Система управления человеческими ресурсами отеля

Так, Д. Лавлок в своей книге «Маркетинг услуг» отмечает, что для компании сферы услуг необходимо управлять поведением сотрудников, так как оно напрямую влияет на удовлетворенность потребителей. Именно для компаний сферы услуг необходимы сотрудники, которые имеют как технические навыки, так и навыки общения, важно стимулировать данных сотрудников к труду и к использованию своих навыков для удовлетворения потребителей (Лавлок, 2005, с. 42).

Рассмотрим модель 4Ps, разработанную и используемую изначально для рынка товаров. Ее смысл заключается в том, что выбирая стратегию маркетинга для материального товара, обычно рассматриваются четыре основных элемента: продукт, цена, место и продвижение (McCarthy, 1960). Однако с появлением и развитием рынка услуг, данная модель была расширена и адаптирована для сервисных компаний. Так, при выборе маркетинговой стратегии для неосязаемого товара (услуги), специалисту необходимо учитывать еще четыре элемента: персонал, процесс, физическое окружение и качество (Booms & Bitner, 1981). Множество услуг подразумевает прямой контакт потребителя и персонала компании. Именно от качества такого взаимодействия у потребителя складывается впечатление обо всей компании. Оценивая действия контактного персонала, складывается впечатления об услуге (Hatline & Ferrell, 1996).

Также Ф. Котлером (Маркетинг менеджмент, 2006) была представлена модель влияния различных факторов на оказание услуг (рис. 2)

Рис. 2 Элементы процесса обслуживания

Из данной модели можем видеть, что общение с персоналом является фактором, влияющим на услугу, а соответственно, и на самого потребителя. Данный потребитель в свою очередь влияет на других потенциальных потребителей. Также из модели можно сделать вывод, что на общение с персоналом влияет внутренняя организационная система, в которую входит и система управления человеческими ресурсами.

В своей работе К. Гронрус (a service quality model and its marketing implications, 1984) указывает на необходимость в маркетинге услуг использования также внутреннего и интерактивного маркетинга (рис.3). Если внешний маркетинг характеризует работу компании по назначению цен, распределению и предложению услуг, то внутренний маркетинг направлен на обучение и мотивацию персонала для улучшения качества сервиса. Интерактивный маркетинг в свою очередь определяет умение персонала обслуживать клиента.

Рис. 3 Три типа маркетинга в сфере обслуживания

По мнению Д. Лавлока (маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегия, 2005) успех гостиничного предприятия в большой степени зависит от эффективности управления персоналом, включая процедуры найма, отбора, обучения и удержания сотрудников. Важнейшую роль в формировании удовлетворенности клиентов играет личный контакт с персоналом. Именно он может стать конкурентным преимуществом компании.

Также в работе с жалобами контактный персонал важен тем, что именно он первый собирает и анализирует поступающие жалобы. Число устных жалоб высказываемых клиентам превышает письменные как минимум в десять раз (Tsaur et al., 2004). Поэтому очень важно правильно выстраивать систему управления человеческими ресурсами для правильной работы контактного персонала с гостями, ведь как говорилось ранее, работа с жалобами очень важна для гостиничного бизнеса. Например, персонал службы приема и размещения может устроить из процедуры поселения/выселения увлекательное шоу либо превратить в долгий и мучительный процесс. В итоге, это может привести к растущей лояльности или к смене поставщика услуги соответственно.

Выводы к Главе 1

Система управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность выполнения функций управления человеческими ресурсами (Кибанов, 2005).

Рынок труда сферы гостеприимства имеет свои особенности (Райли, 2005, с. 142):

· Большая доля рабочих мест с низкой квалификацией труда;

· Возможность перемещать квалификации любого уровня между различными гостиницами;

· Часто высокий уровень текучести рабочей силы;

· Низкий уровень оплаты, особенно для низкоквалифицированных работ.

Данные особенности рынка труда гостиничной сферы дают нам возможность сделать некоторые выводы. Во-первых, из-за большой степени вовлеченности низкоквалифицированных работников, существует большой массив потенциальных работников. Однако, низкая квалификация и, возможно, неопытность данной рабочей силы затрудняет отбор персонала и поиск нужного кандидата. Гостиницам приходится вкладывать большие средства на обучение нового, неопытного и неквалифицированного персонала. Но высокая текучесть кадров и одинаковость работ во всех гостиницах дает возможность работникам перемещаться, что влечет за собой потерю обученных сотрудников. Следовательно, гостиницы также должны привлекать большие средства и силы для удержания персонала и стимулирования его к труду.

Проведенный теоретический анализ позволяет прийти к выводу, что основными функциями системы управления человеческими ресурсами, влияющими на уровень сервиса, являются подбор, обучение и мотивация (Сапфиров, 2009, стр. 3).

Качество производимых услуг непостоянно, а оценка качества субъективна. Следствием этого может стать недовольство клиентом и подача им жалобы. Неудовлетворенные клиенты, чьи жалобы не были решены нужным образом и в кротчайшие сроки, могут обернуться для компании финансовыми потерями, упущенными клиентами и потерей репутации (Лавлок, 2005). Удовлетворенная жалоба гостя в свою очередь приводит его в восторг и вырабатывает лояльность компании (Котлер, 2012).

Первыми с недовольными клиентами встречается контактный персонал. Именно он получает информацию о проблемах гостя и именно он делает первые шаги или совершает весь процесс по удовлетворению жалобы. Для того, чтобы в компании работал персонал, который склонен к работе с людьми и к удовлетворению потребностей гостей, должна быть правильно налажена процедура найма и отбора персонала. Для правильного решения проблем гостей, персонал должен обладать необходимыми знаниями, за что отвечает функция обучения и развития персонала. Также сотрудники должны быть стимулированы к исполнению своих обязанностей и к качественному удовлетворению проблем и жалоб гостей. То есть реализация функций системы управления человеческими ресурсами должно быть направлено, в том числе, на решение проблемы жалоб гостей.

