Система управления человеческими ресурсами отеля

Опрос сотрудников отеля N подтверждает отсутствие использования способов стимулирования персонала к удовлетворению жалоб гостей. На вопрос «Как в отеле поощряется инициативность сотрудников при решении проблем/удовлетворении жалоб гостей?» 14 сотрудников из 18 опрошенных ответили «никак не поощряется». Лишь 3 сотрудника указывают на нематериальные вознаграждения (похвалу). Также в отеле N не используются и санкции при неправильных действиях при решении проблем и удовлетворении жалоб. Это подтверждает большинство участников опроса (16 человек). Следовательно, можно сделать вывод, что никакие формы стимулирования в компании целенаправленно не используются для решения поставленной проблемы. Их использование является косвенным.

Вопрос стимулирования инициативности и самостоятельности сотрудников в удовлетворении жалоб гостей также изучался при помощи опроса сотрудников отеля N. На вопрос «Имеете ли Вы право самостоятельно выбирать способы решения проблем/удовлетворения жалоб гостей без разрешения руководства?» абсолютное большинство (18 человек из 18) ответили утвердительно. Однако интересным фактом является то, что лишь 4 сотрудника из 18 опрошенных всегда решают проблемы гостей самостоятельно. Остальные 14 сотрудников прибегают к помощи коллег, а именно 1 из 18 обращаются к руководству отеля, 12 из 18 опрошенных - к руководству отдела и 5 - к коллегам и друзьям. Такие данные показывают, что по факту соглашение о наделении полномочиями не работает в отеле N. Оно существует лишь формально. Так большая часть ответила, что обращается к руководству отдела за помощью в удовлетворении жалоб гостей, можно сделать вывод, что сотрудники не готовы взять на себя ответственность. Причиной этому может быть их неуверенность и неправильная система стимулирования инициативности в решении проблем гостей и удовлетворении их жалоб. Это также подтверждает опрос сотрудников, который выявляет факты, что дорогостоящие решения или решения, которые привели к недовольству гостя, обсуждаются в дальнейшем с руководством отдела. Также были случаи, когда к сотрудникам применялись материальные санкции (вычет из заработной платы) за принятие дорогостоящего решения для удовлетворения жалобы гостей. Это также является причиной того, что сотрудники бояться брать на себя ответственность при выборе способа удовлетворения жалобы гостя.

3.5 Основные выводы и проверка исследовательских вопросов

1. Влияет ли численность персонала отеля на качество удовлетворения жалоб гостей?

Данный исследовательский вопрос получил подтверждение в ходе проведенных интервью с менеджерами по работе с персоналом (приложение 8), с руководителем службы приема и размещения (приложение 9) и в ходе проведенного анкетирования сотрудников отеля N (приложение 4). Менеджеры по работе с персоналом и руководитель службы приема и размещения отмечали, что в периоды большой загруженности отеля, персонал не успевает справляться со своими обязанностями и не уделяет должного внимания гостям. Также они подтверждают нехватку персонала в месяцы большой загруженности. Анкетирование сотрудников показало, что большинству сотрудников не хватает времени для выполнения своих обязанностей по причине нехватки сотрудников в отделах и большого объема работы. Также сотрудники отмечали, что если бы в отделе работало больше сотрудников, то они бы уделяли больше времени гостям и удовлетворению их жалоб.

2. Способствует ли существующая в отеле процедура отбора персонала качественному найму квалифицированных сотрудников на позиции, контактирующие с гостями?

В ходе проведенного исследования данный вопрос получил отрицательный ответ. Исходя из информации, полученной в ходе проведенных интервью с менеджером по подбору персонала (приложение 8) и руководителем службы приема и размещения (приложение 9), проверка кандидатов на соответствие принципам и ценностям компании не происходит. Для проведения собеседования существует список рекомендованных вопросов, но ни менеджер по подбору персонала, ни руководитель отдела не задает их, считая, но это обязанность другого. Следствием чего является тот факт, что проверки не происходит. Также процедура найма и отбора кандидатов не включает в себя личностные и межличностные тестирования. Многие сотрудники в ходе анкетирования отмечали, что испытывают страх и неуверенность при общении с гостями. Ни склонность к работе с людьми и в сфере обслуживания, ни стрессоустойчивость кандидатов не проверяется во время отборочной процедуры кандидатов на должности, контактирующие с гостями.

3. Способствует ли проведение целенаправленных тренингов/обучения формированию у персонала отеля необходимых навыков и уверенности при общении с гостями и удовлетворении их жалоб?

В ходе интервью с руководителем службы приема и размещения (приложение 9) и анкетирования сотрудников (приложение 4), было выявлено, что существующая процедура развития у персонала навыков и уверенности при общении с гостями и удовлетворении их жалоб не является действенной и требует реформации. Сотрудники отмечают, что существующий тренинг «Правила работы с жалобами гостей» является неприменимым и неполезным. Сотрудники также говорят о том, что данный тренинг не помогает им приобрести уверенности для общения с гостями и не помогает приобрести необходимых знаний для удовлетворения проблем и жалоб гостей. Сотрудники выявили желание по внедрению тренингов, на которых они смогут изучить основы психологии личности, работы с разъяренными гостями, приобрести уверенность и стойкость в нестандартных ситуациях.

4. Влияет ли частота проведения тренингов/обучения на уверенность персонала при общении с гостями и качество удовлетворения ими жалоб клиентов?

Исходя из проведенного исследования, можно сделать вывод, что частота проведения тренингов влияет на качество удовлетворения жалоб клиентов. Менеджер по обучению персонала в ходе интервью (приложение 8) рассказал о том, что тренинги проводятся два раза в год. Во-первых, знания сотрудников забываются, во-вторых, исходя из полученной во время анкетирования (приложение 4) информации, новые сотрудники проходят тренинг по работе с жалобами гостей лишь по истечению трех месяцев после преступления к обязанностям. Это означает, что сотрудники встречаются с жалобами гостей будучи неподготовленными и необученными.

5. Влияет ли дополнительное стимулирование проявления инициативы персонала по удовлетворению жалоб гостей на качество удовлетворения жалоб?

