Социологическая диагностика в организационном консалтинге

Чаще всего имеет место комплекс причин для обращения к консультанту. Можно определить общие критерии, по которым часто вызывают консультанта:

1. наличие проблемы;

2. недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы;

3. недостаток специальных знаний для решения проблемы;

4. высокая цена вопроса.

Для успешного проведения диагностики необходимо верное понимание проблемы. Задача консультанта может состоять как в исправлении ситуации, коррекции, так и в улучшение существующей ситуации, совершенствование или создание качественно другой ситуации, творческое развитие.

В случае коррекции необходимо проанализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы.

Для совершенствования ситуации также проводится изучение предшествующих событий, но в этом случае основное внимание уделяется существующей ситуации.

Для развития организации обычно у консультантов имеется меньше всего информации. Иногда только желание изменений и некоторые идеи руководителей. Чаще всего с такими задачами обращается преуспевающая организация. В этом ключе будет важно найти совершенно новые сферы бизнеса, отыскать качественно новые способы мотивации сотрудников, развить нетрадиционные для компании виды услуг и т.д. Здесь необходимо найти возможные модели будущего развития, используя свое воображение и творческое мышление.

Чаще всего встречается, что реальные проблемы в организации имеют все три типа проблем. Например, часто встречается ситуация, когда перед решением проблемы корректировки, надо найти что--то качественно новое, ранее не существовавшее в организации, в противном случае, остановить процесс ухудшения ситуации может быть невозможно.

Вопросы, которые рассматривает консультант:

1. организация в целом (история, настоящее положение и традиции).

2. окружение (внешняя среда) организации.

3. цели и задачи организации.

4. финансы.

5. маркетинг.

6. производство.

7. опытно--исследовательская работа.

8. кадры.

9. эффективность деятельности.

10. менеджмент.

Таким образом, в данном параграфе было рассмотрено место социологической диагностики в организационном консалтинге. Были обозначены причины обращения к консультантам, вопросы, которые рассматриваются консультантом, а также преимущества проведения организационного консалтинга. Также была обоснована необходимость квалифицированной помощи профессионального консультанта не только в случае бедственного положения компании, но и в ситуации развития и перехода на новый уровень.

2.2 Анализ организационной культуры как метод социологической диагностики (на примере ГК «Совавто -- С. Петербург»)

Анализ организационной культуры позволяет выявить культурную динамику внутри организаций. Анализ организационной культуры требуется, чтобы узнать, как новые технологии могут повлиять на организации и определить тип влияния. Новые технологии обычно являются показателем профессиональной культуры. Для этого и требуется проведение социологической диагностики в компании.

Эдгар Шейна является основателем научного направления «Организационная психология», автором книг по организационной культуре, организационному развитию и консалтингу. В работе «Процесс консалтинга» Э. Шейн уделяет огромное внимание проблеме налаживания взаимовыгодных отношений между консультантом и клиентом -- отношений доверия и помощи.

Главная причина повышения интереса к культуре, по мнению Э.Х. Шейна, состоит в том, что эта модель стала применяться при анализе организационных уровней, а также дала возможность понять процессы внутри организаций, объединяющие представителей различных культурных и профессиональных групп. Многие из проблем, определяющиеся прежде недостатками коммуникации, или недостаточным уровнем кооперации, теперь считаются выражением отсутствия должной коммуникации.

Э. Шейн подчеркивает, что необходимо помочь найти решения тем, кто непосредственно работает в компании, а не только поставить диагноз. Проводимые изменения должны быть такими, чтобы сотрудники компании стали приобщенными к процессу, так как это снижает сопротивление, опасения и в итоге приводит к внедрению идей в более короткие сроки и с большей поддержкой на всех уровнях организации.

Как правило, организационной культурой и руководство, и отдел персонала занимаются в неполном объеме, а только когда на это остается время. Это часто приводит к структурному кризису. Одним из способов выхода из кризиса может быть переход от управления функциями к управлению процессами. В данном случае руководству компании становится важным наличие и развитие организационной культуры. Посредником целенаправленного формирования организационной культуры становится обычно служба управления персоналом при участии и поддержке отдел PR (формирование организационной культуры рассматривают как задачу внутреннего PR).

Одно из главных направлений деятельности отдела управления персоналом является идеологическая задача. В менеджменте это и есть задача по управлению организационной культурой.

Существует множество определений организационной культуры. Приведем некоторые из них.

Организационная культура -- это «устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах» (теория Дила и Кеннеди).

Организационная культура -- это «система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д» (теория Питтерса и Уотермена).

Из вышесказанного видно, что понятия «ценности», «система» и другие еще не значат, что это нужный объект, над которым нужно проводить какие--либо действия. Важно построить определенную модель, применимую к теории менеджмента и которую возможно использовать практически. Такую модель предложил Эдгард Шейн (см. схему 1. Модель организационной культуры Шейна).

Рис. 1

Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее.

Первый, поверхностный уровень организационной культуры проявляется со стороны через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. Автор считает, что чем больше у организации есть истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее будет организационная культура компании.

Второй уровень, средний отделен волнистой чертой, похожий на айсберг (см. схему 1). Нормы и ценности, которые располагаются над волнистой чертой, видны стороннему наблюдателю. Это так называемые декларируемые нормы и ценности. Но часто встречается, что в организации присутствует «двойная мораль», другими словами, это те правила, о которых никто и нигде не говорит, но все знают, что можно делать, а что делать нельзя. Они являются латентными, скрытыми для глаз нормами, которые мы не видим.