Глава 2. Методология исследования влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N

2.1 Постановка проблемы, цель и задачи исследования

Исходя из проведенного теоретического анализа было выяснено, что качество обслуживания, а следовательно и удовлетворения жалоб, зависит от персонала, который работает в компании. Именно персонал взаимодействует с гостями и производит необходимые для гостей услуги. Если услуги будут произведены неправильно, от гостя последует жалоба.

Работа персонала в свою очередь зависит от того, как устроена в компании система управления человеческими ресурсами, какие функции направлены на то, чтобы в отеле находился нужный персонал и чтобы он выполнял необходимые для компании действия высокого качества.

В данное время в объекте исследования - отеле N существует проблема с качеством решения жалоб гостей. Отель N, проводя опросы своих потребителей (гостей), получает результаты, которые говорят о том, что в отеле регулярно наблюдается низкое качество решения жалоб и проблем гостей. Потребители услуг отеля N низко оценивают способ и ход решения их проблем. Также не существует в отеле N системных мероприятий, направленных на повышение уровня данного показателя. Выявление функций системы управления человеческими ресурсами, влияющих на качество удовлетворение жалоб гостей отеля, позволит вывести показатель «способ и ход решения проблемы» на более высокий уровень.

Целью данного исследования является выявление влияния системы управления человеческими ресурсами отеля N на качество удовлетворения жалоб гостей и разработка рекомендаций по ее совершенствованию, способствующих повышению качества удовлетворения жалоб гостей.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие исследовательские и практические задачи:

1. Провести анализ системы управления человеческими ресурсами отеля N и определить ее функции, которые могут оказывать наибольшее влияние на качество работы персонала с жалобами гостей.

2. Провести анализ статистики по количеству жалоб гостей отеля за доступный период.

3. Разработать инструментарий для проведения исследования.

4. Провести интервью с экспертами и выявить проблемы в системе управления человеческими ресурсами отеля N, приводящие к увеличению количества и снижению качества удовлетворения персоналом жалоб гостей.

5. Провести анкетирование сотрудников отеля N, контактирующих с гостями, с целью изучения существующих у них проблем при работе с жалобами гостей, которые могут быть решены в рамках реализации функций системы управления человеческими ресурсами отеля N.

6. Провести анализ результатов исследования и выявить влияние функций управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей.

7. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в отеле N, способствующие и повышению качества удовлетворения персоналом жалоб гостей.

Для того, чтобы были достигнуты поставленные цель и задачи, необходимо разработать теоретическую модель, которая послужит основанием для разработки инструментария исследования. Основу данной модели составляет аналитическая информация, которая была получена в процессе анализа научной литературы. Также основу составляла информация, которая была получена непосредственно от сотрудников отеля N при проведении интервью в рамках пилотного этапа исследования. Теоретическая модель, которая представлена в системном описании объекта, отражает теоретические разработки различных авторов, а также ситуацию в отеле N.

2.2 Системное описание объекта исследования

Рис. 4. Системное описание объекта исследования

В системном описании объекта (рис. 4) отражены факторы, которые влияют на персонал и его работу, что в свою очередь влияет на качество решения жалоб гостей отеля. К данным факторам относятся функции системы управления человеческими ресурсами в Отеле N, которые влияют на работу персонала. Данные факторы были разделены на четыре группы функций системы управления человеческими ресурсами (в зависимости от выделенных в ходе теоретического анализа основных функций, в наибольшей степени влияющих на качество удовлетворения жалоб гостей). Исходя из специфики организации и данной теоретической модели были учтены следующие функции:

1. Планирование персонала.

2. Найм и отбор персонала.

3. Обучение и развитие персонала.

4. Стимулирование труда.

От персонала отеля N, который сталкивается с жалобами гостей и отвечает за их решение, зависит качество удовлетворения данных жалоб. Удовлетворенность гостей качеством решения их проблем (жалоб) может повлиять на их лояльность, распространение клиентами позитивной или негативной информации об отеле, подачу иска в суд, финансовые результаты и репутацию отеля или всего бренда.

На формирование системного описания объекта повлияли специфика деятельности отеля N и проведение анализа теоретической литературы. Данная модель была разработана для формирования методологии и инструментария исследования.

2.3 Исследовательские вопросы

1. Влияет ли численность персонала отеля на качество удовлетворения жалоб гостей?

2. Способствует ли существующая в отеле процедура отбора персонала качественному найму квалифицированных сотрудников на позиции, контактирующие с гостями?

3. Способствует ли проведение целенаправленных тренингов/обучения формированию у персонала отеля необходимых навыков и уверенности при общении с гостями и удовлетворении их жалоб?

4. Влияет ли частота проведения тренингов/обучения на уверенность персонала при общении с гостями и качество удовлетворения ими жалоб клиентов?

5. Влияет ли дополнительное стимулирование проявления инициативы персонала по удовлетворению жалоб гостей на качество удовлетворения жалоб?

2.4 Методы и инструментарий исследования

При проведении данного исследования были использованы следующие методы сбора информации:

1. Изучение и анализ документации отеля N, которая регламентирует реализацию функций системы управления человеческими ресурсами и порядок работы с жалобами гостей отеля.

2. Полуструктурированные интервью с менеджерами по работе с персоналом, руководителем службы приема и размещения, и персоналом службы приема и размещения и службы питания отеля N.

Для проведения интервью были разработаны три гайда: для менеджеров по работе с персоналом (приложение 1); руководителя подразделения приема и размещения гостей (приложение 2), и персонала службы приема и размещения и службы питания отеля N (приложение 3).

Гайд интервью с менеджерами по работе с персоналом состоит из 11 вопросов и помогает получить информацию о жалобах гостей и причинах данных жалоб, показателям опроса гостей и отношения сотрудников к ним, найме и отборе кандидатов, самостоятельности сотрудников при принятии решений, обучении персонала.

