перераспределения риска между инженерными компаниями;

наличие в коллективе приглашенных консультантов и специалистов

Рис 15. Организационная структура Авиакомпании «Сибирь»

Для устранения возможных отрицательных последствий можно рекомендовать следующую тактику поведения:

начать поиск и привлечь в структуру Авиакомпании «Сибирь» собственную инженерную компанию;

рекомендовать руководству Авиакомпании «Сибирь» устроить на постоянную работу сторонних специалистов приглашаемых на разовую работу или разовые консультации

Отметим, что данная ситуация, в целом благоприятная для реализации оптимизационного проекта, не учитывает влияние случайных факторов и воздействий.

В теории управления широкое распространение получил метод графов. Сущность данного метода заключается в построении графоматематической модели «дерево решений» . При построении подобного дерева для задач оптимизации плана развития процедуры предоставления услуг интернет и принятия управленческих решений необходимо сначала построить вероятностный граф состояний исследуемой системы. Для рынка услуг авиаперевозок такой граф представлен на рис. 16.

Для полноты отображения, в вероятностном графе необходимо учесть все возможные варианты развития событий. Следующим шагом после построения вероятностного графа является построение непосредственно дерева решений. Основное его отличие от вероятностного графа является, то, что вместо вероятностей наступления событий, в нем указываются принимаемые на их основе решения. Пример дерева решений приведен на рис.16

Оптимальный вариант управленческого решения находится по формуле:

max Э = max (Эj+Э j-1),

где Э - эффективность варианта решения;

Э j-1 - максимальная эффективность, полученная при принятии решении на этапе (j-1);

Эj - эффективность полученная при принятии решении на этапе j.

Рис.16 Вероятностный граф изменения потребности в услугах через интернет

Рис.17. Дерево решений по проекту предоставления услуг авиаперевозок

Отметим, что Эj определяется с учетом вероятности ее получения, и выражается в прибыли, которую возможно получить, если будет принято данное управленческое решение. Альтернативные варианты решений принимаются после оценки вероятностей наступления событий, отображенных в вероятностном графе.

Для проекта по предоставления услуг авиаперевозок расчет эффективности принятия управленческих решений представлен в таблице 24.

По данным таблицы 24. следует, что наиболее эффективным вариантом решения является прием проекта при условии увеличения потребности в услугах через интернет. По данным модели «дерево решений» (рис. 17) можно сделать вывод о благоприятной в целом ситуации для реализации проекта по предоставления услуг авиаперевозок в рамках Авиакомпании «Сибирь» .

Таблица 24 Эффективность управленческих решений (млн. руб.)

Показатель	Эффективность этапа (Эj)	Эффективность цепочки (Эmax)
I этап. Проект не принят	-0,7	--
II этап. Проект принят	+8,7	+8,7
III этап. Потребность падает	+9,0	+16,7
IV этап. Потребность растет	+12,217	+20,917
Максимальная эффективность (maxЭ)		+20,917

На следующем шаге анализа необходимо определить инвестиционную и коммерческую эффективность проекта. В соответствии с принятой практикой инвестиционный проект обычно исследуется в динамике за период, охватывающий фазу выхода на рынок услуги и получения прибыли от услуги до его ликвидации. Поэтому, исходные данные должны отражать временную динамику реализации проекта и должны давать представление об экономической конъюнктуре, непосредственно связанной с предоставлением данной услуги: рынки сбыта, возможная конкуренция, тенденции изменения цен на услуги интернет-услуги-бронирования и страхования грузов, основное сырье и материалы, тенденции изменения других затрат. Кроме того, они должны учитывать вероятные сценарии общеэкономического развития, которые находят свое отражение в инфляции, тенденциях изменения ставки банковского процента по различным видам кредита, курса рубля по отношению к доллару и других показателей.

Предполагается, что проект предоставления услуг авиаперевозок будет функционировать 5 лет. Всю деятельность по реализации проекта можно разбить на 2 группы: инвестиционную и операционную. К инвестиционной деятельности относится деятельность по организации ОТЦ и частичная модернизация схемы предоставления услуги. К операционной деятельности относится деятельность, непосредственно связанная с оказанием услуги.