Третий, глубинный уровень модели Шейна говорит о том, что все эти артефакты и нормы и правила являются всего лишь надстройкой, которая зависит от поведения и действий сотрудников. В американских учебниках поведение -- это наше реальное базовое допущение, которое мы сами себе разрешаем и принимаем. Под термином «мы» понимают, во--первых, создателя фирмы, а во--вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов, поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы -- это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.

Таким образом, объектом управления в организации могут быть:

1. артефакты.

2. декларируемые ценности, нормы.

3. поведение персонала.

В любой организации в то или иное время проходят какие--либо изменения.

По мнению руководителей ООО «Альфа Персонал» наиболее частые изменения это:

1. перемены в целях и задачах деятельности - товары и услуги, новые рынки, клиенты и поставщики;

2. перемены в используемых технологиях -- оборудование, средства труда, материалы, технологические процессы;

3. перемены в организационных структурах и управленческих процессах -- внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

4. перемены в организационной культуре -- ценности, традиции, неформальные отношения, стиль руководства;

5. перемены в людях -- руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;

6. перемены в эффективности работы организации -- финансовые, экономические, социальные показатели;

7. изменения в престиже и репутации организации во внешней среде и в обществе.

Но не стоит забывать и о человеческом факторе. Именно он в организационных изменениях фундаментальный. То, как люди себя ведут в организации, в конечном счете, показывает, что можно изменить и какой будет от этого результат. Персонал должен иметь возможность и хотеть осуществить изменения. Сначала они могут показаться только техническими или структурными, но позже могут отразиться на сотрудниках определенным образом.

Итак, когда организация меняется, то меняются и ее сотрудники. Необходимо, чтобы люди получали новые знания и большее количество информации, могли решать новые задачи, развивать свои навыки и умения, а также менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Без перемен в ценностях и отношениях невозможны реальные изменения.

Структура любой крупной организации включает многочисленные подразделения, действующие как самостоятельные единицы, но, тем не менее, объединённых общими производственными задачами, поэтому диагностику их функционирования можно рассматривать как диагностику организации в целом. Говоря о диагностике организационной культуры крупной компании, необходимо отметить её системный характер, который выражается в совершенно различных показателях организационной культуры каждого конкретного подразделения.

Межличностные отношения составляют основу жизнедеятельности коллектива. То, как члены группы взаимодействуют друг с другом, является одним из факторов её функционирования, так как качество отношений может воздействовать на задачи развития и изменений.

Для эффективного организационного развития нужно помочь сотрудникам развить нормальные межличностные отношения, в разрешении проблем, включающих возможность и готовность быть откровенными друг с другом, а также сформировать единую организационную культуру.

Показателями организационной культуры являются ценности персонала (декларируемые и истинные), суждения, мифы, язык, легенды (например, описание успеха, презентационная легенда), герои и антигерои, табу и тайны, ритуалы.

Личные характеристики сотрудников включают возраст, образование, опыт работы, профессиональные навыки, умения и возможности. Все это может влиять на изменения в работе так сильно, как сотрудники воспринимают структуру функционирования сообщества. Индивидуальная диагностика включает в себя оценку мастерства, определение и контроль личных целей и задач, определение границ отношений, обратную связь с результатом.

Необходимый показатель мастерства зависит от требований работы, активности и возможности осуществлять контроль. Основное функционирование производства включает в себя конкретные и ограниченные операции, поэтому мастерство проявляется ограниченно. Профессиональные работники с высоким уровнем мастерства, решают сложные задачи. Для контроля личных задач проверяют выполнение сотрудником своих непосредственных обязанностей, возможность полностью реализовывать свой профессиональный потенциал.

Работа каждого сотрудника связана с реализацией стратегических задач предприятия. В фундаменте отношений в организационной структуре лежат цели, поставленные для должностей и конкретных исполнителей. Работа сотрудника не будет считаться продуктивной, если она не направлена на поддержание желаемой организационной структуры и не содействует решению стратегических задач компании, в таком случае в ней нет целесообразности. Это может быть связано с неумением или нежеланием сотрудников видеть связь между своей работой и работой всего подразделения. На самом деле основная причина состоит в том, что от одного сотрудника здесь мало что зависит, в данном случае сама структура является нецелесообразной. В случае, когда цели и задачи каждого конкретного сотрудника ясны и понятны, организационная структура управления компании может препятствовать полному соответствию этих целей задачам. По этой причине многие современные организации сталкиваются с необходимостью время от времени заниматься оценкой структурной целесообразности.

Для проведения социологической диагностики в компании необходимо наличие первичной социологической информации, сбор которой осуществляется непосредственно с помощью диагностики и производится с помощью различных методов. Существуют четыре основных метода сбора первичной информации: анкетирование, интервьюирование, наблюдение и анализ документов. Логика проведения диагностики дает возможность использовать произвольный порядок использования методов. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки.

Целью метода сбора информации является измерение социальных фактов, необходимых для исследования. Измерение не является главной целью, основная цель -- повышение эффективности, производительности. Измерение дает возможность направить ограниченные ресурсы в нужное место для получения наивысшей эффективности.

