Социально-психологические аспекты менеджмента в туризме

Размещено на http://www.allbest.ru/

37

Социально-психологические аспекты менеджмента в туризме

Туризм как отрасль только формируется, при этом в нем появляются новые сегменты, новые виды туристских предприятий и услуг, требующих новых категорий работников, с наделенных новыми профессиональными обязанностями.

По виду и формам предоставляемых услуг появившиеся к настоящему времени фирмы могут быть отнесены к следующим типам:

· фирмы с ограниченным набором услуг, предлагающие клиентам 10 - 15 маршрутов;

· фирмы полного набора услуг, девиз которых: «Куда угодно и когда угодно»;

· фирмы экзотических маршрутов и услуг, предлагающие клиентам необычные путешествия и экскурсии (на Северный полюс, в Антарктиду, на воздушном шаре, атомном ледоколе и др.).

Среди организаций и фирм, действующих в сфере турбизнеса, существуют туроператоры и турагенства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации туристских и экскурсионных путевок.

Значительное влияние на эффективность работы туриндустрии оказывают туристские агентства - посреднические организации, занимающиеся продажей туристских и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических услуг по организации туристско-экскурссионной деятельности (например, информационных, рекламных, маркетинговых и др.).

В условиях рыночных взаимоотношений перечисленные организации и фирмы функционируют в различных организационно-правовых формах (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т.д.). Их деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента).

Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими их структурными подразделениями.

На частном предприятии в форме индивидуального (семейного) предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объединенную функцию - туроператора и турагента. В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и отчетности он может воспользоваться услугами привлекаемых со стороны бухгалтера и аудитора. Реализация тура производится лицами, работающими по трудовым соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, турсопровождающими, не состоящими в штате). Таким образом, вся организационная структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора турпродукта.

Для туристского бюро путешествий и экскурсий, численность персонала которого не превышает 50 человек, используется организационная структура управления типа линейно-функциональной.

В ряде регионов и областей сохранилась централизованная система управления предприятием. Это характерно для профсоюзного туризма, где имеются либо советы по туризма и экскурсиям, либо туристско-экскурсионные производственные объединения.

Туристские предприятия в форме акционерных обществ формируют свою организационную структуру в соответствии с уставом акционерного общества. Здесь вся туристская деятельность реализуется практически в двух комплексных дирекциях: внутреннего и международного туризма. Остальные структуры их обеспечивают.

Предприятие ВАО «Интурист» преобразовано в холдинговую компанию с дочерним предприятиями в регионах и представительствами за рубежом. Аналогичные изменения претерпело и Бюро международного молодежного туризма «Спутник». Учредителями данных холдинговых компаний выступили: государство (с контрольным пакетом акций), трудовые коллективы предприятий, зарубежные компании, банки, городские власти и т.д.

Некоторые характерные черты туризма как отрасли уже выявились это:

- превалирование предприятий малого и среднего бизнеса;

- количество сотрудников одной туристской фирмы зачастую не превышает 5 - 10 человек;

- совмещение нескольких функциональных обязанностей одним работником туристкой фирмы;

- ярко выраженный сезонный характер работы;

- высокая степень ответственности каждого сотрудника фирмы.

Менеджмент в туристской отрасли имеет свою специфику. Организационная схема управления туристским предприятиям зависит: от вида предприятия, размера предприятия, формы собственности, технологии производства турпродукта. Организационная структура предприятия может изменяться неоднократно в зависимости от конкретной ситуации, она всегда должна быть адекватна поставленной цели.

Среди проблем, с которыми сталкивается молодой турбизнес в России, особое место занимает проблема подготовки кадров.

Структура управления туризмом в России, сформировавшаяся с учетом практики менеджмента представлена на схеме 3.

Туризм можно понимать в узком и широком смысле:

1) сфера туризма в узком смысле - отрасли, непосредственно обслуживающие туристов;

2) сфера туризма в широком смысле - совокупность отраслей обслуживания и материального производства, ориентированных на рынок труда.

Следовательно, туризм представляет собой единый процесс производства и потребления.

Для туристов объект потребления в путешествии - полезность товаров и услуг, которые могут удовлетворять в период путешествия потребности. Удовлетворение туристских потребностей включает приобретение товаров и платных услуг, с одной стороны, и потребление благ, не принимающих товарного вида, - с другой.

Совокупность видов деятельности, обеспечивающая туристам различные удобства при покупке и потреблении услуг и товаров во время путешествия и пребывания вне постоянного места жительства, называется туристским обслуживанием.

