Оценка эффективности функционирования авиакомпании "Сибирь"

На этапах проектирования, технологического планирования, подготовки и освоения предоставления услуг целесообразно применение функционально-стоимостного анализа (ФАС). Это - метод системного исследования функций отдельного услуги или технологического, организационного, хозяйственного процесса, структуры ориентированный на повышение эффективности использования ресурсов путем оптимизации соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку, предоставление и эксплуатацию.

Основными принципами применения ФАС являются:

- функциональный подход к объекту исследования;

- системный подход к анализу объекта и выполняемых им функций;

- исследование функций объекта и их материальных носителей на всех стадиях жизненного цикла услуги;

- соответствие качества и полезности функций услуг затратам на них;

- коллективное творчество.

Цель функционально-стоимостного анализа состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о организации услуг, варианта решения задачи о качестве услуг и ее стоимости. Математически цель ФСА можно записать следующим образом:

ПС / З = max, (3.1)

где ПС - потребительная стоимость анализируемого объекта, выраженная совокупностью его потребительных свойств;

З - издержки на достижение необходимых потребительных свойств.

Функционально-стоимостной анализ проводят в несколько этапов.

На первом, подготовительном этапе, уточняют объект анализа - носитель затрат. Это особенно важно при ограниченности ресурсов производителя. Данный этап завершается, если найден вариант с низкой по сравнению с другими себестоимостью и высоким качеством.

На втором, информационном этапе, собираются данные об исследуемом объекте (назначение, технико-экономические характеристики) и составляющих его блоках, деталях (функции, материалы, себестоимость). Они идут несколькими потоками по принципу открытой информационной сети (рисунок 3.3.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. - Модель информационной сети ФСА

В нее информация по улучшению качества услуги и снижению затрат на его предоставление поступает из конструкторских (К), экономических (Э) подразделений предприятия и от потребителя (М) к руководителям соответствующих служб. Оценки и пожелания потребителей аккумулируются в маркетинговом отделе. В процессе работы исходные данные обрабатываются, преобразуясь в соответствующие показатели качества и затрат, проходя все заинтересованные подразделения, и поступают к руководителю проекта (А).

На третьем, аналитическом этапе, подробно изучаются функции услуги (их состав, степень полезности), его стоимость и возможности ее уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных. Это могут быть не только технические, но и органолептические, эстетические и др. функции услуги или его деталей, узлов. Для этого целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра - принцип АВС (рисунок 4.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4. - Принцип Эйзенхауэра в ФСА

Использование табличной формы распределения функций облегчает такой анализ (таблица 3.).

Таблица 3. - Распределение служебных функций услуги Х по принципу АВС

Детали	Функции	Итого по детали	Предварительный вывод
	1	2	3	4	-----
1	А	В	В	С	-----	1С	--
2	В	С	А	С	-----	2С	усовершенствовать
3	В	А	В	С	-----	1С	--
4	С	В	В	А	-----	1С	--
-----	-----	-----	-----	-----	-----	-----	-----
Итого по функции	1С	1С	--	3С
Предварительный вывод	--	--	--	ликвидировать	--	--	--

В итоговые графы заносятся данные о количестве второстепенных, вспомогательных, бесполезных функций по деталям, что позволяет сделать предварительный вывод об их необходимости.

Далее можно построить таблицу стоимости деталей по смете или наиболее важным ее статьям и оценить весомость функций каждой детали во взаимоавиаперевозок с затратами на их обеспечение. Это позволит выявить возможные направления снижения издержек путем внесения изменений в конструкцию услуги, технологию предоставления услуг, замены части собственного предоставления услуг деталей и узлов полученными комплектующими, замены одного вида материала другим, более дешевым или экономичным в обработке, смена поставщика материалов, размера их поставок и т.д.

Группировка затрат на функции по факторам предоставления услуг позволит выявить первоочередность направлений снижения стоимости услуги. Такие направления целесообразно детализировать ранжируя по степени значимости, определяемой экспертным путем, и сопоставляя с затратами, выбирать пути удешевления услуг. Для этого можно составить таблицу (таблица 4.).

Таблица 4. - Сопоставление коэффициентов значимости функций и их стоимости

Ранг функции	Значимость, % (ф)	Удельный вес затрат на функцию в общих затратах, % (Кз)	Коэффициент затрат на функцию (Кз/ф)
1	2	3	4 = 3 / 2
1 2 3 4 5	40 30 15 10 5	40 50 5 3 2	1,00 1,67 0,33 0,30 0,40
Итого	100	100	---

Оптимальным считается Кз/ф 1. Кз/ф 1 желательнее, чем Кз/ф 1. При существенном превышении данного коэффициента единицы необходимо искать пути удешевления данной функции. В нашем примере такой является функция с 30-ти процентным, вторым, уровнем значимости.

Результатом проведенного ФСА является варианты решения, в которых необходимо сопоставить совокупные затраты на услуги, являющиеся суммой поэлементных затрат, с какой-либо базой. Этой базой могут, например, служить минимально возможные затраты на изделие. Теория ФСА предлагает исчислять экономическую эффективность ФСА, которая показывает, какую долю составляет снижение затрат в их минимально возможной величине.

, (3.2.)

где КФСА - экономическая эффективность ФСА (коэффициент снижения текущих затрат);

С_Р - реально сложившиеся совокупные затраты;

С_Ф.Н. - минимально возможные затраты, соответствующие спроектированному услуге.

На четвертом исследовательском этапе оцениваются предлагаемые варианты разработанного услуги.

На пятом рекомендательном этапе отбираются наиболее приемлемые для данного предоставления услуг варианты разработки и усовершенствования услуги.

С этой целью можно рекомендовать построение матричной таблицы (таблица 3.5.).