Гайд интервью с руководителем службы приема и размещения (приложение 2, 9) включает вопросы, которые направлены на получение информации о необходимой численности сотрудников в отделе, стимулировании сотрудников, качестве решения проблем и жалоб гостей, обучении сотрудников и найме и отборе кандидатов.

Гайд интервью с линейным персоналом службы приема и размещения и ресторанной службы (приложение 3) состоит из 7 вопросов и направлен на получение информации о содержании и частоте жалоб гостей, решении проблем гостей, причинах неудачных решений проблем гостей, количестве ресурсов для решения проблем, обучении и развитии.

3. Анкетный опрос сотрудников контактирующих подразделений, сталкивающихся с жалобами гостей.

Для того, чтобы провести анкетирование, была разработана анкета (приложение 4). Вопросы анкеты направлены на то, чтобы выявить причины и факторы, которые влияют на некачественное решение проблем и удовлетворение жалоб гостей. Всего в анкете 30 вопросов (открытых и закрытых, с единственным ответом). Все вопросы сгруппированы в 6 блоков:

Блок №1. Информация о частоте поступления жалоб и их удовлетворении, вопросы 1-4.

Данный блок содержит вопросы, направленные на выявление частоты поступления жалоб и качестве их удовлетворения, по мнению сотрудников отеля N.

Блок №2. Вопросы на выявление необходимости увеличения штата сотрудников, вопросы 5-7.

Данные вопросы направлены на получение информации о достаточности / нехватке времени у сотрудников для удовлетворения жалоб гостей и необходимости найма дополнительных работников в отель N.

Блок №3. Информация об обучении и тренингах «Правила работы с жалобами», вопросы 8-12, 15.

С помощью вопросов, входящих в блок №3, выявлялась информация о прохождении сотрудником тренингов/обучения, времени прохождения, полезности проведенного обучения и желании сотрудников получить дополнительные знания и навыки. Данная информация необходима для понимания доли сотрудников, которые прошли тренинг, преимуществах и недостатках тренинга по мнению сотрудников.

Блок №4. Информация о наличии у сотрудников чувства неуверенности, страха при общении с гостями (т.е. недостаточном уровне развития таких компетенций, как стрессоустойчивость и т.д.), вопросы 13-14.

В этом блоке представлены вопросы, которые позволяют понять, существует ли неуверенность и страх у сотрудников при обслуживании гостей и работе с их жалобами. Также в данном блоке представлены вопросы об эффективности существующего обучения для устранения чувства страха и неуверенности в себе.

Блок №5. Инициативность сотрудников в удовлетворении жалоб и проблем гостей, вопросы 17-24.

Этот блок вопросов характеризует отношение руководства к самостоятельности и инициативе персонала при решении жалоб и проблем гостей. Также с помощью вопросов данного блока выяснялись методы стимулирования (в том числе наказания) сотрудников для решения ими проблем и удовлетворении жалоб гостей без обращения к руководству.

Блок №6. Общая информация о респонденте (сотруднике), вопросы 25-30.

Данный блок вопросов направлен на получение информации об общем стаже работы сотрудника и стаже работы в отеле N, образовании, его отделе, должности, возрасте и поле.

2.5 Этапы исследования

Исследование проводилось в два этапа. На первом (пилотном) этапе исследования проводились анализ документов и интервью с экспертами и сотрудниками отеля N для выявления проблемы и получения первичной информации.

На втором (основном) этапе исследования проводился анкетный опрос сотрудников отеля, целью которого было более глубокое понимание проблем сотрудников и причин низкого качества удовлетворения жалоб гостей.

1. Пилотный этап исследования

1.1. Анализ документации отеля N, регламентирующей реализацию функций системы управления человеческими ресурсами

Были изучены следующие документы: Положение о работе отдела по работе с персоналом, Положение о персонале, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об обучении и развитии персонала, Положение о стимулировании персонала, Положение об оценке персонала, организационная структура, штатное расписание, руководство для проведения интервью при отборе персонала (приложение 5).

Изучение штатного расписания и организационной структуры позволяет понять, является ли число сотрудников в службах приема и размещения и в ресторанной службе отеля N достаточным при данном количестве номеров. Также данные документы необходимы для установления наличия или отсутствия принципа единоначалия в компании. Изучение поставленных вопросов помогает узнать о состоянии дел в отеле N с такой функцией управления человеческими ресурсами, как планирование персонала.

Руководство для проведения интервью при отборе персонала (приложение 5) необходимо для изучения процесса найма и отбора персонала в компании. Данный документ содержит список вопросов и специальные навыки и компетенции, которые данные вопросы выявляют.

Положение о стимулировании персонала содержит структуру компенсационного пакета и способы стимулирования персонала. Изучение данного документа дает возможность понять действенность способов стимулирования персонала к качественному решению проблем и жалоб гостей. Также при изучении положения о стимулировании персонала необходимо обратить внимание на то, чему уделяется больше всего внимания в компании и каких действий ожидает руководство от своих сотрудников.

1.2. Анализ документации отеля N, регламентирующей порядок работы с жалобами.

Были изучены: годовой и месячные отчеты по результатам опроса гостей (приложение 6), соглашение о наделении полномочий сотрудников для решения жалоб гостей (приложение 7).

Соглашение о наделении полномочиями (приложение 7) раскрывает информацию о том, что любой сотрудник отеля наделен полномочиями сделать все возможное, чтобы гости, коллеги и партнеры были довольны. Изучение данного документа дает возможность установить тот факт, что компания стремится к развитию и проявлению самостоятельности у своих сотрудников в принятии решений при удовлетворении жалоб гостей.

