Оценка эффективности функционирования авиакомпании "Сибирь"

В компании «Сибирь» товародвижением, продажами билетов, выбором каналов сбыта занимается департамент продаж. Существует несколько направлений продажи билетов. Рассмотрим каждый из них.

1. Собственная продажа. Компания имеет свои кассы в Москве и во многих городах России. За рубежом билеты продаются через загранпредставительства.

2. Продажа через агентскую сеть. Продажа собственно воздушной перевозки и продажа перевозки в пакете с туристическими услугами. С 2002г. одним из важных направлений работы авиакомпании стало развитие тесного сотрудничества с турагентами. Сначала «Сибирь» хорошо зарекомендовавшим себя агентам, на определенных туристических направлениях, предоставил наиболее выгодные тарифы на авиаперевозки. При этом им выставлялись крайне жесткие условия по срокам аннуляции запроса, изменению состава групп, штрафным санкциям за невыполнение и т.д. В конце прошлого года компания начала реализацию программы General Sales Manager. Смысл этой программы заключается в том, что впервые перевозчик и турфирма выступают как по-настоящему равноправные партнеры. Объединяющим звеном стал пункт договора, который закрепляет за фирмой -- GSM (Генеральным менеджером) управление финансовой частью воздушной линии. Выглядит это следующим образом. Доходность авиатрассы, к примеру, Москва -- Париж за прошлый сезон принимается за 100%. Перед генеральным менеджером ставится конкретная задача увеличить за нынешнее лето прежнюю доходную ставку на определенный процент, находящийся в пределах от 3% (Москва -- Барселона) до 10% (Москва -- США). Добиться высокой рентабельности регулярной линии можно лишь одним способом -- за счет роста общего объема пассажиропотока. А для привлечения клиентов на самолеты компании GSM должен грамотно распределить в течение всего сезона количество еженедельных рейсов (полетные частоты), типы воздушных судов (провозные емкости) и тарифы на перевозку. Эти вопросы генеральный менеджер решает совместно с «Сибирьом» . При условии успешного выполнения генеральным менеджером его обязательств по увеличению доходной ставки выставленных мест, ему причитаются определенное комиссионное вознаграждение. Превышение доходности сверх оговоренного процента гарантирует дополнительные вознаграждения, составляющие в среднем 25-30% от сверхплановой суммы.

3. Продажа другими авиакомпаниями. С теми компаниями, с которыми заключены соглашения Interline возможно признание перевозочных документов друг друга (полетных купонов). У «Сибирь» такое соглашение заключено со всеми авиакомпании мира, которые входят в ИАТА. «Сибирь» активно использует Interline , осуществляя продажу авиабилетов других авиакомпаний мира, также как и они билетов «Сибирь» .

4. Продажа через специальные системы BCP (в Европе) и IRC (в Америке). Вступая в такую систему авиакомпания расширяет круг своих клиентов и облегчает им покупку авиабилетов. Такая система позволяет большему количеству агентов продавать билеты любой авиакомпании, например, в Германии существует 30,000 таких агентов -- потенциальные продавцы «Сибирь» . «Сибирь -- российские международные авиалинии» вступила в такую систему и в первый же год получила 8 млн. долл. дохода. Агент, имеющий доступ к BCP, продает билет на любое направление любой авиакомпании также подключенной к BCP. Главная забота авиакомпании в этом случае всегда находится на «первом экране» , т.е. при запросе покупателя находиться в первом ряду, где указаны наиболее выгодные (дешевые, удобные) рейсы. К сожалению такая система в России еще не получила распространения из-за боязни конкуренции со стороны иностранных компаний.

5. Электронная продажа. На сегодняшний момент у «Сибирь» есть собственная страничка в Internet, где можно заказать билет на любой рейс авиакомпании, оплата производится по кредитной карточке. Недавно компания заключила договор с телекоммуникационной компанией Beline, теперь билет «Сибирь» можно заказать по телефону с последующей оплатой. Перспективное направление имеет электронная продажа, т. е. продажа билета с последующей оплатой в аэропорту. К сожалению, пока это не получило большое распространение в РФ, т.к. кредитные карточки не используются так часто для оплаты билетов.

Основные принципы рекламной кампании на внутреннем рынке на 2007г. являются следующие:

Оперативное реагирование на рекламные кампании с распространением ложной информации, когда очередное авиапроисшествие автоматически приписывается «Сибири» .

Укрепление позитивного имиджа «Сибирь» через высказывания его клиентов -- популярных, известных людей в стране.

Освещение в СМИ оперативных мероприятий, связанных с текущей работой «Сибирь» : обновление парка машин отечественной техникой, закупка современной западной техники и оборудования; открытие новых рейсов и представительств; работа с туроператорами.

Аналитическая работа с письмами, приходящими в адрес «Сибирь» ; отработка тем, поднятых во время разговоров по «Телефону доверия» .

Освещение наиболее выгодных аспектов ценовой политик «Сибирь» .

Информирование с помощью центральных СМИ о новейших технических разработках «Сибирь» .

Информирование аудитории о высоком профессионализме сотрудников «Сибирь» .

Использование любых информационных поводов для публикации в СМИ материалов, реально отражающих положение дел отечественных конкурентов «Сибирь» -- «Трансаэро» , «Ист Лайн» , «Внуковских авиалиний» и т.д.

Основные принципы рекламной кампании на международном рынке в 2007г.:

Новости ценовой политики, системы льгот и скидок, специальные программы для часто летающих, введение единого стандарта, программы для корпоративных клиентов, открытие новых рейсов и т.д.

Освещение участия «Сибирь» в международных авиасалонах (Фанборо и др.).

Корректное освещение недочетов деятельности главных конкурентов «Сибирь» : авиакомпаний «Люфтганза» , «Бритиш-Эйрвейз» , «Финэйр» и др.

Рекламными девизами 2007года являются: «В небе над миром -- «Сибирь» и «Пришло время летать Сибирьом!» .

Рекламная кампания прежде всего основывается на выборе целевой аудитории. Для «Сибирь» это россияне мужчины и женщины в возрасте от 24 до 54 лет со среднемесячным доходом не менее 200 долл. Регионы активной деятельности «Сибирь» это Москва, Санкт-Петербург, Архангельск, Мурманск, Брянск, Владивосток, Петропавловск, Петропавловск-Камчатский, Калининград, Ростов на Дону, Новосибирск, Хабаровск, Нарьян-Мар, Нижний Новгород, Омск. Следовательно, и рекламная кампания должна быть сосредоточена в вышеперечисленных регионах.