Исходя из информации, полученной в ходе интервью с менеджерами по работе с персоналом (приложение 8) и руководителем службы приема и размещения (приложение 9), в отеле N не используются прямые способы стимулирования инициативности персонала для удовлетворения жалоб гостей. Используются лишь косвенные методы. Персонал же в свою очередь в ходе анкетирования (приложение 4) указал, что проявляли бы больше инициативы при материальном стимулировании. Также большую роль в снижении инициативности играет негативное стимулирование, которое применяется в отеле N. Оно заключается в денежных вычетах из заработной платы. Данные санкции являются несоразмерными с тяжестью проступков и вызывают у сотрудников чувство неуверенности, а следовательно снижается инициативность сотрудников в удовлетворении жалоб гостей.

3.6 Рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в отеле N

Так как качество удовлетворения жалоб гостей зависит от того, насколько качественно реализуются функции управления человеческими ресурсами в отеле, предложенные рекомендации направлены на их (функций УЧР) совершенствование. Рекомендации составлялись на основе мнений менеджеров по работе персоналом, руководителя службы приема и размещения, пожеланий сотрудников отеля N и проведенного теоретического анализа.

· Увеличение штата сотрудников подразделений, непосредственно контактирующих с гостями и участвующих в удовлетворении их жалоб, а именно службы приема и размещения, банкетной службы, службы питания. Необходимость в большем количестве сотрудников существует только во время большой загруженности отеля, поэтому необходимо подбирать временный персонал (срочный договор найма). Данный персонал можно подбирать, используя учебные заведения, с которыми сотрудничает отель N, аутсорсинг или временные перемещения внутри компании. Необходимость найма дополнительного персонала подтверждается опросом сотрудников, которые в количестве 12 сотрудников из 18 утверждают, что им не хватает времени для выполнения своих обязанностей из-за большого объема работы и недостаточного количества коллег.

· Долгосрочное планирование. Для усовершенствования процедуры работы с жалобами гостей, службе по работе с персоналом необходимо планировать потребность в сотрудниках в долгосрочной перспективе. Необходимо определить в какие периоды какое количество персонала необходимо отелю, какой квалификацией должен обладать персонал, определить способы найма и отбора персонала.

· Добавление в список требований к кандидатам качества стрессоустойчивости. Так как основной причиной неудовлетворения жалоб гостей менеджеры по работе с персоналом, руководитель службы приема и размещения и сам персонал отеля N называют неуверенность и страх сотрудников, необходимо ужесточить отбор будущих кандидатов и добавить требование стрессоустойчивости. Для тех, кто уже работает в компании, необходимо внедрение тренингов по стрессоустойчивости.

· Определить обязательный список вопросов для менеджера по подбору персонала и руководителя отдела. Хотя существует руководство для проведения собеседования, все вопросы в нем являются необязательными и задаются по желанию интервьюера. Также выяснилось, что не существует договоренности между службой по работе с персоналом и руководством отделов по ответственности за вопросы о стрессоустойчивости и ориентации на обслуживающий процесс. Поэтому необходимо ввести список обязательных вопросов на собеседовании и необходимо распределить их между службой по работе с персоналом и руководством отделов. Для менеджера по подбору персонала следует оставить общие вопросы (образование, опыт работы, стаж, причины увольнения и т.п.) и вопросы, касающиеся характера и личностных характеристик кандидата (например, стрессоустойчивости), его установок, ценностей. Менеджер по работе с персоналом имеет больше опыта общения с новыми кандидатами и имеет больше знаний в области социологии и психологии. Для руководителей подразделений должны остаться вопросы на профессиональную пригодность возможных будущих сотрудников.

· Проведение психологического тестирования. Поскольку одной из главных стратегических целей организации на данный момент является повышение качества предоставляемого сервиса, необходимо обратить внимание в первую очередь на персонал, который контактируют с гостями отеля. При отборе контактного персонала рекомендуется проводить личностные и межличностные тесты, позволяющие оценить личностные качества кандидатов такие как жизненная позиция, уровень коммуникабельности, стрессоустойчивости, клиентоориентированности и т.д. Рекомендуемые методики: Sixteen Personality Factor Questionnaire; MMPI; личностный опросник Айзенка; тест Т. Лири (Rees, 2010).

· Совершенствование тренинга «Правила работы с жалобами гостей». Сотрудники отеля N, указывая недостатки тренинга, в основном ссылались на его неприменимость и однообразность. Поэтому данный тренинг необходимо доработать, включив в него проектирование и совместный разбор ситуаций, изучение основных примеров по удовлетворению самых частых жалоб, разбор нестандартных ситуаций. Для увеличения уровня уверенности персонала в нестандартных ситуациях необходимо внедрять тренинги-кейсы, на которых сотрудники могли бы разбирать сложные случаи. Для сотрудников должен предлагаться кейс (нестандартная ситуация, жалоба гостя), а они в команде должны найти выход и решение. Такие тренинги развивают чувство команды и взаимопомощи среди коллектива, что необходимо для качественного удовлетворения жалоб гостей. Также по причине того, что тренинг «Правила работы с жалобами гостей» является повторяющимся, его необходимо разнообразить и дополнять новыми примерами и случаями, которые встречались во время обслуживания и удовлетворения жалоб гостей.

· Разработка и внедрение новых тренингов. Опираясь на проведенный опрос и высказанные пожелания сотрудников отеля N, необходимо внедрить в систему обучения курсы английского языка, для того, чтобы сотрудники в рабочее время могли изучать язык. Необходимо создавать группы (по одному сотруднику из разных департаментов. В таком случае, сотрудники смогут получать новые знания, но обслуживание гостей не остановится и останется на должном уровне (Khanfar, 2011). Необходимо стремиться к тому, чтобы весь контактный персонал мог понимать просьбы и отвечать на вопросы гостей. Также персонал изъявляет желание по изучению основ психологии личности, работы с разъяренными гостями, приобретение уверенности и стойкости при нестандартных ситуациях. Тренинги должны проходить не во время большой загрузки номеров (то есть не в декабре, июле и августе).