Метод анализа документов (приказы, распоряжения, стандарты предприятия, положения, планы организационно--технических мероприятий, протоколы заседаний и совещаний) дает возможность собрать необходимые сведения.

Анализ документов дает возможность получить понимание организационной деятельности. А также документы компании позволяют проводить статистический анализ отношений за равные интервалы времени.

Наблюдение имеет большое значение в проведении исследования. С помощью наблюдения можно получить данные о пространственном размещении, потоке операций, материалов, людей, методах работы, темпе, трудовой дисциплине, условиях работы. Важный элемент компании -- это организационная культура.

Анкетирование является наиболее эффективным методом сбора информации, использование этого метода позволяет собрать информацию с большого числа сотрудников предприятия.

Анкетирование позволяет получить следующую информацию: убеждения сотрудников, особые интересы или мотивы, отношение к коллегам, стиль руководства, восприимчивость к новым идеям.

Интервьюирование - метод сбора информации, которые помогает выявить организационные проблемы компании в ходе беседы с сотрудниками компании.

Комплекс этих методов помогает провести диагностику компании, определить проблему и принять решение об организационном изменении.

Далее в работе мы рассмотрим применение метода социологической диагностики в организационном консалтинга на примере предприятия «Совавто -- С. Петербург».

ОАО «Совавто -- С. Петербург» -- один из крупнейших перевозчиков грузов и пассажиров в Северной Европе, с многолетним опытом работы в области перевозок и экспедирования грузов.

Компания была создана в 1963 году. Почти 50 лет компания специализируется на доставке генеральных и сборных грузов автомобильным транспортом в более чем 20 стран.

В текущее время компания занимается 4 видами бизнеса:

1) Грузовые перевозки. Направления перевозок: Скандинавия, Западная Европа. Это же самый главный бизнес фирмы.

2) Склады для товаров. ГК «Совавто -- С. Петербург» имеет таможенный терминал «Южный». Кроме того, компания предлагает полный комплекс услуг по таможенному оформлению товаров.

3) Автобусные перевозки. С 1991 года ГК «Совавто -- С. Петербург» осуществляет регулярные автобусные перевозки между Россией и Финляндией, является первой компанией, которой разрешено пересекать границы двух стран без очередей.

4) Авто--сервис для больших грузовых автомобилей. ООО "Центр Автосервис" -- первый официальный дилер VOLVO в России представляет свои услуги по всем вопросам обслуживания и ремонта грузовиков и автобусов VOLVO. Сервисная станция производит ремонт, ТО, гарантийное обслуживание, осуществляет буксировку.

Основные услуги, которые предоставляет компания:

· автоперевозки;

· сборные грузы из Европы;

· доставка контейнеров, мультимодальные перевозки;

· доставка негабаритных и проектных грузов;

· склад -- аренда, ответственное хранение, обработка грузов;

· таможенное оформление;

· комплексные решения;

· внешнеторговое агентирование (ВЭД аутсорсинг).

ГК «Совавто -- С. Петербург» располагает большим набором собственных ресурсов и предлагает услуги, в основном, от своего имени, выступая, как владелец транспорта, склада, таможенный представитель, таможенный перевозчик.

Таким образом, клиенты компании получают качественные логистические решения, с приемлемой ценой и управляемой структурой затрат, в зависимости от выбранных ими критериев и приоритетов.

Компания имеет огромный опыт работы и продолжает расширять направления грузоперевозок, занимается анализом тенденций рынка и новых технологий, адаптируется к изменениям законодательства, а также старается внедрять программы повышения качества обслуживания и профессионального роста персонала. Все эти показатели долгое время обеспечивают ГК «Совавто -- С. Петербург» высокую репутацию и уважение со стороны коллег, партнеров и заказчиков.

Социологическая диагностика в организационном консалтинге в период реорганизации проводилась автором в компании ГК «Совавто -- С. Петербург». Основанием для данного исследования послужил тот факт, что в компании за последние полтора года произошла реструктуризация, а также многочисленные организационные изменения с экономической и функциональной точки зрения, в ходе которых сменился состав персонала, а также произошли изменения в названии должностей. В связи с этим социологическая диагностика организационной культуры оказалась важным звеном в управлении персонала.

Руководство компании заинтересовано в исследовании и анализе организационной культуры сотрудников, так как именно он способна оказать влияние на мотивацию сотрудников -- изменит их отношение к компании, повысит лояльность, через осознание инвестиций в развитие человеческих ресурсов; к трудовой деятельности, за счет приобретенных знаний; внесет корректировку в социально--психологический климат, а также позволит провести оценку персонала для принятия решений о дальнейшем развитии.

Социологическая диагностика, а также изучение организационной культуры в организации проводились в следующих подразделениях: Отдел ОПП («Отдел пассажирских перевозок»), отдел УИА («Отдел управления имущественными активами»), Отдел «Служба главного инженера», Отдел ЦАС («Центр Авто--Сервис»), Отделы «Евротранзит» и «Контейнертранзит», а также топ--менеджеры, руководители компании.

Объектом организационной диагностики является управленческий и исполнительский персонал организационной системы ГК «Совавто -- С. Петербург».

Предметом организационной диагностики выступают особенности и элементы организационного поведения руководителей высшего звена, проявляющиеся в вертикальных и горизонтальных взаимодействиях, правилах, традициях и стереотипах в принятии управленческих решений.