Годовой и месячные отчеты по результатам опроса гостей (приложение 6) раскрывают показатели общего впечатления гостей о сервисе отеля и качестве работы персонала по их обслуживанию. Также из результатов данного опроса можно выявить информацию о наличии проблем у гостей во время проживания и их обращении к персоналу с просьбой их решить. Изучение данных отчетов позволяет установить содержание проблем в отеле N и проследить динамику ответов гостей при опросе.

1.3. Полуструктурированные интервью с менеджерами по работе с персоналом отеля N.

После изучения вышеперечисленной документации, были проведены три интервью (приложение 8) с менеджером по подбору персонала, с менеджером по обучению персонала и с директором по персоналу. Информация, полученная в интервью с менеджерами по работе с персоналом необходима для понимания проблемы, которая существует в отеле N, выявления причин возникновения проблемы, по мнению специалистов службы управления человеческими ресурсами, а также для выяснения того, как регламентируется и реально реализуется процесс решения проблемы.

1.4. Полуструктурированное интервью с руководителем службы приема и размещения отеля N.

Данное интервью необходимо для получения мнения руководителя службы приема и размещения о влиянии деятельности службы управления человеческими ресурсами отеля на качество найма и подготовки, мотивацию сотрудников подразделения, контактирующих с гостями и сталкивающихся с их жалобами. Вышеперечисленные вопросы важны для понимания реальной ситуации в отделе и ее отличия от регламентируемой.

1.5. Полуструктурированные интервью с линейными сотрудниками отеля N.

Проведение данного интервью (приложение 10) должно помочь понять, как видит персонал существующую проблему и реально справляется с жалобами гостей. Благодаря интервью с линейным персоналом, более четко становится видна реальная ситуация в отделах.

Интервью были проведены в такой последовательности для того, чтобы вначале выяснить регламентируемые процессы, которые уже работают в отеле для работы с проблемой удовлетворения жалоб гостей отеля N или внедрение которых планируется службой управления человеческими ресурсами, а также видение проблемы менеджерами по работе с персоналом. Далее для понимания реальной ситуации, которая существует в отделах, и видения со стороны сотрудников, которые наиболее часто с ней встречаются (т.е. с необходимостью решения проблем и жалоб гостей), были проведены интервью с руководителем службы приема и размещения и с линейным персоналом служб питания и приема и размещения.

Всего было проведено 7 интервью.

2. Основной этап исследования

2.1. Анкетный опрос сотрудников отеля N, которые наиболее часто сталкиваются с жалобами гостей.

После серии интервью и получения в результате первичной информации, характеризующей причины некачественного удовлетворения жалоб гостей отеля N, было проведено более массовое анкетирование линейных сотрудников отеля N с целью более глубокого понимания проблем, которые испытывают сотрудники отеля и следствием которых является низкое качество удовлетворения жалоб гостей.

Всего в опросе приняли участие 18 человек. Общая численность данных подразделений составляет 34 человека. Соответственно, выборка является репрезентативной. Так как опрос был направлен на изучение деятельности и особенностей персонала, который контактирует с клиентами в большей степени, были опрошены сотрудники из службы питания (официанты и бармены) и службы приема и размещения. Официантов и барменов было опрошено 8 человек, сотрудников службы приема и размещения было опрошено 10 человек. Опрошенные сотрудники занимают следующие должностные позиции: официант, бармен, консьерж, хостес, администратор службы приема и размещения, руководитель службы приема и размещения.

Средний возраст опрошенных составляет 24,2 года, средний общий стаж работы - 3,5 года, средний стаж работы в отеле N - 1 год. Были опрошены как мужчины, так и женщины, примерно в равной степени (8 и 10 человек соответственно).

Глава 3. Анализ результатов исследования влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей отеля N

3.1 Характеристика отеля N

Отель N относится к мировой сети отелей, которая располагает 4700 отелями в 100 странах мира и начала свою историю в 1777 году. Портфель брендов сети состоит из 8 брендов. В сети представлены как экономные, так и люксовые гостиницы, как бизнес-отели, так и апарт-отели. Также в сети представлен отдельный бренд для китайского рынка. Бренд отеля N относится к категории пятизвездочных отелей и предоставляет услуги на самом высоком уровне. Отель N в Москве был открыт в феврале 2011 года. Данный отель располагает 203 роскошными номерами различных категорий. Общая численность персонала составляет примерно 200 человек и 100 человек работают из аутсорсинговых компаний. Основной стратегической целью компании на данный момент является улучшение качества сервиса, а тактической задачей - снижение (в идеале - исключение) количества отрицательных отзывов о качестве предоставляемых услуг и сервиса от гостей.

Данная стратегическая цель отражается и в стратегии управления человеческими ресурсами, которая связана с формированием команды высоко квалифицированных сотрудников отеля (в т.ч. с наиболее тщательным отбором персонала, особенно на позиции, которые напрямую контактируют с посетителями, а также обучением персонала и повышением его навыков и умений для повышения качества обслуживания гостей).

3.2 Анализ системы управления человеческими ресурсами отеля N (по результатам анализа документов и пилотных интервью)

Департамент по управлению персонала отеля N состоит из 4 человек: директора по персоналу, менеджера по подбору персонала, менеджера по обучению персонала и менеджера по кадровому делопроизводству. Каждый из сотрудников департамента в своем лице возглавляет соответствующий отдел. Основными функциями, которые выполняет департамент по управлению персоналом являются: прогнозирование и планирование персонала, найм и отбор персонала, организация системы учета кадров, организация оценки и аттестации персонала, разработка мероприятий по обучению и повышению квалификации кадрового состава, организация адаптации новых сотрудников, формирование кадрового резерва и работа с ним, организация социального обеспечения персонала, определение условий компенсационного пакета, управление трудовыми отношениями.

Планирование и отбор персонала

Для изучения функций планирования и отбора персонала были изучены штатное расписание, руководство для проведения собеседования (см. приложение 5), проведены интервью с менеджерами по работе с персоналом и руководителем службы приема и размещения (см. приложение 8, 9), проведен опрос сотрудников отеля N (см. приложение 4).