· Увеличить частоту проведения тренингов по работе и удовлетворению жалоб. Так как гости обращаются с жалобами один-два раза в год, а персонал проходит тренинги, касающиеся удовлетворения жалоб по истечению трех месяцев после преступления к обязанностям, необходимо сделать более частым проведение тренингов до одного раза в месяц, чтобы избежать встречи неподготовленного персонала с недовольными гостями.

· Внедрение оценки результатов обучения. Для того, чтобы тренинги и обучение проходило наиболее результативно, необходимо, чтобы как обучающая сторона, так и обучаемая, давали оценку и делились впечатлениями от пройденного. Персонал в свою очередь сможет указать на действенность того или иного тренинга и высказать свои пожелания. Для менеджера по обучению и развитию необходимо понимать, насколько успешно был пройден тренинг сотрудниками и были ли усвоены полученные знания (Poulston, 2008). Процедуру оценки тренингов и обучения, как со стороны персонала, так и со стороны менеджера по обучению необходимо проводить по истечению некоторого времени, например, недели. Это необходимо для того, чтобы все знания усвоились, и чтобы была возможность проверить новые полученные знания во время выполнения обязанностей. Если же период времени увеличить до месяца, то полученные знания могут забыться сотрудниками.

· Внедрение материальных способов стимулирования инициативности персонала в удовлетворении жалоб гостей. Например, возможен следующий способ стимулирования: внедрение оценки персонала по количеству довольных гостей и удовлетворенных жалоб и премирование согласно данному показателю. В оценке персонала могут помогать как гости (включение в опрос Heart Beat вопроса: «Кого из сотрудников отеля Вы бы выделили за помощь и качественное обслуживание во время проживания?»), так и наблюдения коллег и руководителя отдела. Значительное большинство опрошенных указывают на то, что материальное стимулирование побудило бы их к более качественному удовлетворению жалоб гостей. Однако необходимо помнить, что персонал должен понимать, за что именно его поощряют.

· Постепенное расширение социальных льгот в соответствии с ростом стажа сотрудника. Данная рекомендация будет работать на увеличение лояльности сотрудника компании. Так как отелю N, как и любой другой компании гостиничной индустрии, присуща текучесть персонала, рекомендуется уделить лояльности персонала компании. Это необходимо для снижения издержек по найму, отбору и обучению кадров. Сделать это можно путем предоставления в соответствии с увеличением стажа в отеле расширенной медицинской страховки, увеличения скидки на проживания в отелях сети, предоставления дополнительного дня отпуска за год стажа в отеле.

· Обновление соглашения о наделении полномочиями. Исходя из опроса сотрудников отеля N и интервью с руководителем службы приема и размещения, можно сделать вывод, что несмотря на то, что формально сотрудники могут быть самостоятельными в принятии решений о способе удовлетворения жалобы гостя, по факту этого не происходит. Это происходит потому, что сотрудники не уверены, что выбранный ими способ решения будет одобрен руководством и не повлечет за собой санкции в виде вычета из заработной платы. Соглашение о наделении полномочиями необходимо дополнить определенной суммой, которую может тратить любой сотрудник для самостоятельного удовлетворения жалобы гостя. Данная система применяется в некоторых отелях других сетей. Например, гостю при регистрации сообщают, что в данный момент он не может заселиться, так как по некоторым причинам номер еще готов. Для того, чтобы ожидание гостя сделать приятнее, администратор службы приема и размещения сможет предложить ему коктейль или кофе, не обращаясь за разрешением к руководству. При желании превысить установленный лимит, необходимо обращение к руководству.

· Провести мониторинг санкций за проступки. Устанавливать санкции за проступки необходимо только в соответствии с тяжестью проступка. Также необходимо, чтобы количество санкций не было большим, чтобы не снижать инициативность персонала в решении проблем и жалоб гостей.

Разработанные рекомендации позволят отелю организовать работу системы управления человеческими ресурсами в отеле N и повысить качество удовлетворения проблем и жалоб гостей и улучшат уровень показателя «удовлетворенность способом и ходом решения проблемы или жалобы гостя».

управление жалоба гость персонал

Заключение

Роль персонала в работе любой организации очень значительна. Особенно это касается компаний сферы услуг. Качество предоставляемых услуг полностью зависит от персонала, который их предоставляет. В любой сервисной организации, а гостиничный бизнес является таковым, присуще большее количество контактного персонала, который непосредственно общается с потребителями (то есть гостями), предоставляя им услуги в тот же момент и в том же месте. Взаимодействие с таким персоналом влияет на удовлетворенность потребителя и на его лояльность компании.

Работа персонала и ее качество в большой степени зависят от реализации функций управления человеческими ресурсами компании. Ведь именно от них зависит, какой персонал будет работать в компании, будет ли он достаточно обучен и развит для предоставления высокого и качественно сервиса, будет ли персонал достаточно мотивирован для удовлетворения всех потребностей и нужд гостей и потребителей.

Гостиничный бизнес, как представитель сервисных организаций, непостоянен в качестве используемых ресурсов. Соответственно качество предоставляемых услуг может быть непостоянным. Кроме этого, восприятие предоставляемых услуг потребителям глубоко субъективно. Следовательно, гости отелей могут быть недовольны предоставляемыми услугами, что может вызывать их жалобы. Результаты теоретического анализа показали, что удовлетворение возникающих жалоб намного важнее, нежели предотвращение их появления. Качественное удовлетворение жалоб гостей поможет сделать клиентов более лояльными организации, а саму компанию более конкурентоспособной.

В большой степени успех и результативность организации сферы услуг зависят от обслуживающего персонала. Хотя изучение влияния управления человеческими ресурсами на качество решения жалоб мало изучено, именно контактный персонал любой компании гостиничной сферы собирает, анализирует и работает с жалобами гостей. Очень важно, чтобы в компании работал персонал с определенными качествами, например, стрессоустойчивость, умел правильно работать с определенными типами клиентов и их жалобами и имел мотивацию к исполнению пожеланий клиентов и их удовлетворению. Все вышеперечисленное находится в сфере влияния системы управления человеческими ресурсами.

В работе определено, что качественная реализация функций управления человеческими ресурсами влияет на работу персонала гостиничной сферы, от которого в свою очередь зависит качество удовлетворения жалоб гостей.