Целью организационной диагностики является обоснование направлений оптимизации управленческих и организационных взаимодействий в соответствии с целями и задачами организационной системы.

Гипотеза организационной диагностики: переориентация стратегического развития ГК «Совавто -- С. Петербург» требует нового типа поведенческого ресурса со стороны управленческого и исполнительского персонала, при недостатке которого, новые целеполагание и целереализация будут тормозиться.

Первый метод, который был использован для проведения исследования -- опрос подразделений (анкетирование). Анкетирование было проведено среди сотрудников Отдела ОПП («Отдел пассажирских перевозок»), отдела УИА («Отдел управления имущественными активами»), Отдела «Служба главного инженера», Отдела ЦАС («Центр Авто--Сервис»), Отделов «Евротранзит» и «Контейнертранзит», в количестве 51 человека. Целью анкетирования было выяснить, какой тип культуры преобладает в организации сейчас (по каждому отделу и в целом по организации), а также какой тип культуры сотрудникам хотелось бы видеть в организации в желаемом будущем.

Существует несколько методологических подходов к классификации организационных культур, позволяющих выделить устойчивые типы, иначе говоря, модели организационных культур. Наиболее известным подходом к классификации организационных культур является типология, предложенная американскими учеными Кимом Камероном и Робертом Куинном. Эта методика была опубликована в их книге «Диагностика и изменение организационной культуры».

В основе классификации К. Камерона и Р. Куинна лежит модель «конкурирующих ценностей». В данной модели, на основе так называемой рамочной конструкции конкурирующих ценностей, выделяются четыре доминирующих типа организационной культуры. Рассмотрим их подробно.

1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидеры или руководители воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация сохраняется благодаря преданности, верности традициям, высокой обязательности. Организация делает акцент на совершенствовании личности работников, придает высокое значение сплоченности коллектива и моральному климату. Успех формулируется в терминах доброты и заботы о людях. Организация поощряет бригадную форму работы, участие людей в общем деле и стремление к достижению консенсуса во всем.

2. Адхократическая культура. Динамичное и предпринимательское место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры и руководители воспринимаются новаторами и людьми, которые готовы рисковать. Связующим элементом организации является приверженность экспериментированию и инновациям в работе. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на развитии и обретении новых ресурсов. Успех определяется производством и продвижением уникальных новых продуктов или услуг, что определяет лидерство в своей отрасли. Организация поощряет деловую инициативу и свободу в принятии решений.

3. Бюрократическая культура. Формализованное и структурированное место работы; всем управляют процедуры. Лидеры и руководители воспринимаются как рационально мыслящие организаторами. Важным является поддержание плавного функционирования организации. Организацию строится на формальных правилах. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и получении показателей плавного хода выполнения основных задач. Успех формулируется в терминах надежности, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление работниками основано на обеспечении предсказуемости рабочего процесса.

4. Рыночная культура. Организация ориентирована на результаты. Главной заботой является выполнение задачи, связанной с ростом удовлетворенности клиентов. Лидеры воспринимаются как твердые, требовательные руководители. Организация строится на стремлении каждого добиваться лучших индивидуальных показателей. Репутация и успех у клиентов являются заботой всей организации. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и завоевания большей рыночной доли. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Стратегия организации -- жестко проводимая линия на повышение конкурентоспособности и увеличение прибыли.

На основе этой методики и проводилось анкетирование в организации ГК «Совавто -- С. Петербург». По результатам анкетирования были выявлены основные профили организации (см. приложения 4 и 5). Был проведен анализ корпоративной культуры и со стороны исполнительного, и со стороны руководящего персонала. Рассмотрим проведенный анализ на примере руководящего персонала, а именно топ--менеджеров компании.

1. Совокупный показатель (см. график 1)

Актуальный тип («сейчас»). Бюрократический тип культуры с небольшим преобладанием элементов клановости, слабо выражены рыночные и адхократические аспекты во взаимодействии людей в организации.

Предпочтительный тип. Управленческая система ожидает усиления рыночной составляющей с внедрением некоторых адхократических аспектов во внутреннем взаимодействии.

Таким образом, актуальное состояние отражает нацеленность системы на воспроизводство формализованных и структурированных взаимодействий, достижение результата на основе формальных правил и плавного и стабильного развития событий. Также предпочитаемый профиль внутреннего взаимодействия не имеет явной выраженности в сторону одного из типов культуры, что говорит о довольно слабом представлении о доминантах управленческого воздействия. Можно предположить неудовлетворенность управленцев использованием исключительно бюрократических механизмов, однако недостаточность общего видения направления движения системы в целом мешает руководителям выбрать необходимую данной стадии развития системы управленческую доминанту.



График 1 Совокупный показатель

2. Важнейшие характеристики функционирования (см. график 2)

Актуальный тип («сейчас»). Система воспринимает, как ключевые характеристики, и через них воспроизводит себя сочетание кланово--бюрократических схем взаимодействия. Таким образом, легитимность правил, направлений движения и регламентов будет в том случае, если они исходят от центральной управленческой фигуры -- главного директора.

Предпочтительный тип. В качестве ожиданий управленческая система воспринимает, как необходимые, такое сочетание клановости, адхократии и рынка во внутреннем взаимодействии, что одновременно довольно сложно, но, прежде всего, свидетельствует о стремлении снизить формализованную составляющую в жизни организации в целом.