Таблица 3.5. - Таблица решений по вариантам выбора услуг для предоставления услуг

Варианты управленческих решений	Предпочтительный	А Значимость функции: высокая Затраты: низкие Рентабельность услуги: высокая	В Значимость функции: высокая Затраты: средние Рентабельность услуги: средняя	С Значимость функции: высокая Затраты: высокие Рентабельность услуги: средняя
	Проблематичный	D Значимость функции: средняя Затраты: низкие Рентабельность услуги: высокая	E Значимость функции: средняя Затраты: средние Рентабельность услуги: средняя	F Значимость функции: средняя Затраты: высокие Рентабельность услуги: низкая (средняя?)
	Нежелательный	G Значимость функции: низкая Затраты: низкие Рентабельность услуги: средняя	H Значимость функции: низкая Затраты: средние Рентабельность услуги: низкая	I Значимость функции: низкая Затраты: высокие Рентабельность услуги: низкая

С учетом значимости функций услуги, его узлов, деталей и уровня затрат посредством ценообразования, основываясь на знании спроса на услуги определяется уровень ее рентабельности. Все это в совокупности служит цели принятия решения о выборе конкретного услуги к предоставлению или направлений и масштаба его усовершенствования.

Существенную помощь в определении затрат на качество услуг могут оказать методы технического нормирования. Они основаны на расчете подетальных норм и нормативов материальных ресурсов (кабелей, покупных комплектующих услуг и др. видов материалов), расчете трудоемкости и иных затрат, включаемых в себестоимость услуг в соответствии с проектными размерами, конкретной технологией ее изготовления, хранения и транспортировки, а также затрат на гарантийное и сервисное обслуживание. Методы технического нормирования позволяют достаточно точно определить затраты как на новое изделие по его составляющим, так и при усовершенствовании услуг.

Если предприятие переходит к предоставлению новой услуг, имевшей ранее аналог по потребительскому назначению и свойствам, то затраты на качество (З_К) будут определяться разностью между затратами на старую (З_СТ) и новую (З_Н) услуги:

. (3.3.)

Если предприятие усовершенствует качественные параметры производимого ранее услуги, то затраты на качество можно определить прямым счетом по соответствующим норам и направлениям.

Одним из методов, позволяющих проанализировать изменение затрат, связанных с изменением качества услуг является индексный метод. Сложность его применения к данному предмету исследования заключается в том, что оба признака должны быть выражены количественно. Качество же, не всегда имеет количественное значение и может описываться словесно, например: продукция пригодная и не прошедшая сертификацию, соответствующая и не соответствующая техническим условиям и др.

Если показатели качества имеют числовые характеристики, при построении индексов их можно использовать как весы затрат. В противном случае весами может служить количество элементов конструкции услуги, количество деталей, узлов, услуг.

Для оценки качества и конкурентоспособности услуги возможно применение метода бальной оценки. В соответствии с ним каждому качественному параметру услуги выставляется балл с учетом значимости этого параметра для услуги в целом и избранной для оценки шкалы - 5-ти, 10-ти, 100-бальной. После этого определяется средний балл услуги, характеризующий уровень его качества в баллах. Путем деления цены услуги на средний балл исчисляют стоимость одного среднего балла ():

, (3.4.)

где Р - цена услуги;

- средний балл услуги с учетом параметров его качества.

Подобный расчет целесообразно проводить при сравнительном анализе услуг для решения вопроса об их запуске в предоставление или эффективности предлагаемых качественных усовершенствований.

К параметрам качества можно относить как технико-экономические параметры, так и эстетические, органолептические свойства, соответствие моде и т.п. для расчета цены новой услуг можно использовать следующую формулу:

, (3.5.)

где Р_Н - цена новой услуг, ден. ед.;

Р_б - цена базовой услуг, ден. ед.;

Б_б - сумма баллов, характеризующих параметры качества базовой услуг;

Б_Н - сумма баллов, характеризующих параметры качества новой услуг;

- средняя цена одного балла, характеризующего параметры качества базовой услуг.

Аналогичен балльной оценке метод удельной цены. Он заключается в определении цены на основе расчета стоимости единицы основного параметра качества: мощности, производительности и т. д. Для расчета используется формула:

, (3.6.)

где П_Н - значение основного параметра качества базового услуги в баллах;

- удельная цена единицы основного параметра качества базового услуги, ден. ед.

На практике для решения вопроса о выборе услуги для запуска в предоставление должны проводиться все виды проектного анализа: коммерческий, технический, организационный, социальный, экологический и экономический для чего следует применять все доступные в каждой конкретной ситуации методы. Только такой анализ может считаться полноценным и дать объективный результат для принятия управленческого решения.

Таким образом, анализ затрат на качество - сильный инструмент управления, он в частности используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.

ОАО авиакомпания «Сибирь» определило для себя основное направление развития - стать «компанией европейского класса» . Это может быть достигнуто только за счет высоких требований к качеству, которое для ОАО авиакомпания «Сибирь» является основной ключевой целью. Под высоким качеством понимается в первую очередь удовлетворение требований и желаний потребителей, удовлетворение работников и акционеров, положительное влияние на общество.

Поскольку эти требования постоянно растут, качество должно непрерывно совершенствоваться. Это является необходимым условием технического обеспечения и фактором укрепления позиций предприятия на рынке.

Эта цель достигается на основе реализации следующих принципов:

Ориентации на потребителя. Это наиболее полное выполнение требований потребителя к услугам предприятия по техническим характеристикам, ассортименту, надежному транспортированию, соответствие услуг и предоставления услуг нормам и законам. Только потребитель может оценить качество услуг. Задача ОАО авиакомпания «Сибирь» - немедленно реагировать на его замечания, предложения и предлагать услуги по приемлемым ценам.

Рационального использования ресурсов. Сохранение и увеличение ресурсов, снижение затрат, финансовая стабильность достигаются в первую очередь за счет предупреждения несоответствий, постоянного совершенствования продукта, предоставления услуг и процессов управления.

Взаимной ответственности. Все работники предприятия являются одновременно заказчиками и поставщиками и ответственны за качество своей работы перед своими внутренними и внешними потребителями.

Создания социально-психологического климата. Отношения между работниками и руководителями строятся на основе справедливости и признания достижений. При равной квалификации - равные возможности в продвижении по службе.