Задачи рекламной кампании:

· Поддержание позитивного имиджа авиакомпании.

· Создание эффективного информационного поля (донесение до потенциальных пассажиров информации о новой технике, новых рейсах, акциях по скидкам, улучшенном качестве сервиса и др. возможностях и услугах).

· Формирование доверия и предпочтения.

· Увеличение коммерческой загрузки рейсов.

Для расширения охвата целевой аудитории, ускорения аккумуляции аудитории, увеличения частоты контактов, усиления эффекта рекламы, донесения более подробной информации авиакомпания в 2007г. будет использовать следующее сочетание СМИ.

Основное средство -- ТВ, т.к. это самое дешевое на один контакт средство массовой информации на национальном уровне для достижения высокого уровня охвата и частоты контактов. Телевидение также дает возможность визуальной демонстрации услуг и нововведений «Сибирь» , что увеличивает степень воздействия рекламы. Главными каналами для ускорения процесса охвата и насыщения целевой аудитории рекламой по России и особенно в Москве, являются национальные каналы --ОРТ и РТР и межрегиональные НТВ и ТВ6 Москва. Также используются местные региональные каналы в ключевых районах. Распределение бюджета по ТВ каналам выбрано следующее ОРТ-56%, РТР --12%, НТВ -- 16%, ТВ: Москва -- 13%, Региональные каналы -- 3%.

Наружная реклама используется для расширения охвата аудитории и усиления воздействия рекламы в ключевых регионах. Она является наилучшей поддержкой и служит необходимым напоминанием о ТВ рекламе, или даже первоисточником информации. Кроме того, наружная реклама является своеобразным имидж-мейкером. Для наружной рекламы используются такие носители как биллборды размером 3х6 м.

Пресса является одним из наиболее избирательных СМИ , т.к. может быть селектирована с уклоном на узкую целевую аудиторию. Она служит наилучшим средством для донесения более подробной информации, имеет наибольший жизненный цикл и обладает преимуществом неоднаразового просмотра. Печатными изданиями в которых размещается реклама «Сибирь» являются следующие:

Полноцветные ежемесячные и еженедельные журналы для поддержки положительного имиджа -- Burda -- 6,3%, Cosmo -- 5,6%, За рулем -- 4,5%, Деньги --1,1%, Коммерсант-Weekly -- 1,2%, ТВ Парк --3,5%

Ежедневные и еженедельные газетные издания для анонсирования нововведений и для рекламы специальных акций АиФ -- 18%, КП --10%, МК -- 7,7%, Известия -- 4%, Коммерсант -- Daily --1,3%;

Радио является эффективной и незаменимой поддержкой СМИ, т.к. дает возможность дополнительного охвата, позволяет оперативно реагировать на изменение тактических задач. Для проведения рекламной кампании используются такие радиостанции как:

· Маяк (100% охвата аудитории);

· Радио России (96% охвата);

· Европа Плюс (55% охвата);

· Русское Радио (30% охвата) и т.д.

Кроме этого, «Сибирь» выступает спонсором прогноза погоды в программе «Время» ( стоимость пакета услуг на месяц, в который входит динамическая заставка перед началом выпуска 5-8 сек. со словами «Сибирь представляет прогноз погоды» , показ логотипа компании 15 сек составляет 135 000 долл. Спонсорство программы «Непутевые заметки» с Д. Крыловым (титр-заставка после начальной шапки передачи: 3 сек. -- 430 долл., 5сек. -- 715 долл., устное объявление ведущего : 10 сек. -- 2 380 долл.), спонсорство программы «Поле чудес» (объявление ведущего в начале игры 10 сек. -- 10 000 долл., размещение и показ логотипа на одном из секторов барабана 20 сек. -- 11 500 долл., логотип на световом табло в течении всей программы во время открывания букв -- 14 500 долл.).

В рамках рекламной кампании 2007г. возможно создание и реализации проекта «Карта гостя» , которая будет распространяться в следующих гостиницах: «Балчуг -- Кемпински» , «Тверская» , «Рэдиссон-Славянская» , «Интурист» , «Националь» , «Палас» , «Савой» , «Аэростар» , «Новотель» , и т.д. Стоимость полосы 6,700$, 4 обложки 10,050$ для тиража одной гостиницы, при этом возможны скидки от 15% до 35% в зависимости от количества выбранных отелей.

Стимулирование сбыта осуществляется путем введения и использования различных систем скидок и тарифов (сезонных, молодежных, пенсионерам, семейных, скидки молодоженам, и др.). Сейчас одним из приоритетных направлений является реализация программы Frequent flyer (когда постоянный клиент набирает определенное количество очков, после чего он может получить либо бесплатный билет, либо возможность лететь более высоким классом)

Расходы на маркетинг отражаются в бюджете маркетинга. Бюджет составляется на 1 год экономическим отделом и утверждается Президентом компании и Советом директоров 1 раз в год. За выполнением бюджета следит финансовый и экономический отделы.

Глава 2. Анализ качества услуг Авиакомпании «Сибирь»

2.1 Экспресс анализ услуг авиаперевозок Авиакомпании «Сибирь» в 2005-2006 годах с использованием материалов о предпочтениях клиентов

Основной задачей Авиакомпании «Сибирь» является обеспечение доступности и расширение ассортимента услуг авиаперевозок, максимальное удовлетворение потребности населения в услуг авиаперевозок.

В соответствии с положением о работе Авиакомпании основными задачами Авиакомпании «Сибирь» являются, (приложение 1):

1. Формирование спроса на услуги авиаперевозок.

2. Определение возможностей центра по удовлетворению потребностей клиентов и проведение мероприятий, направленных на обеспечение гибкого реагирования центра на требования клиентов.

3. Информирование населения о наличии новых услуг авиаперевозок.

4. Организация работы с юридическими и физическими лицами по оказанию услуг авиаперевозок на платной основе.

5. Контроль за выполнением условий договора с клиентом, сроками и полнотой оплаты услуг авиаперевозок; координация работы всех структурных подразделений центра по оказанию услуг авиаперевозок.

