Конкурентность это:

- соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров [34];

- соперничество между участниками рынка за лучшие условия производства и реализации продукции;

- соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей;

Понятие «конкурентоспособность предприятия» включает большой комплекс социально-экономических характеристик, показывающих положение субъекта хозяйствования на рынке. В таком понимании конкурентоспособность туристского предприятия включает в себя совокупность, с одной стороны, внутренних факторов конкурентоспособности предприятия, определяемых уровнем использования его научно-технического, производственного, кадрового потенциала, потенциала маркетинговых служб, реализуемых в процессе воспроизводства, а с другой стороны - внешних по отношению к нему социально-экономических и организационных факторов, таких как законодательные основы деятельности, финансово-кредитная, налоговая политика, тип и ёмкость рынка, характеристики конкурентов, позволяющих предприятию создавать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителя, чем продукция конкурентов.

В условиях рынка организация управления предприятием заключается в проведении ряда мероприятий по анализу и оценке факторов, способствующих повышению или понижению конкурентоспособности предприятия, выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели. Колоссальное влияние на конкурентоспособность оказывают внутренние факторы, изменения которых могут быть скорректированы усилиями управленческого аппарата предприятия. В качестве управляемых экономических факторов могут выступать показатели финансово-экономического состояния предприятия.

В исследование вопросов конкурентоспособности внесли свой вклад ряд известных ученых-экономистов, среди которых М. Портер, Дж. Бейтстон, П. Эгле, Ф.Котлер, П.С. Завьялов и другие. Однако вопрос о четкой систематизации полученных результатов исследований остается открытым.

Рассматривая особенности туристского рынка можно заключить, что создание конкурентоспособного туристского продукта в условиях конкурентной борьбы зависит от способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем конкуренты. Предприятие будет конкурентоспособным до тех пор, пока удерживает конкурентное преимущество или в силу более высокой производительности, обеспечивающей, ей преимущество по издержкам, либо благодаря особым качествам, отличающим ее от конкурентов.

Конкурентное преимущество организации - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, позволяющие ей побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества представляют собой высокую компетенцию организации в индустрии туризма, которая дает ей наилучшие возможности для преодоления конкуренции, привлечения потребителей и сохранения их приверженности к их торговой марке. Ресурсы туристской организации - это материально-технические активы, финансовые активы, природные ресурсы, брэнд, корпоративная культура, ноу-хау, квалификация персонала. Кроме того, источником конкурентных преимуществ могут быть отдельные стратегические направления деятельности организации (маркетинг, сбыт, финансы и т.д.), в которых она преуспевает. Организация также будет занимать лидирующее положение по сравнению с конкурентами в случае монопольного положения на рынке, именно поэтому в настоящее время многие крупные организации туристской индустрии стараются захватить рынок путем глобализации и интеграции компаний.

При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

1 Преимущества высокого ранга (связанные с наличием у организации отличной репутации; известной торговой марки; квалифицированного персонала; развитого маркетинга, основанного на использовании новейших технологий и т.д.) имеют тенденцию сохраняться более длительное время и, соответственно, позволяют организации достигнуть более высокой эффективности.

2 Преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, богатыми туристскими ресурсами и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть использованы конкурентами [6].

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, т.е. периодически проводить анализ маркетинга, финансового состояния, производственной и организационной деятельности компании, давая оценку каждому фактору на основании следующих критериев: основная сильная сторона, менее значительная сильная сторона, нейтральный фактор, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона. С другой стороны, требуется отслеживать основные факторы макросреды организации (демографические, экономические, технологические, политические, природные, культурные), а также значимые факторы микросреды: доля рынка, качество услуг, уровень цен, эффективность сбыта и средств продвижения, издержки, квалификацию персонала, мощности, эффективность рекламы, гибкость и адаптивность потребителей, конкурентов, поставщиков, посредников, широкую общественность и другие, которые влияют на возможность получения прибыли.

