Система управления человеческими ресурсами отеля

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. Гостиница является предприятием сферы услуг. Как и любое предприятие, занимающееся производством и предоставлением услуг, для гостиницы важен уровень сервиса, который получают ее гости. Именно сервис становится конкурентным преимуществом предприятий гостиничной сферы в условиях растущей конкуренции и стандартизации.

При недовольстве предоставляемой услугой клиент гостиницы может подать жалобу. Неправильно или несвоевременно решенная жалоба может обернуться уходом клиента в другую организацию или привлечением третьей стороны в решение проблемы (например, суд, организации защиты прав потребителей). Все это влечет за собой как финансовые потери, так и потерю репутации компании. Для гостиниц международных сетей это особенно важно, так как недовольство клиентом одной гостиницы сети влечет за собой потери для гостиниц по всему миру.

Гостиничный бизнес отличается тем, что на производство услуг отводится короткий промежуток времени. При появлении у гостя проблемы, ее необходимо решить в самые короткие сроки, ведь согласно исследованиям человек склонен рассказывать о неприятностях и проблемах большему количеству людей, нежели о хороших моментах во время отдыха (Котлер, 2012, с. 310). А с появлением сети Интернет, число людей, узнавших о негативном опыте одного из потребителей, становится в разы больше. Другое исследование TARP показывает, что правильная работа с жалобой гостя и ее удовлетворение стимулирует потребителя остаться в сервисной организации и восхищает его, чем гость делится со своими друзьями и знакомыми (Лавлок, 2005, с. 253). Соответственно, для гостиницы важно снижать неприятности и проблемы гостей и в самые короткие сроки их решать.

Проблема правильной работы с жалобами гостей и их удовлетворение остро стоит в гостиницах, как за рубежом, так и в России. Особенно в связи с глобализацией и развитием крупных международных гостиничных сетей по всему миру. На сегодняшний день практически все международные сети представлены России.

Важную роль в производстве услуг гостиницы играет ее персонал. Именно персонал предоставляет их конечному потребителю. При первой встрече с гостиницей гостя встречает сотрудник хостес или сотрудник службы приема и размещения, провожает и помогает с вещами швейцар, встречает и обслуживает во время завтрака официант, при возникновении какой-либо проблемы или пожелания гость в первую очередь обращается к сотруднику гостиницы. Во время проживания в гостинице гости постоянно контактируют с персоналом и их впечатления формируются именно благодаря общению с ним. Соответственно, для предприятия гостиничного бизнеса необходим квалифицированный, обученный персонал, обладающий всеми необходимыми качествами, навыками и умениями. А для менеджмента гостиницы важно осуществлять его постоянную поддержку и стимулирование, чтобы предотвратить снижение качества исполняемых обязанностей.

На качество работы персонала в свою очередь оказывает влияние существующая в гостинице система управления человеческими ресурсами, в рамках которой реализуется широкий спектр функций и видов деятельности. Например, от грамотно организованной процедуры найма и отбора персонала зависит, насколько квалифицированный и соответствующий требованиям гостиницы персонал будет в ней работать; от качественной системы стимулирования зависят мотивация, удовлетворенность и вовлеченность персонала в процесс работы, а от вовремя проводимого обучения - постоянное совершенствование и развитие необходимых для успешной работы в гостинице компетенций. Главная задача системы управления человеческими ресурсами - это качественная организация работы с персоналом, следствием которой является выполнение должностных обязанностей на высоком уровне, а значит и снижение количества жалоб и правильная работа с ними.

Следовательно, основным фактором конкурентоспособности гостиницы является качество решения проблем и жалоб гостей, а основным фактором, который влияет на данный показатель являются персонал и существующая система управления человеческими ресурсами.

Теоретические и методические предпосылки исследования вопросов удовлетворения жалоб гостей предприятий гостиничной сферы были рассмотрены К. Лавлоком, Ф. Котлером, Э. Парасураманом, В. Цайтамалом, Л. Берри и К. Гронрусом. Так, К. Лавлок и Ф. Котлер занимались теоретическими вопросами в области изучения организаций сферы услуг и их особенностей. Также Ф. Котлер выделял и особенности управления человеческими ресурсами для компаний сферы услуг. Э. Парасураман, В. Цайтамал и Л. Берри проводили исследования в области маркетинга компаний, предоставляющих услуги Также данными авторами была разработана GAP-модель, которая является основополагающей в изучении маркетинга услуг. К. Гронрус является основоположником модели внутреннего и интерактивного маркетинга. Данный автор посвятил много исследований изучению взаимосвязи компании, сотрудников и потребителей.

Вопросы управления человеческими ресурсами в гостиничной индустрии нашли отражение в работах М. Армстронга, А. Кибанова, Д. Тесоне, М. Райли, Д. Хайса и Е. Балашовой. М. Армстронг и А. Кибанов занимались теоретическими вопросами в области управления человеческими ресурсами, в том числе классификацией функций системы управления человеческими ресурсами компании. М. Райли, кроме теоретических основ управления человеческими ресурсами, изучал также особенности гостиничной индустрии и управления персоналом в ней. Те же теоретические вопросы изучались Д. Хайсом. А.Е. Балашова изучала гостиничную индустрию и особенностей работы персонала в сфере услуг.

Вышеупомянутые вопросы изучены как в зарубежной литературе, так и в отечественных источниках. Однако, степень разработанности темы гораздо выше в зарубежных источниках.

При изучении как зарубежной, так и российской литературы и источников не удалось обнаружить исследования, касающиеся влияния управления человеческими ресурсами (его системы, функций и т.д.) на качество удовлетворения жалоб гостей. Таким образом, актуальность темы исследования, представленного в магистерской диссертации, подтверждается ее недостаточной изученностью.

