Коммерческая реклама в социальной сфере играет меньшую роль. Это связано, прежде всего, с высокими расходами на покупку места и времени в средствах массовой информации, что не может позволить себе КЦСОН. Кроме того, если на коммерческом предприятии расходы на рекламу могут быть компенсированы путем включения их в себестоимость продукции, то в КЦСОН они сокращают ее текущие доходы. В качестве альтернативны коммерческой рекламе КЦСОН активно использует социальную рекламу. Согласно ст.18 Закона РФ «О рекламе», «социальная реклама представляет общественные и государственные интересы и направлена на достижение благотворительных целей». Социальная реклама носит некоммерческий характер и решает важные общественные задачи.

В России социальная реклама входит преимущественно в сферу государственных интересов, хотя за рубежом социальную рекламу активно размещают некоммерческие и коммерческие организации.

В России эффективность социальной рекламы является достаточно низкой. Если в России большинство социальной рекламы носит политический характер, то за рубежом первое место в рейтинге социальной рекламы занимают дети. Далее следует семья и голод, беженцы, животные, СПИД и др.

Таким образом, комплекс продвижения продукта (услуги) в некоммерческой сфере имеет ряд специфических особенностей, что не позволяет некоммерческим организациям реализовывать различные цели своей деятельности.

В настоящее время в российской некоммерческой сфере начинает приобретать все большую популярность стратегия фандрейзинга. Фандрейзинг представляет собой методику поиска источников финансирования, т.е. объединяет деятельность по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования.

В некоммерческой сфере фандрейзинг направлен на выполнение социальных услуг, задач, таких как проведение просветительской работы, улучшение состояния здоровья и т.д.

Организация фандрейзинговой кампании является сложным процессом, который можно разделить на четыре этапа (таблица 3.1). Первый этап заключается в планировании финансовой кампании, второй этап состоит в реализации фандрейзинга, третий этап включает осуществление контроля за ходом реализации фандрейзинга, а четвертый этап сводится к оценке результатов проведенной фандрейзинговой кампании.

Таблица 3.1 - Этапы проведения фандрейзинга в МУ «КЦСОН»

На первом этапе непосредственному планированию фандрейзинговой кампании предшествует разработка содержательной программы привлечения средств. В ходе ее определяются основные направления работы на следующий год, составляются перечни краткосрочных и долгосрочных проектов, прогнозируется примерное число потоков потребителей услуг.

Чаще всего фандейзинговое планирование осуществляется на год, но может иметь место и поквартальное планирование. В соответствии с планами деятельности детально определяются расходы организации на предстоящий период и источники их покрытия.

Каждая фандрейзинговая кампания имеет строго определенные задачи, в соответствии с которыми выделяются два вида фандрейзинга:

1) если задачи фандрейзинга сводятся к поступлению конкретных средств на реализацию проектов, то данный вид фандрейзинга можно назвать проектным. Проектный фандрейзинг является наиболее удобной формой привлечения средств, как для самой организации, так и для финансирующей стороны. Это объясняется наличием четко определенных целей использования средств, возможностью привлечения значительных финансовых источников при низких расходах на фандрейзинг, а также получением коммерческих выгод от финансирования проекта;

2) в случае направления привлеченных средств на покрытие текущих расходов можно считать такой вид фандрейзинга оперативным. Оперативный фандрейзинг является наименее эффективной формой привлечения средств в некоммерческую организацию, так как поступающие средства не имеют целевого назначения и аккумулируются в ее текущем бюджете. Они могут идти на выплату заработной платы, покрытие коммунальных и материальных расходов, вследсвие чего снижается заинтересованность вкладчиков в подобном финансировании. Чаще всего оперативный фандрейзинг применяется некоммерческими организациями, находящимися в критическом финансовом положении. В этой ситуации они в силу своей общественной значимости могут привлечь от государства и частных лиц средства на погашение своих долов.