Для изучения влияния управления человеческими ресурсами на качество удовлетворения жалоб гостей был выбран отель N. Для установления взаимосвязи было проведено исследование, включающее проведение интервью с менеджерами по работе с персоналом, руководителем службы приема и размещения, а также анкетного опроса среди сотрудников отеля N. В первую очередь в работе были охарактеризованы функции управления человеческими ресурсами, которые реализуются в компании на данный момент. Это было произведено с помощью изучения документации, проведенных интервью и результатов анкетирования. Далее была охарактеризована система работы с жалобами гостей. После этого была установлена взаимосвязь функций управления человеческими ресурсами и качества удовлетворения жалоб гостей в отеле N.

Результаты исследования выявили недостатки в реализации функций управления человеческими ресурсами и системе удовлетворения жалоб гостей отеля. В соответствии с целью компании, которая заключается в повышении качества сервиса и качества удовлетворения жалоб гостей, выявленными недостатками и пожеланиями сотрудников отеля N, были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами для повышения качества удовлетворения жалоб гостей отеля, основными направлениями которых являются:

1) оптимизация численности персонала сотрудников подразделений, контактирующих с гостями на период повышенной загрузки отеля;

2) долгосрочное планирование персонала;

3) расширение списка требований к кандидатам, отбирающимся на позиции, контактирующие с людьми;

4) определение обязательных вопросов для проведения собеседования как для менеджера по подбору персонала, так и для руководителей отделов;

5) личностное и межличностное тестирование;

6) реорганизация тренинга «Правила работы с жалобами гостей»

7) разработка и внедрение новых тренингов;

8) учащение проведения тренингов;

9) внедрение двусторонней оценки обучения;

10) внедрение материальных способов стимулирования инициативности персонала в удовлетворении жалоб гостей;

11) постепенное расширение социальных льгот в соответствии с ростом стажа сотрудника;

12) обновление соглашения о наделении полномочиями;

13) проведение мониторинга санкций за проступки.

Предложенные рекомендации по совершенствованию реализации функций управления человеческими ресурсами и системы работы по удовлетворению жалоб гостей не изменят их полностью. Они лишь модернизируют их для выполнения текущих целей компании. Разработанные рекомендации помогут компании быстрее и качественнее удовлетворять жалобы и проблемы ее гостей, что благоприятно отразится на конкурентоспособности отеля. Рекомендации также могут быть применимы и в других отелях, имеющих похожие цели и проблемы, с учетом специфики их деятельности и подготовленности коллектива и руководства компании.

Список использованной литературы

Книжные издания:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд., 2004.

2. Балаева О.Н., Предводителева М.Д. Управление организациями сферы услуг. М.: ГУ-ВШЭ, 2010. 155 с.

3. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: Вершина, 2005.

4. Богалдин-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса. Воронеж: Модек, 2004. 560 с.

5. Большенко С.Ф., Тюрина Б.В. Особенности менеджмента контактного персонала в гостиничном хозяйстве. Донецкого институту Туристического Бизнесу, 2007. 36 с.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005

7. Кобьелл К. Искренний сервис. Альпина Паблишерз, 2009.

8. Котлер Ф. и др. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. М.: Юнити, 1998.

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. СПб.: Питер, 2006. 464 с.

10. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегия. М.: Вильямс, 2005.

11. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. М.: Юнити-Дана, 2005.

12. Саак А.Э., Якименко М.В. Управление предприятиями гостиничного и ресторанного бизнеса. Учебное пособие для вузов. СПб: Питер Пресс, 2012.

13. Современные проблемы менеджмента. МатериалыV межвузовской научно-практической конференции студентов и аспирантов. СПб: СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2011.

14. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации. М.: Вильямс, 2007.

15. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007.

16. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С. Управление и организация в сфере услуг. СПб.: Питер, 2002.

17. Шоул Д. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. Альпина Паблишер, 2006.

18. Ford R.C., Heaton C.P. Managing the guest experience in hospitality. Delmar/Thomson Learning, 2000.

19. Hayes D.K., Ninemeier J.D. Human resources management in the hospitality industry. John Wiley & Sons, 2009.

20. McCarthy E.J. Basic marketing: a managerial approach. - 1978.

21. Nickson D. Human Resource Management for Hospitality, Tourism and Events. - Routledge, 2013.

22. Shostack G.L. Planning the service encounter. The service encounter, 1985.

23. Tesone D.V. (ed.). Handbook of hospitality human resources management. - Routledge, 2008.

Периодические издания:

24. Ансоне И. Возможности государственно-частного партнерства для создания стандартов качества в туристской индустрии // РСТ. 2015.

25. Ветитнев А.М. Маркетинг санаторно-курортных услуг // Медицина. 2001.

26. Михеева Г.А. Особенности управления качеством сервиса предприятий гостиничного-ресторанного комплекса. 2013.

27. Никольская Е.Ю., Колмаков Д.С. Внутренний маркетинг персонала - лояльность сотрудников и клиентов и мотивация персонала в индустрии гостеприимства // Ежемесячный научный журнал. 2015. № 2(9).

28. Новаторов Э.В. Стратегии управления жалобами клиентов в сфере услуг //Маркетинг услуг. 2012. С. 256-263.

29. Сапфиров М. Контактный персонал как важнейший ресурс организаций сферы услуг //Бизнес в законе. 2009. №. 1.

30. Abbas Al-Refaie. Effects of human resource management on hotel performance using structural equation modeling // Computers in Human Behavior. 2015. №43. С. 293-303.

31. Assaf A., Josiassen A., Cvelbar L., Woo L.The effects of customer voice on hotel performance // International Journal of Hospitality Management. 2015. № 44. С. 77-83

32. Baum T. Skills and training for the hospitality sector: a review of issues //Journal of Vocational Education and Training. 2002. № 3. С. 343-364.

33. Berry L. Big ideas in services marketing //Journal of Consumer Marketing. 1986. № 2. С. 47-51.

34. Booms B.H., Bitner M.J. Marketing strategies and organization structures for service firms //Marketing of services. 1981. № 3. С. 47-52.

35. Choi Y., Dickson D.R. A case study into the benefits of management training programs: Impacts on hotel employee turnover and satisfaction level //Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism. 2009. № 1. С. 103-116.