Туристские услуги и товары производятся и предоставляются при высоких требованиях к среде, обстановке или материально-технической базе туризма. Для основных и дополнительных услуг и товаров наличие материальной базы является условием, без которого не может быть совершено потребление. Деятельность по созданию и поддержанию материально-технической базы туризма обусловливает производство и продажу услуг и товаров и является составляющей в туристском обслуживании.

Непосредственное обслуживание - это сообразный процесс сложных взаимоотношений между обслуживающим персоналом и туристами, во время которого осуществляются одновременно создание, предложение и потребление большей части услуг и товаров.

Классификация услуг в сфере туризма:

- по размещению туристов (гостиницы, мотели, кемпинги, санатории, туристские базы, частные квартиры, дома, арендуемые у местного населения, палатки, на судах, яхтах, поездах и т..);

- по обеспечению туристов питанием (рестораны, кафе, бары и т.д.);

- по перемещению туристов и по стране посещения, и входе транзитного проезда;

- рекламные и сбытовые (услуги туристских фирм по разработке маршрутов путешествий, бронированию мест на транспорте, в средствах размещения);

- по удовлетворению культурных интересов (туристские бюро, экскурсионные бюро);

- по удовлетворению деловых и научных интересов;

- услуги контрольно-административных органов (пограничных, таможенных, карантинных, валютных, полицейских служб, услуги по оформлению документации - виз, паспортов и т.д.);

- информационных служб для туристов (информация о туристских ресурсах того или иного региона, средствах размещения, видах транспорта, маршрутах и их стоимости, курсе валют и т.д.);

- средств информации (газеты, журналы, книжные издательства);

- служб охраны природы, исторического и культурного наследия;

- торговых предприятий как общего, так и специального назначения (продажа сувениров, подарков, открыток и т.д.);

- по страхованию туристов и по оказанию им медицинской помощи;

- государственных туристских органов;

- иностранных юридических лиц и общественных туристских организаций.

В туристской индустрии тесно переплетаются интересы различных коммерческих компаний, государственных предприятий и общественных организаций, которые оказывают различного рода услуги.

В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения.

Предприятия, предоставляющие услуги по размещению:

· гостиницы, мотели, кемпинги;

· пансионаты, частные квартиры и дома;

· туристские базы, дома отдыха, приюты;

· другие средства размещения.

Предприятия питания:

· рестораны, столовые;

· кафе, бары;

· фабрики-кухни

· и др.

Фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием:

· автопредприятия;

· авиационные предприятия;

· железнодорожные ведомства;

· предприятия морского и речного транспорта

· и др.

Туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта:

· туристское бюро;

· экскурсионное бюро;

· туристское агентство;

· бюро реализации путевок.

Рекламно-информационные туристские учреждения:

· рекламные агентства;

· рекламные бюро;

· информационные агентства.

Производственные туристские предприятия:

· фабрики по производству туристской и гостиничной мебели;

· предприятия по производству туристского снаряжения;

· фабрики туристских сувениров

· и др.

Предприятия торговли:

· магазины по реализации туристского снаряжения и туристских сувениров;

· пункты проката.

Предприятия сферы досуга в туризме:

· киноконцертные залы;

· клубы по интересам;

· залы игровых автоматов

· и др.

Учреждения самодеятельного туризма:

· туристские клубы;

· альпинистские клубы;

· туристские велосипедные клубы;

· клубы водного самодеятельного туризма и др.

Органы управления туризмом:

· комитеты и департаменты туризма;

· общественные туристские организации и объединения.

Учебные туристские заведения:

· высшие и средние специальные учебные туристские заведения;

· институты повышения квалификации и переподготовки;

· учебные курсовые комбинаты.

Туристский продукт - это комплекс услуг, предоставляемых туристско-экскурсионными предприятиями гражданам (туристам).

Процесс разработки и внедрения в практику туристского продукта включает следующие этапы:

1) исследование,

2) эксперимент,

3) обучение кадров для реализации новой услуги и технологической проработки процесса обслуживания,

4) организация рекламы и сбыта нового туристского продукта.

С этапами подготовки тура к реализации знакомит схема 2.

Разработкой и реализацией туристских продуктов занимаются два вида туристских организаций: туроператоры и турагенты.

Туроператор (турорганизатор) - организация, занимающаяся комплектацией и продажей туров, либо только подготовкой туристского продукта. Туроператор разрабатывает туристские маршруты, обеспечивает их услугами, организует рекламу, рассчитывает и устанавливает цены на туры по этим маршрутам, продает туры турагенту для выпуска и реализации путевок на них. Туроператор отвечает за предоставление услуг, включенных в турпакет.

Турагент - организация, приобретающая туры, разработанные туроператором, выпускающая на данные туры путевки и реализующая их потребителю.

Предприятие может быть одновременно и турагентом, и туроператором.