Изучение штатного расписания и организационной структуры позволяет понять, что в соответствии с количеством номеров в службах приема и размещения и в службе питания работает достаточное количество кадров. Также компании присущ принцип единства руководства.

Однако, из интервью с менеджерами по работе с персоналом следует, что во время сезонов высокой загрузки номеров проявляется «провал» в показателе количества жалоб и качества их удовлетворения. Данными сезонами являются декабрь, июль и август. Также о недостаточном количестве сотрудников говорит и руководитель службы приема и размещения. Он утверждает, что для более качественной и быстрой работы необходим сотрудник, выполняющий работу координатора службы приема и размещения. Особенно важно наличие такого сотрудника во время большой загруженности гостиницы.

Исходя из интервью с руководителем службы приема и размещения, информация о необходимости заполнения какой-либо вакансии приходит от руководителей отделов в департамент по управлению персоналом. Руководители отделов сообщают, какую вакансию необходимо заполнить, необходимые требования к кандидатам, срок, в который необходимо найти нового работника. Также решения о расширении штата или реструктуризации отдела принимаются руководителями отделов и, соответственно, информация о необходимом поиске новых кандидатов приходит также от руководителей различных отделов гостиницы.

Определение требований к кандидату, который будет занимать соответствующую должность является одним из этапов найма персонала. В отеле N данный этап выполняется совместно отделом по работе с персоналом и руководителем соответствующего подразделения компании. Со стороны отдела по работе с персоналом выдвигаются требования по соответствию кандидата корпоративной культуре и ценностям и принципам компании. Такими требованиями, например, являются 8 специальных навыков и принципов: быть очаровательным, чувствовать момент, сделать незабываемым, быть внимательным к деталям, клиентоориентированность, обаятельность, стремление к развитию, ответственность (приложение 5). Руководитель отдела обращает больше внимания и выдвигает требования к профессиональным знаниям и навыкам кандидата.

После проведения всех подготовительных работ, компания должна определиться с источниками привлечения персонала. Отель N использует как внутренние, так и внешние источники привлечения и найма персонала, но в приоритете являются внутренние. В компании используются следующие источники найма персонала:

· Повышение или перемещение сотрудников внутри организации. Отель N занимает активную позицию по перемещению и повышению собственных сотрудников. Незаполненную вакансию в первую очередь предлагается занять сотрудникам компании, которые либо находятся на более нижней позиции и проявляют себя с положительной стороны, либо которые работают в другом подразделении, но развитие своей карьеры видят в отделе, который имеет вакантную позицию.

· Рекомендации сотрудников относительно друзей и знакомых. В отеле N широко распространен найм персонала по рекомендациям сотрудников компании. Кроме этого сотрудники, по чьим рекомендациям был нанят кандидат, получают бонус в виде небольшого денежного премирования.

· Размещение вакансий в Интернете. Отель N активно размещает вакансии на различных веб-сайтах по трудоустройству. Кроме общих веб-сайтов, вакансии компании размещаются на корпоративном веб-сайте компании.

· Учебные заведения. Отель N активно сотрудничает с различными учебными заведениями, которые специализируются на индустрии гостеприимства и туризма. Примерами учебных заведений являются: Национальный исследовательский Университет - Высшая Школа Экономики, Российский Университет Туризма и Сервиса. Начальные вакансии, например, официант или координатор отдела, заполняются студентами высших учебных заведений.

· Аутсорсинг. Отель N сотрудничает с компанией, которые предоставляют персонал для позиций горничная и разнорабочий.

После того, как набраны кандидаты на определенную должность, наступает следующий этап - отбор кандидатов. Первым этапом при отборе кандидатов в отеле N является заочное знакомство или первичный отбор. Данный этап заключается в проверке соответствия кандидатов к требованиям должности. Для проверки соответствия минимальному списку требований к кандидату используются просмотр и анализ резюме и телефонные интервью.

Следующим этапом отбора кандидата является собеседование. Первое собеседование происходит с менеджером по подбору персонала, на котором проверяется соответствие минимальным профессиональным требованиям к кандидату и соответствие его установок и ценностей принципам и корпоративной культуре компании. Для проведения собеседования головным офисом был разработан план проведения собеседования (приложение 5), которым пользуется менеджер по подбору персонала. В данном плане прописаны рекомендательные вопросы для проведения собеседования и указания, на что необходимо обращать внимание при ответе кандидата. Данные вопросы являются ситуационными и помогают наиболее правильно и полно понять об установках кандидата. Примером может послужить вопрос, который проверяет клиенториентированность кандидата: «Пожалуйста, приведите пример очень хорошего (или плохого) обслуживания, с которым Вам недавно пришлось столкнуться». После прохождения интервью с менеджером по подбору персонала, кандидат приглашается на интервью с руководителем отдела, для более тщательной проверки соответствия всем требованиям к должности.

Руководство для проведения интервью при отборе персонала содержит список вопросов и специальные навыки и компетенции, которые данные вопросы выявляют (приложение 5). Вопросы в данном руководстве являются ситуационными и помогают понять уровень компетентности, опыт, установки и ценности кандидата, соответствие ценностей кандидата корпоративным, а также соответствие установок корпоративной культуре компании. Из данного руководства можно выявить, что при подборе нового кандидата в большей степени обращается внимание на его опыт, клиентоориентированность, ответственность и стремление к развитию.