36. Flippo E.B. Personnel Management // McGraw-Hill Ryerson, Limited. 1994.

37. Flohr Nielsen J., HST V. The path to service encounter performance in public and private `bureaucracies' //Service Industries Journal. 2000. № 1. С. 40-60.

38. Grцnroos C. A service quality model and its marketing implications //European Journal of marketing. 1984. № 4. С. 36-44.

39. Hanif F. et al. Impact of Training on Employee's Development and Performance in Hotel Industry of Lahore, Pakistan //Journal of Business Studies Quarterly. 2013. № 4.

40. Hartline M.D., Ferrell O.C. The management of customer-contact service employees: an empirical investigation //The Journal of Marketing. 1996. С. 52-70.

41. Keaveney S.M. Customer switching behavior in service industries: An exploratory study //The Journal of Marketing. 1995. С. 71-82.

42. Khanfar S.M. Impact of Training on Improving Hotelling Service Quality //Journal of Business Studies Quarterly. 2011. № 3.

43. Kriegl U. International hospitality management: Identifying important skills and effective training //The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly. 2000. № 2. С. 64-71.

44. Lockyer C., Scholarious D. Selecting hotel staff: why best practices does not always work // International Journal of Contemporary Hospitality Management. 2004

45. Poulston J. Hospitality workplace problems and poor training: a close relationship //International Journal of Contemporary Hospitality Management. 2008. № 4. С. 412-427.

46. Price A. Human Resource Management in Business Context // Cengage Learning EMEA. 2007.

47. Rees G. Recruitment and Selection // Leading, Managing and Developing People. CIPD. 2010. С. 169-190.

48. Ross G.F. Service quality ideals among hospitality industry employees //Tourism management. 1994. № 4. С. 273-280.

49. Tsaur S.H., Chang H.M., Wu C. S. Promoting service quality with employee empowerment in tourist hotels: The role of service behavior //Asia Pacific Management Review. 2004. № 3. С. 435-461.

50. Venkatesh U., Kulkarni A. Employee Motivation and Empowerment in Hospitality, Rhetoric or Reality: Some Observations from India //Journal of Services Research. 2002. № 1. С. 31-53.

51. Wong S., Keung C. and Pine R. Changes in hotel industry recruitment as reflected by content analysis of newspaper advertisement. 2002.

Приложение 1

Гайд интервью с менеджерами по работе с персоналом отеля N

1. Как часто гости жалуются на персонал в Вашем отеле?

2. Какие основные причины жалоб? Какого рода проблемы в основном испытывают гости во время проживания?

3. Какая, на Ваш взгляд, основная причина жалоб на сотрудников?

4. Всегда ли гости обращаются к персоналу с возникшими проблемами или Вы зачастую узнаете о проблемах гостей из их отзывов?

5. Бывает ли резкое увеличение количества жалоб? Если да, как Вы решаете данную проблему?

6. Из вашей системы опроса гостей Heart Beat можно заметить, что вас интересует показатель отзывчивого, искреннего и заботливого отношения ваших сотрудников к гостям? Как Вы можете охарактеризовать данный показатель? Существуют ли положительные или отрицательные колебания уровня данного показателя? Как Вы над ним работаете?

7. Из анализа опроса Heart Beat можно увидеть, что основной провал заметен в критерии «способ и ход решения проблемы». Почему на Ваш взгляд именно с данным показателем у Вас существует проблема?

8. Наличие каких характеристик Вы проверяете во время собеседования при приеме на работу?

9. Персонал причиной неправильной помощи гостям называет наличие у них страха? Знали ли Вы о данной проблеме и работали ли Вы с этим?

10. Даете ли Вы возможность персоналу решать проблемы гостей не обращаясь к руководству?

11. На что в основном направлены тренинги персонала? Как часто они проходят?

Приложение 2

Гайд интервью с руководителем службы приема и размещения отеля N

1. Как Вы считаете, хватает ли сотрудников в Вашем отделе? Если нет, работаете ли Вы с данной проблемой?

2. Стимулируете ли Вы сотрудников Вашего отдела к помощи гостям в решении их проблем и жалоб?

3. Как Вы считаете, существует ли проблема с качеством решения проблем и жалоб гостей? Если да, в чем ее основная причина?

4. Помогаете ли Вы приобрести уверенность сотрудникам и необходимые знания?

5. Участвуете ли Вы в приеме на работу новых сотрудников? Какие вопросы задаете?

6. Даете ли Вы возможность решать проблемы гостей самостоятельно, не обращаясь к руководству?

Приложение 3

Гайд интервью с линейными сотрудниками отеля N (служба приема и размещения, служба питания)

1. Как часто Вам приходится сталкиваться с жалобами гостей?

2. Всегда ли получается решить проблему гостя?

3. Если не получается, то, по Вашему мнению, почему?

4. Испытываете ли Вы страх, когда гость высказывает свою жалобу (возможно разговаривая на повышенных тонах)?

5. Как Вы считаете, обладаете ли Вы достаточным количеством ресурсов для решения проблем гостя?

6. Имеете ли Вы возможность самостоятельно решать проблему гостя, не обращаясь к другим сотрудникам или руководству?

7. Считаете ли Вы достаточным и правильным обучение, которое Вам предоставляет компания для правильного решения проблем гостя?