В связи с развитием технологических инноваций и глобализации туристского бизнеса, компании для достижения и удержания конкурентных преимуществ над другими организациями должны обязательно учитывать следующие особенности современного этапа развития общества:

1 Преимущества перестали быть стратегическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии обслуживания, методы управления, способы сбыта услуг и т.д.), поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение инноваций. Сроки внедрения инноваций должны равняться или превосходить сроки внедрения аналогичных инноваций у конкурентов.

2 Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

3 Страна и территория рассматриваются организациями не только как место, где предприятие осуществляет свою деятельность, а как основа для выработки стратегии. Потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых она работает, и подвержен постоянным изменениям.

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. Стратегия лидирующих позиций по издержкам определяет стремление организации к минимальным расходам при производстве и распределении туристских услуг, чтобы установить более низкие цены и расширить свою долю рынка. Ценовое лидерство достигается, если организация осуществляет контроль над значительной долей рынка или располагает каким-либо уникальным оборудованием.

Данная стратегия означает способность организации индустрии туризма разрабатывать, производить и реализовывать аналогичные туристские услуги более эффективно, чем конкуренты. При данной стратегии основное внимание менеджеров направлено на контроль затрат, а качество услуг, сервис и другие параметры не столь значительны для компании. Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства туристских услуг и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов. Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов.

Такая стратегия требует от организации оптимальных размеров, наличия развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. В туристских компаниях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек, постоянное инвестирование в современное оборудование и технику.

Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации - нацеленность на завоевание компанией первенства по уровню сервиса, по качеству продукции, по технологиям обслуживания и т.п.; направлена на предоставление потребителям особых (уникальных услуг), являющихся модификацией стандартных. Такие услуги предназначены для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация услуг на рынке означает способность организации обеспечить уникальность и более высокое (по сравнению с конкурентами) качество, поднимет ценность услуг для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, после продажного обслуживания.

При дифференциации туристских услуг себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счёт установления высокой цены. Тем самым дифференциация туристских услуг позволяет уклониться от ценовой конкуренции, вести деятельность с конкурентами на разных рынках.

Стратегия концентрации (фокусирования). Стратегия концентрации (фокусирования) - выбор ограничений по масштабам сферы деятельности организации с концентрацией ее деятельности на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-нибудь аспекте деятельности. Данная стратегия основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим организациям индустрии туризма. Специалисты выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка компания старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию услуг, либо осуществляет и то и другое. Основу стратегии составляют особое направление в деятельности организации и уровень квалификации персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. Для реализации данной стратегии очень важную роль играет маркетинговая деятельность, которая сводится к определению назревших рыночных проблем и возможных способов их решения. Процесс поиска и работы в рыночной нише является очень динамичным, так как только компания находит нишу на рынке, то обязательно появляются конкуренты, желающие проникнуть в нее, поэтому от компании в индустрии туризма требуется быстрая реакция на изменения во внешней среде и постоянный поиск дополнительных возможных ниш.

Стратегия раннего выхода на рынок. Стратегия раннего выхода на рынок означает, что организация первой предлагает на рынке оригинальную туристскую услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста организации. Преимущество первопроходца основано на том, что организация является первой в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Основными особенностями данного конкурентного преимущества является: использование новшеств (продуктовых, технологических и организационных); наличие значительного риска; сложность сохранения данного преимущества; сложность в осуществлении планирования, так как отсутствует опыт работы в аналогичных условиях.

Стратегия интеграции. Стратегия интеграции - получение конкурентных преимуществ за счет соединения нескольких компаний с целью совместного использования ресурсов, совместного опыта, маркетинговых разработок, управленческого опыта и т.д. Смысл стратегии интеграции состоит в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи организаций, чем в ситуации раздельного управления. Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровнях. В основе использования организацией индустрии туризма стратегии интеграции могут лежать следующие мотивы: экономия на масштабе производства, доступ к дешевым ресурсам, перекрестное субсидирование, национальное стимулирование инвестиций, преодоление торговых барьеров, доступ к стратегически важным рынкам сбыта. В результате реализации этой стратегии компания получает ряд конкурентных преимуществ, однако туристской организации необходимо учитывать тот факт, что данные конкурентные преимущества могут меняться в зависимости от национальной особенности той или иной страны, ресурсов и возможностей конкретной компании, входящей в интеграционную организацию. Специалисты отмечают, что использование стратегии интеграции объективно, если:

- можно стандартизировать туристский продукт или услугу и данная стандартизация приводит к значительной экономии на масштабах производства или к более эффективным маркетинговым программам;

- издержки производства туристского продукта или услуг могут быть уменьшены, а эффективность увеличена за счет размещения производств в разных странах;

- размещение производства туристского продукта или услуг в других странах необходимо для преодоления торговых барьеров;

- появляются конкуренты, использующие для развития бизнеса стратегиюсинергизма.

Одной из основных проблем реализации стратегии интеграции на международном туристском рынке является нахождение оптимального соотношения и сочетания стандартизации продукции с требованиями локального рынка и менеджеров. Решение этой задачи возможно путем создания совместных и франчайзинговых предприятий.

Первые три направления формирования конкурентных преимуществ М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Тем не менее, выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала организации индустрии туризма и возможностей расширения ее ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Экономический мониторинг конкурентоспособности компании. Эффективное экономическое развитие предполагает производство и реализацию продукции на рынке по цене и по качеству, удовлетворяющим как производителя, так и потребителя. Ключевым фактором в этом процессе является фактор конкурентоспособности. Это сложная проблема, решение которой связано с совершенствованием всего комплекса разработки, изготовления, продажи и технического обслуживания продукции, то есть связано с осуществлением целенаправленной деятельности по установлению, формированию и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности на всех этапах жизненного цикла продукции, а также конкурентоспособности фирмы в целом [9].

Анализ определений конкурентоспособности продукции позволяет выделить следующие особенности. Во-первых, конкурентоспособность продукции - это мера ее привлекательности для потребителя. Привлекательность продукции определяется степенью удовлетворения совокупности разноплановых, иногда противоречивых требований. Состав предъявляемых требований, их приоритетность зависят как от видов продукции, так и от типа её потребителя. Во-вторых, конкурентоспособности присущ динамический характер - её имеет смысл рассматривать лишь применительно к конкретному моменту времени с учетом изменений рыночной конъюнктуры во времени. То есть проблема конкурентоспособности относится в основном к нестационарному недефицитному рынку, находящемуся в переходном состоянии. В-третьих, конкурентоспособность зависит от стадии жизненного цикла, на которой находится рассматриваемая продукция. В-четвертых, в числе наиболее сложных и важных проблем оценки конкурентоспособности продукции находится проблема оценки конкурентоспособности наукоемкой продукции как объекта стратегического развития предприятия, региона и государства.

Основой для оценки конкурентоспособности любого вида продукции должно являться комплексное исследование рынка методами прикладного системного анализа и маркетинга, что позволит не только определить некоторый абстрактный «базовый образец», но и правильно оценить его место на данном рынке в сопоставлении с аналогичными оценками реальных и возможных объектов рынка.

Оценка конкурентоспособности предприятия более сложная задача. Существуют определенные экономические, финансовые показатели, например, прибыльность, производительность, оборачиваемость, деловая активность, ликвидность, которые характеризуют результативность деятельности фирмы. Однако они не дают однозначного ответа о конкурентоспособности предприятия на рынке. Эту задачу может решить мониторинг конкурентоспособности предприятия, который должен проводиться постоянно. Систему показателей мониторинга экономического состояния предприятия можно представить как мониторинг уровня маркетинговой работы предприятия, мониторинг финансового положения предприятия, мониторинг имиджа организации, мониторинг конкурентоспособности наукоемкой продукции.

Таким образом, мониторинг предприятия можно определить путем исследовательских мероприятий маркетинговой работы предприятия и финансового положения предприятия.