В сфере туризма функционируют различные виды туристско-экскурсионных организаций. Организации, функционирующие в сфере туризма, могут иметь разную форму собственности, являясь акционерными обществами, совместными предприятиями и т.д. Форма собственности не является определяющей при выполнении основных функций профессиональной туристской деятельности.

Туристские фирмы организуют производственную деятельность характерным для туризма способом. Особенность этой деятельности определяется специфическими потребностями путешествующих (ночевки в обстановке, отличной от повседневной), географической средой, в которой осуществляется производство и потребление туристских благ (морской берег, горы, сельская местность), используемыми средствами труда (гостиничные и рекреационные учреждения, транспорт и т.д.).

Для анализа положения страны на мировом рынке туризма большое значение имеет характеристика туристских потоков, зарождающихся в том или ином регионе, а также предпосылок для их возникновения в будущем:

- направление туристских потоков в регион и из него, структура зарубежной туристской клиентуры и собственных граждан, выезжающих с туристскими целями;

- особенности туризма в данном регионе: ритмы сезонности, преобладающие виды и формы туризма, основные цели посещения и т.д.;

- отношение властей и местных туристских органов к проблемам туризма, специфика их туристской политики;

- экономическая роль туризма в хозяйственной структуре данного региона;

- перспективы развития туризма на данной территории.

Определение основных факторов, влияющих на развитие туризма:

· статичные - совокупность природно-климатических и географических, культурно-исторических факторов;

· динамические - демографические, социально-экономические, материально-технические, политические факторы (имеют различную оценку, значение, меняющееся во времени и в пространстве);

· экзогенные (внешние) - демографические и социальные изменения: возраст населения, увеличение числа работающих женщин и изменение дохода на каждую семью, рост пропорции одиноких людей, тенденции к более позднему вступлению в брак и образованию семьи, рост числа бездетных пар в составе населения, уменьшение иммиграционных ограничений, увеличение оплаченных командировок и более гибких графиков рабочего времени, более ранний выход на пенсию, увеличение осознания туристских возможностей; экономические и финансовые: экономическая и финансовая ситуация, персональный доход, туристская активность, доля общественного выделяемых средств на покрытие расходов на туризм и путешествия; социально-экономические: повышение уровня образования, культуры, эстетических потребностей населения, стремление людей познакомиться с бытом, историей, культурой, условиями жизни в различных странах; политическое и правовое регулирование; технологические изменения; развитие транспортной инфраструктуры и торговли; изменение условий безопасности путешествий;

· эндогенные (внутренние) - средства размещения, транспорт, предприятия общественного питания, рекреационная сфера, розничная торговля и т.д.

В свою очередь, внутренние факторы включают факторы туристского рынка:

- процессы спроса, предложения и распространения (превращение спроса на турпродукты в постоянный запрос и рост индивидуального туризма);

- возрастание роли сегментации рынка ( внутрирегиональный туризм, увеличение расстояний путешествий, разнообразие форм проведения каникул, рост краткосрочности пребывания и т.д.);

- возрастание роли координации деятельности в туризме и процессов Монополизации (усиление горизонтальных интеграций; рост партнерских отношений крупных фирм со средним и малым бизнесом; вертикальные интеграции через создание стратегических туристских союзов; глобализация туристского бизнеса и т.д.);

- возрастание роли средств массовой информации и связей с общественностью (паблик рилейшнз) в продвижении, рекламе и реализации разрабатываемых турпродуктов;

- возрастание роли кадров в туризме (увеличение численности работников, развитие профессионально-квалификационной структуры, повышение значения профессиональной подготовки, улучшение организации труда и т.д.);

- возрастание роли частного туристского бизнеса (возникновение условий, при которых на рынке действуют ограниченное число больших транснациональных операторов и значительное количество родственных малых предприятий - агентств, осуществляется эффективная реализация турпродукта на основе профессионального маркетинга, порождающего потребность в повышении квалификации персонала).

Перечисленные факторы подразделяются на экстенсивные, интенсивные и сдерживающие (негативные).

К экстенсивным факторам относятся: рост численности работников, увеличение количества вовлекаемых в хозяйственный оборот материальных ресурсов, строительство новых объектов туризма с техническим уровнем существующих.

Интенсивные факторы: повышение квалификации персонала, развитие персонально-квалификационной структуры; техническое совершенствование материальной базы на основе внедрения достижений и результатов научно-технического прогресса, включая реализацию целевых программ улучшения культуры и качества обслуживания, индустриализации, технологизации и компьютеризации туризма, рациональное и использование материальных ресурсов, объектов, маршрутов и т.д.