Из интервью с менеджером по работе с персоналом видно, что основным критерием при приеме нового кандидата является клиентоориетированность. Однако при приеме на работу не проверяется психологическая устойчивость будущего сотрудника, его уверенность перед гостем и отсутствие страха. В компании не проводится психологическое тестирование. Ситуационные вопросы также не являются обязательным к использованию. Данные вопросы задаются на усмотрение менеджера по подбору персонала. Также необходимо отметить, что менеджер по подбору персонала считает, что вопросы о характере будущего сотрудника и его предрасположенности к работе с людьми должны задаваться руководителем подразделения при собеседовании. Хотя руководитель службы приема и размещения, например, считает, что данные вопросы проверяются на первом этапе, при первом собеседовании с менеджером по подбору персонала. Следовательно, ситуационные вопросы не задаются во время собеседований, что влечет за собой подбор кандидатов, которые не соответствуют ценностям и принципам корпоративной культуры отеля N.

Обучение и развитие персонала

Для изучения системы обучения и развития персонала были проведены интервью с менеджерами по работе с персоналом (см. приложение 8), руководителем службы приема и размещения (см. приложение 9) и был проведен опрос сотрудников отеля N (см. приложение 4).

Под системой развития персонала можно понимать комплекс мер, которые используются организацией для повышения квалификации и обучения персонала в соответствии с целями и стратегией компании. В отеле N функцию по обучению и развитию персонала выполняет менеджер по развитию персонала. Данный менеджер проводит почти ежедневно различные тренинги. Основными категориями тренингов являются: управление доходами и издержками, стандарты бренда и работы сотрудников, ежедневные операции, риски, лидерство. Каждый сотрудник, устроившись в отель N и пройдя испытательный срок, совместно с менеджером по развитию персонала и руководителем отдела составляет свой индивидуальный план развития, в котором указываются цели сотрудника. Данный план может быть составлен как на год, так и на несколько лет. Далее менеджер по развитию персонала помогает сотруднику составить план тренингов и обучения для достижения поставленных целей.

Говоря о тренингах, прохождение которых возможно сотрудниками компании, есть список обязательных тренингов, есть рекомендованные, а есть по желанию. Например, для администратора службы приема и размещения, обязательными являются тренинги по стандартам обслуживания, стандартам бренда, техникам продаж, работы с конфликтами и жалобами. Остальные тренинги сотрудник может выбирать по желанию. Список обязательных тренингов составляется менеджером по развитию персонала. Также департамент управления персоналом головной компании спускает необходимый список тренингов для каждой должности.

Многие тренинги проводятся самим менеджером по развитию персонала отеля N. Большинство тренингов проводятся менеджерами головной компании. Данные тренинги в большей степени направлены на обучение руководящего состава. Они проводятся в разных городах. На данные тренинги могут попасть все сотрудники отеля N. Материнская компания также проводит различные тренинги. К ним относятся тренинги по доходности предприятия, бренд тренинги (особенности и стандарты каждого бренда IHG), операционные тренинги для каждой категории персонала, риск-тренинги, лидерство и многие другие. Также компания сотрудничает со многими университетами, которые предоставляют он-лайн тренинги. Все тренинги для сотрудников являются бесплатными.

Отель N формирует кадровый резерв и активно с ним работает. Если посмотреть на топ-менеджмент компании, то можно заметить, что все начинали свой карьерный путь в той же компании.

Говоря о работе с жалобами и обучении персонала в данном направлении, необходимо проанализировать интервью с менеджером по работе с персоналом. В отеле N для улучшения показателя качества удовлетворения жалоб гостей проводится тренинг «Правила работы с жалобами гостей». В течение данного тренинга сотрудники узнают алгоритм поведения при появлении жалоб гостей, речевые формы взаимодействия с гостем при его недовольстве, 5 шагов работы с жалобами. Данное обучение происходит курсом во время появления «провалов» в показателе удовлетворенность способом и ходом решения проблемы. Обычно это происходит один-два раза в год в декабре и июле.

Менеджер по обучению персонала считает, что приобретение уверенности перед гостем и отсутствие страха не зависит от обучения и тренировки персонала, соответственно психологических или каких-либо других тренингов для появления уверенности и уменьшения чувства страха у персонала при жалобе гостя не проводятся в отеле N.

Стимулирование персонала

Для изучения системы стимулирования отеля N были изучены и проанализированы положение о стимулировании персонала, проведены интервью с менеджерами по работе с персоналом (см. приложение 8) и руководителем службы приема и размещения (см. приложение 9), также был произведен опрос сотрудников отеля N (см. приложение 4).

Положение о стимулировании персонала содержит структуру компенсационного пакета и способы стимулирования персонала. Компенсационный пакет компании состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов. К денежному вознаграждению всех сотрудников относятся базовая заработная плата и дополнительные вознаграждения. Сотрудники, которые занимаются продажами, также получают бонусы, которые зависят от степени выполнения их работы. Материальное стимулирование в виде дополнительного вознаграждения имеет достаточно большое разнообразие. Во-первых, это определенный процент от выручки компании. Также, в отеле N существует определенная система материального стимулирования работы в команде и помощи сотрудникам. Данная система выглядит следующим образом: когда сотрудник получает помощь от другого сотрудника, он может отметить это в «карточке благодарности». В конце месяца подсчитывается количество полученных «карточек» и за каждую из них сотрудники получают определенную надбавку к заработной плате. По итогам квартала и года на основе количества полученных «карточек благодарности» вычисляются сотрудники квартала и года. Данные сотрудники в виде подарка получают поездки заграницу.

Другим видом премии за помощь в поиске персонала. Если компания нанимает нового сотрудника по рекомендации существующего, и новый работник проходит испытательный срок, то существующий работник получает денежное вознаграждение.

Социальные трансферты разделяются на гарантированные государством и предоставляемые самой организацией. Гарантированные государством социальные трансферты присутствуют в отеле N, как и в любой другой организации и строго соблюдаются. К ним относятся пенсионное обеспечение, оплачиваемые отпуска, оплата временной нетрудоспособности и определенные льготы для женщин. Также отель N предоставляет достаточно широкий спектр своих социальных трансфертов. К ним относится дополнительное медицинское страхование, скидки на проживание в гостиницах сети, бесплатное обучение и прохождение тренингов, бесплатное питание, бесплатное проживание и ужин в отеле N в течение первых трех месяцев работы.