Результаты расчета показателей коммерческой и инвестиционной эффективности целесообразно представить в виде таблицы, в которой отображены планируемые потоки денежных средств от всех видов деятельности, а также рассчитаны основные показатели.

Таблица 25 Показатели эффективности проекта (млн. руб.)

№	Наименование	1	2	3	4	5
1	Поток денег от основной деятельности	-1175	3500	3500	3500	3500
2	Поток денег от инвестиционной деятельности	-5122
3	Чистый поток денег	-6297	3500	3500	3500	3500
4	Текущая стоимость при d=20%	-6297	2917	2431	2025	1688
5	ЧДД					2764
6	ИД					1,439
7	ВНД					42%
8	Срок окупаемости					4 года

Уровень индекса рентабельности (ИД) равный 1,439 показывает достаточно высокий уровень прибыльности проекта. Уровень ВНД показывает, что проект может быть осуществлен и при возрастании фактора дисконтирования до 42%.

Первым шагом этапа планирования является составление последовательности организационных операций. На этом шаге весь цикл предоставления услуг делится на строгую последовательность действий, которые будут распределены между участниками ОТЦ. Для предоставления услуг авиаперевозок необходимо произвести следующие технологические операции (рис. 18).

Рис. 18 Технологический цикл предоставления услуг авиаперевозок

Следующим шагом после построения схемы организационно-технологической цепочки является составление календарного, финансового и организационного планов функционирования ОТЦ на основании данных предварительного анализа ХД и ФД, проведенного на предыдущих шагах.

Календарный план по приему одного клиента за один рабочий день представлен на рис. 19.

1	Приход клиента в ОАО авиакомпания «Сибирь»
2	Регистрация его в клиентской базе и составление карточки клиента
3	Оплата приема услуг
4	Осмотр места подключения к интернет-услугам
5	Выписка технической бригады
6	Оплата услуг
7	Предоставление всех необходимых документов
8	Приезд тех.бригады и подключение
9	Контрольные тестирование услуг
10	Периоды планирования (часы)	1	2	3	4	5	6	7	8

Рис. 19 Календарный план предоставления услуг авиаперевозок

Календарный план, чаще всего, составляется в форме гистограммы. Целью составления календарного плана является планирования длительности каждого организационного действия в рамках ОТЦ. Кроме того, календарный план определяет продолжительность прохождения услуги на каждом этапе его переработки и позволяет определить продолжительность всего организационного цикла.

На основании составленного календарного плана можно сказать следующее:

Сокращение работы на первом этапе (регистрация клиента) сократит время приема клиента как минимум на 1-1,5 часа.

Первоначально в списке должен быть инженер, который выслушав клиента, давал ему точный перечень оборудования необходимы для подключения.

После этого должна идти оплата услуг и консультации инженера и оплаты процедур установки

Данная оптимизация позволит сократить время приема клиента, и сократить затраты на содержание штата менеджеров по работе с клиентами. Расходы необходимые для содержания штата менеджеров, необходимо потратить на приобретение компьютеров для инженеров, которые будут составлять первоначальную карточку клиента или на доплату к зарплате инженеров.

Сложность применения всех оптимизационных мер заключается в том, что в сфере услуг первоначальную и основную роль играет человеческий фактор.

Специалисты, работающие в Новосибирском рынке центре телекоммуникаций Алтайского филиала ОАО авиакомпания «Сибирь» имеют большой опыт в отрасли авиаперевозок, и переучивать их, обязывая работать на компьютере, не приведет к реально эффективным мерам по оптимизации. Принимать специально обученный персонал для работы по регистрации клиентов, приведет к созданию в организационной структуре еще одного не эффективного отдела.

Для реального внедрения данных мер необходимо разработать программу по трудоустройству молодых специалистов, помогая практикующим и опытным инженерам при регистрации клиентов, молодые специалисты будут получать практический опыт общения с клиентами, видеть теорию, изученную в академии в практическом применении.

Заключение

Особенностью оказания услуг авиаперевозок является то, что все центра занимаются предоставлением одних и тех же услуг авиаперевозок.

