Управление конфликтами

1.1 Определение понятия «конфликт», виды конфликта

Остановимся на основных общеметодологических понятиях конфликта, которые отражают его сущность:

1. конфликт - ситуация, которая возникает, когда целенаправленное поведение одной группы в организации блокирует целенаправленное проведение другой

2. конфликт - поведение, основным направлением которого является поражение, ослабление или подавление оппонента

3. конфликт - противоречие между людьми

4. конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне доказать свои взгляды

5. конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами

6. конфликт - столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями

Существует множество определений понятия «конфликт».

Конфликт - это трудно разрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. Такое определение оставляет без внимания противоречия в целом, которые лежат на грани трудноразрешимых.

Конфликт - конфликтная ситуация плюс инцидент. В этом определении вводится дополнительное понятие, где инцидент понимается как действия со стороны участников конфликта, направленные на достижение их целей, и подразделяется на четыре типа по характеру их возникновения: объективные целенаправленные, объективные нецеленаправленные, субъективные целенаправленные и субъективные нецеленаправленные. Усложнение этого понятия субъективными и объективными, целенаправленными и нецеленаправленными действиями порождает поле событий, в котором требуется введение меры по уровням значимости указанных характеристик.

Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни.

Конфликт - психологическое противоборство сторон, имеющих несовместимые цели и интересы.

Конфликт проявляется как стремление одной стороны утвердить свою позицию, а другая протестует против неверной оценки его деятельности или поступка.

Это небольшой перечень различной трактовки термина "конфликт", но именно как столкновение интересов сторон рассматривался он первоначально в философских трактатах древности. В последующем изучение этого процесса было направлено на детализацию понятия "столкновение" и содержания самого процесса столкновения.

Слово «конфликт» (от лат. - conflictus - «столкновение») означает столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; распря, разногласие, спор, грозящий осложнениями.

В психологии под конфликтами понимают одновременное действие противоположных тенденций, мотивов и интересов. Одни из них обусловлены социально-экономическими противоречиями, системой общественных отношений, другие - психологическими особенностями личности, ее поведением, устремлениями.

Рассмотрев понятие «конфликт» в литературе, мы выбрали для себя рабочее определение понятия: конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений субъектов взаимодействия.

Разнообразие природы и сущности конфликтов связано с их спецификой относительно определенного сотрудника, организации, коллектива. В теории существуют разнообразные варианты классификации конфликтов. Выбор той или иной классификации организационных конфликтов определяется направленностью интересов исследователя.

По предмету конфликты делятся на реалистические (предметные) и нереалистические (беспредметные). Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением одного, группы или целого комплекса требований, интересов, целей участников конфликта, по мнению которых конфликт направлен на достижение конкретного результата. Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. конфликт становится не средством достижения конкретного результата, а самоцелью конфликтующих сторон. Нереалистические конфликты являются наиболее проблематичными для организации и их урегулировать достаточно сложно.

По стратегии развития конфликты подразделяются на конструктивные и деструктивные. Функциональные (конструктивные) конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию организации. Дисфункциональные (деструктивные) препятствуют эффективному функционированию организации.

По степени выраженности выделяют открытые и скрытые конфликты. Скрытые конфликты носят латентный характер, им свойственно отсутствие внешнего проявления агрессии конфликтующих сторон, что происходит при сниженном уровне возбуждения одной из сторон или отсутствии реакции другой стороной. Открытые конфликты характеризуются ярким выражением недовольства, агрессии.

По направлению развития организации организационные конфликты можно условно разделить на две категории:

1. конфликты, связанные с организационными изменениями;

2. конфликты, связанные с концентрацией сотрудников различных областей знаний и сфер деятельности в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.

По характеру отношений подчиненности конфликты между сотрудниками можно разделить на следующие виды: «вертикальные», «горизонтальные» и «диагональные». Диагональный вид конфликтов возникает в ситуации, когда участники конфликта находятся в отношениях косвенной подчиненности. Например, если конфликт произошел у руководителя отдела по снабжению с менеджером по управлению персоналом, то этот конфликт можно назвать косвенным, так как они не находятся в прямом подчинении и формально у них нет возможности повлиять на поведение друг друга.