1. Проводит информационное обеспечение работы по оказанию платных услуг, включая:

- социологический опрос клиентов по специально разработанной программе, ориентированной на выявление потребностей и предпочтений в получении различных видов услуг авиаперевозок клиентов и на выявление резервов в повышении качества услуг авиаперевозок;

- широкую информационную разъяснительную работу с клиентами центра, населением (возможными клиентами), инженернщиками, другими заинтересованными структурами по вопросам оказания платных услуг.

2. Организует непосредственную работу с клиентами, в т.ч.:

- дает консультации (лично и по телефону) при непосредственном обращении клиента, включая, например, инструктирование клиента о сроках и условиях доставки груза или о наличии билетов;

- записывает клиента на прием к специалисту или на обследование (в удобное для него время);

- при оформлении на платную госпитализацию, направляет клиента к заведующему отделением для определения плана лечения, после чего составляет предварительную калькуляцию услуг, оформляет договор (что предусматривает заполнение типового бланка, регистрацию, визирование у зам. главного инженера центра); по окончании лечения оформляет акт выполненных работ для расчета клиента.

3. Осуществляет взаимосвязь со всеми структурными подразделениями центра по оказанию услуг авиаперевозок, своевременное информирование сотрудников подразделений о наличии клиентов, контроль за реализацией консультации или заключения договоров (при отсутствии специалиста обеспечение его замены), оперативное решение текущих вопросов.

При этом сотрудники Авиакомпании «Сибирь» имеют право участвовать во всех заседаниях, совещаниях. Связанных с разработкой маркетинговой стратегии центра по оказанию услуг авиаперевозок, в разработке программ, планов и графиков, а также вносить предложения о привлечении дополнительных консультантов.

4. Контролирует полноту и своевременность оплаты по договорам.

5. Проводит аналитическую работу на основании:

- ведения соответствующей учетной документации (журнала регистрации договоров на оказание услуг авиаперевозок, счета-фактуры, акта выполненных работ и т.д.);

- составления ежемесячных отчетов (о доходах различных подразделений, рентабельности использования заключения договоров на доставку груза, уровне спроса на разные виды услуг, сроках оплаты).

Анализ общего положения Авиакомпании «Сибирь» в отрасли отражен в таблице 3.

Таблица 3 Основные экономические показатели, характеризующие отрасль.

1. Размер рынка	Авиакомпания «Сибирь» является единственным государственным учреждением предоставляющим услуги авиаперевозок на рынке
2. Масштабы конкуренции	Конкуренция носит местный и региональный масштаб.
3. Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок.	Рынок развивается достаточно быстро, и в настоящее время постоянно усовершенствуется.
4. Число конкурентов и их относительные размеры.	Основными конкурентами являются три авиакомпании - (Аэрофлот, Трансайро и ПУЛКОВСКИЕ)
5 Количество покупателей и их финансовые возможности	500000 человек в год и междугороднюю связь 160 тыс человек в год. Ограниченные финансовые возможности.
6. Направления и темпы технологических изменений	Изменения в методах и подходах к увеличению дохода от предпринимательской деятельности имеют средние темпы, внедрение их как затратные (техническое и технологическое оснащение Авиакомпании «Сибирь» ), так и зависящие от платежеспособности населения, его социального уровня.
7. Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее	Государство регулирует барьеры входа в отрасль по средствам утверждения территориальных программ государственных гарантий на оказание бесплатных услуг авиаперевозок (слабозащищенных слоев населения, льготных категорий граждан, лицензирование, вход в отрасль ограничен).
8. Являются ли услуги стандартизированными?	Имеются государственные экономические стандарты.

По данным управляющей отчетности Авиакомпании «Сибирь» был проведен экспресс-анализ деятельности предприятия за 2005-2006 годы. В таблице 5 представлен один их возможных способов проведения экспресс- анализа. Целью экспресс-анализа является оперативная, наглядная и простая оценка финансового благополучия и динамики развития хозяйствующего субъекта. В процессе анализа предлагается рассчитывать различные показатели и дополнять их методами, основными на опыте и квалификации специалиста.

Экспресс-анализ целесообразно выполнять в три этапа: подготовительный этап, предварительный обзор финансовой отчетности, экономическое чтение и анализ отчетности.

Цель первого этапа - принять решение о целесообразности анализа финансовой отчетности и убедиться в ее готовности к чтению.

Цель второго этапа - ознакомление с пояснительной запиской к балансу для оценки условий работы в отчетном периоде, определение тенденций основных показателей деятельности, а также качественных изменений в имущественном и финансовом положении хозяйствующего субъекта.

Третий этап - основой в экспресс-анализе; его цель - обобщенная оценка результатов хозяйственной деятельности и финансового состояния объекта.

Такой анализ проводится с той или иной степенью детализации в интересах различных пользователей (таблица 4).

В.В. Ковалев предлагает проводить экспресс - анализ финансового состояния по выше изложенной методике. Экспресс - анализ может завершаться выводом о целесообразности более углубленного и детального анализа финансовых результатов и финансового положения.

Таблица 4. Совокупность аналитических показателей для экспресс-анализа

Направление анализа	Показатель
1. Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования
Оценка имущественного положения	1.Величина основных средств и их доля в общей сумме активов. 2.Коэф. износа основных средств. 3.Общая сумма хоз. средств, находящихся в распоряжении предприятия.
Оценка финансового положения	1.Величина собственных средств и их доля в общей сумме источников. 2.Коэф. текущей ликвидности. 3.Доля собственных оборотных средств общей их сумме. 4.Доля долгосрочных заемных средств в общей сумме источников. 5.Коэффициент покрытия запасов.
Наличие «клиентов» статей в отчетности	1.Убытки. 2.Ссуды и займы, не погашенные в срок. 3.Просроченная дебиторская и кредиторская задолженность. 4.Векселя выданные (полученные) просроченные.
2. Оценка результативности финансово-хозяйственной деятельности
2.1. Оценка прибыльности	1.Прибыль. 2.Рентабельность операционная. 3.Рентаб. основной деятельности.
2.2. Оценка динамичности	1.Сравнительные темпы роста выручки, прибыли и совокупного капитала. 2. Оборачиваемость активов. 3.Продолжительность операционного и финансового цикла.
2.3. Оценка эффективности использования экономического потенциала.	1.Рентаб.авансированного (совокупного) капитала. 2.Рентаб. собственного капитала.