Можно предположить, что стремление снизить бюрократическую составляющую в воспроизводстве системных признаков вызвано желанием ускорить развитие системы, перейти от «плавности» и стабильности в функционировании к прорывам и изменчивости. Вместе с тем профиль предпочтений представляет собой слабо выраженную и противоречивую конфигурацию, что может говорить об опасениях управленцев и избыточной осторожности в реализации действий и решений. Видно стремление к распределению ответственности и увеличению доверия по управленческой горизонтали, без которых вряд ли система сможет реализовать какие--либо изменения.

График 2 Важнейшие характеристики функционирования

3. Стиль лидерства (см. график 3)

Актуальный тип («сейчас»). Управленческое влияние воспринимается через призму формального, директивного воздействия, что характерно для бюрократического типа культуры. Жесткость бюрократического влияния немного компенсирована отношениями кланового характера (адхократические и рыночные компоненты представлены слабо).

Предпочтительный тип. В качестве предпочитаемого стиля лидерства система всё также видит бюрократию, однако нацелена компенсировать усилением рыночных инструментов воздействия и некоторых элементов адхократии.

Из предыдущего пункта видно стремление управленческой системы к реализации адхократического взаимодействия. Однако сохранение бюрократического стиля лидерства при принятии решений, оценки действий персонала, а также во взаимодействии, может блокировать изменения адхократического характера.

Противоречивость в ожиданиях управленцев в содержании ключевых характеристик функционирования и методами оказания управленческого воздействия может приводить организационную систему в «ступор». Это означает, что исполнители, получая указание, могут бессознательно откладывать его исполнение.

График 3 Стиль лидерства

4. Управление персоналом (см. график 4)

Актуальный тип («сейчас»). Текущее состояние системы в отношении работы с персоналом можно охарактеризовать, как выраженно бюрократический с незначительными элементами клановости. Это говорит о том, что выбор методов определяется статусом и дистанцией власти, а также принятой схемой взаимодействия, отклонение от которой будет рассматриваться управленческой системой, как крайне нежелательное и пресекаться вне зависимости от наличия для этого формальных инструментов.

Предпочтительный тип. В качестве предпочтительного типа система выбирает довольно противоречивое состояние -- почти равновесную конфигурацию всех типов культуры с некоторым преобладанием двух противоположных аспектов -- клана и рынка. Это говорит об отсутствии доминанты при выборе инструментов управления персоналом, что на практике может приводить к применению в одних и тех случаях совершенно разных приемов или в разных случаях неоправданно одинаковых методов. Такая управленческая практика воспринимается персоналом, как практика двойных стандартов, может вызывать недоверие со стороны исполнителей.

При использовании методов управления персоналом самым опасным становится противоречивость или аморфность действий руководителя, поэтому в данном случае сохранение формализованного директивного подхода, соответствующего бюрократическому типу культуры, будет более оправданным.

График 4 Управление персоналом

5. Связующий смысл (см. график 5)

Актуальный тип («сейчас»). В настоящий момент связующим смыслом, можно сказать «клеем» в организации, является сохранение существующего порядка. Такие аспекты взаимодействия, как достижения в завоевании рынка, новизна или сплоченность вокруг идеи, представлены весьма незначительно. Процессность и упорядоченность являются смыслообразующими компонентами, что достигается через формализацию и структурирование предшествующего периода жизни организации.

Предпочтительный тип. В перспективе система видит себя более клановой, т.е. в настоящий момент она ощущает недостаток личностного доверия, гуманистических аспектов в деловых отношениях, некоей опеки со стороны высшего центрального руководства. Кроме того, видна некоторая устремленность и к развитию адхократических отношений, главное в которых развитие горизонтальной ответственности и делегирование полномочий в рамках целеполагания руководителей бизнес--единиц.

Такое сочетание актуального и предпочтительного профиля в типах организационной культуры позволяет предположить, что руководителям явно недостаточно следовать регламенту, призванному сохранять и воспроизводить устойчивость и порядок. Налицо нехватка идеологической составляющей в управленческой практике высшего звена.

График 5 Связующий смысл

6. Ориентация в стратегических целях (см. график 6)

Актуальный тип («сейчас»). В настоящий момент управленческая система ориентируется в стратегических целях только на основе вертикального целеполагания, т.е. в рамках бюрократического типа культуры. Целереализация тоже будет идти только по формализованному директивному типу.

Предпочтительный тип. В своих предпочтениях система ориентируется на значительное снижение бюрократического целеполагания и существенное усиление аспектов в постановке целей по рыночному типу.

Несмотря на устойчивое предпочтение системой следовать требованиям поддержания устойчивости и порядка, достигать однозначных целей в рамках десятилетиями сложившихся направлений развития, управленческая система стремится к переориентированию, к настройке на изменения во внешней среде. Вместе с тем, этого паттерна не совсем достаточно, чтобы самостоятельно перейти к целеполаганию по рыночному типу, это подтверждается данной конфигурацией профиля.



График 6 Ориентация в стратегических целях

7. Критерии успеха (см. график 7)

Актуальный тип («сейчас»). Актуальное представление о критериях достижения успешных результатов строится исходя из директивного целеполагания бюрократического типа культуры данной системы, элементы других типов культур представлены крайне незначительно. Это означает, что управленческая система в паре «целеполагание -- целереализация» проявляет себя довольно последовательно и непротиворечиво.