Показатели уровня маркетинговой работы предприятия. В качестве показателей уровня маркетинговой работы предприятия можно использовать мониторинговые мероприятия по определению имиджа организации и конкурентоспособности наукоемкой продукции. Можно провести следующую краткую характеристику этих понятий. Положительный корпоративный имидж становится необходимым условием достижения фирмой устойчивого делового успеха, так как дает организации определенную рыночную силу, вес, повышает конкурентоспособность коммерческой организации на рынке, способствует привлечению потребителей и партнеров, защищает организацию от атак конкурентов и защищает позиции относительно товарозаменителей, увеличению прибыли, увеличивает возможности предприятия в области кредитования, облегчает доступ фирмы к ресурсам разного рода: финансовым, информационным, человеческим и т.д. И наоборот, отрицательный имидж в глазах общественности способствует не только сокращению заказов и объема сбыта, но подчас и полному прекращению деятельности предприятия [11].

Систему показателей мониторинга конкурентоспособности наукоемкой продукции можно определить как систему организации сбора, хранения, обработки и распространения информации о наукоемкой продукции предприятия, обеспечивающую непрерывное слежение за ее состоянием и прогнозированием ее развития. Мониторинг конкурентоспособности наукоемкой продукции включает в себя весь комплекс процедур, позволяющий выявить динамику этой системы в исторически определенный временный период. В данном отношении мониторинг хорошо вписывается в алгоритм маркетинговых услуг, является его необходимым условием и его неотъемлемым компонентом. То есть мониторинг, наряду с прогнозом, обеспечивает информационную стабильность, предотвращает дефицит, информации при выработке рекомендаций и принятия управленческих решений, повышает степень их обоснованности.

Показатели финансового положения предприятия.

Эту сторону отражает ряд финансовых показателей:

- показатели коммерческой деятельности;

- чувствительность финансовых результатов коммерческой деятельности к изменениям цены и структуры затрат;

- рентабельность коммерческой деятельности;

- предельная прибыль [2].

Система показателей коммерческой деятельности служит для ответа на главнейшие вопросы: какой объем продукции и по какой цене необходимо реализовать, чтобы получить определенную массу прибыли? как соотносятся результаты и затраты? каков финансовый и предпринимательский риск коммерческой деятельности? Анализ коммерческой деятельности невозможно провести без определения так называемой точки безубыточности порога рентабельности, точки окупаемости затрат. Анализ безубыточности используется для определения объема и стоимости продаж, при которых фирма способна покрыть все свои расходы без получения прибыли, но и без убытка. Анализ безубыточности нацелен на: оценку прибыльности производственной и коммерческой деятельности; планирование рентабельности на основе запаса финансовой прочности; определение предпринимательского риска; выбор оптимального пути выхода из кризисного состояния. Анализ чувствительности показывает возможную реакцию результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия на изменение различных элементов операционного рычага. Анализ чувствительности дает ответ на два вопроса: Что будет, если? Насколько можно изменить объем реализации продукции без потери прибыли? В основе анализа чувствительности лежит расчет объема реализации, который обеспечит постоянный результат при изменении одного из показателей производства и/или реализации продукции (цены, переменных и постоянных затрат). В основе построения системы показателей рентабельности лежит соотношение результатов и затрат производственной и коммерческой деятельности.

В экономической практике используется значительное число показателей рентабельности, соответствующих уровню анализа: рентабельность продукции и рентабельность предприятия. Кроме достижения безубыточности, продавца весьма интересует и объем производства, который обеспечит максимум прибыли, а также интервал производственной деятельности, в границах которого возможно увеличивать массу прибыли за счет экономии удельных затрат благодаря расширению масштабов производства и сбыта.

Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что измерение динамики качественных и количественных показателей, отражающих характеристики наукоемкой продукции и состояние внутренней и внешней среды предприятия при реализации мониторинга конкурентоспособности, возможно на основе следующих двух подходов.