Предметной областью исследования является влияние управления человеческими ресурсами гостиницы на качество удовлетворения жалоб ее гостей.

Теоретическим объектом исследования является система управления человеческими ресурсами отеля.

Под системой управления человеческими ресурсами понимается совокупность реализуемых в ее рамках функций по управлению персоналом: планирование, найм и отбор, стимулирование, обучение и развитие, оценка персонала и др.

Эмпирическим объектом исследования выступил российский отель N, входящий в известную международную сеть.

Цель исследования состоит в выявлении влияния системы управления человеческими ресурсами отеля N на качество удовлетворения жалоб гостей и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения данной цели были поставлены следующие теоретические, исследовательские и практические задачи:

Теоретические задачи:

1. Провести анализ литературы по проблематике особенностей управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства.

2. Провести анализ литературы по проблематике работы и удовлетворения жалоб гостей гостиниц.

3. Проанализировать существующие теоретические источники и исследования, касающиеся изучения влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения персоналом жалоб гостей.

4. Формирование теоретической модели исследования.

Исследовательские и практические задачи:

5. Провести анализ системы управления человеческими ресурсами отеля N и определить ее функции, которые могут оказывать наибольшее влияние на качество работы персонала с жалобами гостей.

6. Провести анализ статистики по количеству жалоб гостей отеля за доступный период.

7. Разработать инструментарий для проведения исследования.

8. Провести интервью с экспертами и выявить проблемы в системе управления человеческими ресурсами отеля N, приводящие к увеличению количества и снижению качества удовлетворения персоналом жалоб гостей.

9. Провести анкетирование сотрудников отеля N, контактирующих с гостями, с целью изучения существующих у них проблем при работе с жалобами гостей, которые могут быть решены в рамках реализации функций системы управления человеческими ресурсами отеля N.

10. Провести анализ результатов исследования и выявить влияние функций управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей.

11. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в отеле N, способствующие и повышению качества удовлетворения персоналом жалоб гостей.

Структура работы. В соответствии с задачами исследования была определена следующая структура работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении формулируется проблема исследования, обосновывается ее актуальность и степень изученности, определяются предмет, объект, цель и задачи исследования, теоретическая и методологическая основа, информационная база исследования, оценивается его научная и практическая значимость.

В первой главе - «Теоретические подходы к изучению взаимосвязи системы управления человеческими ресурсами и качества удовлетворения жалоб гостей персоналом гостиниц» определяются основные понятия работы, проводится анализ теоретических подходов к изучению системы управления человеческими ресурсами в гостиничной индустрии, работы с жалобами в гостиничной индустрии и взаимосвязи функций системы управления человеческими ресурсами и качеством удовлетворения жалоб.

Во второй главе «Методология исследования влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N» формулируются проблема, цель и задачи исследования, приводится системное описание объекта исследования, ставятся исследовательские вопросы, описываются методология, инструментарий, выборка и этапы проведения исследования.

В третьей главе - «Анализ результатов исследования влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N» даются: анализ системы управления человеческими ресурсами отеля N и определение ее функций; анализ статистики по количеству жалоб гостей отеля N за период с января 2014 по апрель 2015 г.; анализ интервью с менеджерами по работе с персоналом и руководителем службы приема и размещения; анализ результатов анкетирования сотрудников отеля N, контактирующих с гостями; общий анализ результатов исследования; рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в отеле N, способствующие повышению качества удовлетворения персоналом жалоб гостей. В заключении формулируются обобщающие выводы и дается оценка проделанной работы.

Список литературы содержит монографии, учебную литературу, публикации специалистов по вопросам управления человеческими ресурсами в гостиничной индустрии и по вопросам работы с жалобами гостей.

Приложения содержат методические материалы и инструментарий, которые были разработаны и использовались для решения поставленных задач и достижения цели исследования, а также полученные результаты исследования.

Теоретической и методологической основой исследования являются работы зарубежных и отечественных ученых в области менеджмента, психологии и социологии, посвященные вопросам управления человеческими ресурсами и работы по удовлетворению жалоб гостей в организациях гостиничной индустрии. Эмпирический материал, включающий: внутренние документы отеля N, регламентирующие деятельность службы по работе с персоналом и процесс удовлетворения персоналом жалоб гостей; информацию, полученную в ходе полуструктурированных интервью с менеджерами по работе с персоналом и руководителем службы приема и размещения; и результаты анкетирования сотрудников, был получен во время прохождения научно-исследовательской практики в отеле N.

Информационной базой исследования являются теоретические и методические разработки по рассматриваемой проблеме, публикации, материалы (внутренние документы и отчетные данные) исследуемого Отеля N, результаты интервью и анкетирования его сотрудников.

Научная значимость диссертационного исследования заключается в том, что результатом проведенного исследования стало выявление функций системы управления человеческими ресурсами , которые в наибольшей степени оказывают влияние на качество удовлетворения жалоб гостей отеля.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что разработанные по итогам проведенного исследования рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами, способствующие повышению качества удовлетворения персоналом жалоб гостей, помогут отелю N решать данную проблему. Также данные рекомендации могут быть интересны и полезны при решении похожих проблем и другим организациям индустрии гостеприимства.

Глава 1. Теоретические подходы к изучению взаимосвязи системы управления человеческими ресурсами и качества удовлетворения жалоб гостей персоналом гостиниц

1.1 Основные понятия работы

Основными понятиями в данной работе являются система управления человеческими ресурсами, функции системы управления человеческими ресурсами, контактный персонал, сфера услуг, услуга и жалоба.

Существуют две основные точки зрения на определение сущности системы управления человеческими ресурсами. С одной стороны, ее определяют как систему, которая в совокупности выполняет функции управления персоналом (Кибанов, 2005, с. 23). С другой стороны, систему управления человеческими ресурсами определяют как систему ценностей и принципов, присущих организации (Армстронг, 2012, с. 7).