Непрерывного обучения. Система постоянного повышения квалификации является основой высокого интеллектуального потенциала ОАО и, соответственно, конкурентного преимущества.

Сотрудничества с поставщиками. С поставщиками ОАО работает в духе сотрудничества, взаимного доверия и помогает развивать их системы качества.

Взаимных гарантии работников и акционерного общества.

Все работники бережно относятся к имуществу общества, а общество гарантирует им безопасные условия труда и сохранение экологической среды.

Руководство предприятия берет на себя обязательства по обеспечению ресурсами основных направлений развития акционерного общества, реализации политики и доведения её до каждого работника.

Кроме общих целей в области качества на ОАО авиакомпания «Сибирь» разрабатываются цели для каждого структурного подразделения предприятия.

Отдел системы качества разработал следующие цели в области качества на 2004-2006 годы:

1) Сертификация системы качества по модели ИСО 9002, что позволит предприятию:

- минимизировать риск отказа покупателя от услуг или ее возврата (вследствие нестабильности качества) и связанных с этим потерь и ухудшения экономических показателей деятельности предприятия;

- повысить конкурентоспособность ОАО авиакомпания «Сибирь» и, как следствие, расширить внутренний рынок и увеличить экспортные возможности;

- повысить престиж предприятия в глазах потребителей и общества, укрепить доверие к фирменной марке. Следствием сертификации, таким образом, станет рост заказов, поступающих как от отечественных, так и от зарубежных потребителей и увеличение объемов сбыта услуг;

- повысить эффективность менеджмента качества за счет использование недвусмысленных процедур и рационального распределения полномочий и ответственности в области качества;

- улучшить отношение исполнителей к работе вследствие наличия необходимых инструкций, обучения, более простого представления информации о проблемах качества, ощущения надежности работы;

- получить возможность «говорить на одном языке» со специалистами по качеству на международном уровне.

2) Сертификация системы управления окружающей средой по ИСО 14000.

3) Совершенствование системы качества предприятия с целью продвижения ее к TQM.

4) Постоянное повышение квалификации персонала в области качества.

Система качества - это целостная система, состоящая из организационно самостоятельных, но взаимосвязанных элементов. На ОАО авиакомпания «Сибирь» по каждому элементу разработаны методологические инструкции.

В качестве путей совершенствования системного управления качеством на ОАО авиакомпания «Сибирь» можно представить следующие: внедрение статистических методов для анализа данных по качеству и создание подсистемы оценки затрат на качество.

Проанализировать данные по качеству, найти причины помех можно при помощи статистических методов. На ОАО авиакомпания «Сибирь» такие методы не внедрены, хотя давно признана целесообразность их внедрения на предприятиях, так как они позволяют:

- изучать и управлять процессами, обнаруживая случайные и закономерные влияния;

- оценивать возможности процессов (технологическая точность);

- самообучаться персоналу;

- управлять персоналом;

- проверять эффективность мероприятий, постоянно улучшать качество услуг.

2.2.2 Оценка системы качества с помощью статистических методов

Статистические методы применяют для сравнения и анализа больших множеств данных, представляя их в какой-либо наглядной форме (диаграмма Парето, столбиковые диаграммы, контрольные карты, причинно-следственные диаграммы).

Одним из методов совершенствования управления качеством является построение контрольных карт.

Контрольные карты - наиболее мощные средства анализа вариаций большинства процессов как организационных, так и управленческих. В 1931 году эти карты были предложены Уолтером Шухартом в книге «Экономный контроль качества промышленной услуг» . Контрольные карты - это линейные графики, показывающие динамику поведения процесса.

Контрольная карта состоит из центральной линии, двух контрольных пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса.

В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного потока и т. д.) n изготовленных услуг и измеряют контролируемый параметр.

Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок.

Для вычисления верхнего и нижнего контрольных пределов надо иметь около 100 точек данных на контрольной карте.

Все карты можно разделить на два типа, в зависимости оттого, что является объектом исследования:

- контрольные карты для количественных переменных (температура, размер, товарная масса и т.п.);

- контрольные карты для качественных переменных (число рекламаций, частота прогулов, число дефектов).

На ОАО авиакомпания «Сибирь» целесообразно внедрить карты второго типа, в частности p-карты, которые отражают долю дефектов в объеме услуг. Такие карты позволят проследить тренды и циклы, оценить изменения в процессе.

Рассмотрим правила построения р-карт. Исходные данные:

- объем подгрупп больше, чем 50;

- среднее число дефектов или дефектных услуг равно или больше 4;

- если фактический объем подгруппы отличается на 50% от среднего объема подгруппы, то нужно либо выбросить эту точку, либо вычислить для нее индивидуальные контрольные пределы.

В качестве примера применения контрольных карт для качественных переменных построим р-карту для определения динамики появления дефектов при организации услуг Страхования грузов, одного из продуктов Авиакомпании «Сибирь» . По данным из таблицы 3.7. найдем n (средний объем подгруппы) и p (средний процент помех):

Таблица 3.7. - Исходные данные для построения контрольной карты для доли дефектов в объеме предоставленного Страхования грузов за январь 2007 года

Номер партии	Объем партии (п, переменный), т	Число дефектов в выборке (пр)	Процент помех в каждой выборке, %
1	50	2	4,0
2	50	10	20,0
3	60	6	10,0
4	65	4	6,2
5	50	5	10,0
6	50	10	20,0
7	55	5	9,1
8	60	8	13,3
9	50	2	4,0
10	55	4	7,3

Внешний контрольный предел (ВКПр) и нижний контрольный предел (НКПр) определим по формуле:

(3.7.)

или в цифровом выражении:

Построим контрольную карту для качественного признака доля дефектов в объеме предоставленного Страхования грузов за январь 2007 года (рисунок 3.7.).

Из рисунка видно, что в процессе предоставления услуг Страхования грузов появление дефектов имеет скачкообразный характер. Причинами этого могут быть изменения в приеме или технологии, неполадки в контролирующем оборудовании и др. Таким образом, процесс нестабилен, и нормализировать его можно после анализа причин появления дефектов.