Непосредственно сам план фандрейзинговой кампании утверждается директором организации за 4-6 месяцев до начала кампании. Это необходимо для тщательной подготовки финансовой кампании, обеспечения всеми необходимыми информационными материалами (описаниями проекта, обращениями к спонсорам и т.д.), а также для определения круга потенциальных вкладчиков, баланса расходов и доходов и т.д.

Как правило, годовой план фандрейзинговой кампании по кварталам и месяцам и учитывает территориальный аспект. В этом случае можно говорить о наличии методов территориального фандрейзинга в некоммерческих организациях. К ним относятся проведение выездных выставок, концертов, публичных лекций и других мероприятий; распространение информации и рекламы через организации-партнеры; создание филиалов и представительств.

Второй этап организации фандрейзинговой кампании связан с реализацией на практике. Методы реализации фандрейзингового плана крайне разнообразны. Это проведение рекламных кампаний в средствах массовой информации, по почте, а также распространение внешней рекламы (стенды, брошюры, буклеты); система обращений к потенциальным спонсорам и благотворителям по телефону и факсу (телефандрейзинг), а также в личной беседе (индивидуальный фандрейзинг); приобретение поддержки влиятельных, известных лиц (солофандрейзинг); распространение бесплатных приглашений на культурные мероприятия, презентации (полифандрейзинг) и т.д.

На само проведение фандрейзинга некоммерческая организация выделяет собственные средства и устанавливает должностную ответственность за их оперативное использование, а также за конечные и промежуточные финансовые результаты.

Ответственность за проведение фандрейзинговой кампании может возлагаться на внутренние службы некоммерческой организации.

Третий этап организации фандрейзинговой кампании сводится к постоянному мониторингу со стороны финансовых служб за ходом реализации фандрейзинга, а также корректировке планов с учетом произошедших изменений.

Не менее важной составляющей является оценка результатов фандрейзинга. Оценка результативности фандрейзинга должна дать ответы на три основных вопроса.

Первый вопрос - насколько поставленные цели фандрейзинговой кампании отвечают фактическим потребностям некоммерческой организации, т.е. определяется эффективность этапа планирования.

Второй вопрос - насколько фактические результаты фандрейзинга соответствуют запланированным, т.е. анализируется эффективность этапа реализации фандрейзинга. В ходе оценки рассчитываются такие итоговые экономические показатели, как степень выполнения финансового плана в установленные сроки.

Третий вопрос - насколько эффективными оказались затраты на достижение результатов фандрейзинга. Это эффективность конечных результатов.

Для оценки эффективности конечных результатов фандрейзинга используются коэффициент окупаемости расходов на фандрейзинг (К_обор) и коэффициент рентабельности фандрейзинга (R_ф).

Коэффициент окупаемости расходов на фандрейзинг показывает, сколько раз за выбранный период расходы на фандрейзинг окупаются за счет привлеченных в ходе фандрейзинга средств:

.

Коэффициент рентабельности фандрейзинга показывает, сколько прибыли (разница между привлеченными средствами и расходами на фандрейзинг) приходится на единицу привлеченных от фандрейзинга средств:

.

Для каждого вида фандрейзинга можно выделить частные показатели эффективности. Так, для проектного фандрейзинга актуальными будут показатели доходности проекта, расходы на проект и др. Для оперативного фандрейзинга целесообразно применять коэффициенты покрытия различных видов расходов (коммунальных, расходов на заработную плату).

В целом эффективность конечных результатов фандрейзинга зависит от уровня организации каждого из четырех этапов кампании. Насколько эффективно ведется планирование, реализация, контроль и анализ фандрейзинга, можно увидеть по итоговым показателям.

Таким образом, фандрейзинг не является единовременной акцией или разовым событием. Под фандрейзингом понимается целый комплекс управленческих мероприятий, ежегодно осуществляемых некоммерческими организациями, что позволяет выделить его в отдельную область менеджмента.

Фандрейзинговая политика некоммерческих организаций, как эффективная форма привлечения финансирования в рыночных условиях, приобретает в российских условиях большое значение. Сложное финансовое положение отечественных некоммерческих организаций заставляет последних заниматься поиском новых источников доходов.