Первый подход базируется на данных статистической отчетности, на жестко закрепленных показателях государственной статистической отчетности и регламентированной системе сбора информации. Несмотря на высокую структурированность процесса, он недостаточно учитывает специфику отдельных видов услуг, практически не позволяет сравнивать существенно различающиеся виды услуг по причине отличающейся структуры параметров, совершенно не обеспечивает сравнение аналогов-конкурентов, находящихся на разных этапах жизненного цикла. Этот подход естественно назвать статистическим. Второй подход базируется на самостоятельно разрабатываемых исследователями показателях и соответственно уникальных шкалах измерения этих показателей со специально заданной частотой их измерения и его можно определить как нестатистический мониторинг конкурентоспособности. Данный вид мониторинга позволяет компенсировать указанные недостатки первого подхода и рассматривается в качестве основного.

Таким образом, мониторинг превращается в универсальный по своим исследовательским и практическим возможностям механизм влияния и коррекции деятельности субъектов управления гостиничным предприятием на конкурентоспособность как самого предприятия, так и ее продукции.

1.2 Оценка конкурентоспособности в индустрии гостеприимства

Наиболее известным приемом оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ. Качественный анализ перспектив туристского предприятия проводится с целью выяснения сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон его деятельности, об открывающихся перед ним возможностях (opportunities) и надвигающихся угрозах (threats). Использование латинских заглавных букв вышеперечисленных английских слов и образует название SWOT. Сила и слабость турпродукта должна оцениваться, прежде всего, в контексте его конкурентоспособности. При анализе возможностей следует уделять внимание развитию тесных взаимоотношений с клиентами и их поставщиками, заключению стратегических союзов с другими туристскими предприятиями, расширению производственной кооперации, развитию навыков деловых способностей предприятия, а также адаптации к специфическим рыночным и товарным инициативам. Для всестороннего SWOT - анализа требуется оценить конкурентоспособность турпродукта по показателям издержек и цен (относительной позиции по издержкам и относительной ценовой позиции) и по тенденции в изменении доли рынка (относительной доли рынка). Кроме того, необходимо исследование рентабельности «товарных линий» - предлагаемого туристской организацией ассортимента услуг. SWOT-анализ весьма полезен даже в тех случаях, когда он производится не в полном объеме: его преимущество - возможность охвата широкого спектра вопросов.

Американские ученые Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид, матрица изображена на рисунке 2:

Рисунок 2 - Схема матрицы SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия [5].

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разработать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Интегральный метод оценки конкурентоспособности.

Помимо SWOT-анализа, достаточно широкое распространение для определения конкурентоспособности получили методы, основанные на интегральной оценке ряда показателей. Применение таких методов в практике маркетинга туристских организаций особенно уместно ввиду комплексного характера самого турпродукта и трудностей количественного измерения, отдельных его параметров. Для сравнительной оценки предложен интегрированный показатель конкурентоспособности туристской организации (Gs), представляющий собой сумму вычисляемых по специальным методикам показателя внутреннего потенциала туристской организации (Yncp), показателя конкурентоспособности турпродукта (Wcp.al-a5) и степени намерений повторного отдыха (Рср.)

Gs = Yncp + Wcp. al-a5 + Pep. (1)

Внутренние факторы конкурентоспособности определяют методом экспертных оценок. Для этого составляется табличный перечень таких факторов, проводится балльная (от 0 до 5) оценка по каждому, и вычисляется его среднее значение. Общая оценка внутреннего потенциала туристской организации (Yncp) является суммарным значением показателей отдельных экспертов по сумме одних и тех же факторов.

Yn ср. = ?Yj ср х n. (2)

где n - число экспертов;

- j, Y cp -- субъективная оценка j-тым количеством экспертов стратегического потенциала данной туристской организации.

Для вычисления показателя конкурентоспособности турпродукта (Wcp. a 1-а5) применяется мультипликативная модель. Такой подход обусловлен тем, что турпродукт представляет собой комплекс недостаточно четко определенных и качественных характеристик разнообразных потребительских свойств. Чтобы определить практическую полезность турпродукта, была сформулирована его концепция как совокупность атрибутов, имеющих практическую полезность и ценность для потребителя, иными словами, потребительская привлекательность. Термин «атрибут» обозначает выгоду, которую ищет потребитель в турпродукте. Именно атрибут «создает» услугу и удовлетворение и как таковой используется в качестве критерия выбора. Этот подход к восприятиям потребителей описывает реальную ситуацию и, кроме того, дает действительный опережающий индикатор потребительского поведения.