Таблица 5 Экспресс-анализ управляюще-хозяйственной деятельности Авиакомпании «Сибирь» за 2005-2006 годы

Наименование показателя	Значение показателя	Изменение
	2005 год	2006 год	Абсолютное	В % отчетного к базисному
1	4	5	6	7
Отплата труда Служащих	2380232	2503690	123458	5,19
Оплата труда гражданских служащих	1937586	2120816	183230	9,46
Начисления на оплату труда	641063	680237	39174	6,11
Приобретение предметов снабжения и расх. материалов	1000	2004	800	80,00
Расходы на услуги авиаперевозок	18000	16000	2004	11,11
Полиграфическая продукция	30000	25000	5000	16,67
Продукты питания	55100	84100	2900	52,63
Оплата спец. Топлива и ГСМ	61000	64000	3000	4,92
Прочие расходные материалы и предметы снабжения	44000	43000	1000	2,27
Командировочные и служебные разъезды	6300	5700	60	9,52
Оплата транспортных услуг	6100	6400	300	4,92
Оплата услуг авиаперевозок	4740	4490	250	5,27
Оплата коммунальных услуг	9200	9300	100	1,09
Оплата содержания помещений	863314	917776	54462	6,31
Оплата отопления помещений	1248	1463	215	17,23
Оплата отопления и технологических нужд	29	25	4	13,79
Оплата освещения помещений	786	125	464	59,03
Оплата водоснабжения помещений	46	29	17	36,96
Оплата льгот от прочих коммунальных услуг	363	326	37	10,19
Прочие тек. расходы на закуп. товаров	75	54	21	25
Оплата текущ. ремонта оборудования	780369	955704	175335	22,47
Оплата текущ. ремонта зданий и сооружений	854117	909693	55576	6,51
Прочие текущие расходы	109	95	14	12,84
Капитальные расходы	5300	6000	700	13,21
Приобретение оборудования	3300	3800	500	15,15
Капитальный ремонт	2380232	2503690	123458	5,19

Из оценки имущественного состояния учреждения авиаперевозок видно, что показатель суммы хозяйственных средств дает обобщенную стоимостную оценку активов, числящихся на балансе предприятия. Стоимость активов выросла на 5,19% в 2006 году по сравнению с 2005 годом, что говорит о наращивании имущественного потенциала предприятия. Доля основных средств, находящихся в изношенном состоянии увеличилась с 44,9% до 47,4%

Рисунок 3. Основные позиции расходов по Авиакомпании «Сибирь» за 2005 год, в рублях.



Рисунок 4. Основные позиции расходов по Авиакомпании «Сибирь» за 2006 год, в рублях

Анализируя ликвидность предприятия можно сказать что, рост величины собственного оборотного капитала на 6,11% не дал положительных результатов, т.к. его величина отрицательная и составила на конец года 680237 рублей, то есть на предприятии не хватает части собственного капитала, которая является источником покрытия текущих активов. Показатель абсолютной ликвидности показывает, что всего 0,01 рублей на начало периода и 0,002 рублей на конец периода текущих обязательств может быть погашено немедленно за счет денежных средств. Коэффициент критической ликвидности показывает, что 18% на начало периода и 16% на конец периода текущих обязательств предприятия может быть немедленно погашено за счет средств на счетах, а также поступлений по расчетам. Показатель текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, что на один рублей текущих обязательств в 2005 году приходится на 16,67% меньше, чем в 2006 году. Расчет доли собственного оборотного капитала в покрытии запасов также показывает уменьшение значения в динамике на 2,9 пункта, что говорит о снижении части стоимости запасов, которая покрывается собственным оборотным капиталом, а эта не хорошая тенденция, тем более эта доля на начало периода была отрицательной и составляла 5,51 пункта.

Проведя оценку управляющей устойчивости, получили следующие результаты: во-первых, расчет показателя управляющей независимости (автономии) показывает, что доля собственных средств в общей сумме источников финансирования увеличился на 4,92%. Это указывает на снижение зависимости предприятия от внешних инвесторов, а это положительная тенденция, тем более, что данный коэффициент соответствует нормативному значению. Однако, произошло уменьшение коэффициента маневренности собственного капитала за отчетный период на 2,27%, что свидетельствует об уменьшении той части собственных средств, которая используется для финансирования текущей деятельности. В-третьих, уменьшение показателя соотношения заемного и собственного капитала на 9,52% говорит об увеличении управляющей устойчивости предприятия и свидетельствует также о снижении зависимости предприятия от кредиторов.

Из оценки деловой активности видно, что за анализируемый период показатель оборачиваемости дебиторской задолженности в днях уменьшился на 4 дня, а это положительная тенденция. Также произошло снижение показателя срока оборачиваемости товарно-материальных запасов в 2005 году на 17 дней. Все это повлияло на спад продолжительности операционного цикла с 75 дней в 2005 году до 54 дней в 2006 году, что свидетельствует об ускорении оборачиваемости товарно-материальных запасов. Рост показателя фондоотдачи на 1,09% свидетельствует о более эффективном использовании основных средств предприятия.

Из анализа рентабельности предприятия видно, что за 2005 - 2006 годы произошло увеличение доходов предприятия: доход от реализации вырос на 9,46 пункта, доход от обычной деятельности до налогообложения на 6,31 пункта, а также наблюдается увеличение чистого дохода на 22,47 пункта. При расчете рентабельности услуг видно, что произошло увеличение чистого дохода, принесенной каждой единицей реализованной услугой, т.к. произошел рост этого показателя на 22,47%. Расчет рентабельности основной деятельности показывает снижение дохода от реализации, приходящейся на один рубль затрат на 3,19%. Расчет рентабельности собственного капитала показывает, что в 2005 году, каждая единица, вложенная предприятия, заработала чистого дохода на 13,21% больше, чем в 2006 году. При расчете рентабельности авансированного капитала выяснилось: чтобы предприятию получить одну денежную единицу дохода, независимо от источников привлечения этих средств потребуется на 15,15% больше денежных средств в 2005 году, чем в 2006. В целом управляющее состояние Авиакомпании «Сибирь» в 2006 году по результатам проведенного экспресс-анализа можно охарактеризовать как устойчивое, однако следует принять меры по повышению ликвидности и платежеспобности.