Российский опыт применения фандрейзинга не является полным дублированием американского опыта. В нем нашли отражение такие факторы, как национальная специфика функционирования некоммерческой сферы, направления развития отечественной благотворительности и др., что привело к формированию особенностей отечественного фандрейзинга.

Фандрейзинг многих российских некоммерческих организаций ориентирован, прежде всего, на привлечение иностранных ресурсов как наиболее стабильного источника финансирования в условиях переходной экономики. Привлечение средств из зарубежных источников требует применения организационных форм управления, которые обеспечивали бы высокий уровень координации и контроля за фандрейзинговой деятельностью в других странах. В качестве таких форм выступают представительства и благотворительные организации за рубежом.

Создание иностранных представительств преследует цели инвестиций в некоммерческую организацию и расширения ее деятельности за рубежом.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в одном единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами.

Стратегия развития КЦСОН и управления персоналом. Управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией. В реальной жизни существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Существуют некоторые причины такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой: сотрудники отделов не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии .

Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей с рисунком 3.2.

Рисунок 3.2 - Схема стратегического планирования

На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды можно формулировать видение - описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Видение является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения целей, то есть разработка стратегии развития. Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию руководство должно четко представить динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояния внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития .

После того, как КЦСОН сформулирует стратегию своего развития, необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако, прежде чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно определить, какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации систематически добиваться специфических результатов. Организационные компетенции часто называют базисным, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Определение развития между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей. При ее решении руководители должны помнить, что организации являются медленно обучаемыми структурами, поэтому коренное изменение ключевых компетенций редко приводит к успеху, даже в случае колоссальных управленческих усилий.

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами стратегия управления персоналом - это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочнения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью его сотрудников». Стратегия управления персоналом направлена на поддержку достижения конкурентных целей организации, определяет направление работы и содержит сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность ее реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ).

В отличие от стратегии в целом планы содержат конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации: согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами, учет организационных ресурсов, непротиворечивость культуре организации. Любые нововведения встречают сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала.

Успех любой организации зависит от того, на сколько точно организация определит свое место во внешней среде и выработает курс действий, направленный на занятие этого места и укрепление собственных позиций. Потребность организации в различных направлениях обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь влияет множество факторов - состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации и т.д.

Рассмотрев современный подход к работе социальных служб, можно повести анализ организации в МУ «КЦСОН». Анализ показывает, что в настоящее время министерства и ведомства, имеющие социальные службы, опираясь на государственные органы субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления, пытаются решить сложную задачу, связанную с развитием созданной сети учреждений, оказывающих населению широкий спектр социальных услуг, адресованных главным образом наиболее социально уязвимым группам населения, которые испытывают постоянные трудности в повседневной жизни. Развитию сети учреждений и повышению эффективности их действий препятствуют различные факторы, в т.ч. касающиеся управления персоналом: низкий социальный статус, неадекватная заработная плата, отсутствие координации деятельности министерства и ведомств в сфере социального обслуживания.

Сегодня актуальны вопросы социального обслуживания населения в современном его понимании. Однако недостатки социального обслуживания очевидны и во многом зависят от эффективности управления персоналом социальных служб.

Стратегические сбалансированные системы показателей

Как правило, некоммерческая организация испытывает серьезные трудности при формировании стратегии. Стратегия - это не только то, чего организация намеревается достичь, но также четкое определение того, чего делать не следует. Некоммерческая организация испытывает трудности при создании сбалансированной системы показателей, поскольку в соответствии с ее оригинальной архитектурой на первом месте стоит финансовая составляющая. Финансовый успех не является задачей для КЦСОН, поэтому можно изменить схему построения ССП, выделив клиентов или население как основное звено стратегии. Клиент платит за услугу и получает ее. Эти два его действия настолько тесно связаны друг с другом, что по отдельности их даже можно не рассматривать.