Сдерживающие факторы кризисы, милитаризация экономики, рост внешней задолженности, политическая нестабильность, рост цен на предметы потребления, безработица, забастовки, криминогенная обстановка, финансовая нестабильность (инфляция, стагнация валют), сокращение объемов личного потребления, неблагополучие экологической ситуации, банкротство туристских фирм, ужесточение туристских формальностей, снижение квот обмена валют, невыполнение турфирмами своих обязательств и т.д.

Особое место среди факторов, оказывающих влияние на развитие туризма, занимает фактор сезонности. В зависимости от сезона объем туристской деятельности может иметь очень серьезные колебания. Туристские организации и учреждения предпринимают ряд мер, направленных на уменьшение сезонных спадов.

При разработке программ развития туризма учитываются структура свободного времени и бюджет населения.

Годовой бюджет включает:

- труд в общественном производстве,

- удовлетворение физиологических потребностей,

- труд в домашнем хозяйстве,

- затраты времени на образование,

- свободное время;

В структуре свободного времени:

- ежедневное,

- выходные и праздничные дни,

- отпуска и каникулы учащихся,

- свободное время пенсионеров.

Особенности менеджмента в сфере туризма

Одним из первых, кто охарактеризовал управление как особую сферу деятельности, был Сократ (470 - 399 гг. до н.э.). Проанализировав различные формы управления, он провозгласил принцип его универсальности. Вслед за Сократом Платон (428 - 348 гг. до н.э.) классифицировал формы государственного управления и предпринял попытку разграничить функции органов управления.

Развитие производства на рубеже XIX и XX в. заставило по-новому взглянуть на вопрос об управлении. Заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А.Смиту, не только представителю классической политической экономии, но и специалисти в области управления, проанализировавшему различные формы разделения труда и охарактеризовавшему обязанности государя и государства. Однако подлинным основоположником науки управления по праву считается Ф.Тэйлор. Тэйлор выделил четыре группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов.

Принципы управления разработал Файоль, разбивший все осуществляемые на предприятии операции на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, охрана имущества, или счетные и административные операции. Управлять по Файолю - это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы, обеспечивая все шесть функций.

Таким образом, управление - это умение предвидеть (изучать будущее и устанавливать программу действий); организовывать (материальный и социальный); распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия); согласовывать (связывать и объединять действия и усилия); контролировать (наблюдать за выполнением установленных и отданных распоряжений).

Менеджмент в туристской отрасли имеет свою специфику. Организационная схема управления туристским предприятиям зависит: от вида предприятия, размера предприятия, формы собственности, технологии производства турпродукта. Организационная структура предприятия может изменяться неоднократно в зависимости от конкретной ситуации, она всегда должна быть адекватна поставленной цели.

В 1950-1960-е годы в центре внимания стояла организационная структура управления.

В 1960-1970-е годы возникает стратегическое планирование.

1980-е годы ознаменованы переходом передовых фирм от стратегического планирования к стратегическому управлению. В развитии менеджмента туризма произошло объединение теории управления и теории маркетинга, породившие рыночную концепцию управления. Маркетинг представляет определенную технологию менеджмента. За последние два-три десятилетия менеджмент претерпел еще более глубокие изменения - более глубокие, чем за весь предшествующий период. Возникновение персонал = ориентированных технологий, бурное развитие и экспансия технологии public relations, имиджевых факторов и т.п. привело к тому, что фирма теперь рассматривается как субкультура, где цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии являются не только непрерывный рост и углубление специализации производства, контроль за всеми видами деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху, но и система ценностей и норм, корпоративная культура и фирменный стиль, формирование и продвижение репутации фирмы, ее первых лиц.

Обратимся к особенностям менеджмента в туристской отрасли.

Туристская система деятельности подразделяется на две подсистемы: первая занимается «переработкой» поступающих в ее распоряжение ресурсов в товары и услуги; вторая подсистема руководит первой и контролирует ее деятельность (система менеджмента). Эффективный менеджмент все активнее становится главным ресурсом туристского бизнеса, так как определяет развитие отдельного предприятия (фирмы), зависящего от уровня техники и технологии, качества рабочей силы с высокой мотивацией к труду; организацией и управлением.

В туристской деятельности ставка делается на «человека само- реализующегося» (в отличие от «человека экономического» и «социального»); фирма рассматривается как организация, состоящая из людей, объединенных совместными ценностями; фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду и приспосабливается к ней.

В туристском бизнесе используется ситуационный подход к управлению, считается, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на различные воздействия внешней среды. Новая концепция управления требует от менеджеров и персонала туристской фирмы стремления к радикальным переменам, готовности к риску, ориентации на творческое освоение новых возможностей и т.п.