Доля Авиакомпании «Сибирь» составляет 3% общего дохода от реализации услуг и 5% чистого дохода в деятельности. Коэффициент абсолютной ликвидности Авиакомпании «Сибирь» ниже нормативного значения и по НГ тоже наблюдается не соответствие норме. Однако, показатель оборачиваемости дебиторской задолженности в днях НГ также уменьшился, что повлекло за собой спад продолжительности операционного цикла с 109 дней в 2006 году до 96 дней в 2005 году. По результатам проведенного экспресс-анализа Авиакомпании «Сибирь» , а также сравнительного анализа, можно сделать следующий вывод, что управляющее состояние общества характеризуется как устойчивое. Увеличение чистого дохода на 43,91% подтвердило эффективность продуманной управляющей политики учреждения авиаперевозок. Также залогом успеха является расширение сферы применения информационных технологий в системе управленческого учета и внедрение основных ее элементов в филиальной сети. (Таблицу 6 смотри в приложение 4)

На основании проведенного анализа можно выделить позитивные и негативные стороны в деятельности предприятия.

Позитивными сторонами в деятельности Авиакомпании «Сибирь» являются:

высококвалифицированный персонал с большим опытом работы;

налаженный процесс предоставления высокопрофессиональных услуг авиаперевозок;

высокое качество услуг авиаперевозок;

постоянное совершенствование управляюще-хозяйственной деятельности предприятия;

Негативными в деятельности предприятия являются следующие факторы:

- высокий удельный вес и увеличение сумм долгосрочных активов свидетельствует о том, что предприятие вкладывает свои собственные средства не в текущие активы, а в внеоборотные. Образование высокого удельного веса долгосрочных активов на предприятии связано с тем, что специфика отрасли данного предприятия предполагает приобретение большого количество основных средств;

- низкий уровень коэффициентов ликвидности и платежеспособности.

Таким образом, «Авиакомпании» имеет нормальное управляющее состояние. Однако есть показатели с другими оценками. Следовательно, не все так «хорошо» в оценке управляющего состояния предприятия.

Для определения положения Авиакомпании «Сибирь» на внутреннем рынке предоставления услуг авиаперевозок был проведен ряд исследований. В первую очередь это анализ внешней среды, после этого необходимо проанализировать состояние внутренней среды организации, и сделать SWOT-анализ деятельности предприятия.

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: Р- политика, Е - экономика, S - общество, Т- технология.

Таблица 7. PEST-анализ деятельности Авиакомпании «Сибирь»

	Политика	Р		Экономика	Е
1	Разработка и реализация правительственных программ по поддержке российского операторов авиаперевозок («О порядке предоставления управляющей поддержке предприятий за счет средств Федерального Бюджета» ). (снижение закупочных цен на оборудование авиаперевозок)	1	В целом экономика переживает спад, в кризисном состоянии находятся не только отрасль авиаперевозок, но и другие отрасли экономики. Общая неплатежеспособность предприятий. (медленное обновление перечня услуг авиаперевозок, отсутствие обратной авиаперевозок)
2	Утверждение Правительством России Федеральных программ по увеличению объемов реализации наукоемких производств к 2006г. (усиление контроля за услугами авиаперевозок, увеличение клиентского спроса на платные услуги)	2	Большие затраты на содержание жилищно-коммунального хозяйства. (высокий уровень затрат на обслуживание помещения и аренду)
3	Принятие новых законов. (снижение налогообложение для предприятий участвующих в телекоммуникационных программах или программах по обеспечению услугами авиаперевозок населения региона)	3	Увеличение затрат на энергоносители и оборудование, рост налогов.
	В целом политическая обстановка в стране благоприятна для развития Авиакомпании «Сибирь» , утвержденные правительственные программы положительно скажутся на Авиакомпании «Сибирь» , т.к. их реализация требует увеличения внимания к качеству услуг авиаперевозок в целом.		То, что экономика отраслей, каким-либо образом связанных с оборудованием авиаперевозок, находиться в упадке, негативно влияет на состояние предприятия. Рост налогов и расходов на энергию ещё больше ухудшает управляющее положение Авиакомпании «Сибирь» .
	Социум	S		Технология	Т
1	Стремление молодого поколения к высшему и среднему специальному образованию, т.к. образование стало играть очень большую роль при трудоустройстве и последующей работе. (высокая текучесть кадров, в основном телекоммуникационных менеджеров, поскольку интересует только масштабность работы, карьерный рост и высокая зарплата, что «Авиакомпании» дать на данный момент не в силах)	1	Быстрые технологические изменения в отрасли авиаперевозок, применение новых методов обслуживания.
2	Отношение к работе становится более ответственным из-за нехватки хорошо оплачиваемых трудовых мест. (сложность трудоустройства после 35 лет, вынуждает менеджеров держатся за рабочее место, даже если оно их не устраивает)	2	Технологическое оборудование отрасли изношено более, чем на 50%.
4	Профессиональный рост образовательных учреждений, появление специализированных факультетов технической направленности. (в сибирском регионе, есть Академия авиаперевозок)	4	Компьютеризация услуг авиаперевозок, специальные программы контроля качества готовых услуг. (повышение репутации у клиентов, как центра который предоставляет высококачественные услуги)
5	Большое значение для населения имеет социальная защита и льготы. (социальный пакет минимальный, пенсионные выплаты + отпускные больничный)		Быстрые технологические изменения с области предоставления услуг авиаперевозок в целом, которые позволяют снижать время регистрации клиента и повышать их качество, позволяют улучшать свое экономическое положение и удовлетворять потребности населения в высококачественных услугах авиаперевозок. Но в то же время низкие темпы обновления телекоммуникационных фондов ограничивают возможности улучшения качества предоставляемых услуг.
	Современное отношение к образованию, профессиональный рост образовательных учреждений, положительно сказываются на отрасли и на предприятии в частности, но низкая социальная защищенность работников АВИАКОМПАНИИ является практически главным решающим моментом в выборе профессии и хорошо подготовленные кадры не идут на работу на это предприятие по причине неуверенности в будущем.

В настоящее время на рынке г. Новосибирска услуги авиаперевозок активно представляют свои услуги такие фирмы как:

Аэрофлот(1);

Пулковские авиалинии(2)

ОАО «Авиакомпании Сибирь» (3)

Для оценки уровня конкурентоспособности Авиакомпании «Сибирь» в сравнении со своими основными конкурентами и определения положения на основании внешней среды проведем анализ с помощью метода расстановки приоритетов, по значимым критериям оценки.