Турпродукты разных туристских организаций различны. Они могут отличаться уровнем «классности», направленностью деятельности, набором услуг и др., поэтому, чтобы оценить уровень конкурентоспособности турпродукта в разных туристских организациях, нужно определить их продукты таким образом, чтобы они характеризовались примерно одинаковым набором релевантных и репрезентативных атрибутов. Кроме того, поскольку у каждого потребителя своя система ценностей и индивидуальные способности различать атрибуты продукта, а также ощущать присутствие определенного атрибута в своем сознании, то выбирают составляющие турпродукта атрибуты по их характерности, т.е. такому свойству, которое позволяет респонденту различать оцениваемые объекты. Таким образом, сопоставление должно производиться именно по характерным атрибутам. Удовлетворение запросов или ожиданий покупателя турпродукта лежит в самой основе конкурентоспособности продукта. Поэтому, чтобы определить конкурентоспособность своего турпродукта или конкурента, необходимо систематически измерять удовлетворенность потребителей турпродуктом своих конкурентов. Результатом анализа являются средние показатели полной полезности всей совокупности атрибутов турпродукта (Wcp.1-5), полученных по пяти основным группам (общего состояния туристской организации, качества проживания, качества питания и развлекательных мероприятий).

Сумма средневзвешенных оценок конкурентоспособности по этим группам дает общий показатель конкурентоспособности турпродукта (Wcp.al-а5).

Wcp.al-a5 = Wcp.al + Wcp.a2 + Wcp.a3 + Wcp.a4 + Wcp.a5. (3)

Чем выше этот показатель у туристской организации, тем больше вероятности, что потребитель воспользуется услугой именно данной туристской организации. Помимо этого показателя хорошим индикатором удовлетворенности потребителя турпродукта на конкурентном рынке является уровень приверженности потребителя одной туристской организации. Стабильность доли рынка данного турпродукта может интерпретироваться как минимум двумя весьма различными способностями:

1 Фиксированное количество потребителей регулярно приезжают в один и тот же отель.

2 Количество потребителей, отказывающихся от данного отеля, равно количеству потребителей, выбирающих данный отель для своего отдыха.

Уровень приверженности - это процент потребителей, которые, приобретя данный турпродукт в предыдущий период, продолжают покупать его. Уровень привлечения - процент потребителей, которые, приобретая в предыдущий период турпродукт конкурента, затем переключились на турпродукт исследуемой туристской организации. Уровень приверженности потребителя одной туристской организации может показать анализ вероятности повторного приобретения его турпродукта. Этот метод, основанный на суждении, заключается в прямом опросе потребителей турпродуктов об их намерении приехать в данный отель еще раз. В результате такого опроса выводится средний показатель намерений повторного отдыха - Рср. Такая информация также позволяет судить о конкурентоспособности турпродукта. Очевидно, что если потребитель был удовлетворен отдыхом в данной туристской организации, то он не откажется отдохнуть здесь еще раз, и степень его намерений напрямую будет зависеть от степени удовлетворенности турпродуктом в результате его использования.

Метод подобного исследования является ярко выраженным субъективным, а значит, имеет очевидные ограничения. Но его полезность нельзя недооценивать, поскольку результаты такого исследования могут быть полезной отправной точкой при анализе спроса на турпродукт. В любом случае такой метод должен применяться совместно с более объективными методами исследования спроса.

1.3 Ситуационное проектирование стратегии конкуренции в индустрии гостеприимства

Результаты анализа конкурентоспособности предприятия являются основой для разработки стратегии дальнейших действий. Однако базовые стратегии конкуренции требуют адаптации к конкретным условиям работы предприятий. Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу предприятия и, в первую очередь, к степени его доминирования на рынке.