Большинство теоретических подходов касающихся управления персоналом, опирается на общепризнанную модель разделения системы управления человеческими ресурсами на подсистемы, каждая из которых выполняет определенную функцию по работе с персоналом. Такими подсистемами (функциями) являются: подсистема планирования и маркетинга, подсистема найма и учета персонала, подсистема трудовых отношений, подсистема условий труда, подсистема развития персонала, подсистема мотивации и стимулирования персонала, подсистема социального развития, подсистема развития организационных структур управления, подсистема правового обеспечения управления персоналом и подсистема информационного обеспечения управления персоналом (Кибанов, 2005, с. 69).

Также для данной работы важно определение такого понятия как «контактный персонал» - это персонал, который непосредственно входит в контакт с потребителем при продаже и предоставлении ему услуги (Сапфиров, 2009, с. 1).

В литературе, посвященной изучению маркетинга услуг, представлены в основном два определения понятия «услуга». С одной стороны, услуга - это действие или процесс, предлагаемый одной стороной для другой. Хотя во время этого процесса используются товары, само выполнение действия является неосязаемым и не приводит к передаче прав собственности на что-либо (Котлер, 2016, с. 301). С другой стороны, услуга - это вид экономической деятельности, создающий ценность и обеспечивающий определенные преимущества для потребителей, в результате осязаемых или неосязаемых действий, направленных на получателя услуги или его имущество (Лавлок, 2005, с. 34).

Услуга имеет ряд отличий от товара:

· Покупатели не становятся владельцами услуг;

· Услуги неосязаемы;

· Большая вовлеченность потребителей в производственный процесс;

· Сотрудники компании и иногда потребители являются неотъемлемой частью услуги;

· Непостоянное качество используемых ресурсов и получаемых результатов;

· Сложность оценки качества услуги потребителем;

· Невозможность создания запасов.

Ф. Котлер выделяет 4 основных отличия услуги от товара: неосязаемость, неотделимость, непостоянство и несохраняемость.

Рыночные предложения очень разнообразны. Компания предоставляющие либо только товар, либо только услуги большая редкость. Различают пять категорий рыночного предложения, в зависимости степени смешанности товаров и услуг, предлагаемых компанией (Котлер, 2012, с. 301):

1) исключительно осязаемый товар. В рыночном предложении участвует только осязаемый товар, без каких-либо услуг;

2) дополнение осязаемого товара услугами. В рыночном предложении участвует материальный продукт, который дополняется одной или несколькими услугами;

3) гибрид. Рыночное предложение компании в равной степени состоит из товаров и услуг;

4) основной сервис сопровождается получением сопутствующих товаров и услуг. Компания в своем рыночном предложении использует в большей степени услугу. Материальные товары лишь дополняют пользование услугой;

5) чистая услуга. Предложение состоит только из услуги.

Рыночным предложением гостиниц являются гибридные товары и услуги. При выборе гостиницы для потребителей важно не только техническое оснащение номеров, но и уровень обслуживания и внимания, который может предложить отель. Это означает, что уровень сервиса может стать конкурентным преимуществом компании гостиничной индустрии.

Сфера услуг, в свою очередь - это часть экономики, которая представляет собой совокупность всех компаний, предоставляющих какие-либо услуги потребителям (Шоул, 2006, с.34).

Учитывая специфику темы работы, дадим определение понятию «жалоба», под которой понимается недовольство клиента, предоставленной ему услугой, выраженное им письменно или устно сотруднику / сотрудникам компании (Кобьелл, 2009).

Рассмотренные выше определения будут взяты за основу при проведении последующего исследования.

1.2 Система управления человеческими ресурсами в гостиничной индустрии

Персонал является одним из базовых и важнейших ресурсов организации. Именно от него зависит качество работы организации и производимых ею товаров и услуг. Таким образом, если разработать правильную стратегию и правильно наладить процессы управления человеческими ресурсами, то персонал окажет существенное воздействие на результативность работы предприятия (Армстронг, 2012, с. 20). Для изучения данного вопроса было проведено много исследований. Например, Д. Ульрих (2007) утверждал, что практика управления человеческими ресурсами явно работает, логика говорит в пользу этого; результаты опросов подтверждают это. Однако связь между инвестициями и вниманием к практике управления человеческими ресурсами зачастую слишком сильно запутана и зависит от выборки и использованных методов. Также данное мнение подтверждает исследование, проведенное в Иордании. При исследовании 52 гостиниц было выявлено, что применение практик управления человеческими ресурсами, а также удовлетворенность и лояльность персонала, положительно влияют на финансовые показатели и удовлетворенность гостей (Abbas, 2014).

Работники являются основным активом практически любой организации. Однако для компаний сферы услуг наибольшее значение имеет контактный персонал. В гостиничной индустрии примерами подразделений, где работает контактный персонал, являются служба приема и размещения, служба консьержей, служба питания, служба уборки номеров, служба продаж и маркетинга, служба бронирования . Примерами должностных позиций контактного персонала в гостиницах являются администратор службы приема и размещения, официант, менеджер по продажам, менеджер по бронированию. Такие работники непосредственно вовлечены в контакт с клиентами, влияют на продажи, причастны к качеству производимых услуг. Наряду с качеством услуги, на решение покупателя и его удовлетворенность полученной услугой, также влияют стиль поведения, манера общения и эмоциональная составляющая контактного персонала (Сапфиров, 2009, с. 432). Грамотное управление таким персоналом - одна из важнейших задач любой организации сферы услуг, в том числе и в гостиничной индустрии.