Данный метод (метод расстановки приоритетов) заключается в сопоставлении экспертных систем и сравнении вариантов по определенным критериям. При использовании данного метода можно выделить следующие этапы:

1) составление экспертной системы;

2) расчет вектор-столбца, который представляет собой допустимое просуммированное значение всех вариант (критериев);

3) определение абсолютного приоритета, где цифры каждой строки умножаются на соответствующий показатель вектора-столбца;

4) расчет относительного приоритета, который представляет собой пронормированное значение абсолютной важности, то есть общая сумма абсолютных приоритетов принята за единицу, и определяется удельный вес по каждому варианту в его общей сумме. Применение данного метода для оценки структуры показателей конкурентоспособности предполагает выделение критериев и вариантов. Для нашего примера критериями будут выступать элементы комплекса маркетинга, такие как услуга, цена, время работы, ассортимент, сервисные услуги (смотри таблица 8-9).

Таблица 8 Экспертная система для определения значимости критериев по фактору - период работы

Наименование критериев	Критерии	Абсолютный приоритет	Относительный приоритет
	k1	k2	k3	k4	k5
Качество	=1	>	>	>	>	34	0,30
Универсализм	<	=1	>	<	>	22	0,19
Ассортимент услуг	<	<	=1	<	>	17,5	0,15
Время, затраченное на клиента	<	>	>	=1	>	27,5	0,24
Итого						115	1

Таблица 9 Экспертная система для определения значимости критериев по фактору - цена

Наименование критериев	Критерии	Вектор-столбец	Абсолютный приоритет	Относительный приоритет
	k1	k2	k3	k4	k5
Общая цена	=1	>	<	>	>	6	27,5	0,24
Процент скидки с цены	<	=1	<	>	>	5	22	0,19
Гибкость ценовой политики	>	>	=1	>	>	7	34	0,30
Срок платежа	<	<	<	=1	>	4	17,5	0,15
Условия кредита	<	<	<	<	=1	3	14	0,12
Итого							115	1

На основании выставленных приоритетов составим карту стратегических групп, в которой наглядно будет представлено положение Авиакомпании «Сибирь» , на внутреннем рынке Новосибирска, по предоставлению услуг авиаперевозок, по отношению к своим конкурентам.

Рисунок 5. Карта стратегических групп по критерию цена-период работы

Авиакомпании «Сибирь» (3), занимает лидирующее положение на рынке, по сравнению с фирмами Пулковские авиалинии(2) и Аэрофлот(1), Авиакомпании «Сибирь» (3) выигрывает и по времени положения на рынке и по ценовым условия.

Таблица 10. Экспертная система для определения значимости критериев по фактору - ассортимент.

Наименование критериев	Критерии	Вектор-столбец	Абсолютный приоритет	Относительный приоритет
	k1	k2	k3	k4
Общее количество услуг	=1	<	>	>	4,5	17,25	0,28
Степень охвата рынка	>	=1	>	<	4,5	17,25	0,28
Максимальное количество сопутствующих услуг	<	<	=1	<	2,5	9,25	0,16
Количество услуг авиаперевозок	<	>	>	=1	4,5	17,25	0,28
Итого						61	1

Таблица 11 Экспертная система для определения значимости критериев по фактору - сервис

Наименование критериев	Критерии	Вектор-столбец	Абсолютный приоритет	Относительный приоритет
	k1	k2	k3	k4
Перевозка пассажиров	=1	>	>	>	5,5	21,25	0,36
Перевозка грузов	<	=1	<	<	2,5	9,25	0,16
Общее количество времени по обслуживанию	<	>	=1	<	3,5	12,25	0,21
Заказ услуг по телефону	<	>	>	=1	4,5	16,25	0,27
Итого						59	1

Перечень услуг авиаперевозок и сервисные услуги, такие как бесплатная консультация, перевозка пассажиров, заказ консультации по телефону, поэтому в данной схеме ОАО авиакомпания «Сибирь» занимает так же лидирующее положение на рынке по сравнению с конкурентами. Аэрофлот(1) занимает более низкую позицию, из-за того, что большую часть услуг они покупают у Авиакомпании «Сибирь» , Пулковские авиалинии(2), имеет очень низкую позицию, потому, что они совсем недавно находятся на рынке и видимо не очень освоились.

Рисунок 6. Карта стратегических групп по критерию сервис и ассортимент

Основная деятельность Авиакомпании «Сибирь» включает в себя полный спектр услуг авиаперевозок и процессов деятельности сопутствующих данной деятельности, основными звеньями в данной системе управления является, хорошо налаженная система маркетинга, сбыта, дилерская сеть, перечень услуг авиаперевозок и качественный персонал.

SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S - сильная позиция (сторона), N - нейтральная позиция, W - слабая позиция (сторона).

Анализ внутренней среды организации на основе SNW - подхода выглядит следующим образом (см.табл.11.)

Таблица 11. Стратегический SNW - анализ внутренней среды

Критерии	Позиции	Комментарии
	сильная	нейтральная	слабая
1. Уровень стратегии организации		50		Уровень стратегии организации находится в среднем положении, реагирование на изменения рынка посредственные и вялые, нет стратегии доминирования на рынке, ничего не делается для позиционирования (лидерства) на рынке, руководство довольно тем, что имеет.
2. бизнес стратегия			30	Очень слабая, новинки закупаются осторожно, скидок нет, цены на новинки высокие
3. организационная структура	90			Сильная, основной параметр это прием клиентов с областей
4.конкурентоспо-собность услуг			25	Услуг много аналогичных и гораздо лучше
5. Эффективность системы организации	90			Долгий прием клиентов, невозможность справиться с потоком клиентов
6. Способность внедрения новых продуктов		50		Новинки закупаются очень тяжело, цены на них высокие, руководство боится «прогадать» и потерять прибыль
7. Лидерство	80			Харизма у главного инженера отсутствует, уважение к глав.инженеру высокое, только как к профессионалу и знатоку своего дела
8. уровень маркетинга		60		Выше среднего, использование инструментов маркетинга по продвижению услуг не регулярное и не полное (или только буклеты или только реклама на ТВ и только когда есть на это лишние деньги)
9. уровень менеджмента		60		Управление низкое, обратной авиаперевозок практически нет
10. Известность фирменного знака	100			Очень известно
11. качество персонала	95			Высокое
12. репутация на рынке	100			Высокая репутация. Участие в международных программах и выставках.
13. репутация как работодателя	100			высокая
14. Отношения с конкурентами		50		Нейтральны. Борьбы и деления рынка нет
15. корпоративная культура.			25	Отсутствует, нет обучение персонала, нет адаптации и т.д.