Единой, идеальной модели управления в области туризма не существует. Каждая фирма должна искать свою собственную модель. Факторы, которые определяют выбор управленческой модели, включают: размер фирмы, характер продукции, характер среды, в которой она действует.

Модели управления, зависящие от среды:

1) рациональное внутрифирменное управление в спокойной и стабильной внешней среде;

2) управление в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;

3) управление в условиях динамичного научно-технического прогресса внешней среды;

4) приспособление к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействиям внешней среды проблемам (в условиях кризисной ситуации).

Разновидностями управления в условиях первого типа являются управление на основе контроля и управление по промежуточным результатам. Для организаций такого типа характерны: применение бюрократических организационных структур; высокая централизация управленческих работ; наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля; стиль управления, ориентированный на авторитарный, и т.д.

В условиях второго типа разновидностями управления будут: управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений. Для фирм третьего типа характерны: использование в организациях адаптивных организационных структур; децентрализация работ; демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников, и т.д.

К разновидностям управления в условиях четвертого типа относятся управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий. Для организаций данного типа характерны: создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп и проведение их тренироровок; перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.

Фирмы постоянно находятся в процессе поиска своей модели управления, так как меняются и сама фирма, и ее среда. Современная система управления должна быть гибкой и простой. Главными ее задачами являются обеспечение эффективности воздействия и конкурентоспособности. Она должна иметь небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более квалифицированных работников; число уровней управления также должно быть небольшим; это может быть структура, основанная на группах специалистов; характер и качество продукции и услуг, графики и процедуры работы ориентированы на потребителя.

Объектом управления в туристических фирмах являются коллектив, персонал, совокупность социально-экономических, правовых, нравственных и других отношений, возникающих между людьми в процессе производства и обращения туристского продукта. Процесс управления в сфере туризма затрагивает широкий круг отношений между людьми, например при разработке и реализации туристского продукта целенаправленно взаимодействуют работники гостиничного и ресторанного хозяйства, транспорта, культурно-зрелищных и других отраслей туристского комплекса, как отечественных, так и зарубежных.

Предмет управления в сфере управления многообразен:

- экономический механизм и организационные структуры,

- маркетинг и информационно-рекламные технологии,

- персонал менеджеров, специалисты и др.

Элементы системы управления тесно взаимодействуют между собой. Самые прогрессивные нововведения, обращенные к одному из элементов, не могут дать ощутимого эффекта, если не добиваться комплексного совершенствования всех механизмов управления в сфере туризма.

Управление в туризме представляет собой целенаправленное воздействие руководящих органов на службы сервиса с целью их ориентации на удовлетворение потребностей людей в туристских услугах, повышение эффективности работы и обеспечение приемлемого уровня прибыльности.

Современный менеджмент в сфере туризма учитывает специфику организации и деятельности туристских предприятий, которая состоит в том, что обслуживание туристов, путешествующих с различными целями, должно отличаться по технологии и содержанию.

Организация должна добиваться в своей деятельности единства:

· целей; задач;

· группировки задач для определения видов работ;

· группировки видов работ в соответствующих подразделениях;

· делегирования полномочий, распределения ответственности и определения числа уровней в иерархии управления;

· организационного климата, побуждающего работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

· системы коммуникаций, обеспечивающей эффективности принятия решений, контроля и координации;

· организационной системы, обеспечивающой внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительности к среде и способности адаптироваться к ним.

Рассмотрим их подробнее.

Целеполагание. Принципы построения туристской фирмы определяются ее целями и стратегией. Цель - это желаемое состояние фирмы в будущем. Далее вырабатываются руководящие направления действий, политика фирмы. Основная задача политики состоит в четком определении стратегических концепций, с помощью которых принимаются решения, соответствующие краткосрочным и долгосрочным целям туристской фирмы.

В зависимости от юридического статуса фирмы, от специфики ее деятельности, от состояния рынка благ и услуг и рынка труда, от наличия и объемов государственной помощи, от особого менталитета предпринимателей цели туристского предприятия делятся на три класса: экономические, фирменные и социальные.

Экономические цели - максимилизация прибыли в длительной перспективе, определение новых сегментов клиентуры, улучшение сбыта, рационализация продукта и системы распределения, предупреждение устаревания некоторых продуктов и услуг, укрепление рыночных позиций по отношению к конкурентам.

Фирменные цели - повышение престижа и улучшения имиджа фирмы, страны, региона или определенной местности. Руководители предприятия ставят перед собой задачу остаться независимыми и сохранить контроль за своим делом, добиваясь расширения клиентуры и устойчивого дохода, они ищут способы сохранения стабильной ситуации на рынке.