Еще одним распространенным и эффективным статистическим методом, позволяющим произвести анализ причин появления того или иного дефекта является метод построения причинно-следственной диаграммы Исикавы. Данный метод позволяет:

- разбить проблемы на составляющие;

- показать, как взаимодействуют различные причины, при помощи построения иерархии этих причин;

- представить многие причины графически.

Рисунок 3.7. - Р-карта качественного признака: доля дефектов в объеме предоставленного Страхования грузов за январь 2007 года

Построение диаграмм включает следующие этапы:

- выбор результативного показателя, характеризующего качество услуги (процесса и т. д.);

- выбор главных причин, влияющих на показатель качества. Их необходимо поместить в прямоугольники («большие кости» );

- выбор вторичных причин («средние кости» ), влияющих на главные;

- выбор (описание) причин третичного порядка («мелкие кости» ), которые влияют на вторичные;

- ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.

Можно сделать вывод, что отклонения в качестве получаемого Страхования грузов из-за кабелей возникают вследствие некачественной услуги, не качественной работы техников, обрывов на линии, а также из-за плохих погодных условий. Персонал тоже выступает причиной низкого качества услуг Страхования грузов, в частности из-за невнимательности, прогулов и текучести кадров. В процессе предоставления услуг данного вида услуг были выявлены причины отклонений от установленных требований из-за технологии предоставления услуг. Ошибки, вызывающие помехи, возникают на стадии прокладки и заземления оптоволокна. Также на качество продукта влияет то, что внедренная новая линия предоставления услуг еще недостаточно отлажена.

Причинно-следственная диаграмма Исикавы позволяет увидеть многие проблемы, но не дает ответа на вопрос какие из них решать в первую очередь, чтобы добиться улучшения качества услуг или процесса. В данном случае применяется метод построения диаграммы Парето.

Диаграммы Парето - это специфические формы столбчатых графиков. С их помощью можно установить приоритеты для выявления основных проблем. Эти диаграммы могут помочь руководству получить ясную картину и определить, где можно оказать самое большое воздействие.

Принципы построения диаграммы Парето следующие:

- все выявленные при построении причинно-следственной диаграммы Исикавы проблемы делятся на категории. При организации услуг Страхования грузов такими категориями являются: А - сырье; Б - технология; В - персонал; Г - оборудование; Д - окружающая среда;

- определяют, какая категория содержит наибольшее число проблем, распределяют категории на диаграмме в порядке убывания слева на право;

- строят кумулятивную линию, которая наглядно показывает вес каждой категории в общей массе проблем.

На рисунке 3.9. построена диаграмма Парето относительно причин дефекта - высокая доля сбоев при предоставлении услуг интернет-бронирования по данным причинно-следственной диаграммы Исикавы.



Рисунок 3.9. - Диаграмма Парето для анализа причин дефекта «высокая доля Сбоев в Интернет-бронировании»

Рисунок 3.9. позволяет сделать вывод, что в первую очередь следует направить усилия на устранение причин дефекта категории А - качество кабелей, так как они составляют 30 % в общей массе причин. Здесь возможны следующие варианты действий:

- либо работа с поставщиками (поиск новых, у которых качество лучше или переговоры со старыми поставщиками о путях повышения качества их услуг);

- либо приобретение оборудования, которое позволит прокладывать оптоволокно на других условиях.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение таких статистических методов, как контрольные карты для качественных признаков (р-карты), причинно-следственная диаграмма Исикавы и диаграмма Парето, позволят производить глубокий анализ причин отклонений от установленных требований в процессе предоставления услуг и рационально использовать ресурсы при устранении этих причин.

Кроме использования статистических методов управления качеством немаловажно внедрить и экономический механизм управления качеством, который будет включать в себя оценку затрат на качество. Это необходимо сделать потому что, любые действия по устранению причин дефектов, освоению нового продукта или предотвращению дефектов влекут за собой дополнительные затраты. Данные затраты являются, несомненно, затратами на качество. На ОАО авиакомпания «Сибирь» во избежание неоправданных расходов целесообразно осуществлять управление этим видом затрат.

Для внедрения на Новосибирском рынке центре телекоммуникаций Алтайского филиала ОАО авиакомпания «Сибирь» можно предложить следующую классификацию затрат на качество:

- для новых продуктов производить подсчет единовременных затрат. Сюда входят затраты, связанные с проведением научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, организационно-технических мероприятий, техническим перевооружением и реконструкцией производств, подготовкой, повышением квалификации и переподготовкой кадров и других мероприятий, направленных на повышение качества услуг и ее конкурентоспособности;

- для текущего анализа производить расчет затрат: связанных с содержанием подразделений по управлению качеством услуг или реализацией функций управления качеством услуг; с предотвращением дефектов в услуг, их выявлением и устранением, а также потери, обусловленные передачей далее по технологической цепочке и потребителям дефектной услуг.

В общем алгоритм формирования подсистемы оценки затрат на качество услуг можно представить в виде схемы (рисунок 3.10.).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.10. - Формирование подсистемы оценки затрат на качество

Технологический процесс необходимо разделить на блоки (переделы) таким образом, чтобы каждый блок характеризовался относительной самостоятельностью в организации предоставления услуг (участок, бригада).

Для примера возьмем участок №20 (предоставление услуг Страхования грузов). При определении причин появления дефектов целесообразно воспользоваться причинно-следственной диаграммой Исикавы, которая была построена ранее.

Для участка №20 может быть предложена следующая группировка способов предотвращения дефектов: мероприятия по устранению причин дефектов груза - входной контроль исходного груза, для устранения дефектов из-за технологии - модернизация оборудования (МИ 4.9-НИЦ-02-99), еще одна группа мероприятий по устранению причин дефектов - контроль технологической дисциплины (МИ 4.9-ПТО-07-99).

Следующим шагом при формировании подсистемы оценки затрат на качество является определение расчетных формул.

В соответствии с выбранной классификацией затрат определим формулы для каждого вида затрат:

- затраты, связанные с содержанием подразделений по управлению качеством услуг (З_укп) рассчитываются по формуле:

, (3.8.)