По источникам возникновения различают следующие виды конфликтов:

а) структурные конфликты;

б) инновационные конфликты;

в) позиционные конфликты (конфликты значимости);

г) динамические конфликты (групповая динамика).

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

а) личность-личность (межличностные);

б) группа-личность;

в) группа-группа (межгрупповые);

г) внутриличностные.

Конфликты могут быть парными, межгрупповыми, скрытыми и открытыми, случайными и преднамеренными, внутри- и межличностными.

Оставаясь до настоящего времени неразрешенной проблемой, конфликт изучается в психологии в трех формах:

внутриличностного конфликта, представляющего собой столкновение между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями и т.п.;

форме межличностного конфликта, который определяется как ситуация, когда действующие лица либо группы преследуют несовместимые цели и реализуют противоречивые ценности, либо одновременно, в конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута лишь од ой из сторон;

межгруппового конфликта, когда конфликтующими сторонами выступают социальные группировки, преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на пути их осуществления. Фактически и в этом случае наблюдается стремление конкретизации поставленной задачи и рассмотрения только части проблемы в конкретных условиях взаимодействия.

Внутриличностный конфликт - это внутренняя борьба мотивов, выбор цели и поведения. И.П. Павлов называл внутриличностный конфликт «сшибкой», когда происходит столкновение двух противоположных импульсов, каждый из которых идет из коры головного мозга. Внутреннее побуждение приказывает поступать так, а человек заставляет себя делать нечто противоположное, ибо этого требует логика поведения. Внутриличностный конфликт может быть созидательным, например, если он возникает в процессе творческой работы: на стадии формирования творческого замысла, во время его реализации или после достижения каких-либо результатов. Чувство неудовлетворенности заставляет человека искать лучший вариант решения проблемы, когда он найден, конфликт решается (14, с. 53).

Но бывает и разрушающий внутриличностный конфликт. Он возникает, если человек долго не может найти удовлетворяющего его решения проблемы. Можно и неверно оценить свои способности, поставить перед собой цель, которая окажется «не по зубам». Такого человека ждут разочарование, недовольство собой, повышенная раздражительность, угнетающая неуверенность, словом, отрицательные эмоции. Длительное пребывание в таком состоянии ведет к неврозам и более сложным психическим заболеваниям. Симптомы внутриличностного конфликта: повышенная психическая напряженность, эмоциональная возбудимость, неудовлетворенность собой, чувство обиды.

При межличностных конфликтах сталкиваются интересы личностей, их взгляды, нормы поведения, отношение к тем или другим ситуациям. Есть люди, которые очень любят выискивать чужие ошибки и неточности. В соответствии с пословицей они чаще всего «бухают в колокола, не заглянув в святцы». Таково, видимо, свойство их человеческой природы, особенность их центральной нервной системы или плохого воспитания. Ошибки педагога или своих коллег им доставляют удовольствие. Это является отклонением от нормы здравомыслящего человека. У них наблюдается спешка и деловитость как самоцель. Очень хорошо выявлено это качество в сценке Аркадия Райкина: человек спешит на работу, хватает все подряд, одевается наспех, кое-как, прилетает на работу, садится за рабочий стол»… и засыпает. Среди таких людей чаще всего бывают интриганы, способные перессорить целый коллектив, или анонимщики, которые обличают недостатки именно в том конкретном месте, где застопорилась их собственная карьера, ущемлены их собственные интересы. Симптомы межличностных конфликтов: крайне обостряется распространяющаяся на все области взаимоотношений психическая напряженность; искажается адекватное понимание мыслей и поведения друг друга; каждый стремится оправдаться в собственных глазах, защитить цельность своего «я»; прислушивается к собственным переживаниям без малейшего желания поставить себя на место другого, найти компромисс; суждение о противнике самое категоричное, случайное и обобщенное (8, с. 19).

При межличностном конфликте нарушается необходимый для творческих людей контакт. Личная неприязнь распространяется на деловые отношения. В организме при этом наблюдаются самые разнообразные отклонения: перестраивается нейроэндокринный аппарат, учащается пульс, повышается артериальное давление, становится поверхностным сон. Отсюда до сердечно-сосудистых и нервных заболеваний один шаг.