Социальные цели - развитие турпродуктов (услуг), которые подходят для населения с более низким доходом.

Цели туристского менеджмента предполагают:

- повысить надежность и рентабельность сети туристских транспортных парков;

- улучшить оснащение туристских баз;

- повысить рентабельность функционирования в «мертвые» сезоны;

- повысить процент занятых мест;

- проводить гибкую политику цен в различные сезоны;

- обеспечить оптимальное соотношение между ценами и результатами;

- привлекать клиентов, предоставляя разнообразные услуги;

- постоянно адаптировать предложение к изменениям потребностей туристов;

- поощрять сотрудничество между организациями, занимающимся туризмом;

- интенсивно и действенно развивать сферу рекламы.

Главной функцией будет удовлетворение потребностей людей при рациональном использовании всех имеющихся ресурсов и обеспечении гармонии с окружающей средой.

Достижение целей организации зависит от трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Стратегическое управление туристской фирмой. Стратегия - это система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации.

В сфере турбизнеса стратегия включает три главных компонента:

· потребности клиентов,

· способность компании удовлетворить эти потребности,

· долгосрочную прибыль компании.

Стратегическое управление туристской фирмой определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - научно-технический прогресс, обусловивший ускорение экономических процессов и появление инноваций: радикальных (создание товаров, технологий, обладающих более высокой конкурентоспоспособностью и эффективностью по сравнению с существующими аналогами и улучшающих (постепенное улучшение параметров существующих товаров, технологий). Улучшающие инновации позволяют относительно равномерно повышать производительность, эффективность технологии.

Стратегическое планирование представляет собой набор таких действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, призванных помочь организации достичь целей. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством и обеспечивает осуществление миссии организации и достижении ее целей, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Цикл стратегического управления турфирмы состоит из пяти основных этапов:

· определение бизнеса и миссии организации;

· разработка долгосрочных и краткосрочных целей;

· разработка стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка эффективности стратегии коррекции предшествующих этапов.

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации.

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

· определение удовлетворяемой потребности;

· идентификации потребителей;

· определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Все поле деятельности фирмы, обеспечивающее ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса, когда предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем при функционировании не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса включает услуги (продукты), объединенные по одному общему признаку:

· характеру удовлетворяемых потребностей;

· технологии;

· типам потребителей;

· географическим районам сбыта и др.

Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:

· объем рынка, определяемый общим объемом реализации услуг и продуктов всеми производителями, в том числе и конкурентами;

· доля предприятия в объеме рынка;

· стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);

· конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной сфере.

На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие периодически оценивает в целях оптимизации стратегические сферы бизнеса, так как во внешней и внутренней среде предприятия, в главных целях и методах их достижения всегда происходят изменения

За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере отвечает структурная единица фирмы (отделение, филиал, проектная группа или одни работник), обладающая некоторой организационно-экономической автономией. Исходя из сфер бизнеса фирмы, формируется ее миссия. Миссия отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет индивидуумов, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и взаимодействовать между собой.

Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе трех групп факторов:

1) ценностей руководителей предприятия, активно воплощаемых ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.);

2) организационных приоритетов, воплощаемых в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей - стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);

3) целей общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.).

Ответственность за формулирование и будущую позицию предприятия лежит на высшем руководстве.

Анализ финансовой деятельности предприятия приносит пользу организации и содействует эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей помогает выявлять уже имеющиеся и потенциальные слабости организации, а также положение организации сравнительно с ее конкурентами.

В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации.

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса (концернах и конгломератах). Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса; рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей, не диверсифицированных организаций (корпоративная стратегия, предполагающая включение в организацию новых сфер бизнеса, имеющих значительное соответствие с уже имеющимися), входящих в состав диверсифицированных, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которого является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий уровень - функциональный - характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый уровень -линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет три уровня стратегии.

Задача фирмы состоит в достижении целей, для решения которых она была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения могут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Гибкость стратегии предъявляет большие требования к организационной структуре.

Организационная структура. Организационная структура - это сравнительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации, каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информация, передоваемая по этим каналам. Организационная структура управления многих туристических фирм обеспечивается маневренностью производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действиями конкурентов: снижением цен, падением доли участия фирмы на рынке, непосредственным успехом нового вида продукции. Теория и практика менеджмента предлагают разнообразные типы организационных структур в туризме: линейно-функциональные, функциональные, региональные, инновационные.

Линейно-функциональная структура обеспечивает связь организационных структур по функциям власти и ответственности. Присуща филиалам крупных фирм, где есть потребность в специалистах-управленцах.