где Фi_укп - месячный фонд оплаты труда i-го подразделения по управлению качеством услуг, руб.;

Аi_укп - сумма амортизационных отчислений на возмещение стоимости основных организационных фондов, находящегося в распоряжении i-го подразделения;

п - число подразделений предприятия по управлению качеством.

- затраты на проведение какого-либо мероприятия по предупреждению, выявлению и устранению дефектов (З₁) определяются по следующей формуле:

, (3.9.)

где а_i - величина амортизационных отчислений на возмещение стоимости i-го вида оборудования, руб./год;

n - виды оборудования;

m - виды кабелей;

c_j - количество j-го вида кабелей, израсходованного на переделе в месяц;

ц_j - оптовая цена j-го вида кабелей;

Ф_а - заработная плата, начисленная за реализацию данного мероприятия.

Потери, связанные с наличием дефектов в полупродуктах и готовой услуг (З₂) , определяются по следующей формуле:

, (3.10.)

де С_n - фактическая себестоимость единицы готовой услуг;

Д - доход (прибыль) от реализации единицы готовой услуг;

N_c - объем списанной услуг в натуральном выражении;

C_u - стоимость устранения дефекта в единице услуг;

N_u - объем услуг, в которой произведено устранение дефекта.

Произведем расчет затрат на качество при организации услуг Страхования грузов за февраль 2007 года (таблица 3.8.).

Таблица 3.8. - Затраты на обеспечение качества услуг Страхования грузов ОАО авиакомпания «Сибирь» за февраль 2007 года

Наименование	Затраты, тыс. руб.	Доля затрат на качество в участковой себестоимости, %
Затраты, связанные с содержанием подразделений по управлению качеством услуг	4,17	1,01
Затраты на проведение какого-либо мероприятия по предупреждению, выявлению и устранению дефектов, в том числе:	23,56	5,68
амортизационные отчисления на возмещение стоимости оборудования	7,56	1,82
стоимость кабелей, материалов, энергоносителей	11,00	2,65
оплата труда работников, участвующих в реализации данного мероприятия	5,00	1,20
Потери, связанные с наличием дефектов в полупродуктах и готовой услуг, в том числе:	71,72	17,29
потери, связанные со списанием услуг с неустранимыми дефектами	12,31	2,96
потери, связанные с устранением дефектов	59,43	14,33
Итого затрат на качество	99,43	23,99
Участковая себестоимость услуг Страхования грузов	414,51	100%

Из таблицы 3.6. видно, что затраты на качество при организации услуг Страхования грузов составляют 23,99 % от общей суммы участковой себестоимости, причем наибольший удельный вес имеют потери, связанные с наличием дефектов в полупродуктах и готовой услуг (17,29 %). Вывод в такой ситуации можно сделать следующий: уровень затрат на качество необходимо понизить, что позволит уменьшить себестоимость услуг. Например, уменьшение потерь, связанных с наличием дефектов в полупродуктах и готовой услуг на 10% повлечет за собой уменьшение себестоимости на 1,7 % или 7,2 тыс. руб. Также необходимо направлять больше средств на проведение какого-либо мероприятия по предупреждению, выявлению и устранению дефектов и одновременно понижать потери, связанные с дефектами, тем самым повысится эффективность системного управления качеством.

После расчета затрат на качество и их анализа следует свести данные затраты в один банк данных и их дальнейший учет производить при помощи вычислительной техники. Для этого необходимо создать методологическую инструкцию, в которой будут обозначены основные формулы для расчета затрат на качество, определена ответственность.

Подводя итог, можно отметить, что внедрение статистических методов и подсистемы оценки затрат на качество позволят значительно повысить эффективность работы системы качества любого промышленного предприятия.

После проведения экспресс-анализа хозяйственной деятельности Авиакомпании «Сибирь» , анализа уровня его конкурентоспособности необходимо сделать ряд выводов:

1. Основная проблема предприятия это нехватка собственных средств и большая зависимость предприятия от кредиторов и внешних инвесторов

2. Несмотря на то, что учреждение имеет достаточно высокий конкурентный потенциал, уровень конкурентоспособности динамичный показатель склонный к быстрым изменениям

3. При небольшом увеличении дохода Авиакомпании «Сибирь» , это не приносит положительной динамики, поскольку коэффициент маневренности собственного капитала снизился

4. У Авиакомпании «Сибирь» небольшая база основных средств и в большинстве случаев персонал центра использует оборудование и помещения, предоставленные муниципалитетом, в авиаперевозок с этим уровень постоянных и переменных издержек оказывается крайне высоким и не приносит необходимой прибыли

Основной целью, которой является расчет уровня прибыльности каждой предложенной услуги и расчет влияния операционного рычага на стоимость и объем реализации каждой услуги, на основании расчета уровня валовой, промежуточной и операционной маржи и определения зависимости стоимости услуг, прибыли и количество реализованных услуг. Так же предлагается определение политики управления финансами действующего хозяйственного субъекта.

Управление финансами стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта социально-рыночного хозяйства, особенно предприятия и акционерного общества, ведущие деятельность в сфере предоставления услуг. Изменение технологии предоставления услуг авиаперевозок, выход на новые рынки, расширение или свертывание объемов выпуска услуги основываются на глубоких финансовых расчетах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов.

Анализ состояния качества услуг на Новосибирском рынке рынке указал на слабые и сильные моменты в деятельности организации. Как и любой процесс, система управления поддается оптимизации.

Для Авиакомпании «Сибирь» был проведен углубленный и экспресс- операционный анализ - в существующих условиях это достаточно дорогой процесс, так как данная методика относительно нова и мало специалистов, обладающих ею. Этот процесс достаточно трудоемкий. Для Авиакомпании «Сибирь» имеет смысл осуществить инвестиции в обучение персонала управляющего подразделения, тем самым сократить издержки на предстоящие оценки данного направления.

Обученный персонал должен сам определить, какую методику выбрать для проведения оценки, какие для этого понадобятся ресурсы.