Приложение 4

Анкета для сотрудников Отеля N

1. Как часто Вы сталкиваетесь с проблемами и жалобами гостей?
Постоянно	Часто, почти ежедневно	Редко, один-два раза в месяц	Практически никогда, один-два раза за всю работу
2. Всегда ли Вы стараетесь решать проблемы, удовлетворить жалобы гостей?
	Всегда, этого требует моя работа	Иногда, если могу и у меня есть время	Редко, сразу передаю информацию моему руководителю, он принимает решение
3. Всегда ли у Вас получается решать проблемы и удовлетворить запросы гостей при жалобах? (если «да», переходите к вопросу №5)
	Да, всегда	Не всегда	Нет, никогда
4. Если не всегда или нет, то почему это происходит? Что Вам мешает, чего не хватает?
Не хватает времени	Не хватает полномочий, ресурсов	Мешает чувство неуверенности и страха	Другое
5. Всегда ли Вам хватает времени для выполнения Ваших обязанностей? (если «да», переходите к вопросу №7)
	Да	Не всегда	Нет
6. Если не всегда или нет, то почему?
Очень большой объем работы	Не хватает сотрудников в отделе	Часто отвлекаюсь, не хватает собранности	Другое
7. Если бы в Вашем отделе работало больше сотрудников, уделяли бы Вы клиентам больше времени?
	Да	Нет	Не знаю
8. Проходили ли Вы обучение/тренинг «Правила работы с жалобами гостей?» (если «нет», переходите к вопросу №13)
		Да	Нет
9. Через какое время после трудоустройства Вы прошли данное обучение/тренинг?
В течение недели	В течение месяца	В течение трех месяцев	Позже
10. Данное обучение/тренинг было полезным и нужным для Вас?
		Да	Нет
11. Почему? В чем это проявилось?
Никакой полезной и применимой информации не получил	Стал чувствовать себя увереннее	Получил много полезных знаний	Другое
12. Почувствовали ли Вы после обучения уверенность в том, что теперь можете справиться с любыми проблемами и запросами гостей?
		Да	Нет
13. Часто ли Вы испытываете страх при общении с гостями? (при ответе «нет», переходите к вопросу №15)
	Да	Иногда, если гость в плохом настроении, общается на повышенных тонах или говорит на иностранном языке	Нет
14. Помогает ли избавиться от страха прохождение обучения/тренингов?
		Да	Нет
15. Что бы Вы хотели рекомендовать для улучшения программы обучения/тренинга «Правила работы с жалобами»?
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
16. Какие тренинги Вы еще бы хотели пройти, чтобы лучше справляться со страхом при общении с гостями?
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
17. Как в отеле поощряется инициативность сотрудников при решении проблем/удовлетворении жалоб гостей?
Материальные вознаграждения (премии, надбавки)	Нематериальные вознаграждения (похвала, дополнительные выходные)	Другое	Не поощряется
18. Имеете ли Вы право самостоятельно выбирать способы решения проблем/ удовлетворения жалоб гостей без разрешения руководства?
		Да	Нет
19. Всегда ли Вы решаете проблемы гостя полностью самостоятельно?
		Да	Нет
20. К кому Вы обращаетесь (можете обратиться) за помощью при решении проблемы гостя/удовлетворения его жалобы?
Руководство отеля	Руководитель отдела	Коллеги, друзья	Другое
21. Применяются ли к Вам санкции за неправильные действия при решении проблем и удовлетворении жалоб гостей? (если «нет», переходите к вопросу №24)
		Да	Нет
22. Какие именно санкции к Вам применялись?
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
23. Как часто к Вам применялись санкции?
Часто, при каждой ошибке	Иногда	Редко, один-два раза за все время работы	Другое
24. Какие поощрения или наказания могли бы мотивировать Вас больше времени и внимания уделять решению проблем/удовлетворению жалоб гостей?
	Материальные вознаграждения (премии, надбавки)	Нематериальные вознаграждения (похвала, дополнительные выходные)	Другое
25. Ваш общий стаж работы _____________________________________________________
26. Ваш стаж работы в отеле_____________________________________________________
27. Ваша должность____________________________________________________________
28. Ваша специальность по образованию__________________________________________
29. Ваш возраст________________________________________________________________
30. Ваш пол
		Мужской	Женский

Приложение 5

Руководство для проведения интервью с кандидатом

Дата: Кем заполнено:

Источник информации о вакансии

o Реклама в газетах

o Интернет

o Кадровое агентство

o Рекомендации сотрудника

o Другой вариант

ОБЗОР БИОГРАФИИ.

Обсудите CV/резюме. Возможные вопросы: Полученные квалификации/ сертификаты - что помогло Вам получить их? Пробелы в истории занятости/обучении. Причины увольнения/смены направления деятельности. Основные обязанности и достижения на текущей должности? Что Вам меньше/больше всего нравилось на последнем рабочем месте?

Карьерные ожидания - как Вы представляете свою карьеру через несколько лет?

СПЕЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ И СООТВЕТСТВИЕ ПРИНЦИПАМ.

Вам представляется возможность выявить, насколько стиль поведения и общения соискателя соответствует принципам культуры сервиса нашей компании. Задайте как минимум один вопрос по каждому принципу.

1. Быть очаровательным	Расскажите о стрессовой ситуации, с которой Вам пришлось столкнуться на работе. (Что это была за ситуация? Как Вы с ней справились? Каков был результат?)
2. Чувствовать момент	1)Расскажите о ситуации, когда Вы помогли решить проблему гостю. (Какова была ситуация? Кого еще Вы привлекли к процессу? Каков был результат?) 2)Расскажите о ситуации, когда Вы определили проблему и предприняли действия для ее устранения, не ожидая пока это сделает кто-то другой. (Какова была ситуация? Кого еще Вы привлекли к процессу? Каков был результат?)
3. Сделать незабываемым	Расскажите о ситуации, когда Вы сделали что-либо необычное для того, чтобы создать незабываемое впечатление у гостей, предвосхищали потребности гостей. (Что Вы сделали? Каков был результат?)
4. Внимание к деталям	Опишите ситуацию, в которой Вам пришлось быть особенно внимательным к деталям. Кандидат должен привести пример ситуации, когда он нашел и предложил исправить ошибку, а также рассказать о том, уделял ли он больше внимания деталям или картине в целом.
5. Клиентоориентированность	1)Пожалуйста, приведите пример очень хорошего (или плохого) обслуживания, с которым Вам недавно пришлось столкнуться. Обратите внимание на значение, которое кандидат придает взаимодействию с клиентами: действительно ли оно соответствует нашему понимаю. 2)Чем именно Вы хороши для этой должности? Обратите внимание на любые доказательства того, что кандидат является ориентированным на клиента.
6. Обаятельность	Почему я должен нанять именно Вас? Это достаточно сложный вопрос, который может застать кандидата врасплох - посмотрите на реакцию: язык тела, зрительный контакт и содержание ответа.
7. Стремление к развитию	Расскажите о том, как Вы улучшили свои навыки и знания, чтобы способствовать развитию карьеры. ( Как Вы поняли что нуждается в их улучшении? Насколько Вы преуспели? Как Вы начали применять новые навыки/знания на практике?) Обратите внимание на стремление развиваться профессионально, способность четко видеть, что необходимо, а также воплощать на практике все, что запланировано.
8. Ответственность	1)Расскажите о ситуации, когда Вы приняли на себя ответственность за решение команды/семьи. Достиг ли кандидат успеха? Был ли он решителен? 2)Когда был последний случай, когда Вам не хватало времени на выполнение работы в срок? Как Вы поступили? Были ли действия эффективны? Успешно ли была выполнена работа? Какие эмоции испытывал кандидат, рассказывая о ситуации?