Предпочтительный тип. Конфигурация профиля ожиданий показывает даже в большей степени, чем в предыдущем пункте, что управленческая система стремится к воплощению себя по рыночному типу. Рыночные предпочтения в системе строятся, прежде всего, за счёт снижения представленности бюрократических паттернов.

Необходимо отметить тот факт, что переход к целереализации рыночного характера не может проходить на фоне полного отказа от применения инструментов формализации, регламентации и структурирования. Возможно, нарастание иллюзии возможности достижения «быстрых» рыночных результатов в случае снижения вертикального управленческого давления. Такого рода иллюзии, как правило, приводят к «обманутым ожиданиям» и неоправданному отказу от изменений в пользу рыночного типа культуры.



График 7 Критерии успеха

В качестве вывода после проведенного анкетирования, можно сказать, что среди сотрудников нет общего представления о происходящих процессах в организации, а также об имеющемся и желаемом профиле корпоративной культуры в организации.

Второй метод, используемый для анализа корпоративной культуры в компании интервьюирование. Интервью было проведено среди руководителей, которые связаны с проводимыми изменениями в организации. Интервью было проведено с руководителем четырех отделов.

По словам руководителя отдела «Контейнер--транзит» Романова И.М., климат в данном отделе скорее дружественно--деловой и этого больше помогает работе сотрудников. Спорные моменты среди сотрудников бывают очень редко. Но руководитель старается проводить только свою линию, мнение, хотя и утверждает, что прислушивается к сотрудникам. В связи с проводимыми изменениями, качество взаимоотношений однозначно изменилось. В настоящее время в компании изменилась цель деятельности, раньше это было обслуживание своего автопарка, а сейчас ремонт и обслуживание коммерческого транспорта, но руководители не видят эту разницу. Коллектив становится командой единомышленников благодаря положительной атмосфере, в данном подразделении такая атмосфера есть.

Главный инженер Бердников В.И. считает, что отношения в организации абсолютно разные с разными подразделениями и сотрудниками, есть и близкие отношения с сотрудниками, которые давно работают в компании, есть и строгие отношения в рамках корпоративной этики. Руководитель старается поддерживать теплые отношения, близкие к семейному типу, мнения сотрудников учитываются, если они их докажут. Руководитель старается подбирать сотрудников по типу характера, если приняли на работу сотрудника, то его обучают и стараются довести до общего уровня, поэтому в данном подразделении крайне низкая текучесть кадров. Руководитель данного отдела очень положительно относится к своим сотрудникам, обсуждает разные вопросы, благодаря этому получает максимум отдачи. Дружественно--семейный климат и доверие помогает в любой ситуации, в том числе сложной, хотя, конечно, это требует больше времени и эмоций. Негативно повлиять на ситуацию в коллективе может задержка заработной платы, несколько руководителей. Спорные вопросы решаются по--разному, это может быть обсуждение, регулируемый стресс, метод «третейского судьи». Сотрудники все разного возраста и совместное время, в основном, проводят на рабочем месте. Если говорить о компании в целом, то климат в организации сейчас скорее благоприятный, благодаря изменениям, которые происходят, хотя и присутствует легкое раздражение среди сотрудников, связь между сотрудниками и руководящим составом несколько увеличивается. Руководитель считает, что 7% руководящего состава достаточно, чтобы вся фирма двигалась вперед. Главный инженер также считает, что должно быть связующее звено между генеральным директором и коллективом. И компания сейчас идет в этом направлении. Но компанию сейчас нельзя назвать командой единомышленников, так как должны быть общие цели и понятный путь достижения, а сейчас цель размыта и четко не определена.

По мнению руководителя отдела по работе с персоналом Бушмакиной Ю.И., работа в данном отделе подразумевает одного руководителя, двух исполнителей: специалиста по кадровому делопроизводству и по подбору персонала, а также ассистент, который оказывает помощь для всех представителей данного отдела. На данный момент в отделе присутствует возрастной персонал, что замедляет обучение и создает определенные проблемы и ошибки, падает продуктивность и результативность. Омолаживание коллектива -- одна из задач отдела. Климат в коллективе недружественный, коллектив разрозненный. Некоторые сотрудники боятся потерять свое место работы. Руководителю было бы более удобно подобрать команду «под себя», с высокой мотивацией и желанием обучаться. По всему предприятию сейчас наблюдается «раскол» на «старых» и «новых». Руководитель готова работать над сплоченностью коллектива в своем отделе, чтобы был коллектив единомышленников, которые пришли работать не только ради своих целей, но и ради целей компании. Если говорить о компании в целом, то руководитель считает, что на данные момент коллектив компании является командой единомышленников, так как есть единая цель -- не допустить полного «раскола» среди сотрудников, планируются совместные корпоративные мероприятия для сотрудников. В целом во всей организации сейчас благоприятный климат в коллективе. На данный момент можно наблюдать, как некоторые сотрудники в компании, проводят совместное время вместе вне рабочего времени, что говорит о наличии дружественных отношений в компании. В настоящее время в компании идет процесс налаживания взаимодействия между структурными подразделениями, описываются границы взаимодействия, зоны ответственности и ответственные лица. После проведенных изменений в организации качество взаимоотношений однозначно улучшилось. Для лучшей работы компании сейчас не хватает специалистов, по мнению руководителя, необходимо обучать и вкладываться в развитие персонала.