КЦСОН должен на вершину иерархической схемы поставить долгосрочную цель, например, борьбу с нищетой, а затем ориентировать процесс определения задач внутри сбалансированной системы показателей на достижение этой главной цели. Если в коммерческой организации финансовые показатели прекрасно характеризуют достигнутые результаты для владельцев и акционеров, то в КЦСОН они не являются адекватными индикаторами выполнения миссии организации. Поставив на приоритетное место основную цель, к которой стремится КЦСОН, он тем самым заявляет о своей долгосрочной миссии. Даже финансовая и клиентская составляющая в случае необходимости могут иметь иной, специфический оттенок в стратегии КЦСОН.

3.2 Расчет и анализ показателей деятельности МУ «КЦСОН»

Экономический анализ помогает работникам организации своевременно обеспечивать выполнение плановых заданий и их качеству; организовать ритмичную работу в течение всего месяца.

Предметом экономического анализа являются хозяйственная деятельность предприятия и её результаты, изучаемые по данным учёта и отчётности с целью правильной оценки работы и выявления неиспользованных внутренних резервов.

При экономическом анализе изучаются: использование имеющихся основных и оборотных средств (фондов), выполнение обязательств организацией по отношению к своим заказчикам, поставщикам, банковским, финансовым органам; состояние учёта, предварительного, текущего и последующего контроля.

На основе данных экономического анализа вносятся конкретные предложения по устранению установленных недостатков и дальнейшему улучшению работы анализируемых организаций.

Финансовое состояние - это комплексное состояние, понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, структуру и динамику имущества (активов) организации, финансовую устойчивость, ликвидность и платёжеспособность.

Основными источниками анализа финансового состояния служат бухгалтерский баланс и те отчётные формы (текущей и годовой отчётности), в которых содержатся данные, дополняющие показатели баланса. Каждый показатель, содержащийся в балансе, может быть рассмотрен по хозяйственным операциям, из которых он сложился. Анализ финансового состояния заканчивается формулированием выводов и предложений по улучшению хозяйственной деятельности организации.

Оценка стоимости имущества включает изучение структуры имущества, её изменения и предполагает выявление источников формирования имущества организации. Анализ структуры имущества организации осуществляется на основе информации, содержащейся в активе баланса организации.

В процессе анализа определяют удельный вес внеоборотных активов и удельный вес оборотных активов в общей сумме имущества организации (валюте баланса). Затем проводят детальный анализ внеоборотных и оборотных активов.

Анализ оборотных активов начинается с оценки их структуры по таким группам, как запасы и затраты; средства в расчётах; денежные средства и краткосрочные финансовые вложения.

Анализ состояния дебиторской задолженности начинают с общей оценки динамики её объёма в целом и в разрезе отдельных статей.

Поступление денежных средств в рамках текущей деятельности связано с выполнением работ и оказанием услуг, расходование - с уплатой по счетам поставщиков и других контрагентов, выплатой заработной платы, отчислениями в фонды социального страхования и обеспечения, расчётами с бюджетом.

Деятельность КЦСОН связана с поступлением средств вследствие получения бюджетных ассигнований и оказания платных услуг населению.

Показатели финансового и имущественного состояния КЦСОН представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Основные показатели финансового и имущественного состояния КЦСОН за 2002-2004 гг.

3.3 Выбор стратегии для МУ «КЦСОН»

Основанием для разработки стратегии повышения результативности деятельности МУ «КЦСОН» послужило осознание необходимости внедрения новых механизмов в финансировании.

Таблица 3.4 - Структурный анализ статей баланса КЦСОН за период 2002-2004 гг.

Стратегия повышения результативности деятельности МУ «КЦСОН» ориентирована на достижение следующих целей:

· создание эффективной системы финансирования подведомственных учреждений «КЦСОН»;

· изменение в подходах к бюджетному финансированию;

· привлечение дополнительных источников финансирования;

· развитие платных услуг и различных форм предпринимательской деятельности.