Функциональная структура основана на подразделениях, объединенных общей трудовой деятельности и характерна для небольших фирм. Это производство, маркетинг, финансы, исследования и разработки, человеческие ресурсы, право.

Особый интерес в туристском менеджменте представляют инновационные структуры, ориентированные на поиск нового. Основной принцип их деятельности заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий - в поисковую группу. Поисковая группа ответственна за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость. В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им будет заниматься соответствующее подразделение. По этой схеме работают туристские фирмы-лидеры. Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах.

Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии управления

Анализ практики работы ряда фирм показывает, что существует несколько причин неэффективного управления:

- неадекватная организационная структура;

- неадекватная организационная культура;

- неадекватная технология принятия решений;

- неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места;

- неадекватная система мотивации персонала;

- нерациональное использование менеджерами рабочего времени;

- низкий уровень компетенции менеджеров.

Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих, а именно:

1) стратег-лидер;

2) адекватная структура организации;

3) адекватная культура;

4) принципы и инструменты стратегического управления;

5) система отбора и обучения персонала.

Перспективными следует признать сетевые формы бизнеса. Сети подразделяются на три группы: внутренние, стабильные и динамические.

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Взаимодействие между подразделениями организации осуществляется на основе рыночных цен.

В стабильных сетях значительная часть передается подрядчикам, которые могут не принадлежать к основной компании.

В динамической сети головная организация в рамках достижения своих целей привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.

Эффективность стратегии, способов и методов их разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления. Изменения, которые должны быть внесены в работу организации в связи с новой стратегией, могут проявляться в разных формах:

· изменение как процесс совершенствования технологий управления (принятие решений, нововведения, коммуникации и др.);

· организационные изменения - объект исследования и воздействия в системах управления «человеческий фактор»;

· изменение ситуационного выбора, основанное на системном и ситуационных подходах (набор обстоятельств, характеристик), оказывающих влияние на деятельность организации в данный период времени.

Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе и предусматривают: определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, наличие ресурсов, ответственных исполнителей с указанием объемов их прав и полномочий, а также контролируемых показателей и форм контроля.

Проведение анализа состояния туристской фирмы. Оценивая турфирмы, независимо от их масштабов, будь то крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство и ее окружение, необходимо рассматривать макро- и микросреду, в которых действует фирма, внутренние условия ее существования.

Анализируя макросреду, выделяют следующие факторы:

· социальные - тесно связанн с экономическими (туризм быстро опережает другие отрасли экономики) - путешествия по миру при дифференциации туров позволяют удовлетворить потребителей с разным уровнем дохода;

· природные - загрязнение окружающей среды заставляет людей искать места с более благоприятной экологией; они стремятся укрепить свое здоровье во время отпуска; хотят продлить лето на курортах мира с мягким климатом;

· политические (и, как следствие, экономическая обстановка) - проведение различных реформ, финансовая нестабильность, изменения в законодательстве, увеличение таможенных пошлин и т.д., что оказывает решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов;

· технологические - развитие в туризме новых информационных технологий; использование сети Internet, дающее существенные выгоды для более эффективной работы фирмы со своими партерами и агентствами и намного упрощающее работу с клиентами.

При анализе макросреды определяют уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (эффективность его на рынке) и выражают его через показатель достижения целей.

Оценивая микросреду, рассматривают следующие составляющие:

· поставщики -перевозчики туристов фирмы; принимающие стороны - гостиничные сети и т.д.;

· конкуренты фирмы;

· контактные аудитории - страховые компании, банковское обслуживание, рекламные агентства;

· посредники - агентства;

· потребители фирмы - лица с высоким и средним уровнем доходов;

· внутрифирменная среда фирмы - структура управления; менеджмент (принятие решений); персонал; ресурсы фирмы (заемные средства); организационная культура.

Внутренняя эффективность стратегии организации показывает, насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства и выражающиеся через показатели экономичности.

При анализе потенциала фирмы особое внимание необходимо уделять изучению следующих основных факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих ее состояние:

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководством, методы и порядок принятия решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Маркетинг: концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность.

Технология производства: состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и планирования, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг.

Персонал: структура, степень мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и ее мотивация.

Финансы: состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.

Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента.

Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить преимущества турфирмы в конкуренции.

При рассмотрении среды, в которой осуществляет деятельность фирма, особая роль отводится анализу конкуренции.

Разделение функций разработки турпродукта и текущего производства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой.

Организация управления в системе «руководитель-подчиненный». Американские психологи П.М.Дизель и У.Мак-Кинли Раньян в свое время отмечали, что в процессе производства управлять людьми намного сложнее, чем физическими объектами.

В системе «руководитель-подчиненный» малая группа выступает как объект управления. Отношения руководителя с этой группой носят взаимный характер.