При выяснении роли конфликта принципиально важен конкретный подход в определении типологии конфликта. Разнообразие типологий конфликта неизбежно и оправданно. Изучая конфликт с самых различных точек зрения, исследователи выделяют самые разные, существенные для их частных целей основания классификации и, соответственно, получают различные виды типологии. В литературе встречаются различные классификации конфликта. Так, в работах М.Дойча, А.Рапопорта, Д.Бернарда, Л.Козера, Л.Понди, Р.Мака; Р. Снайдера и других в основу типологии положен характер объективной ситуации противоречия и понимания данной ситуации сторонами как: подлинный конфликт; случайный или условный конфликт; смещенный конфликт; неверно приписанный конфликт; латентный (скрытый) конфликт; ложный конфликт.

Такая классификация может быть оценена как попытка внесения меры в оценку конфликта, но отсутствие более строго определенных базовых понятий не позволяет достичь этой цели.

Г.С. Никифоров предлагает различать конфликты при их социально-психологическом исследовании по источнику, содержанию, значимости, типу разрешения, форме выражения, типу структуры взаимоотношений, социальной формализации, социально-психологическому эффекту, социальным результатам. При этом следует иметь в виду, что такой перечень, с одной стороны, не является исчерпывающим, а с другой - каждый из упомянутых признаков общего характера фактически охватывает широкий круг более конкретных признаков, каждый из которых может быть основанием для деления.

Такой подход также не приводит к решению задачи систематизации конфликтов.

В ряде случаев выделяется категория социально-ролевых, или ролевых и социальных конфликтов.

Каждому уровню конфликта соответствуют определенные органы и процедуры его разрешения. Однако во всех случаях при рассмотрении конфликта необходимо говорить о предмете конфликта. При этом под предметом конфликта следует понимать все то, по поводу чего возникло противоборство.

Предмет конфликта может быть как материальным, так и идеальным, но всегда достаточно значимым для участников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной.

Предмет конфликта является одним из факторов, определяющих форму поведения.

Таким образом, можно предположить следующие выводы:

1. Конфликт - это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; распря, разногласие, спор, грозящий осложнениями.

2. Конфликты могут быть парными, межгрупповыми, скрытыми и открытыми, случайными и преднамеренными, внутри- и межличностными.

3. При межличностных конфликтах сталкиваются интересы личностей, их взгляды, нормы поведения, отношение к тем или другим ситуациям.

4. При межличностном конфликте нарушается необходимый для творческих людей контакт. Личная неприязнь распространяется на деловые отношения.

5. Причины конфликтов условно подразделяют на организационно-творческие, личностные и поведенческие.

6. Личностные конфликты возникают на основе характерологических и ситуативных предпосылок.

1.2 Основные характеристики конфликта в организации

Сформировать обобщенное представление о роли и сущности организационного конфликта представляется достаточно сложной проблемой. Он по-разному определяется в психологии, педагогике, социологии, менеджменте, теории организаций и других отраслях знаний. Дифференциация конфликтов зависит от того, как они понимаются и какие способы управления ими предлагаются. Так, каждый из авторов зачастую выводит свое понимание конфликта и прочих категорий, необходимых для его рассмотрения. Обобщив теоретический и практический материал, важно сформулировать ряд категорий, необходимых для рассмотрения конфликта. Определение данных понятий является необходимым для последующего анализа конфликта.

В настоящее время понятие «организация» трактуется в следующих направлениях:

1. упорядоченное, согласованное взаимодействие частей целого, обусловленное специфическим строением;

2. совокупность процессов, ведущих к совершенствованию взаимодействия связей между элементами системы;

3. объединение людей, совместно реализующих цели и действующих на основе формальных правил, методов и технологий;

4. искусственное объединение людей, занимающих определенное место в обществе, предназначенное для выполнения заданных функций и определенных целей;

5. система, эффективно функционирующая в условиях внешней и внутренней среды;

6. организация как совокупность юридических, правовых и организационных форм (ООО, ОАО, ЗАО, ЧП, ИП).

По сути, организация представляет собой целостный организм, который действует в соответствии с четко определенными целями и задачами. Именно они определяют направления работы, специфику и сущность организации.

В противовес этому в организации присутствуют цели и задачи иного порядка. Их происхождение относится к сотрудникам. Понятно, что любая организация состоит из определенного количества людей, которые являются ее сотрудниками - персоналом. Для них характерно наличие индивидуальных целей и задач, которые должны быть соотнесены с организационными.