Решение поставленных задач предполагает проведение следующих основных мероприятий.

Мероприятия по совершенствованию бюджетного финансирования МУ «КЦСОН» г.Искитима:

а) создание целевого бюджетного фонда развития МУ «КЦСОН». Фонд формируется за счет бюджетных средств и средств, привлеченных в качестве пожертвований на развитие социальных услуг населению города.

Средства фонда расходуются на следующие цели: оплату труда работников, как состоящих в штате, так и привлекаемых по договорам; содержание зданий (включая расходы на коммунальные услуги, освещение, текущий ремонт и др.), оборудование, транспорта; оснащение КЦСОН современными техническими средствами и оборудованием; проведение капитального ремонта; другие затраты, связанные с основной деятельностью организации. Нецелевое использование средств фонда запрещается;

б) внедрение механизма смешанного финансового планирования подведомственных учреждений КЦСОН, который предусматривает: формирование смет и затрат, необходимых для функционирования подведомственных учреждений; выяснение реального размера дотаций (целевых поступлений), на которую подведомственные учреждения КЦСОН могут рассчитывать в планируемом периоде; планирование размеров возможного дохода из других источников финансирования (в том числе собственных) для покрытия дефицита по смете затрат;

в) применение механизмов косвенного экономического регулирования: льготное налогообложение прибыли от предпринимательской деятельности КЦСОН; представление налоговых льгот предприятиям и организациям, оказывающим благотворительную помощь КЦСОН; беспроцентные бюджетные ссуды; предоставление гарантий органов муниципальной власти по кредитным обязательствам некоммерческих организаций.

Мероприятия по привлечению дополнительных источников финансирования МУ «КЦСОН»

Привлеченные негосударственные финансовые средства аккумулируются в Фонде развития КЦСОН и используются для финансирования социально значимых проектов и программ в сфере оказания услуг населению. Этапы реализации: создание на базе КЦСОН Клубов деловых людей для решения профессиональных, социальных и иных проблем; создание при отделе КЦСОН фандрейзинговой группы, деятельность которой будет направлена на поиск и привлечение финансовых доноров; проведение компаний по привлечению и аккумулированию финансовых средств для поддержки и развития услуг, оказываемых населению; подготовка рекламных мест с целью размещения на них информации о спонсорах и благотворителях.

Где взять средства на развитие социальной сферы в городе Искитиме?

Очевидно, что требуется использование внебюджетных источников: оказание платных услуг населению, привлечение средств спонсоров, благотворителей. Однако работа в данном направлении сталкивается с рядом препятствий, в частности со слабой материально - технической базой.

Что же делать учреждениям социальной сферы? Ждать «Манны бюджетной»? Поэтому нужно использовать все возможности для привлечения дополнительных источников финансирования.

Необходимо создать фандрейзинговую группу, деятельность которой будет направлена на привлечение финансовых доноров. Для этого им необходимо: создать оргкомитет, в который войдут представители власти, депутаты и наиболее авторитетные руководители предприятий и организаций города; создать базу данных о государственных и частных предприятиях; от имени оргкомитета подготовить и разослать информационные письма, в которых будет приведена историческая справка и выражена надежда на совместную работу в данном направлении; члены оргкомитета лично встретятся и составят обращение к каждому адресату; одновременно с этим в СМИ пройдет информация на тему предпринимательства и благотворительности в историческом аспекте и факты благотворительности современных фирм.

В г. Искитиме будет создан фонд, средства которого на конкурсной основе могут выделяться на социально-значимые проекты в сферах социальной защиты. Данный проект предполагает использование бюджетных средств, средств участников проекта, собственных доходов КЦСОН. Схемы привлечения внебюджетных источников могут быть различны: от вступительного взноса в оргкомитет до проведения фандрейзинговых кампаний и благотворительных мероприятий.

Интересы инвесторов могут распространяться на приобретение положительного имиджа организации, заботящейся об интересах города и его жителей, налоговые льготы.