При рассмотрении вариантов привлечения заемных средств необходимо обратить внимание на инвестиционный рынок - нужны специалисты по части финансовых инструментов. При расширении объемов продаж необходимо провести экономический анализ рынка.

Поле деятельности для квалифицированного управляющего менеджера в организации обширно. По сути, в руках управляющего менеджера сосредотачивается судьба учреждения авиаперевозок. На него ложится ответственность за принятие финансовых решений.

Рекомендуется проводить выбор оптимального сценария: высокая норма распределения прибыли или прирост оборота, активов. Здесь нужно осторожно «лавировать» между желаниями акционеров и развитием предоставления услуг авиаперевозок.

Следует также более требовательно относиться к затратам предприятия: определенное значение имеет разделение затрат на переменные и постоянные. Это может благоприятно отразиться на уменьшении себестоимости за счет оптимизации каких-либо затрат.

2.3 Операционный и углубленный анализ деятельности предприятия

На величину порога рентабельности влияют три основных фактора: цена реализации услуги, переменные затраты на одну предоставленную услугу и совокупная величина постоянных затрат. Уровень постоянных затрат свидетельствует о степени предпринимательского риска (а также и управляющего - в той мере, в какой в постоянных затратах присутствуют проценты за кредит). Чем выше постоянные затраты, тем выше порог рентабельности, и тем значительнее предпринимательский риск.

Под углубленным операционным анализом понимают такой операционных анализ, в котором часть совокупных постоянных затрат относят непосредственно на данную услугу.

Основным принципом углубленного операционного анализа является объединение прямых переменных затрат на данную услугу с прямыми постоянными затратами и вычисление промежуточной маржи - результата от реализации после возмещения прямых переменных и прямых постоянных затрат.

Углубленный операционный анализ направлен на решение главнейших вопросов ценовой и ассортиментной политики, какие услуги выгодно, а какие - невыгодно включать в ассортимент, и какие назначать цены.

Промежуточная маржа занимает срединное положение между валовой маржой и прибылью. Желательно, чтобы промежуточная маржа покрывала как можно большую часть постоянных затрат предприятия, внося свой вклад в формирование прибыли. Расчет промежуточной маржи имеет неоспоримые преимущества перед оперированием валовой маржой: анализ получается более тонким и реалистичным, повышается обоснованность выбора наиболее выгодных изделий, появляется возможность решения проблемы использования цеховых производственных мощностей.

В углубленном анализе выделяют порог безубыточности и порог рентабельности.

Порог безубыточности данной услуги - это такая выручка от реализации, которая покрывает переменные затраты и прямые постоянные затраты. При этом промежуточная маржа равна нулю.

(1)

(2)

(3)

(4)

Порог рентабельности - это такая выручка от реализации, которая покрывает не только переменные и прямые постоянные затраты, но и отнесенную на данный услугу величину косвенных постоянных затрат. При этом прибыль от данной услуге равна нулю.

Расчет безубыточности и порога рентабельности служит необходимым инструментом в оценке жизненного цикла услуги. На протяжении своего жизненного цикла услугу проходит два порога безубыточности и два порога рентабельности (рис. 10).



Рис. 10. Жизненный цикл услуги

Услугу надо изымать из ассортимента, как только промежуточная маржа становится отрицательной, т.е. как только этот услугу становится неспособным покрывать своей выручкой прямые переменные и прямые постоянные затраты.

Определим порог безубыточности и порог рентабельности для Авиакомпании «Сибирь» за 2004-2006гг. (табл. 18).

Таблица 18. Углубленный операционный анализ

Элементы операционного анализа	2004 г.	2005 г.	2006 г.
1. Выручка от реализации, р.	19064600	23868860	28173790
2. Переменные затраты, р.	11985723	15255774	17720683
3. Валовая маржа, р.	7078877	8613086	10453107
4. Доля валовой маржи в выручке (3): (1)	0,37131	0,36085	0,371022
5. Прямые постоянные затраты	581853	857859	1100562
6. Сумма переменных и прямых постоянных затрат (2) + (5)	12567576	16113633	18821245
7. Промежуточная маржа (3)-(5)	6497024	7755227	9352545
8. Доля промежуточной маржи в выручке (7): (1)	0,34079	0,32491	0,331959
9. Прямые и косвенные постоянные затраты	1939510	2859530	3668540
10. Порог безубыточности, р.	1567027	2377326	2966295
11. Порог рентабельности, р.	5223425	7924421	9887651

Как видно из таблицы 18, выручка меньше 1567027 для 2004г., 2377326 для 2005г. и 2966295 р. для 2006г. вызвала бы убытки для Авиакомпании «Сибирь» . В действительности выручка обеспечила безубыточность и преодолела порог рентабельности, что позволило организации получить прибыль.

Проведем углубленный анализ по Новосибирском рынкеу центру телекоммуникаций Алтайского филиала ОАО авиакомпания «Сибирь» по данным 2006г., чтобы выявить наиболее выгодную услугу (табл.19).

Таблица 19. Углубленный операционный анализ за 2006г.

Элементы операционного анализа	Перевозка пассажиров	Перевозка грузов	Услуги интернет-услуги-бронирования и страхования грузов
1. Выручка от реализации, р.	6245818	7841130	14086900
2. Переменные затраты, р.	3928667	4931916	8860100
3. Валовая маржа, р.	2317151	2909214	5226800
4. Доля валовой маржи в выручке (3): (1)	0,371	0,371	0,371
5. Прямые постоянные затраты	242124	308157	550281
6. Сумма переменных и прямых постоянных затрат (2) + (5)	4170791	5240073	9410381
7. Промежуточная маржа (3)-(5)	2075027	2601057	4676519
8. Доля промежуточной маржи в выручке (7): (1)	0,3322	0,3317	0,332
9. Прямые и косвенные постоянные затраты	807079	1027191	1834270
10. Порог безубыточности, шт.	3215	700	1053
11. Порог безубыточности, р.	625625	830612	1483237
12. Порог рентабельности, шт.	10714	2331	3510
13. Порог рентабельности, р.	2175415	2768709	4944124
14. Количество клиентов, шт.	3076	6600	10000