Как уже отмечалось в параграфе 1.1, существует несколько различных подходов к пониманию сущности системы управления человеческими ресурсами. Управление персоналом включает выполнения ряда функций: найм, отбор и прием персонала; адаптация, оценка, аттестация, мотивация и стимулирование; организация труда; управление конфликтами и стрессовыми ситуациями; обеспечение безопасности; обучение; управление карьерой; управление социальным развитием; высвобождение персонала (Кибанов, 2005, с. 19).

Гостиничная индустрия, как и любая другая отрасль, является уникальной и имеет свои специфические черты. Данные отличительные особенности влекут за собой отличия и в системе управления человеческими ресурсами. Одной из основных отличительных черт индустрии гостеприимства является отсутствие временного промежутка между производством и продажей услуги. Так, например, после производства какого-либо товара, есть временной промежуток, пока данный товар приобретет потребитель. В отельном бизнесе производство и предоставление услуги происходят одномоментно. Данная особенность связана с четырьмя основными характеристиками отрасли (Райли, 2005, с. 9):

· Постоянное колебание потребительского спроса. Данные колебания происходят как в течение рабочего дня, так и в течение недели, месяца или года. Для работника данная особенность влияет на неравномерную загруженность в течение рабочего дня, а для работодателя и управленца означает необходимость регулирования численности персонала;

· Целенаправленный спрос на рабочую силу. В компаниях, которые производят услуги, а не товары (каковыми являются гостиницы) необходимы работники, которые могут сами производить, а не только «нажимать на кнопки». Такая особенность гостиничной индустрии влечет за собой тот факт, что производительность и результативность компании зависят от личностных характеристик и качеств сотрудника. То есть можно сделать вывод, что производительность напрямую зависит от человеческого фактора.

· Субъективный характер стандартов. Понимание стандартов и требований к обязанностям работников гостиниц являются субъективными. Например, понимание требования к обслуживанию гостя у менеджера и у работника могут быть разными, а следовательно, субъективна и оценка деятельности персонала. Жестких и точных стандартов в производстве гостиничных услуг невозможно установить.

· Перетекание квалификации. Те квалификации, которые необходимы для работников гостиничной сферы, зачастую необходимы только в данной сфере. Данный факт влечет за собой существование большого количества неквалифицированного персонала в гостиниц, а соответственно и высокий показатель текучести рабочей силы.

Рассмотрим основные функции системы управления человеческими ресурсами организаций гостиничной сферы.

Планирование, найм, отбор и прием персонала.

Прежде чем начинать процесс поиска и отбора нового персонала, необходимо провести анализ потребности в персонале.

Так как гостиничная индустрия характеризуется неравномерным и сезонным спросом, необходимо анализировать и прогнозировать потребность в персонале. Для этого необходимо провести следующие действия (Райли, 2005, с. 84):

· Определить систему прогнозирования спроса. Необходимо установить частоту выполнения прогноза (раз в неделю, раз в месяц, раз в квартал, раз в год) и в соответствии с этим прогнозировать и производить корректировки;

· Провести классификацию работ. Данное действие необходимо для того, чтобы понимать, какие виды работ связаны с уровнем спроса и потребуют корректировки;

· Выбрать подходящую единицу измерения для каждой конкретной работы;

· Перевести единицу измерения в стандарт исполнения работы;

· Перевести прогноз продаж в прогноз спроса на рабочую силу с использованием стандартов исполнения работы;

· Сравнить прогнозируемые спрос и предложение рабочей силы;

· Осуществить корректировку.

В своей работе «Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии» Д. Лавлок утверждает, что сервисные компании, успех которых зависит от человеческих качеств персонала, должны с особым вниманием подходить к отбору новых кандидатов.

При высоком уровне текучести кадров в гостиничной индустрии, процесс поиска персонала практически непрерывен. Основными методами поиска персонала являются внутренний поиск, внешний и аутсорсинг.

Внутренний поиск применим тогда, когда руководство считает, что наилучший кандидат на более высокую позицию может быть найден среди уже работающего персонала. Для гостиничной индустрии данный метод особенно применим, так как многие позиции необходимо занимать, имея определенные навыки, умения и склад характера. Также гостиницы вкладывают большие средства на обучение персонала, поэтому наиболее выгодно продвигать собственный персонал. Другими преимуществами внутреннего поиска персонала являются: повышение лояльности персонала, быстрая адаптация, талантливые кадры остаются в компании (Hayes & Ninemeier, 2009, с. 106).

Внешний поиск заключается в поиске персонала извне, среди тех, кто еще не работает в компании. Способами внешнего поиска являются объявления в СМИ и интернет-источниках, привлечение рекрутинговых агентств, взаимодействие с образовательными учреждениями.

Использование аутсорсинга является актуальным тогда, когда необходимо выполнение большого спектра неквалифицированных работ. Также аутсорсинг актуален для позиций, которые отличаются высоким уровнем текучести (Nickson, 2013). Например, в гостиничном бизнесе аутсорсинг часто применим для выполнения обязанностей горничных. Это существенно сокращает издержки по поиску и обучению персонала, а кроме этого, выполнение работ становится более профессиональным.

После того, как найдены потенциальные кандидаты на определенную должность, менеджер гостиницы по поиску персонала, как правило, применяет следующие методы для отбора кандидатов: анализ резюме, изучение заполненной анкеты соискателя, интервью, тестирование, проверка службой безопасности гостиницы, изучение рекомендаций.

Универсальные процедуры найма и отбора персонала могут быть неэффективными для гостиничного бизнеса. Существует несколько этому причин. Во-первых, среда гостиничной индустрии характеризуется длительностью отбора персонала, непредсказуемым и сезонным спросом, низкой оплатой труда, высокой текучестью кадров и непрофессионализмом сотрудников (Choi & Dickson, 2009). Во-вторых, разные размеры предприятий. Около 80% гостиниц располагают персоналом менее 50 человек. Данный фактор влияет на структурированность системы найма и отбора и ее формализацию. В-третьих, потребители гостиничных услуг субъективны в своих потребностях, требованиям к персоналу и оценке предоставляемых услуг (Lockyer & Scholarious, 2004).