Лидер рынка. В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данное предприятие будет сохранять и улучшать создавшееся положение. Для этого необходимо проанализировать возможности лидера как минимум в трех стратегических направлениях деятельности:

Продолжение наступательной политики.

Достаточно ли ресурсов у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости или дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершенствовании системы сбыта товаров? Насколько стандарты поведения, устанавливаемые лидером, приемлемы для других предприятий отрасли? Какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление конкурентов?

Сохранение текущих позиций. Главная цель - установить, каким образом предприятие-лидер будет избегать ситуаций, подрывающих доверие к нему, или будет поддерживать достигнутый уровень рентабельности и объем прибыли.

Конфронтация с конкурентами.

Необходимо оценить, насколько резко и как быстро предприятие-лидер будет пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу или нарушение созданных неписаных правил бизнеса. При этом важно оценить возможности предприятия-лидера: развертывать широкомасштабные бескомпромиссные ответные кампании, если конкуренты пытаются увеличить свои доли рынка, например, за счет снижения цен; организовать выгодные сделки для поставщиков и потребителей; «напоминать» агрессивным фирмам о том, как необходимо следовать за лидером, включая, если необходимо, оказание давления на дистрибьютеров данных фирм, дискредитацию товаров конкурентов, попытки переманивания квалифицированного персонала и т.д.

Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию. Стратегия включает 6 методов [13]:

1 Поиск незанятой ниши. Принцип, лежащий в основе этого подхода - концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Поэтому результатом анализа должно быть определение грани рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенный потенциал роста, подходит предприятию по его возможностям и опыту и, в то же время, остается вне сферы интересов лидирующих компаний.

2 Приспособление к конкретной группе потребителей. Усилия нацеливаются на поиск несколько тщательно отобранных сегментов рынка по схеме «товар - потребитель». Упор делается на тех областях рынка, где предприятие имеет или может развивать специальные виды деятельности, которые были бы высоко оценены потребителями.

3 Создание лучшего товара. Необходимо найти такое сочетание стратегий дифференциации и сегментации, которое позволило бы создать товар или услугу высокого качества для конкретных групп покупателей. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального» товара - все это должно подкреплять данный подход.

4 Следование за лидером.

5 Захват небольших фирм. Агрессивная политика роста за счет своих мелких конкурентов - требует выявления путей прямого поглощения (приобретения) небольших фирм для организации производства с более конкурентоспособным масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов. Создание отличительного имиджа.

6 Создание у потребителей хорошо запоминающегося, привлекательного образа предприятия.

Предприятие, имеющее слабую конкурентную позицию.

Такое предприятие располагает, по существу, тремя основными возможностями выхода из подобной ситуации. Ему предстоит проанализировать возможности использования стратегий конкуренции, базирующихся на:

- работе с дешевой продукцией либо на использовании новых методов дифференциации;

- сохранении и удержании объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях;

- реинвестициях в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и или максимизировать краткосрочный приток средств.

Анализ первых трех возможностей не представляет собой трудностей, четвертая заслуживает более детального рассмотрения. Стратегия получения краткосрочных прибылей направляет усилия предприятия по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Ф. Котлер предлагает семь индикаторов того, когда компания должна обратить внимание на эту стратегию:

- предприятие работает на насыщенном или застойном рынке и долгосрочные перспективы его развития не привлекательны;

- бизнес занимает небольшую долю рынка, и ее расширение будет слишком дорогим или недостаточно выгодным; у предприятия имеется достаточная доля рынка, которую становится дорого поддерживать;

- плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы предприятия;

- снижение конкурентных усилий не сразу приводит к снижению эффективности сбыта и общему ухудшению рыночных позиций;

- предприятие имеет возможность переместить ресурсы в сферы с более привлекательными перспективами;

- бизнес не является основным для организации;

- основное направление деятельности предприятия не способствует раз витию его отличительного имиджа.