За период с 2004 по 2006 год объем услуг авиаперевозок, оказываемых в Новосибирском рынке ОАО авиакомпания «Сибирь» , увеличился в 7 раз, при этом цена на услуги авиаперевозок повысилась только в январе 2006 года. Структура и динамика объема услуг авиаперевозок приведены на основе данных областного комитета по статистике. Рост дохода от предоставления платных услуг является основой обновления материально-технической базы центра, увеличивает возможность разработки и внедрения новых технологий лечения, а также, что немаловажно, обеспечивает достойный уровень жизни сотрудников, развивает мотивационные стимулы в работе персонала авиаперевозок.

В процессе написания дипломной работы была проанализирована деятельность Авиакомпании «Сибирь» и сделан экспресс-анализ финансово-хозяйственной деятельности, из оценки имущественного состояния предприятия видно, что показатель суммы хозяйственных средств дает обобщенную стоимостную оценку активов, числящихся на балансе предприятия. Стоимость активов выросла на 5,19% в 2005 году по сравнению с 2006 годом, что говорит о наращивании имущественного потенциала предприятия. Доля основных средств, находящихся в изношенном состоянии увеличилась с 47,4% до 44,9%.

Анализируя ликвидность предприятия можно сказать что, рост величины собственного оборотного капитала на 6,11% не дал положительных результатов, т.к. его величина отрицательная и составила на конец года 680237 тысяч рублей, то есть на предприятии не хватает части собственного капитала, которая является источником покрытия текущих активов. Показатель абсолютной ликвидности показывает, что всего 0,01 рублей на начало периода и 0,002 рублей на конец периода текущих обязательств может быть погашено немедленно за счет денежных средств. Коэффициент критической ликвидности показывает, что 18% на начало периода и 16% на конец периода текущих обязательств предприятия может быть немедленно погашено за счет средств на счетах, а также поступлений по расчетам. Показатель текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, что на один рублей текущих обязательств в 2006 году приходится на 16,67% меньше, чем в 2005 году. Расчет доли собственного оборотного капитала в покрытии запасов также показывает уменьшение значения в динамике на 2,9 пункта, что говорит о снижении части стоимости запасов, которая покрывается собственным оборотным капиталом, а эта не хорошая тенденция, тем более эта доля на начало периода была отрицательной и составляла 5,51 пункта.

На основании анализа уровня его конкурентоспособности необходимо сделать ряд выводов:

1. Основная проблема предприятия это нехватка собственных средств и большая зависимость предприятия от кредиторов и внешних инвесторов

2. Несмотря на то, что учреждение имеет достаточно высокий конкурентный потенциал, уровень конкурентоспособности динамичный показатель склонный к быстрым изменениям

3. При небольшом увеличении дохода Авиакомпании «Сибирь» , это не приносит положительной динамики, поскольку коэффициент маневренности собственного капитала снизился

4. У Авиакомпании «Сибирь» небольшая база основных средств и в большинстве случаев персонал Авиакомпании «Сибирь» использует оборудование и помещения, предоставленные им АТС, в авиаперевозок с этим уровень постоянных и переменных издержек оказывается крайне высоким и не приносит необходимой прибыли

Для изучения проблем организации был проведен операционный и углубленный анализ деятельности.

По результатам расчетов трудно определить, какая услуга является наиболее выгодной для предоставления услуг авиаперевозок Авиакомпании «Сибирь» . Доля валовой маржи для всех трех услуг одинакова и равна 0,371. Даже дальнейшее исследование с использованием разделения постоянных затрат на прямые и косвенные не дает основания для отказа от какой-либо услуги в пользу другой, потому что значения доли промежуточной маржи для всех услуг приблизительно равны. Выбранная организацией стратегия предоставления услуг авиаперевозок трех разновидностей обеспечивает достаточный уровень рентабельности.

Подводя итоги проведения углубленного и операционного анализа сделаем выводы: выручка, полученная в 2006 году обеспечила уровень безубыточности для Авиакомпании «Сибирь» . Уровень промежуточной маржи для каждой услуги одинаков, постоянные и переменные затраты на установку перевозку пассажиров и перевозку грузов, практически равны переменным и постоянным затратам на услуги интернет-услуги бронирования и страхования грузов, но скорость оборачиваемости наличных средств через услугу интернет практически в 2 раза быстрее чем по услугам перевозка пассажиров и перевозка грузов.