Подчиненность - это психологический процесс, когда вся деятельность руководителя направлена на успешное выполнение малой группой поставленных перед ней задач, что является одной из важнейших составляющих эффективности всей организации. Руководитель, направляя свои управленческие воздействия на работников, осуществляет различные действия в раках этого общения. Это могут быть деловые, профессиональные контакты, социально-психологические, воспитательные и другие.

Взаимодействие руководителя со своими подчиненными имеет разные аспекты и может относиться не только к области совместной деятельности, но и к области межличностных отношений. В обязанности каждого руководителя входит не только знание своих работников с точки зрения продуктивности их труда, но и личностных особенностей, мотивационной сферы, наличия определенных установок и уровня притязаний.

Область социально-психологических особенностей взаимодействия руководителя с персоналом очень богата по содержанию и сложна по структуре, если говорить об анализе системы «руководитель-подчиненный». Дело заключается здесь в количестве трех групп взаимодействий: а) руководителя с подчиненными; б) между подчиненными; в) между группами подчиненных. Число всех возможных взаимодействий определяется по формуле:

I = n (2n / 2 + n - 1),

где I - общее число всех взаимодействий, а n - подчиненных.

Формула Грейкуна, которого мы привели, не дает возможности определить точную норму диапазона контроля (т.е. то, какое число подчиненных лучше всего иметь под началом одного руководителя), однако она позволяет оценить, какую сложность добавляет к установившемуся виду подчинения каждый субъект взаимодействия.

Для организации оптимальной системы управления «руководитель-подчиненный» необходимы:

· небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

· небольшое число уровней руководства;

· наличие в структуре групп специалистов;

· ориентация графиков работы на потребителей;

· быстрая реакция на изменения;

· высокая производительность;

· низкие затраты.

На выбор различных видов подчиненности влияют факторы:

- технология, функциональное назначение организации;

- внешнее окружение, обслуживаемая группа потребителей, регион;

- размер предприятия;

- стратегия бизнеса;

- имеющийся персонал, количество подчиненных;

- система решений;

- сложившаяся структура.

Делегирование полномочий и ответственности. Туристские структуры управления туризмом в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США и Западной Европы. Это явление свойственно компаниям с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в организациях автократического типа. Многие руководители пришли к пониманию, что первичное звено управления, а не высшее руководство, в действительности ежедневно чувствует, уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли продажа. Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления. Большое число менеджеров по всей вертикали сверху вниз сами проявляли заботу по всем существенным проблемам туристского бизнеса, благодаря чему появилась возможность выявлять талантливых исполнителей на ранней стадии карьеры.

На деле все туристские компании делегируют ответственность и полномочия руководителю-исполнителю. Исполнительный руководитель (обычно - президент или управляющий директор) подотчетен правлению и председателю, на которого возложена ответственность по передаче прав, выполняет планы, следует принципам (реализует политику) и осуществляет программу корпорации, добивается достижения согласованного размера прибыли и роста результатов.

В ряде туристских компаний нет исполнительного руководителя. Эта функция может быть разделена между двумя или более заместителями председателя или совмещающими с обязанностями директоров и управленцев. В таких компаниях, где единая команда руководителей правления и линейного менеджмента неясно подразделена, появляются проблемы. Когда компания находится под прессом конкуренции или при сокращении прибыли, когда несколько менеджеров с равным статусом, каждый из которых ответственен за свою часть бизнеса, несут коллективную ответственность за общие результаты корпорации и подотчетны за эти результаты перед целым правлением, членами которого являются членами, эффективность передачи прав и контроля сводится на нет. Взаимоотношения между управляющим директором и правлением в целом и между индивидуальными линейными менеджерами заключаются в том, что все линейные менеджеры непосредственно подчинены управляющему директору и отчитываются перед ним, в то время как он полностью подотчетен председателю и правлению за результаты, достигнутые его управленческой командой.

По мере того, как дела компании приобретают международный и комплексный характер, увеличивается тенденция назначать как исполнительного, так и стороннего директоров с большой ответственностью за одну или более сфер интересов, которые могут быть важными для компании в смысле получения специальной прибыли. И здесь может проявляться потенциальный конфликт интересов или полномочий между привлеченным директором и директором-исполнителем или линейным менеджером. Потенциальный конфликт можно преодолеть, разработав четкое разграничение между линейной обязанностью директора-исполнителя или менеджера и «сферой специального интереса» привлеченного директора. В любом случае это регулирование зависит от взаимоотношений, которых касается данная проблема. На практике действуют бесконечные варианты. И все эти варианты действенны лишь тогда, когда структура правления такова, что члены правления могут выполнять данные им функции.