Последовательность реализации данной стратегии: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, предпринимаются жесткие шаги по снижению издержек, капитальные вложения в новое оборудования сокращаются, цена на продукцию незначительно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвижение товаров. Цель -максимизировать поступления средств за счет краткосрочных источников и использовать их на производство других товаров в порядке диверсификации.

В такой ситуации объем продаж почти наверняка упадет до некоторого базисного уровня спроса, но вместе с тем сокращение издержек вызовет медленное падение прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы на первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и/или генерировать приток средств, то когда он достигает базисного уровня спроса, его ликвидируют. Стратегия получения краткосрочных прибылей, таким образом, направляет и ведет бизнес к ликвидации.

Аутсайдер рынка. Цель проектирования стратегии - обнаружить источники кризисной ситуации и предложить методы их ликвидации в кратчайшее время. Первая задача - постановка диагноза: что лежит в основе кризисного ухудшения ситуации? Может ли бизнес быть сохранен? Что необходимо изменить? Возможны несколько направлений поиска методов возвращения бизнеса в нормальное состояние [15]:

1 Радикальная реорганизация предприятия и его перепозиционирование на рынке путем пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции.

Многое зависит от условий, преобладающих в отрасли, прошлых действий предприятия и состояния конкурентов. Это определяет необходимость осуществления интенсивного анализа ситуации на рынке в отношении большинства конкурентов, исследования собственной конкурентной позиции предприятия, его опыта и ресурсов. Обычно успешная реорганизация базируется на:

- переходе к новым методам конкуренции и, таким образом, перепозиционировании бизнеса на рынке;

- ревизии внутренней среды предприятия для изыскания резервов поддержки используемой стратегии конкуренции;

- слиянии с другой фирмой;

- сокращении ассортимента товаров до наиболее соответствующих профилю предприятия.

2 Увеличение дохода за счет увеличения цен и расходов на маркетинг. Попытки увеличения дохода с помощью данных средств рискованны. Они имеют смысл, когда: спрос характеризуется низкой эластичностью по цене; покупатели в своей массе не осведомлены о товаре, а те, кто знает о товаре, не стоит за ценой; нет оперативных средств для снижения издержек производства и в то же время необходимо находиться в равновесном положении, исключающем большие убытки; основной источник увеличения рентабельности - усиленное использование существующих производственных мощностей.

3 Снижение издержек и всемерная экономия. Акцент на снижение издержек наиболее эффективен, когда структура издержек является гибкой и быстро корректируемой, а бизнес в целом близок к точке рыночного равновесия. Организационным сопровождением к снижению издержек может быть усиление контроля за используемыми средствами; исключение найма новых работников, модернизация существующих производств для достижения большей производительности; перенесение капитальных вложений на более поздние периоды.

4 Сокращение активов. Становится основой для спасения предприятия, когда быстрый приток финансовых ресурсов является последним средством. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности может стать:

- продажа некоторых активов предприятия (производств и оборудования, земель, патентов, инвентаря, прибыльных проектов и т.п.);

- исключение из производства ненужных товаров, закрытие или продажа старых производств, сокращение работающих, уход с некоторых рынков сбыта, сокращение предлагаемых услуг и т.п.

Продажа активов должна осуществляться не столько для избавления от них и получения ресурсов, сколько ради пополнения оборотных средств или иных фондов для осуществления намеченных операций по выходу из сложившейся кризисной ситуации.

5 Комбинирование различных методов. В реальной действительности большинство спасательных усилий по выходу из кризисной ситуации оказываются безуспешными. Многие компании слишком долго ожидают перед тем, как начать действовать; другие не находят необходимых средств и предпринимательского опыта, чтобы конкурировать в условиях жесткой борьбы. Поэтому быстрый и полный выход из бизнеса также должен рассматриваться как реальная альтернатива.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ГК «ЖЕМЧУЖИНА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Открытое акционерное общество ГК «Жемчужина» учреждено в соответствии с указом президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года №721 и на основании Положения об акционерных обществах, утвержденных постановлением Совета Министров РСФСР от 25 декабря 1990 года №601, а также распоряжения Государственного Комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом №521 от 6 октября 1992 года.