В гостинице существует две разновидности персонала: контактирующие с гостем (как уже отмечалось выше) и неконтактирующие. Первая группа персонала должна обладать определенными качествами: быть вежливым, внимательным, коммуникабельным, активным, знать иностранные языки, быть привлекательным и опрятным (Никольская, Колмаков, 2014, с. 25). Соответствие данным требованиям необходимо проверять у сотрудников на первых этапах отбора персонала. Это можно сделать при помощи ситуационного собеседования или при проведении тестирования на определение социально-психологических качеств потенциального сотрудника.

Для индустрии гостеприимства очень важно изучить характер и психологические особенности кандидата. Данная проверка включает личностные тесты, исследование производительности, умственных способностей и нервной устойчивости. Также часто используются тесты на определение навыков кандидата и проверка на злоупотребление алкоголем и наркотиками.

При проведении тестирования на выявление психологических черт кандидата возможно проведение следующих тестов: на коммуникативные навыки, конфликтность и агрессивность, эмоциональную устойчивость. Для отдельных служб гостиницы, которые наиболее часто контактируют с гостями возможно также прохождение тестирования на интеллектуальные способности, изучение внимания и ценностных ориентаций (Балашова, 2006).

Важно проводить тщательный отбор сотрудников, особенно тех, кто работает в контактной зоне с потребителями. Необходимо, чтобы сотрудник был не только профессионален, но и обладал соответствующими психологическими особенностями для работы в гостиничной сфере (Большенко, Тюрина, 2007).

Персонал, контактирующий с клиентами, должен также быть разносторонним и образованным. В процессе взаимодействия с потребителями важно вникать в особенности и стиль жизни, быть готовым общаться на различные темы. Во-первых, это дает большее понимание нужд, потребностей и особенностей клиентов, а во-вторых, формирует их позитивное мнение о компании (Сапфиров, 2009, с. 432).

Также найм и отбор персонала в гостиничной индустрии заключаются не только в комплектации штата сотрудников, но и в создании кадрового резерва. Эта потребность обуславливается высоким показателем текучести персонала. Особенно актуален резерв в периоды высокой загруженности гостиницы, когда увольнение одного из сотрудников может повлечь за собой сбой в работе всей гостиницы (Балашова, 2006).

Адаптация персонала.

Каждый новый сотрудник проходит адаптационный процесс в организации, в течение которого узнает о ценностях компании и о ее работе. Удачное прохождение адаптационного процесса помогает компании добиться от сотрудника необходимого уровня производительности и качества труда, улучшить внутренний климат в компании и повышает уровень лояльности сотрудников (Price, 2007).

Процесс адаптации состоит из 4 этапов (Hayes & Ninemeier, 2009, с. 136):

1) ожидания сотрудника от работы и компании. Данные ожидания складываются у сотрудника по средством информации, которую он получил во время отбора, предыдущего опыта (если он, например, был клиентом компании), отзывов работников.

2) Первичный опыт. В это время у нового сотрудника могут либо подтвердиться первичные ожидания, либо нет.

3) Адаптация нового сотрудника. Сотрудник, который понимает и принимает культуру и ценности новой компании, и хочет стать частью команды, имеет больше шансов, что другие сотрудники примут его.

4) Внутренняя адаптация. Данный период, вероятнее всего, является самым сложным. В течение этого этапа у нового работника, который уже принял стандарты и ценности компании и положительно относится к ним, данное отношение становится устойчивым и компания должна способствовать его сохранению.

Все крупные международные сетевые компании индустрии гостеприимства очень трепетно относятся к процессу адаптации своих сотрудников. Процедуры, которые используют гостиницы, имеют примерно одинаковую структуру. В первые рабочие дни новые сотрудники проходят адаптационные тренинги, в течение которых узнают об истории, структуре компании, правах и обязанностях, возможностях, изучают новое рабочее место во время экскурсий по отелю, знакомятся с коллегами. Также многие компании во время первых рабочих дней новых сотрудников акцентируют их внимание на ценностях и философии компании.

Некоторые компании, ориентированные на высокий уровень сервиса, в программу адаптации включают тренинги, касающиеся стандартов оказания услуг и правильного общения с клиентом.

Обучение персонала.

Обучение определяется как процесс развития персонала, способностей, навыков и отношения, необходимых для надлежащего выполнения обязанностей.

Организационная культура гостиницы, которая направлена на постоянное улучшение сервиса, требует постоянного обучения и совершенствования персонала (Tesone, 2008, с. 374). Обучение помогает достичь консенсуса между работником и потребителем услуги.

Обучение может иметь различную направленность: при поступлении на работу, при перемещении на другую должность или при увеличении объема работы, при выявлении некачественного исполнения своих обязанностей, при изменении технологий, для повышения профессиональных навыков и квалификации (Балашова, 2006).

Основными группами методов обучения персонала являются обучение вне рабочего места, обучение на рабочем месте и их сочетание. Предприятия гостиничной индустрии в большинстве используют сочетания вышеперечисленных методов (Саак, Екименко, 2012, с. 252).

Большинство крупных международных гостиничных сетей создают собственную внутреннюю систему образования. Данная система не исключает привлечение сторонних организаций для повышения квалификации персонала, например, университетов или других образовательных учреждений. Внутренняя система образования подразумевает создание собственного образовательного (учебного) центра, в котором разработаны программы тренингов и привлечены специалисты, которые могут передать необходимые навыки и опыт (Саак, Екименко, 2012, с. 254).