При анализе компенсационного пакета сотрудников отеля N можно выявить, что он достаточно широк. Основные методы стимулирования направлены на увеличение объема продаж, командную работу и взаимопомощь сотрудников, личные рекомендации относительно новых сотрудников, обучение и развитие персонала, изучение специфики отеля и бренда.

Менеджер по работе с персоналом во время интервью указал на то, что прямые способы стимулирования сотрудников к быстрому и качественному удовлетворению жалоб гостей не используются в отеле N. Однако руководитель службы приема и размещения указал на то, что лучшим сотрудникам отдела может выписаться премия. Данный способ, по мнению руководителя отдела, стимулирует персонал к более качественному удовлетворению проблем и жалоб гостей.

Подводя итог, можно выделить основные недостатки функций управления человеческими ресурсами в отеле N:

· Недостаточное количество персонала, особенно в сезоны большого спроса;

· Отсутствие личностного и межличностного тестирования при отборе новых сотрудников на должности, контактирующие с гостями;

· Отсутствие стимулирования лояльности персонала к организации;

· Отсутствие стимулирования инициативности персонала к удовлетворению жалоб гостей;

· Отсутствие обратной связи и оценки процесса обучения в отеле N;

· Недоработанность существующих тренингов и отсутствие всех необходимых тренингов;

· Редкое проведение тренингов по удовлетворению жалоб гостей.

3.3 Анализ системы работы с жалобами в отеле N (по результатам анализа документов и пилотных интервью)

Для изучения системы работы с жалобами в отеле N были изучены результаты опроса Heart Beat (см. приложение 6), соглашение о наделении полномочиями (см. приложение 7), проведены интервью с менеджерами по работе с персоналом (см. приложение 8) и руководителем службы приема и размещения (см. приложение 9), а также проведен опрос сотрудников отеля N (см. приложение 4).

По истечении времени после выезда гостя из отеля N, ему на электронную почту приходит сообщение, в котором содержится опрос Heart Beat. Заполненные анкеты собираются в течение месяца. В конце каждого месяца в отель N проходят результаты данного опроса, в котором содержатся вопросы о наличии каких-либо жалоб во время проживания и о том, как они были решены. Данный опрос позволяет следить за уровнем удовлетворенности гостей и уровнем решения жалоб гостей.

При появлении у гостя какой-либо проблемы, он встает перед выбором обращаться с ней к персоналу для последующего решения или нет. Результаты опроса гостей показывают, что уровень обращения гостей с проблемами составляет в среднем 82%. Менеджер по работе с персоналом, как и руководитель службы приема и размещения отмечают, что стимулирования гостей к обращению с возникшими проблемами не происходит, так как данный показатель находится и так на высоком уровне.

Годовой и месячные отчеты по результатам опроса гостей раскрывают показатели общего впечатления гостей о сервисе отеля и качестве работы персонала по обслуживанию гостей. Также из результатов данного опроса можно увидеть наличие проблем у гостей во время проживания и обращаются ли гости со своей проблемой к персоналу с просьбой ее решить. Самым важным показателем, по мнению службы персонала отеля, считается показатель, который отражает оценку гостями способа и хода решения их проблемы. Гости ставили оценку, исходя из 100-балльной шкалы. Показатель отзывчивости и заботливого отношения персонала находится на достаточно высоком уровне (средние значения 84,18 и 83,73). Однако можно заметить увеличение данного показателя с сентября по декабрь. Менеджер по работе с персоналом связывает данное увеличение с тем, что летом, как правило, проходит месяц тренингов. В течение данного месяца сотрудники изучают стандарты предоставления услуг, стандарты бренда, правила работы с жалобами гостей.

Наличие проблем у гостей также находится практически всегда на постоянном уровне (в среднем у 26% гостей появляются проблемы во время проживания). Данный показатель резко снижается в сентябре до 19%. Это также можно соотнести с месяцем тренингов летом. Самый низкий показатель приходится на июль-август. Менеджер по персоналу называет причиной этому высокую загрузку номеров. В связи с этим, каждому гостю было предоставлено меньше внимания и медленнее происходило обслуживание.

Оценка способа и хода решения проблем и жалоб гостей в среднем находится на уровне 53,75 пунктов из 100. Данный показатель по сравнению с другими находится на достаточно низком уровне и является «провальным» для данного отеля. Менеджер по персоналу причиной такого провала считает неуверенность персонала и неготовность помочь. Персонал называет причиной этому страх перед гостем, недостаток или неприменимость обучения и тренингов, несовершенство системы предоставления самостоятельности при решении проблемы.

Интервью с менеджерами по работе с персоналом показывают, что основной причиной жалоб гостей является несвоевременность обслуживания и неготовность персонала помочь и удовлетворить жалобу или проблему гостя. Менеджер по работе с персоналом утверждает, что проблемы у гостей случаются нечасто. В основном это проблемы с оборудованием номеров (например, нерабочее состояние телевизора или другой техники) или личные просьбы (например, заказ билетов в театр или просьба отправить письмо). Но из-за неправильной работы обслуживающего персонала с обращениями гостей появляются жалобы, которые оставляют неприятное впечатление у посетителей и снижают рейтинг отеля.

Такой же точки зрения придерживается и руководитель службы приема и размещения отеля N, который утверждает, что основная проблема не в количестве жалоб и проблем гостей, а в качестве их решения. По мнению руководителя отдела, гостей часто не удовлетворяет способ и ход решения проблемы гостя, медленное решение проблемы, безучастность персонала или невыполнение просьбы. Руководитель службы приема и размещения отмечает, что, по мнению гостей, решение их проблем и удовлетворение их жалобы является недостаточно эффективным и неудовлетворительным.