Контроль за ходом реализации проекта по привлечению внебюджетных средств будет осуществляться Председателем оргкомитета.

Средства из фонда будут распределяться на различные дотационные направления.

Мероприятия по развитию платных услуг и предпринимательской деятельности в МУ «КЦСОН»

Работа в данном направлении не означает полной коммерциализации КЦСОН и нарушение базовых принципов и основ деятельности некоммерческих организаций в социальной сфере. Речь идет о смешанном типе финансирования КЦСОН и осознании того, что на основе только бюджетного финансирования и фандрейзинга КЦСОН не сможет успешно реализовать свою миссию. Необходимо разработать стратегию оказания платных услуг и предпринимательской деятельности КЦСОН.

Тарифы на оказываемые социальные услуги пересматриваются и утверждаются ежегодно и в случае изменения размеров пенсии граждан пожилого возраста и (или) величины прожиточного минимума и определяются исходя из тарифов на платные социальны услуги, установленные для данного региона Постановлением Правительства Российской Федерации от 17.04.2002 №244.

На основании Положения «О порядке и условиях оплаты социальных услуг, предоставляемых гражданам пожилого возраста и инвалидам на дому (В МУ «КЦСОН»)», утвержденного Главой администрации г. Искитима, КЦСОН вправе увеличить плату за оказываемые услуги на более 25 процентов для лиц, изъявивших желание расширить ассортимент и количество услуг, у которых размер пенсии превышает на 150 процентов прожиточный минимум.

В таблице 3.5 представлены тарифы на дополнительные платные услуги, предоставляемые гражданам пожилого возраста и инвалидам, размер пенсии которых на 150 процентов превышает прожиточный минимум.

Таблица 3.5 - Тарифы на дополнительные платные услуги, предоставляемые гражданам пожилого возраста и инвалидам, размер пенсии которых на 150% превышает прожиточный минимум

Увеличив тарифы на 20%, доход организации с 1 человека за год составит 215,33 р.. Количество обслуживаемых, у которых пенсия превышает на 150% прожиточный минимум в среднем составляет 106 человек. Таким образом, общий доход организации составит 22824,98 р.

4 УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ МУ «КЦСОН» МО

Организация - это единство организационной структуры и организационного процесса.

Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Структура управления - это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности, как по вертикали, так и по горизонтали.

Основные элементы организационной структуры - подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

Таким образом, организационная структура отражает упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.

Организационная структура - это единство людей и условий их деятельности, находящиеся в определенных соотношениях и взаимосвязях, таким образом, что работающие в ее рамках члены коллектива могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними задачи - использование собственных ресурсов и оптимизации путей к достижению конечной цели деятельности.

Организационная структура является средством реализации эффективной деятельности организации и должна отвечать следующим требованиям:

§ быть простой, четкой и достаточно гибкой, обеспечивающей творческое решение задачи управления;

§ создавать условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления;

§ обладать способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри организации, так и вне его;

§ ориентировать все управленческие службы на достижение конечных целей организации наиболее эффективным путем.

Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры управления является ее гибкость, адаптивность, обеспечивающие быструю переналадку.

Существует множество типов структур управления, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций, сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. В данной организации организационная структура управления - линейно-функциональная.

КЦСОН возглавляет директор. Права и обязанности директора, а также основания для расторжения трудовых отношений с ним регламентируются контрактом, заключенным с администрацией г.Искитима в установленном порядке.

Компетенция заместителей директора организации устанавливается директором предприятия. Заместители директора действуют от имени организации, представляют его в государственных органах, организациях РФ совершают юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых директором.

Взаимоотношения работников и директора организации, возникающие на основе трудового договора (контракта), регулируются законодательством РФ о труде и коллективным договором.

Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией организации и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством РФ о порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов).

Заместитель директора по социальной работе является первым заместителем директора Центра и наравне с ним несет ответственность за результаты деятельности. Помимо этого он осуществляет организацию повышения результативности деятельности организации.