Компании, которые признаны лидирующими в области обслуживания клиентов, привержены выполнению двух особенностей в области обучения и развития персонала. В первую очередь данные компании отличаются перекрестным обучением. Кроме этого, руководство компаний, как правило, настаивает на том, чтобы каждый сотрудник практиковался на разных позициях в компании (Котлер, Боуэн, 1998, с. 425).

Эффективное обучение должно обладать следующими характеристиками: применимость во время исполнения обязанностей, компетентность, выгодность, отдача от обучаемого (Hayes & Ninemeier, 2009, с. 189).

Для гостиницы обучение сотрудников может принести много преимуществ:

· Увеличение производительности. Обученный персонал может более эффективно и продуктивно выполнять свои обязанности, приносить больше ценности в услугу, которую они производят, а соответственно, и компания становится более ценной.

· Снижение издержек. Натренированный персонал может выполнять свои обязанности с меньшим количеством ошибок и в более короткие сроки. Это в свою очередь становится более продуктивным и снижает издержки на труд.

· Более удовлетворенные гости. Обучение помогает выявить и увеличить ориентацию сотрудников на сервис и удовлетворение нужд гостей.

· Снижение стресса во время работы. Сотрудник, который знает, как выполнять свою работу и делает это правильно, испытывает меньше стресса во время выполнения своих обязанностей. Также снижается количество конфликтов и разногласий между руководством, которое может быть недовольно результатом, и работником.

· Увеличение возможности продвижения.

· Улучшение отношений в коллективе. Персонал, который выполняет свои обязанности на должном уровне, более позитивно относится к компании и коллегам и у него высвобождается время для помощи другим работникам. Также во время тренингов персонал учится работать сообща.

· Более профессиональный коллектив.

· Снижение уровня текучести персонала. Персонал, который обучается в компании и получает награды за хорошую работу, с меньшей вероятностью будет покидать свое рабочее место.

Обучение контактного персонала очень важно, так как именно они постоянно контактируют с клиентами и предоставляют им услуги. Следовательно, персоналу требуется постоянное и непрерывное обучение для поддержания клиентов удовлетворенными (Hanif, 2013).

В программу обучения обслуживающего персонала (сотрудники следующих служб: размещения, номерного фонда, ресторана, консьержей) обязательно должен входить тренинг ориентации на рабочем месте. Обслуживающий персонал обязан хорошо ориентироваться в ресурсах и площадях гостиницы, чтобы иметь возможность предоставлять услуги гостям и отвечать на их запросы. Конечно же, программа обучения каждого сотрудника должна строиться в зависимости от обязанностей, которые он исполняет. Однако для всех сотрудников гостиницы обязательно прохождение следующих тренингов (Балашова, 2005):

· Стандарты внешнего вида и поведения;

· Стандарты обслуживания;

· Развитие коммуникативных способностей;

· Решение конфликтных ситуаций;

· Этикет;

· Продажи.

Для предоставления высококачественных услуг и сервиса особое внимание необходимо уделять тренингам «Развитие коммуникативных способностей» и «Решение конфликтных ситуаций». Целью использования тренинга по развитию коммуникативных способностей является развитие коммуникативных способностей у персонала, формирование установок на позитивное общение и структурирование имеющегося опыта. Целью тренинга по решению конфликтных ситуаций является формирование у персонала навыков по решению конфликтных ситуаций, изучение технологий решения конфликтов, формирование умения управлять конфликтом и преобразовывать его в необходимые ситуации, приобретение навыков общения с «трудными» гостями (Балашова, 2005).

Все вышеперечисленные тренинги направлены на повышение качества обслуживания гостя и решение любой нестандартной и неблагоприятной ситуации.

Мотивация и стимулирование персонала.

Основным элементом стимулирования персонала организации является компенсационный пакет. Компенсационный пакет является системой вознаграждений, которые используются в организации. Основными его элементами являются денежное вознаграждение и социальные льготы. Денежные вознаграждения состоят из постоянной части, которую формирует заработная плата сотрудника и надбавки и доплаты, и переменной части, которая включает в себя различные премии, бонусы и т.п. Социальные льготы подразделяются на гарантированные государством и дополнительные, предоставляемые по желанию компанией из собственной прибыли. Гарантированные государством социальные льготы изложены в Трудовом кодексе Российской Федерации.

Мотивационная система компании может состоять из материального и нематериального стимулирования. Примерами материального стимулирования являются получение премий, процентов или бонусов, возможность получения ссуды с привлекательной ставкой от предприятия. Нематериальное стимулирование проявляется в благодарностях руководства и коллег, карьерном росте, возможности обучения и развития. Для увеличения эффективности стимулирования необходимо правильно сочетать материальные и нематериальные способы стимулирования. Каждый сотрудник должен знать, что он находится в равных условиях с другим. Также на эффективность стимулирования оказывает большое влияние период ожидания между результатом труда и вознаграждением. Чем меньше период, тем более эффективно стимулирование персонала (Саак, Екименко, 2012, с. 262).

Гостиничная индустрия отличается тем, что многие люди строят свою карьеру именно в ней, руководствуясь внутренними убеждениями и предпочтениями. Такое большинство получает удовольствие от самой работы и возможности удовлетворять гостей. Однако, существует и другой тип людей, которым важно компенсирование их труда (Hayes & Ninemeier, 2009, с. 265). Как и в любой другой отрасли, компенсационный пакет сотрудников гостиниц состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов. К популярным в гостиничной индустрии методам стимулирования относится предоставление скидок на проживание в отелях мировых сетей по всему миру.