Бренд N ПУТИ К УСПЕХУ

Поступай правильно	1. Расскажите о ситуации, когда Вам пришлось принять меры, чтобы сдержать обещание, хоть это было и нелегко. · Какова была ситуация? · Что Вы предприняли? · Каковы были результаты? · Что бы Вы сделали, если бы такая ситуация повторилась?
Проявляй заботу	2. Расскажите о ситуации, когда Вы поддержали знакомого/незнакомого человека в трудном положении. · Какова была ситуация? · Что Вы предприняли? · Каковы были результаты?
Стремись к большему	3. Приведите пример цели, которую вы ставили себе в прошедшем году. · Почему Вы выбрали именно эту цель? · Что Вы предприняли для ее достижения?
Уважай чужое мнение	4. Приведите пример ситуации, когда Вы работали с людьми другой культуры/другого происхождения. · Что Вам дал такой опыт?
Работай в команде	5. Расскажите, как Вы будете развивать хорошие рабочие отношения с коллегами. · Какие действия Вы предпримите? · Как Вы узнаете, что Вши действия были успешными?

Заметки (Ситуация - Действие - Результат)

ЗАРПЛАТА И СОЦПАКЕТ

Зарплата на текущий момент	RUR
Текущие бонусы/льготы
Ожидаемая зарплата	RUR
Срок отработки на предыдущем рабочем месте (если доступно)	o 2 недели o 4 недели	o 12 недель o Другое
Возможность приступить к работе	Дата:
Запланированный отпуск	Дата начала:	Начало работы:
Комментарии: СЛЕДУЮЩИЙ ЭТАП Рекомендовать к прохождению следующего этапа? Да Нет Дата следующего собеседования ПРЕДЛОЖЕНИЕ/ОТКАЗ Предложить должность? Да Нет Кандидату сообщено об отказе? Да Нет

Приложение 6

Отчет по результатам опроса гостей отеля N «Heart Beat» (январь 2014 - апрель 2015 гг.)

Месяц	Вопросы опросника Heart Beat
	Персонал был отзывчив к моим нуждам	Искреннее, заботливое отношение сотрудников отеля	Были ли у Вас какие-либо проблемы во время проживания в нашем отеле? (Да - Нет)	Обратились ли Вы с ней к персоналу? (Да - Нет)	Как Вы оцените способ и ход ее решения?
Январь 2014	82,54	81,74	27% - 73%	75% - 25%	54,39
Февраль 2014	80,76	79,98	28% - 72%	65% - 35%	43,33
Март 2014	81,02	82,37	28% - 72%	100% - 0%	59,35
Апрель 2014	82,73	81,87	24% - 76%	98% - 2%	58,54
Май 2014	83,00	83,69	30% - 70%	75% - 25%	50,04
Июнь 2014	82,45	81,25	29% - 71%	80% - 20%	55,91
Июль 2014	86,67	88,38	31% - 69%	66% - 34%	45,00
Август 2014	80,83	78,75	36% - 64%	100% - 0%	58,22
Сентябрь 2014	88,00	86,43	19% - 81%	75% - 25%	56,67
Октябрь 2014	87,89	87,82	19% - 81%	100% - 0%	59,82
Ноябрь 2014	88,23	86,45	21% - 79%	69% - 31%	53,98
Декабрь 2014	86,02	85,98	20% - 80%	75% - 25%	49,76
2014 год (среднее)	84,18	83,73	26% - 74%	82% - 18%	53,75
Январь 2015	82,48	81,69	26% - 74%	75% - 25%	55,12
Февраль 2015	81,05	80,09	28% - 72%	80% - 20%	47,78
Март 2015	80,98	82,64	27% - 73%	66% - 34%	57,99
Апрель 2015	82,91	81,74	28% - 72%	100% - 0%	57,67

Приложение 7

Соглашение о наделении полномочиями

Приложение 8

Конспект интервью с менеджерами по работе с персоналом отеля N

Как часто гости жалуются на персонал в вашем отеле?

Как таковым устных жалоб нет. В нашем отеле существует система heart beat. Она заключается в том, что гости после проживания получают анкету, в которой выставляют оценки по различным факторам. Также гости часто пишут отзывы на различных открытых сайтах. Именно из этих источников мы и узнаем об отзывах и жалобах гостей.

На что в основном жалуются гости?

Основная жалоба заключается в своевременности обслуживания и в готовности помочь.

Также в системе heart beat есть вопросы "была ли у вас проблема во время проживания?", "насколько эффективна была она решена". Ответы на эти вопрос также дают нам информацию о жалобах наших гостей. Это является ключевым показателем нашей работы и отправной точкой для включения изменений.

Бывали ли "провалы" в данном показателе?

Провалы да, бывали и сейчас есть. Также данный показатель уменьшается при увеличении загрузки.

Как вы решаете данную проблему?

Сейчас у нас действует так называемый месяц тренингов (service recovery month). На данных тренингах сотрудники изучают алгоритм поведения при появлении жалоб гостей, речевые формы взаимодействия с гостей при его недовольстве, 5 шагов работы с жалобами. Для увеличения уверенности сотрудников абсолютно все сотрудники заключают соглашение о наделении полномочий. Данное соглашение позволяет сотруднику использовать все доступные ресурсы для удовлетворения недовольного гостя без будущего наказания. Также данное соглашение позволяет любому сотруднику решать проблему, не перекладывая на другого.

Как вы считаете, в чем основная проблема жалоб на сотрудников?

В уверенности сотрудников, в их готовности помочь. Это, на мой взгляд, исходит из общей культуры компании и людей.