По результатам расчетов трудно определить, какая услуга является наиболее выгодной для предоставления услуг авиаперевозок Авиакомпании «Сибирь» . Доля валовой маржи для всех трех услуг одинакова и равна 0,371. Даже дальнейшее исследование с использованием разделения постоянных затрат на прямые и косвенные не дает основания для отказа от какой-либо услуги в пользу другой, потому что значения доли промежуточной маржи для всех услуг приблизительно равны. Выбранная организацией стратегия предоставления услуг авиаперевозок трех разновидностей обеспечивает достаточный уровень рентабельности. Ключевым новшеством является введение понятия силы операционного рычага по анализируемому фактору. Это нововведение позволило авторам Е.С.Стояновой и М.Г.Штерну разработать методику экспресс-анализа, которая упрощает алгоритм проведения операционного анализа и позволяет широко использовать его в практических целях

Методика основывается на следующих зависимостях.

1. Сила операционного рычага зависит от соотношения постоянных затрат и прибыли, т.е. от структуры валовой маржи. Вводится новый коэффициент структуры валовой маржи:

(5)

2. Существует аналитическая зависимость силы операционного рычага (ОР) от коэффициента структуры валовой маржи б:

Чем больше коэффициент б, тем сила операционного рычага больше или чем больше доля постоянных затрат в валовой марже, тем сила операционного рычага больше.

(6)

3. Существует аналитическая зависимость запаса управляющей прочности предприятия в относительных единицах (ЗФПо) от коэффициента структуры валовой маржи:

(7)

Запас управляющей прочности имеет обратную зависимость от коэффициента структуры валовой маржи или чем больше доля постоянных затрат в валовой марже, тем меньше запас управляющей прочности или чем меньше доля постоянных затрат в валовой марже, тем больше запас управляющей прочности.

4. Существует аналитическая взаимосвязь между силой операционного рычага и запасом управляющей прочности:

5. На основе приведенных выше зависимостей и выводятся новые, не встречавшиеся в традиционном операционном анализе уравнения:

(8)

5.1. Запас управляющей прочности в относительных единицах

Запас управляющей прочности - есть величина, обратная силе операционного рычага. Порог рентабельности (ПР) можно выразить через силу операционного рычага:

и через коэффициент структуры валовой маржи: ПР=б.

5.2. Запас управляющей прочности в процентах:

5.3. Запас управляющей прочности в абсолютных единицах

Порог рентабельности

Исходя из этого, можно сделать выводы:

если выручка предприятия меньше порога рентабельности, то б>1;

если выручка предприятия равна порогу рентабельности, то б=1;

если выручка больше порога рентабельности, то б<1.

6. С целью проведения анализа безубыточности по всем факторам введено понятие критического значения анализируемого фактора и понятие «запас управляющей прочности» по анализируемому фактору.

6.1. Общий вид уравнения для вычисления критических значений анализируемых факторов имеет вид:

Где Фактор - это абсолютное значение величины анализируемого фактора;

Рфактора - сила операционного рычага по анализируемому фактору. Знак «+» используется в формуле для определения критического значения такого анализируемого фактора, при увеличении которого прибыль снижается и наоборот.

Знак учитывается для двух факторов - переменных и постоянных затрат.

6.2. Вычисление запаса управляющей прочности в процентах по анализируемым факторам (ЗФП%):

6.3. Общий вид уравнения для вычисления запаса управляющей прочности по анализируемым факторам в относительных единицах

6.4. Общий вид уравнения для вычисления запаса управляющей прочности по анализируемым факторам в абсолютных единицах

7. С целью анализа чувствительности прибыли к изменениям одного из факторов введено понятие силы операционного рычага по анализируемому фактору. Операционный рычаг позволяет провести анализ чувствительности прибыли к изменению выручки или, более точно, к изменению объема реализации на конкретную величину (процентов). Анализ чувствительности предельно прост и осуществляется по формуле:

ДПр%=ОР?ДРеализ%,

где ДПр% - процентное изменение прибыли;

ДРеализ% - процентное изменение объема реализации.

В процессе анализа был поставлен вопрос о необходимости определения рычагов, подобных операционному, с помощью которых можно было бы производить анализ чувствительности прибыли к изменениям других факторов: цены, переменных и постоянных затрат. В результате были предложены следующие рычаги:

(21)

(22)

(23)

8. Анализ чувствительности прибыли можно проводить, используя универсальную формулу:

ДПр%=±(Рфактора)?ДФактора%, (24)

где ДФактора% - процентное изменение анализируемого фактора.

9. Для определения компенсирующего изменения объема реализации при изменении одного из факторов предлагается использовать следующие формулы:

а) при изменении цены или переменных затрат

б) при изменении постоянных затрат

Технология и этапы операционного экспресс-анализа (рис. 11) следующая:

Определить силы рычагов по каждому из анализируемых факторов. Провести анализа чувствительности прибыли к анализируемым факторам. Провести анализ безубыточности.

Определить компенсирующий объем реализации при прогнозируемом изменении одного из факторов.

Рис. 11. Технология операционного экспресс-анализа

Проведем операционный экспресс-анализ для Авиакомпании «Сибирь». За рассматриваемый период организация имеет следующие финансовые показатели (табл.20).

Таблица 20. Финансовые показатели Авиакомпании «Сибирь» за 2004-2006гг.

Показатели	2004	2005	2006
1. Выручка от реализации, р.	19064600	23868860	28173790
2. Переменные затраты, р.	15833100	20152850	23408860
3. Валовая маржа, р. (1) - (2)	3231500	3716010	4764930
4. Постоянные затраты, р.	1939510	2859530	3668540
5. Прибыль, р. (3) - (4)	1291990	856480	1096390

Определим силы операционных рычагов по каждому фактору (табл. 21)

Таблица 21. Операционный анализ деятельности

Показатели	Формула для расчета	2004	2005	2006
Сила операционного рычага по объему реализации	Валовая маржа Прибыль	2,50	4,34	4,35
Сила операционного рычага по цене	формула (21)	14,76	27,87	25,70
Сила операционного рычага по переменным затратам	формула (22)	12,25	23,53	21,35
Сила операционного рычага по постоянным затратам	формула (23)	1,50	3,34	3,35

Анализ чувствительности прибыли к изменению одного из факторов по 2006г. (табл. 22). Он проводится по формуле (24).