Многие крупные международные сетевые гостиницы используют большое разнообразие методов стимулирования персонала к повышению качества обслуживания гостей. Это конечно же материальные стимулы (различные бонусы и надбавки за каждого довольного клиента), предоставление свободы выбора действий, похвала и благодарность руководства (Venkatesh & Kulkarni, 2002). Также в вопросе качества уровня предоставления сервиса популярны негативные стимулы, так как недовольство клиенты выражают более явно, чем одобрение предоставленными услугами. Часто используемыми в индустрии гостеприимства негативными стимулами являются замечания, выговоры, штрафы, общественное порицание.

Отличительной особенностью индустрии гостеприимства является наличие такого денежного вознаграждения как «чаевые». Однако, данное вознаграждение выплачивается не компанией, а самими потребителями за хорошее выполнение персоналом своих обязанностей, что является лучшим тому подтверждением. Д. Хайс и Д. Нинемейер (Human Resources management in the hospitality industry, 2009) выделяют также внутреннее вознаграждение как часть стимулирования труда. В данное понятие они включают такие проявления как участие в принятии решений, свобода в выполнении обязанностей, более интересная работа, возможности для личностного роста, защищенность рабочего места, расширение прав и возможностей.

Из опыта успешных сервисных компаний видно, что материальное стимулирование не может полностью решить проблему мотивации сотрудников. В настоящее время идет тенденция к стимулированию сотрудников гостиничных предприятий, помогая им осознать сопричастность к производству услуг и ко всему, что происходит в гостинице. Для создания ориентации на клиентов необходимо создавать в компаниях команду единомышленников (Сапфиров, 2009, с. 3).

Помимо рассмотренных выше, система управления человеческими ресурсами организации включает и другие функции, но, исходя из цели исследования, которая заключается в выявлении влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей, в данном параграфе были рассмотрены именно те функции, которые по мнению авторов и результатам исследования (о которых упоминалось выше), в наибольшей степени важны для решения проблем, связанных с удовлетворением жалоб гостей.

1.3 Работа с жалобами гостей в гостиничной индустрии

Как уже отмечалось, исходя из утверждений, что качество используемых ресурсов, а соответственно, и полученных результатов непостоянно для сервисных компаний, а оценка полученных услуг субъективная, клиент может быть недоволен предоставленной ему услугой. Клиенты, ожидания которых не оправдались, могут подать жалобы. Кроме жалоб, поданных в саму сервисную организацию, недовольный клиент может выбрать другие действия: полное бездействие, жалобы на сервисную организацию третьим лицам (суд, организации прав защиты потребителей) и отказ от услуг данной фирмы, переход в другую сервисную организацию и распространение негативной информации о первой сервисной компании (Лавлок, 2005, с. 251).

Реакция компаний на вышеперечисленные действия может быть разной: попытки любыми способами вернуть клиента, бездействие или даже попытки отстоять свою правоту. Однако компании должны понимать, что уход клиента к другому поставщику услуги может обернуться не только финансовыми потерями, но и ухудшением репутации. Ведь недовольный клиент имеет свойства жаловаться своим знакомым, друзьям и коллегам, а с появлением сети Интернет и порталов, где можно оставить отзыв, о недовольстве узнает все большее количество потенциальных клиентов. Исследования показали, что удовлетворенный потребитель делится радостью с тремя близкими людьми, а недовольный рассказывает о неудачном опыте одиннадцати знакомым (Котлер, 2012, с. 310). Так, исследование TARP (Technical Assistance Research Program) выявило, что правильная работа с жалобами и недовольствами клиента не просто помогает ему остаться в сервисной компании, не распространяя негативную информацию другим людям, но и приводит их в восхищение, которым они также поделятся с другими. Также данное исследование показало, что 69-80% потребителей, чьи жалобы были удовлетворены, проявили намерение остаться потребители услуг данной компании (Лавлок, 2005, с. 253). Это невероятно важно осознавать руководству компаний, ведь 65% оборота предприятия поддерживают постоянные клиенты (Ансоне, 2015).

Исследования также показывают, что официально жалуются около 30-40% недовольных потребителей. Однако нужно понимать, что работа с данными жалобами помогает компании улучшить качество предоставляемых услуг, что снижает уровень недовольства клиентов, а также предотвратить уход клиентов к другим компаниям и распространение негативной информации. Из тех, кто подавал жалобы, только половина утверждает, что компания удовлетворила проблемы потребителей (Котлер, 2012, с. 310).

При подаче жалобы клиент в основном использует две модели поведения, преследуя основные цели (Лавлок, 2005, с. 258):

· Возмещение финансовых потерь. В первую очередь, клиент, оставшийся недовольным, пытается возместить экономический ущерб, который был ему нанесен либо повторить обслуживание бесплатно;

· Восстановление чувства собственного достоинства. Если во время обслуживания к клиенту не было проявлено должного уважения (например, грубое отношение персонала, агрессивное, унижения, запугивание, пренебрежение), он будет всеми силами стараться требовать должного к себе уважения.

Восстановление сервисного процесса, то есть работа со сбоями и недовольствами клиента, требует больших усилий, как от руководства компании, так и от самих сотрудников, которые вовлечены в процесс предоставления услуг и контактируют с гостем. Менеджеры и сотрудники, контактирующие с людьми, должны пройти специальную подготовку ко встрече с рассерженными потребителями. Для восстановления сервисного процесса процедуры должны быть гибкими, а у сотрудников должны быть все полномочия для быстрого и эффективного решения возникающих проблем (Лавлок, 2005, с. 255).