Предприятие имеет достаточно сильный внутренний потенциал. Слабая позиция по финансам, поэтому в первую очередь следует решать эту проблему за счет правительственных программ по поддержке российского предоставления услуг авиаперевозок.

На основе SNW-анализа построим Спайдер-диаграмму для трех телекоммуникационных учреждений (данные по SNW-анализу для МКБ и железнодорожной центра представлены в приложении 2)

Спайдер-диаграмма построена по следующим правилам:

круг делится радиальными оценочными шкалами на равные сектора, число которых равно числу критериев;

по мере удаления от центра круга значение критерия улучшается;

шкалы на радиальных прямых градуируется так, чтобы все значения критериев лежали внутри оценочного круга;

для сравнения услуг-конкурентов их радары строятся на одном и том же круге.

Таблица 12. Критерии оценки

	Значение, выбираемое в качестве единицы.
1. Уровень стратегии организации	50
2. бизнес стратегия	30
3. организационная структура	90
4.конкурентоспо-собность услуг	25
5. Эффективность системы организации	90
6. Способность внедрения новых продуктов	50
7. Лидерство	80
8. уровень маркетинга	60
9. уровень менеджмента	60
10. Известность фирменного знака	100
11. качество персонала	95
12. репутация на рынке	100
13. репутация как работодателя	100
14. Отношения с конкурентами	50
15. корпоративная культура.	25
Итого	50

Полученные результаты позволяют построить спайдер-диаграмму

Рисунок 7. Спайдер диаграмма

Радар конкурентоспособности построен по следующим правилам:

круг делится радиальными оценочными шкалами на равные сектора, число которых равно числу критериев;

по мере удаления от центра круга значение критерия улучшается;

шкалы на радиальных прямых градуируется так, чтобы все значения критериев лежали внутри оценочного круга;

для сравнения услуг конкурентов их радары строятся на одном и том же круге.

Рассматриваемый метод позволяет определить обобщенный критерий конкурентоспособности Авиакомпании «Сибирь» , на основании рисунка можно сделать вывод о том, что предприятие конкурентоспособно только по нескольким критериям и в целом не конкурентоспособно. Исходным методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT- анализ. а основе данного метода удается установить авиаперевозок между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее-установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

Для установления связей строится матрица SWOT (см.табл. 13.).

Таблица 13. Матрица SWOT

	Возможности: Отсутствие на рынке услуг, по техническим характеристикам аналогичных. Наличие емкого рынка в странах Ближнего Зарубежья. Быстрые технологические изменения в отрасли авиаперевозок. Благоприятный инвестиционный климат.	Угрозы: Экономическая нестабильность (задержка платежей клиентов, бюджета города). Высокие налоги. Сильная ценовая конкуренция. Высокая текучесть работников из отрасли.
Сильные стороны: Наличие высококвалифицированных специалистов. Высококачественные услуги. Постоянная работа в сфере инноваций. Широкая сбытовая сеть (наличие дилеров). Хорошо развитое послепродажное обслуживание (наличие сервисных центров по всей России).Социальная защита и помощь работникам.	Высококачественная услуги, по техническим характеристикам не имеющая аналогов, - наличие емкого рынка в странах Ближнего Зарубежья. Высокие проектные мощности - наличие емкого рынка в странах Ближнего Зарубежья и в результате - увеличение выпуска услуг. Быстрые технологические изменения в отрасли - постоянная работа в сфере инноваций. Высококачественная услуги - быстрые технологические изменения в отрасли. Благоприятный инвестиционный климат - высокая социальная защита работников.	Высококачественная услуги, не имеющая аналогов, - сильная ценовая конкуренция. Экономическая нестабильность в стране. Высокая степень защиты работников - высокая текучесть работников из отрасли.
Слабые стороны: Недозагрузка мощностей. Высокая цена услуг. Низкая заработная плата по сравнению с другими отраслями. Устаревшее оборудование.	Увеличение выпуска услуг вследствие выхода на емкий рынок Ближнего Зарубежья - недозагрузка мощностей. Благоприятный инвестиционный климат - устаревшее оборудование. Благоприятный инвестиционный климат - низкая заработная плата.	Высокая ценовая конкуренция - высокая цена услуг. Задолженность города перед предприятием - большие расходы по отопления города. Высокая текучесть работников из отрасли - низкая заработная плата. Экономическая нестабильность - устаревшее оборудование.

На основе выделенных сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей внешней среды стратегическое развитие предполагает использование стратегии концентрированного роста, при которой учреждение пытается улучшить свой уровень продаж услуг. Что касается рынка, то ОАО авиакомпания «Сибирь» ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке и выход на дополнительные рынки.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь также оценить все угрозы и возможности с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Данная стратегия требует разработки функциональных стратегий:

финансовая стратегия (создание новой управляющей политики, экономия затрат и получением кредита в банке);

стратегия НИОКР (значительные капиталовложения в новые разработки и выпуск новых модификаций на рынок);

маркетинговая стратегия (исследование новых сегментов рынка, подготовка новых услуг, проведение рекламной кампании, направленной на увеличение продаж, и т.д).

В первую очередь организация должна использовать возможности выхода на другие рынки, отсутствие на российском рынке услуг - аналогов, а также увеличение выпуска услуг и захват лидирующих позиций не только на внутреннем рынке, но и на рынках Ближнего Зарубежья, в частности Средняя Азия. И при достаточном количестве ресурсов можно принять решение в сторону улучшения техники и технологии предоставления услуг авиаперевозок.