Из вашей системы опроса гостей Heart Beat можно заметить, что вас интересует показатель отзывчивого, искреннего и заботливого отношения ваших сотрудников к гостям? Как Вы можете охарактеризовать данный показатель? Существуют ли положительные или отрицательные колебания уровня данного показателя?

На мой взгляд данный показатель является очень важным для нашего изучения, от него зависит уровень сервиса и удовлетворенность наших гостей. Данный показатель в нашем отеле находится на высоком уровне, около 80 пунктов из 100. В течение года мы можем наблюдать некоторые колебания, но они не существенны. Если мы замечаем, что был большой спад, мы начинаем работать над данным показателем.

Как вы над ним работаете?

Проводим тренинги.

Какие именно тренинги вы проводите с персоналом?

Речевые формы взаимодействия с гостем при появлении жалоб, алгоритм поведения с гостем при появлении у него жалобы, 5 шагов работы с жалобами.

То есть ваши тренинги в основном направлены на работу именно при возникновении жалоб?

Да, именно на данную проблему мы акцентируем внимание.

Как часто проходят тренинги?

Отчет опроса гостей мы получаем в начале каждого следующего месяца. Как только мы замечаем, что какой-либо показатель снизился, то начинаем проводить тренинги.

Часто это происходит?

Один-два раза в год.

По результатам опросов около 30% ваших гостей испытывают проблемы во время проживания? Какого рода проблемы в основном испытывают гости?

Проблемы, с которыми обращаются гости к персоналу в основном связаны с оборудованием номера или личные просьбы. Реже обращаются с проблемами в обслуживании персонала.

То есть Вы считаете, что наличие проблемы не зависит от работы персонала?

Само наличие не зависит. Первое обращение гостя происходит в основном не по причине неправильной работы персонала. Но при данном обращении гость ожидает, что его проблема будет решена в кратчайшие сроки и наиболее правильно. Не всегда это получается так. Именно из-за этого появляются жалобы у гостя и неудовлетворенность предоставленными услугами.

Всегда ли гости обращаются к персоналу с возникшими проблемами или Вы зачастую узнаете о проблемах гостей из их отзывов?

Чаще конечно обращаются, но бывает, что и умалчивают.

Ставите ли Вы цель перед персоналом побуждать гостей к раскрытию проблем заранее?

Нет.

Почему?

На данный момент мы не считаем это целесообразным, так с данными показателями у нас проблем не возникает. Мы стараемся как можно лучше больше решать проблемы гостей, которые обратились с ними.

Из анализа опроса Heart Beat можно увидеть, что основной провал заметен в критерии «способ и ход решения проблемы». Почему на Ваш взгляд именно с данным показателем у Вас существует проблема?

На мой взгляд, эта проблема существует потому, что здесь все зависит от персонала и человеческого фактора. Сотрудникам часто не хватает уверенности и готовности помочь гостям.

Вы помогаете Вашим сотрудникам приобрести уверенность?

Этому нельзя научить или натренировать, поэтому с этим и происходят основные проблемы.

А как Вы проверяете наличие данных характеристик при приеме на работу новых сотрудников?

Для этих целей у нас есть разработанный план для проведения собеседования, который включает в себя несколько вопросов на наличие данной характеристики.

Является ли это основным или одним из основных критериев при приеме на работу?

Не всегда, но в большинстве случаев.

Персонал причиной неправильной помощи гостям называет наличие у них страха? Знали ли Вы о данной проблеме и работали ли Вы с этим?

Я думаю, что неуверенность - это и есть страх. С этим не ведется постоянной работы. Страх начинает отсутствовать при большом опыте сотрудников или при определенном складе характера.

Даете ли Вы возможность персоналу решать проблемы гостей не обращаясь к руководству?

Да, абсолютно все наши сотрудники заключают соглашение о наделении полномочий, которые дают данную возможность.

Как, на Ваш взгляд, соблюдается эта возможность в действительности?

Это в большей степени зависит от руководства отдела. Но могу отметить, что данная система в нашем отеле официально закреплена и поддерживается генеральным менеджером. Поэтому она должна соблюдаться в действительности.

Вы утверждали, что количество проблем у гостей и их жалоб зависит от загрузки номеров (чем загрузка выше, тем больше проблем и жалоб). Предпринимали ли Вы какие-либо меры, чтобы данная ситуация не повторялась?

Да. В преддверии месяцев с большой загрузкой в нашем отеле проходит месяц тренингов. Также мы стараемся составлять график отпусков таким образом, чтобы во время большой загрузки как можно меньшее количество сотрудников находились в отпуске. В этом году мы планируем нанять большее количество сотрудников в месяца большой загрузки.

Помогали ли данные действия?

Отчасти да. Количество жалоб увеличилось, но не с такой большой силой как в прошлые года.

Какие службы/отделы в большей степени встречаются с проблемами жалоб и проблем гостей?

В первую очередь эта служба приема и размещения. Также сюда можно отнести службу питания и службу уборки номеров.

На Ваш взгляд в данных отделах существует нехватка кадров в течение года и во время большой загрузки?

В течение года проблем с количеством сотрудников нет, а в месяца с большой загрузкой кадров не хватает. Но мы с этим фактом собираемся бороться в течение этого года.

Существует ли двоевластие в организационной структуре отеля? Все ли сотрудники подчиняются только одному руководителю?

Все сотрудники подчиняются только одному руководителю.

Стимулируются ли в Вашем отеле сотрудники к быстрому и качественному решению проблем гостей?

Прямых способом стимулирования нет. Стимулируется взаимопомощь и командная работа. Когда сотрудник получает помощь от другого сотрудника, он может отметить это в «карточке благодарности». В конце месяца подсчитывается количество полученных «карточек» и за каждую из них сотрудники получают определенную надбавку к заработной плате. По итогам квартала и года на основе количества полученных «карточек благодарности» вычисляются сотрудники квартала и года. Лучшие сотрудники в виде подарка получают поездки заграницу. Также наши сотрудники получают бонус в виде процента от выручки отеля.

Высокий ли процент текучести кадров в отеле? В основном в службах приема и размещения, питания и уборки номеров?