Для анализа процесса удовлетворения жалоб гостей, необходимо понять, кто ответственен за данный процесс. Соглашение о наделении полномочиями раскрывает информацию о том, что любой сотрудник наделен полномочиями сделать все возможное, чтобы гости, коллеги и партнеры были довольны. Изучение данного документа дает возможность установить тот факт, что компания стремится к самостоятельности своих сотрудников в принятии решений при удовлетворении жалоб гостей. Менеджер по работе с персоналом утверждает, что все сотрудники компании имеют возможность самостоятельно решать и удовлетворять жалобы гостей, не обращаясь к руководству, согласно подписанному соглашению о наделении полномочиями. Той же точки зрения придерживается и руководитель службы приема и размещения. Однако, руководитель данного отдела также утверждает, что особенно значительные и дорогостоящие случаи разбираются совместно руководством и сотрудником и выбирается альтернатива, с помощью которой можно было бы удовлетворить жалобу. Это происходит для предотвращения подобных случаев в будущем.

Подводя итог вышесказанному можно выделить следующие недостаток системы удовлетворения жалоб гостей. Несмотря на то, что самостоятельность предоставляется для удовлетворения жалоб гостей, сотрудники не готовы проявлять инициативность в решении проблем гостей. Это происходит из-за неуверенности сотрудников и боязни возможных последующих санкций.

3.4 Анализ результатов анкетирования сотрудников контактирующих подразделений отеля N

Анкетирование сотрудников, которые контактируют с гостями было проведено с целью более глубокого понимания проблем, которые испытывают сотрудники отеля и следствием которых является низкое качество удовлетворения жалоб гостей.

Анкетирование персонала показало следующие результаты по частоте обращений гостей с проблемами и жалобами. На вопрос «Как часто Вы сталкиваетесь с проблемами и жалобами гостей?» 13 сотрудников из 18 ответили «редко, один-два раза в месяц», 4 человека - «часто, почти ежедневно», один человек - «почти никогда» (рис. 5). Однако на вопрос «Всегда ли получается решить проблему гостя?» лишь двое из 18 сотрудников ответили утвердительно. 16 опрошенных указали, что решить проблемы гостей не всегда получается. Из данных можно сделать вывод, что гости нечасто сталкиваются с проблемами и нечасто обращаются с жалобой к персоналу, но удовлетворить их проблемы и жалобы у персонала получается не всегда.

Рис. 5 Как часто Вы сталкиваетесь с проблемами и жалобами гостей?

Гость, у которого возникла проблема и желание выразить жалобу, обращается к персоналу. Опрос персонала показывает, что такие обращения происходят редко, один-два раза в месяц (ответили 13 из 18 опрошенных). Анализ результатов опроса показывает, что с проблемами во время проживания в отеле N сталкиваются в среднем 26% гостей. Основными проблемами, по мнению менеджеров по работе с персоналом, с которыми впервые обращается гость, являются неполадки в оборудовании номеров или личные просьбы.

После обращения гостя с проблемой или жалобой начинается процесс ее решения. Именно с данным процессом в отеле N и происходит основная проблема. При опросе сотрудников отеля N, им задавался вопрос «Всегда ли Вы стараетесь решать проблемы, удовлетворить жалобы гостей?». На данный вопрос полностью утвердительно ответили лишь 11 опрошенных сотрудников из 18. 7 человек ответили «иногда, если есть возможность и время». Полученные данные дают возможность сделать вывод, что процесс удовлетворения жалоб гостей недоработан или работает недостаточно качественно.

Опрос, проведенный среди сотрудников, подтверждает нехватку в количестве персонала. Больше половины сотрудников (12 человек из 18) отметили, что им не всегда хватает времени для выполнения своих обязанностей. Из них 7 человек (из 12) причиной этому назвали нехватку сотрудников в отделе и 6 человек - очень большой объем работы. Также значительное большинство (15 человек из 18) отметили, что при увеличении штата уделяли бы больше внимания гостям и удовлетворению их потребностей.

Исходя из данных, полученных при опросе сотрудников отеля N, можно сделать следующие выводы о тренингах, которые существуют в компании. Во-первых, тренинг «Правила работы с жалобами гостей» проходили 14 человек из 18 опрошенных. Большинство из них (9 человек из 14) прошло обучение в течение первых трех месяцев работы, 4 человека - в течение первого рабочего месяца, один человек - в течение первой недели (рис. 6). Позже трех месяцев тренинг никто не проходил.

Менеджер по работе с персоналом и руководитель службы приема и размещения указывают, что тренинг «Правила работы с жалобами гостей» проходит примерно один-два раза в год. Данное обучение применяется лишь тогда, когда проявляется «провал» показателя в системе опроса гостей HeartBeat.



Рис. 6 Через какое время после трудоустройства Вы прошли данное обучение/тренинг

Большинство опрошенных проходили тренинг более чем через месяц после преступления к своим обязанностям, то есть первый месяц они уже могли сталкиваться проблемами и жалобами гостей, но не знали, как правильно с ними справляться и работать.

Также значительное большинство (10 человек из 14) указывает на то, что тренинг «Правила работы с жалобами гостей» не был полезным и нужным. Причиной этому участники опроса называют отсутствие полезной и применимой информации. По их мнению отсутствуют четкий алгоритм действий при появлении у гостей стандартных проблем и жалоб, разнообразие, практическое изучение (кейсы), обсуждение и анализ реальных ситуаций, примеры работы с необычными проблемами гостей. Многие уточняют именно не способность применить на практике знания, полученные во время прохождения обучения. Данными из опроса сотрудников подтверждают, что тренинг не помогает сотрудникам отеля N приобрести уверенность для общения с гостями и удовлетворения их жалоб. Абсолютное большинство указывает на то, что после обучения не приобрели уверенность в том, что теперь смогут справиться с проблемами и запросами гостей, и избавиться от страха.