Таблица 14 Оценка привлекательности рынка бизнес-единиц (договора с физическими лицами)

Критерии	Вес критерия	Экспертные оценки
1. Размер рынка	0,2	80	16
2. темп роста рынка	0,1	70	7
3. географические преимущества рынка	0,3	100	30
4. Важность внешних рынков	0,05	30	0.15
5. уровень конкуренции на рынке	0,1	10	1
6. преимущества лидеров отрасли	0,075	60	4.5
7. Чувствительность к услугам заменителям	0,1	10	1
8. Социальная среда	0.05	35	1.75
Юридические ограничения бизнеса	0.025	10	0.25
	1		61.65

Таблица 15 Конкурентная позиция на рынке бизнес-единиц (договора с физическими лицами)

Критерии	Вес критерия	Экспертные оценки
Доля рынка у Авиакомпании «Сибирь»	0,1	100	10
Эффективность системы маркетинга	0,2	80	16
Характеристика перечня услуг авиаперевозок	0,3	100	30
Конкурентные преимущества фирмы на рынке	0,05	90	4.5
Уровень рентабельности	0,1	50	5
Имидж фирмы на рынке	0,1	100	10
Корпоративная культура	0,1	10	1
Эффективность работы сотрудников	0,05	10	0.5
	1		77

Таблица 16 Оценка привлекательности рынка бизнес-единиц (Договора с организациями)

Критерии	Вес критерия	Экспертные оценки
1. Размер рынка	0,2	50	10
2. темп роста рынка	0,1	10	1
3. географические преимущества рынка	0,3	80	24
4. Важность внешних рынков	0,05	90	4.5
5. уровень конкуренции на рынке	0,1	90	9
6. преимущества лидеров отрасли	0,075	50	3.75
7. Чувствительность к услугам заменителям	0,1	50	5
8. Социальная среда	0.05	15	0.75
Юридические ограничения бизнеса	0.025	10	2,5
	1		60.5

Таблица 17 Конкурентная позиция на рынке бизнес-единиц (Договора с организациями)

Критерии	Вес критерия	Экспертные оценки
Доля рынка у Авиакомпании «Сибирь»	0,1	100	10
Эффективность системы маркетинга	0,2	10	2
Характеристика услуг авиаперевозок	0,3	50	15
Конкурентные преимущества фирмы на рынке	0,05	25	1.25
Уровень рентабельности	0,1	100	10
Имидж фирмы на рынке	0,1	100	10
Корпоративная культура	0,1	20	2
Эффективность работы сотрудников	0,05	20	1
	1		51.25



Рисунок 8. Матрица Шелл.

На основании матрицы Шелл, можно сказать следующее, ни одна из бизнес-единиц анализируемых в проекте, не занимает лидирующую позицию, потому, что необходимо выбрать другую более «агрессивную» стратегию завоевания рынка и более открыто и подробно рассказывать о ценностях данных бизнес-единиц и о их цене, что бы конечный потребитель получал больше информации о услуг Авиакомпании «Сибирь» .

2.2 Направления совершенствования качества услуг

2.2.1 Организация управления системой качества

Говоря об организационном аспекте управления системой качества на предприятии, не следует забывать о том, кто займется сбором и анализом данных, составлением отчета по затратам на качество. Это не должно происходить от случая к случаю; должна быть выработана система. При этом, необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат. Так, кажется логичным, чтобы экономисты были привлечены к этой работе. Однако, они будут нуждаться в помощи по классификации и анализу элементов затрат; это уже работа отдела по качеству.

Информация о расходах на качество должна быть постоянно в центре внимания руководства как для их контроля, так и для увязки этих затрат с другими статьями расходов. В рамках систем качества затраты на качество подразделяют на затраты изготовителя и другие расходы.

К затратам изготовителя относят:

- предупредительные затраты (расходы, связанные с планированием качества; организацией и внедрением системы управления качеством; разработкой требований к контролю качества услуг, организационных процессов и выпускаемой услуг; подготовкой методик, инструкций и т.д.; анализом качества на до организационной стадии; затраты на контроль технологического процесса, контрольного и испытательного оборудования; расходы на создание программ обучения и подготовки кадров);

- оценочные затраты (затраты на испытания и контроль исходных материалов; на проверку, использование и ремонт контрольно-испытательного оборудования; испытание услуг для оценки их эксплуатационных характеристик; аттестацию качества услуг и др.);

- затраты из-за внутренних отказов (образуются по причинам потерь качества, обнаруженных до отправки услуг заказчику);

- издержки из-за внешних отказов (расходы на доработку товара в течение гарантийного срока; расходы по устранению дефектов в процессе технического обслуживания; расходы, связанные с возвратом товаров ненадлежащего качества).

К другим расходам относятся:

- косвенные расходы на качество (эти затраты могут быть снижены за счет сокращения материалов, подлежащих проверке и испытаниям, ликвидации простоев, сертификации услуг, исключающей дополнительную ее проверку потребителем);

- расходы поставщиков на качество;

- непредвиденные расходы (выражаются в уменьшении объема сбыта вследствие возникновения отрицательной реакции потребителей на товары организации);

- затраты на оборудование в рамках информационного обеспечения системы качества (при планировании этих расходов важно выяснить возможность снижения расходов на качество в результате внедрения новых технологий, а также увеличения срока службы оборудования);

- затраты, связанные с потреблением услуг (эта информация крайне важна, т.к. она является основанием для внесения соответствующих изменений в систему обеспечения качества).

По каждой статье расходов на качество в рамках приведенной классификации необходимо ведение строгой отчетности на основе анализа и контроля. Для осуществления разработанной программы важно накопление банка данных и их компьютерная обработка; представление сведений на все уровни управления организацией; анализ тенденций изменения расходов на качество и установление их оптимального уровня; выявление тех звеньев в организации, где нужно усилить контроль.

Распределение деятельности и ответственности за нее может быть следующее (таблица 1.).

Таблица 1. Распределение обязанностей при оценке затрат на качество

Деятельность	Исполнитель
Определение категорий затрат	Экономический отдел, отдел системы качества
Сбор данных о затратах	Экономический отдел
Распределение данных по категориям	Экономический отдел
Предоставление данных о затратах в отдел системы качества	Экономический отдел
Анализ затрат	Отдел системы качества
Исследование причин	Отдел системы качества
Разработка рекомендаций по снижению затрат	Отдел системы качества
Составление отчета по затратам на качество	Отдел системы качества
Координация деятельности по управлению затратами внутри предприятия	Отдел системы качества
Наблюдение за выполнением рекомендаций и корректирующих мероприятий	Отдел системы качества

Необязательно должно быть именно так. Каждая организация устанавливает свою собственную систему контроля и анализа затрат на качество.

В зависимости от целей, задач анализа затрат на качество и возможностей получения необходимых для его осуществления данных, аналитические методы существенно различаются. Влияет на это различие и прохождения продукцией определенного этапа деятельности предприятия, и ее место в цепочке формирования затрат в конкретный момент.