Поэтому для ускорения оборачиваемости собственных средств и быстрого расчета по текущим обязательствам предприятию необходимо оптимизировать и изменить схему работу именно по услугам интернет и меньше уделять внимания услуге перевозка пассажиров и перевозка грузов, но не отказываться от них в принципе.

Деятельность Авиакомпании «Сибирь» подразделяется на два вида, первая это предпринимательская деятельность, вторая это финансовая деятельность.

В предпринимательскую деятельность Авиакомпании «Сибирь» входят оказание услуг авиаперевозок физическим лицам. В финансовую деятельность Авиакомпании «Сибирь» входит заключение договоров со инженерными организациями. При анализе предоставления этих двух услуг приоритет выделен не был, поэтому рассчитаем экономическую выгоду каждой из предоставляемых деятельностей.

В третьей итоговой главе был предложен календарный план оптимизации приема клиентов для установки выделенной линии и подключения услуги интернет-услуги бронирования и страхования грузов.

Данная оптимизация позволит сократить время приема клиента, и сократить затраты на содержание штата менеджеров. Расходы необходимые для содержания штата менеджеров, необходимо потратить на приобретение компьютеров, для инженеров которые будут составлять первоначальную карточку клиента или на доплату к зарплате инженеров.

Сложность применения всех оптимизационных мер заключается в том, что в сфере услуг первоначальную и основную роль играет человеческий фактор.

Специалисты, работающие в Новосибирском рынке ОАО авиакомпания «Сибирь» имеют большой опыт в отрасли авиаперевозок, и переучивать их, обязывая работать на компьютере, не приведет к реально эффективным мерам по оптимизации. Принимать специально обученный персонал для работы по регистрации клиентов, приведет к созданию в организационной структуре еще одного не эффективного отдела.

Для реального внедрения данных мер необходимо разработать программу по трудоустройству молодых специалистов и интернов, помогая практикующим и опытным инженерам при регистрации клиентов, молодые специалисты будут получать практический опыт общения с клиентами, видеть теорию, изученную в академии в практическом применении.

Список литературы

1. Венедиктов Д.Д. Отрасль авиаперевозок России: кризис и пути преодоления. - М., 2006;

2. Вишняков Н.И., Малышев М.Л. Роль инженерных телекоммуникационных организаций в повышении качества услуг. - СПб. Изд-во НИИХСПб ГУ, 2004;

3. Власов В.В. Отрасль авиаперевозок в условиях дефицита ресурсов. - М., 2005;

4. Игнатов В.Г., Батурин Л.А., Бутов В.И., Уварова Г.Г. и др. Экономика социальной сферы.- Ростов н/Д: Издательский центр «Март» , 2005;

5. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс» , 2005;

6. Кучеренко В.З., Гришин В.В. и др. Экономика операторов авиаперевозок. М., 1996;

7. Лемеш И.В., Лунев В.Л., Чередникова Л.Е. и др. под ред. Россинского В.И. Менеджмент: Учебное пособие - Бийск, НГЭАиУ.-2006;

8. Мелянченко Н.Б. Отрасль авиаперевозок России: Новая концепция организации и развития. СПб., 2006;

9. Петрова Н.Г., Железняк Е.С., Тептина Л.А. О некоторых аспектах организации оказания услуг авиаперевозок на базе крупного многопрофильного перевозка пассажирова // Экономика операторов авиаперевозок. 2005. № 9;

10. Решетников А.В. Социальный маркетинг и ОМС.- М: Финансы и статистика, 1998;

11. Сабитов Н.Х. Организация и экономика сферы услуг авиаперевозок: Вопросы теории. Казань, 2005;

12. Специфика экономики и управления отраслью авиаперевозок Казань: Отрасль авиаперевозок, 1998;

13. Шатохин И.Г. Федеральные, региональные, муниципальные службы и фонды. Ч. 1. Фонды: Уч. Пособие/ Яросл. гос. ун-т. Ярославль, 1997;

14. Шевченко Ю.А Приоритетные задачи отечественного операторов авиаперевозок // Вестник отрасли авиаперевозок. 2005 № 1;

Размещено на Allbest.ru