По мнению руководителя отдела «ЦАС» Сахань В.В., отношения между сотрудниками находятся примерно посередине между дружественными и официальными. Руководитель считает, что нельзя однозначно сказать, что дружественные или официальные отношения помогают или мешают работе коллектива. Дружественные отношения должны быть скорее в нерабочее время, а официальные во время рабочего процесса. Сейчас предприятие находится в стадии изменений, переделаны структуры предприятий, идет реструктуризация. Управление людьми для руководителя -- это один из инструментов для достижения главной цели: получении прибыли. Сотрудника могут мотивировать некие вызовы профессионализму, особенно, когда уже есть большой опыт работы в этой области. Негативный климат в коллективе может возникать из--за разных причин, в том числе личных, и это естественно. Все спорные вопросы решаются методом обсуждения. Компания сейчас очень разрозненная, нет путей информационных потоков, сотрудники даже не представляют, чем занимаются другие подразделения. Это проблема любой большой организации на стадии роста, проблема отсутствии коммуникации. С точки зрения руководителя, должно быть создано две инициативные группы, одна из которых занималась бы налаживанием того, что есть, а другая -- перспективным развитием. По результатам проводимых изменений уже можно заметить, как меняется качество взаимоотношений, появляется понятная схема взаимодействия, зона ответственности. Но еще не все понимают, какие изменения произошли, потому что нет налаженной коммуникации. Руководитель дает положительную оценку проводимым изменениям и считает, что изменения могут идти легче и интенсивнее, если будет мощный информационный поток. Пока что компания не является командой единомышленников, для этого необходимы единые цели и задачи, которые сотрудники понимают, принимают и делают все для их достижения.

Выводом по результатам интервью с руководителями является то, что среди руководителей нет общего понимания о состоянии организационной культуры в компании, у руководителей нет единой стратегии выстраивания отношений в коллективе и управлении персоналом.

Третий метод, используемый в исследовании, метод анализа документов, характеризующих структуру в организации. Был проанализирован основной документ структура компании .

В ходе анализа документов было выяснено, что организация имеет дивизиональный тип структуры. Данную организационную структуру можно разделить на 3 уровня:

1.высший уровень к нему относятся: генеральный директор, юрисконсульт и секретарь--референт (личный помощник).

2. средний уровень относятся руководители структурных подразделений

3. уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

На первом уровне управления директор и два сотрудника образуют единую команду с общими целями и четко выработанным взаимодействием. На этом уровне намечается стратегия взаимодействия между структурными подразделениями и отделами.

На втором уровне в каждой области управления находятся руководители структурных подразделений и отделов. Здесь определяется тактику операционных взаимодействий в организации.

На третьем уровне идет решение поставленных целей и задач исходя из намеченной тактики.

Слабыми местами организационной структуры является то, что у некоторых начальников и руководителей в подчинении находится более 7 подчиненных, из--за этого снижается качество управления.

Таким образом, в данном параграфе было обосновано проведение исследования в компании, был проведен анализ организационной культуры как один из методов социологической диагностики в компании.

Также были представлены результаты проведенного исследования в организации ГК «Совавто -- С. Петербург». Основным результатом анализа является вывод о том, что ни среди исполнительского состава, ни среди руководящего состава нет четкого понимания об имеющемся и предпочитаемом типе организационной культуры, а также есть сложности в управлении персоналом, в связи с имеющимся типом организационной структуры.

Исследование показало, что для построения единой организационной культуры в компании необходимо провести изменения на всех уровнях организационной культуры.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления на основе результатов социологической диагностики (на примере ГК «Совавто -- С. Петербург»)

После проведенной реструктуризации компания переходит на новую фазу развития, где перед компанией объективно стоит задача формулирования и документального оформления осмысленной организационной стратегии долгосрочного развития. Она включает в себя общие долгосрочные и вспомогательные краткосрочные цели организации, правила, регулирующие отношения между сотрудниками внутри организации и другое. В связи с этим рекомендовано разработать письменно зафиксированную и принятую всеми стратегию компании.

В соответствии с рассмотренной моделью Э. Шейна в предыдущем параграфе мы рассмотрим возможность изменения организационной культуры с помощью этой модели.

В организационном консалтинге изменения организационной культуры в большинстве случаев проводят на I уровне, по той причине, что это доступно всем и легко осуществимо. Например, если в компании не было письменной истории, то ее можно создать небольшими усилиями. Если в компании не было значков и кепок с эмблемой фирмы, то их можно заказать в любом рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Но в случае изменений только на этом уровне, компания теряет финансы и время впустую, ведь сотрудникам также требуется влияние не только на уровне атрибутов, этого недостаточно для существования эффективной организационной культуры. Существует одна часто встречающаяся ошибка, которую совершают руководители компаний. Они поручают разработку и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил максимум двум сотрудникам компании или одному внешнему консультанту, то есть разработка идет в индивидуальном порядке. В результате руководителю представляют некоторый письменный документ, содержащий, может быть, правильные и грамотные положения, но они не поддерживаются сотрудниками. В итоге этот документ оказывается никому в реальности не нужным. На самом деле этот документ является нужным и полезным, при условии, что участие в написании, выражении идей принимали сотрудники компании. Одной из форм участия сотрудников может быть рабочая группа из представителей разных подразделений компании. Консультант в данном случае выполняет роль ведущего, методолога такой рабочей группы. По анализу опыта консультантов, можно сказать, что в данной ситуации бывает достаточно эффективно организовать выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Для образования элементов I уровня компания может применять следующие методы:

1. административные методы: методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в связке с административными санкциями и мерами воздействия со стороны руководящего звена компании. Эти методы построены на отношениях власти и подчинения. К ним можно отнести устав, трудовой распорядок, построение дисциплинарных отношений. Преимущества таких методов -- точность, определенность, однозначность и устойчивость, благодаря чему персонал может легко и быстро адаптироваться к ним, а также обращаться, ориентироваться и полагаться на них в спорных ситуациях. Административные методы соответствуют стратегии развития организации и кадровой политике, показывают свою эффективность в ситуациях с превалированием регуляции деятельности с помощью норм, и используются в сочетании с системой стимулирования. Критерии отбора персонала, развития и обучения сотрудников, формирование миссии и стратегии компании, структура организации, распределение функций и обязанностей - это все примеры административных методов, которым помогают создать корпоративную культуру.

2. психологические методы - методы, которые идут рука об руку с применением групповых процессов для влияния на личность, состоящую в трудовом коллективе, и воздействие на отдельных, особенно авторитетных сотрудников (методы групповое давление, влияние), а также психологических видах воздействия и влияния на личность и усвоения необходимых образцов поведения (с помощью заражения, подражания, научения). Это научный факт, что люди лучше всего усваивают и воспринимают новые, незнакомые для себя образцы с помощью подражания. Если руководитель организации станет примером, ролевой моделью для своих сотрудников, если он покажет пример желаемого отношения к работе, желаемого поведения, то он сможет закрепить и развить эти характеристики у своих подчинённых, сотрудников. Психологическое воздействие возможно также с помощью ознакомления и демонстрации эффективности культурных образцов при «обмене опытом», который наглядно показывает, развитие культуры в определенном направлении, а также формирует убежденность и убирает ограничения, которые ставит «своя» организационная культура.

3. символические методы развития организационной культуры - это те методы, которые имеют связь с материальным воплощением главных идей и ценностей в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т.п. Символические методы дают возможность проектировать и использовать культурные формы, цель которых - закрепить и передать культурный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям работников. Символические методы обычно сильно эмоционально насыщены, это и располагает сотрудников к их использованию. Эти методы отличаются высокой скоростью воздействия, соединяют в себе смысловые и технологические идеи. Именно символические методы дают возможность отделить одну группу от другой, делают ее неповторимой. Так как человек по природе своей эмоционален, то он легко поддается влиянию символических методов. Символические методы удобны тем, что в зависимости от того ориентации, которую имеет организационная культура, символам может придаваться различный смысл, не изменяя его внешнего вида, что создает ощущение преемственности и стабильности.

4. для последующего развития и изменения наиболее простых, видимых элементов организационной культуры также могут использоваться и другие методы. Например, моделирование ролей, обучение и тренировка. Черты организационной культуры усваиваются сотрудниками через то, как они должны исполнять свои роли. Руководители могут специально незаметно вставлять важные и нужные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь сотрудникам по работе. Например, учебный фильм может обращать внимание на чистоту рабочего места, его оформление. Руководитель может самостоятельно также показывать сотрудникам определённое отношение к клиентам, сотрудникам или умение слушать других.

Вторым способом изменения организационной культуры является её прямолинейная коррекция через II уровень модели Шейна. Но это является довольно сложной задачей. Основной задачей управленческого воздействия на этом уровне является формирование общего взгляда на миссию компании, ее целей и способов стратегического развития. Средствами достижения этой цели являются различные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, "капиталистические соревнования", выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды, тимбилдинг).

Для формирования и изменения элементов II уровня можно использовать следующие методы:

1. экономические методы -- методы, имеющие отношения к свободно--договорным товарно--денежным отношениям на взаимовыгодной основе, показывающие стремление персонала к достижению основной цели участия в деятельности компании. Экономические методы нужны также для воздействия на жизненные потребности персонала. Когда снижаются значимость материальных стимулов, то это способствуют вынесению на передний план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли и в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством. Один из экономических методов -- метод критериев определения вознаграждений и статусов. Так культура в компании может рассматриваться через систему наград и привилегий. Они в основном прикреплены к конкретным образцам поведения и, таким образом, отражают для сотрудников приоритеты и указывают на ценности, имеющие важно значение для отдельных работников и организации в целом.

2. похожую ориентацию имеет и система статусных позиций в организации. Таким образом, распределение привилегий указывает на роли и поведение, которые организация больше ценит. Но на практике оказывается, что этот метод часто используется организациями не в полном объеме и не систематически.

3. есть методы, которые применяются также для формирования инновационной организационной культуры. Эти методы должны использоваться комплексно, чтобы иметь воздействие сразу на все стороны жизнедеятельности организации. Часть из них влекут за собой достаточно большие затраты, например, премирование определенных форм поведения, разработка психологических тренингов или приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на персонал, а некоторые из этих методов требуют единовременных больших затрат.