3) Анализ полученных результатов

Путем сравнения полученных значений можно проранжировать каждый фактор по степени влияния на прибыль при его изменении. Необходимо учесть и общие закономерности, которые соблюдаются при любых полученных результатах.

Наибольшее влияние на прибыль оказывает такой фактор, как цена, имеющая силу операционного рычага 25,7, а также переменные издержки с силой операционного рычага 21,35 (см. рис. 12).

На основе определения силы операционного рычага по объему реализации можно записать:



Таблица 22 Анализ чувствительности прибыли при изменении анализируемых факторов	Процентное изменение прибыли при изменении анализируемых факторов	+15	+65,25	+385,5	-320,25	-50,25
		+10	+43,5	+257	-213,5	-33,5
		+8	+34,8	+205,6	-170,8	-26,8
		+5	+21,75	+128,5	-106,75	-16,75
		+3	+13,05	+77,1	-64,05	-10,05
		-3	-13,05	-77,1	+64,05	+10,05
		-5	-21,75	-128,5	+106,75	+16,75
		-8	-34,8	-205,6	+170,8	+26,8
		-10	-43,5	-257	+213,5	+33,5
		-15	-65,25	-385,5	+320,25	+50,25
	Сила операционного рычага по факторам	4,35	25,70	21,35	3,35
	Анализируемые факторы	Объем реализации	Цена	Переменные затраты	Постоянные затраты

Рцена=Рпер+ОР,

ОР=1+Рпост.

Следовательно:

1. ОР всегда больше Рпост, а значит, изменение объема реализации всегда в большей мере влияет на прибыль, чем изменение постоянных затрат.

2. Силу операционного рычага по цене можно записать

Рцена=Рпер+Рпост+1,

т.е. изменение цены всегда в наибольшей мере влияет на изменение прибыли по сравнению с другими факторами:

Рцена>Рпер, Рцена>ОР, Рцена>Рпост.

3. Влияние переменных расходов оказывает на прибыль большее влияние, чем изменение объема реализации или постоянных расходов. Условную шкалу по степени влияния факторов на прибыль можно представить в следующем виде (рис. 12).

Рис. 12. Влияние факторов на прибыль



Рис. 13. График эластичности прибыли к анализируемым факторам

По рис. 13. можно сделать выводы:

1) Чем круче наклон прямых, тем выше эластичность прибыли к изменению анализируемых факторов.

2) Угол наклона прямых определяется силой операционного рычага. Чем сила операционного рычага по анализируемому фактору больше, тем больше угол наклона.

Подводя итоги проведения углубленного и операционного анализа сделаем выводы: выручка, полученная в 2006 году обеспечила уровень безубыточности для Авиакомпании «Сибирь» . Уровень промежуточной маржи для каждой услуги одинаков, постоянные и переменные затраты на перевозка пассажиров и перевозка грузов, практически равны переменным и постоянным затратам на услуги интернет-услуги-бронирования и страхования грузов, но скорость оборачиваемости наличных средств через услугу интернет практически в 2 раза быстрее чем по услугам перевозка пассажиров и перевозка грузов.

Поэтому для ускорения оборачиваемости собственных средств и быстрого расчета по текущим обязательствам предприятию необходимо оптимизировать и изменить схему работы именно по услугам интернет и меньше уделять внимания услуге перевозка пассажиров и перевозка грузов, но не отказываться от них в принципе.

Деятельность Авиакомпании «Сибирь» подразделяется на два вида, первая это предпринимательская деятельность, вторая это финансовая деятельность.

В предпринимательскую деятельность Авиакомпании «Сибирь» входят оказание услуг авиаперевозок физическим лицам. В финансовую деятельность Авиакомпании «Сибирь» входит заключение договоров со организациями. При анализе предоставления этих двух видов деятельностей приоритет выделен не был, поэтому рассчитаем экономическую выгоду каждой из предоставляемых деятельностей.

Глава 3. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

3.1 Рекомендации по совершенствованию формирования стратегии, тактики качества услуг

авиаперевозка услуга качество

В стремлении к успехам предприятию приходится решать великую дилемму качества услуг: рентабельность или ликвидность? - и зачастую жертвовать либо тем, либо другим в попытках совместить динамичное развитие с наличием достаточного уровня денежных средств и высокой платежеспособностью. Иногда низкие значения коэффициента текущей ликвидности могут свидетельствовать не о управляющем нездоровье и неплатежеспособности, а о динамичном развитии предприятия, бурном наращивании оборота и быстром освоении рынка.

Для эффективной деятельности предприятия необходимо сочетать оперативное управление с генеральной управляющей стратегией. И здесь существует два главных направления:

Инвестиции - постоянные и переменные затраты - текущие финансовые потребности - структура капитала.

Финансовая устойчивость предприятия - платежеспособность, ликвидность баланса, кредитоспособность, рентабельность - финансовые коэффициенты.

В рамках этой проблемы конкретно-практическим воплощением комплексного управления активами и пассивами предприятия являются матрицы управляющей стратегии. Рассматривая их, можно в самой общей форме составить прогноз управляюще-хозяйственного состояния предприятия, выявить неблагоприятные факторы и явления. Для этого используются следующие показатели:

1. Результат хозяйственной деятельности (РХД) = брутто-результат эксплуатации инвестиций (или брутто-результат собственных и/или заемных средств) - изменение текущих финансовых потребностей - производственные инвестиции + обычные продажи имущества.

Текущие финансовые потребности = запасы сырья и готовой услуги + долговые права к клиентам (дебиторская задолженность) - долговые обязательства (кредиторская задолженность).