Заместитель директора по хозяйственной части занимается хозяйственным обслуживанием подразделений организации, содержанием в надлежащем состоянии зданий и помещений управления и территории организации в соответствии с правилами и нормами санитарии и пожарной безопасности.

Бухгалтерия ведет учет финансово-хозяйственной деятельности организации, контролирует сохранность собственности, правильность расходования денежных средств и материальных ценностей, соблюдает строжайший режим экономии и хозяйственного расчета, следит за результативностью использования трудовых ресурсов и правильным расходованием фонда оплаты труда.

Реорганизации организационной структуры, любая перестройка структуры управления организации требует оценки, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения, является улучшение качества предоставления социальных услуг КЦСОН. Представим штатное расписание МУ «КЦСОН» по отделам в таблице 4.1.

Таблица 4.1 - Штатное расписание МУ «КЦСОН» по отделам

В связи с отменой льгот и заменой их денежной компенсацией в КЦСОН необходимо создать новое отделение. В настоящее время необходимую работу, связанную с монетизацией льгот осуществляют сотрудники Центра помимо своей основной работы. Целесообразнее для более эффективной и слаженной работы внести в штатное расписание отдел по выплатам компенсаций с 2006 г., так как бюджет на 2005 г. уже утвержден.

Данный отдел состоит из 4-х человек, в состав которого входят следующие специалисты (таблица 4.2).

Таблица 4.2 - Примерное штатное расписание отдела по выплатам компенсаций

Заведующий отделением контролирует работу всего отделения, следит за учетом и сохранностью документации материальных и денежных ценностей. Осуществляет связь с органами социальной защиты. Предоставляет своевременно отчеты и до 3-го числа следующего месяца передает заявку на финансирование компенсаций затрат в Управление финансов и налоговой политики администрации г.Искитима, на основании реестра льготников. Также заведующий отделением обязан предоставлять гражданам необходимую информацию и давать консультацию по вопросам замены льгот денежной компенсаций.

Специалист по социальной работе 8 разряда ЕТС составляет реестры пенсионеров и предоставляет их в Искитимское отделение Сберегательного банка РФ для дальнейшего зачисления средств банком на лицевые счета пенсионеров, для тех, кому по их желанию перечисляются денежные средства на счет. По желанию пенсионера, отраженном в заявлении, компенсация на проезд пенсионеру выдается из кассы МУ «КЦСОН» в день обращения.

Специалист 6 разряда ЕТС осуществляют работу по составлению списков на продажу проездных билетов по льготной цене 90 рублей. В конце рабочего дня подсчитывает количество проданных билетов вместе с кассиром пассажирского автотранспортного предприятия, после чего дает отчет в Областное управление социальной защиты населения г.Новосибирска, которое в свою очередь контролирует выполнение закона «О замене льгот на денежную компенсацию» и своевременное обеспечение всех пенсионеров проездными билетами и компенсациями.

В связи с реорганизацией существующей организационной структуры представим совершенствованную организационную структуру на рисунке 4.1.

В связи с введением нового отделения работа МУ «КЦСОН» станет наиболее эффективной и станет осуществляться на более высоком уровне.

Рисунок 4.1 - Усовершенствованная организационная структура

5 БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

5.1 Право и гарантии права работников на труд в условиях, соответствующих требованиям охраны труда, установленные в законодательных актах

Настоящий Федеральный закон «Об основах охраны труда в Российской Федерации» № 181 от 17.07.1999 устанавливает правовые основы регулирования отношений в области охраны труда между работодателями и работниками и направлен на создание условий труда, соответствующих требованиям сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности 1.

Каждый работник имеет право на:

· рабочее место, соответствующее требованиям охраны труда;

· обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний в соответствии с законодательством Российской федерации;

· получение достоверной информации от работодателя, соответствующих государственных органов и общественных организаций об условиях и охране труда на рабочем месте, о существующем риске повреждения здоровья, а также о мерах по защите от воздействия вредных или опасных производственных факторов;