Основными принципами решения жалоб гостей являются (Лавлок, 2005, с. 262):

· Оперативные действия. Чем быстрее решается проблема, тем меньше требует клиент за удовлетворение его недовольства, а соответственно более выгодно становится решение проблемы для самой компании;

· Признание ошибки;

· Понимание проблемы с точки зрения потребителя. Такая точка зрения поможет компании больше разобраться в причинах недовольства потребителя и наиболее правильно решить его жалобу;

· Не спорить с клиентом;

· Признание права клиента на переживания и эмоции. Сочувствие и понимание клиента поможет наладить с ним взаимосвязь и наладить хорошие отношения;

· Описание шагов по решению жалобы. Если решение жалобы невозможно в ближайшее время, необходимо описать клиенту все шаги, которая компания будет предпринимать, чтобы вселить в него уверенность, что его проблема важна и будет решена.

Для того, чтобы потребитель был удовлетворен, не подал жалобу и остался лояльным компании, необходимо предоставить для него высококачественный сервис. Э. Парасураман, В. Цайтамл и Л. Берри (Big ideas in services marketing, 1986) предложили модель качества услуг (GAP) и определили основные требования к высококачественному сервису. По их мнению, на неудовлетворенность клиента предоставленной услугой в разной степени влияют пять разрывов (рис.1):

· Между ожиданиями потребителей и представлениями менеджмента. Представления клиентов и менеджеров об услугах сервисных компаний могут отличаться, что влечет за собой непонимание;

· Между представлениями менеджмента и требованиями к качеству услуг. Руководство сервисной организации может правильно представлять стандарты к обслуживанию потребителей, но не установить их четко для обслуживающего персонала. Например, от руководства может исходить требование обслуживать гостей быстро, но период времени на обслуживание гостя не указан и не стандартизирован;

· Между требованиями к качеству сервиса и предоставлением услуг. Зачастую клиенты встречаются с персоналом, который не может или не желает предоставлять услуги по заявленным стандартам.

· Между обслуживанием и внешними коммуникациями. Для того, чтобы данный разрыв минимально сокращался, та информация, которую получает клиент при помощи, например, рекламы и процесс предоставления услуги должны совпадать.

· Между восприятием услуг и ожиданиями относительно сервиса.

Рис. 1 Модель GAP

Чем меньше данные разрывы, тем более удовлетворенным будет клиент. Помня о существовании данных разрывов и ставя перед собой цель в улучшении качества предоставляемых услуг, компания строит свою собственную стратегию развития, демонстрирует свою приверженность к повышению качества услуг, высоким стандартам обслуживания, внедряет систему контроля предоставляемых услуг, систему ответов на жалобы клиентов и уделяет особое внимание персоналу (Котлер, 2012, с. 309).

Удовлетворенность потребителей помогает компаниям сохранить будущий доход, снизить издержки на будущую транзакцию. Распространение позитивной информации также помогает проще и дешевле привлечь новых потребителей. Затраты на привлечение нового клиента могут в 20 раз превысить затраты на удержание уже существующего (Assaf et al., 2015).

С. Такс и С. Браун в результате своих исследований пришли к выводу, что компании, которые поощряют своих потребителей, если те подали жалобу, решив таким образом проблему еще на стадии зарождения, оказываются в более выгодной положении. Для того, чтобы наиболее эффективно рассматривать претензии и жалобы, авторы рекомендуют (Такс, Браун, 2002):

1) разрабатывать такие критерии приема на работу и обучения сотрудников, которые будут учитывать их вклад в оказание услуги;

2) разрабатывать инструкции по предоставлению услуг;

3) устранять барьеры для обращения неудовлетворенных потребителей и в то же время разрабатывать эффективную систему удовлетворения жалоб;

4) создавать базу данных потребителей, которая также будет помогать анализировать поданные жалобы.

Исходя из первой рекомендации авторов, можно сделать вывод, что реализация функций управления человеческими ресурсами в компании влияет на качество удовлетворения проблем и жалоб гостей. В данной рекомендации С. Такс и С. Браун выделяют такие функции, как найм и отбор и обучение персонала. Авторы указывают на взаимосвязь между реализацией данных функций и эффективностью рассмотрения жалоб и претензий. Отбор и подготовка грамотного и качественно работающего персонала чрезвычайно важны для решения проблемы удовлетворения жалоб и претензий гостей.

1.4 Взаимосвязь функций системы управления человеческими ресурсами и качества удовлетворения жалоб в гостинице

Вопрос непосредственного влияния функций системы управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб в отелях не рассматривался ранее в зарубежных и отечественных источниках, однако как уже отмечалось в предыдущем параграфе, эту положительную взаимосвязь исследователи обнаружили. Об этом свидетельствуют также модели и исследования по изучению важности персонала для предприятий сферы услуг.

В первую очередь необходимо определить уровень взаимодействия с клиентом в гостиничном бизнесе. Контакт в сервисном процессе представляет собой период времени, на протяжении которого клиент принимает в обслуживании непосредственное участие (Shostack, 1985). Исходя из модели, представленной Д. Лавлоком гостиничный бизнес находится на уровне высокой степени взаимодействия с клиентом, а это значит, что персонал в большой степени вовлечен в контакт с потребителем во время предоставления услуги.

Как уже отмечалось, в большой степени успех организаций сферы услуг зависит от обслуживающего персонала низшего уровня. Чтобы работать эффективно эти работники должны обладать не только техническими навыками, но и навыками межличностного общения (Kriegl, 2000).

Одно из исследований поведения потребителей выявило, что 60% опрошенных, которые отказались от прежнего поставщика услуги, приняли такое решение по причине проблем в процессе обслуживания. Из них: 25% жаловались на недостатки основного сервисного продукта, 19% были недовольны контактами с персоналом компании, 10% респондентов показалась неадекватной реакция на представленные ими жалобы (Keveaney, 1995). Можно сделать вывод, что большое количество отказов от компании происходит из-за неправильной работы персонала. Также достаточный процент тех, кто отказывается от поставщика из-за неправильной работы компании с жалобами гостей.