Сотрудники (персонал), составляющие организацию, являются главным ресурсом организационной деятельности, от качества, оперативности и точности функционирования которого зависит эффективность организации в целом. На каждого сотрудника организации возлагается определенный комплекс обязанностей, он обладает кругом полномочий и компетенцией, посредством которых вносит свой вклад в достижение организационных целей.

Можно сказать, что особенностями современных организаций являются:

1. реализация потенциальных возможностей и способностей индивида;

2. единство интересов людей (личных, групповых, общественных);

3. коллективизм, объединенность, сплоченность индивидов;

4. единство организационных и частных (индивидуальных) интересов.

Деятельность сотрудников в рамках организации не происходит автономно, так как организация является результатом коллективного труда. Во многом преимущество такой формы совместной деятельности людей, как организация, заключается в том, что человек, входящий в состав коллектива, более успешно достигает своих целей, чем в индивидуальном порядке. Конечно, взаимодействие членов организации должно быть сбалансировано и скоординировано для того, чтобы существовать как стабильная внутренняя среда. Однако в организации в большинстве случаев возникают проблемы вследствие недостаточного взаимодействия и скоординированного функционирования сотрудников организации. Одной из причин того, что сотрудники работают неэффективно, увольняются из организации, руководители теряют контроль над персоналом, производство приостанавливается и возникает угроза самому существованию организации, являются конфликты.

Выделим основные понятия, характеризующие субъективную сторону конфликта в организации.

Субъекты конфликта - отдельные индивиды или группы индивидов, имеющие свои личные цели, которые разнятся с целями организации. В зависимости от степени участия в конфликте, выделяют следующих основных участников конфликта:

1. основные участники - это главные действующие лица на арене - оппоненты;

2. группа поддержки - люди, которые могут коренным образом воздействовать на развитие конфликта и его исход;

3. другие участники - могут лишь оказать эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта.

Другой важнейшей характеристикой конфликта является степень остроты конфликтной ситуации.

Так, по степени остроты выделяют конфликты, имеющие низкую, среднюю и высокую конфликтность. Конфликт с низким уровнем конфликтности протекает в форме обостренного диалога - спора между противоборствующими сторонами - и завершается согласованием сторон. Конфликт с высоким уровнем конфликтности протекает в форме обостренного противоречия - физического насилия - и завершается физическим уничтожением одной из сторон.

Конфликт средней тяжести представляет собой симбиоз выделенных конфликтов. Степень тяжести конфликта обостряется тем, что в большинстве организаций для разрешения конфликтов не разработано правовых, административных, организационных и иных механизмов их предупреждения и урегулирования.

Предмет конфликта - существующая или воображаемая проблема или ситуация, посредством которой стороны вступают в противоречие.

Объект конфликта - ресурсы организации (материальные, человеческие, организационные, социальные, духовные), цели конфликтов организации, ценности, приоритеты.

Можно говорить о том, что в возникновении конфликтов определяющее значение играют так называемые конфликтогены, т. е. слова, действия (или бездействие), способствующие возникновению и развитию конфликта.

Конфликт включает в себя 3 составные части: 

· взаимодействие,

· взаимозависимость и

· целевой конфликт.

Это означает, что конфликт имеет место тогда, когда лица, находящиеся в тех или иных отношениях, постоянно взаимодействуют, когда они зависят друг от друга в получении информации, ресурсов или власти, а также когда хотя бы одна из сторон уверена, что их цели и задачи противоположны, а именно: стороны мешают достижению целей друг друга.

Иногда создается впечатление, что некоторые организации будто созданы для конфликта, хотя все работники трудятся профессионально и добросовестно и готовы сотрудничать ради выполнения общих задач. Такая модель взаимодействия называется "противники поневоле". Например, в службе администрации округа целью сотрудников различных отделов является оказывать услуги населению. Однако решение одного отдела может мешать другому отделу идти к той же общей цели. Так, проводя акции по информированию населения, отдел по связям с общественностью может сорвать работу отдела доставки, неспособного справиться с необходимым для этого объемом работы. Помешать скорейшему достижению цели могут и требования соблюдать законность. Об отделе правового обеспечения подчас складывается впечатление, что его больше беспокоит, как не попасть в суд, а не как помочь людям. Как только стороны приписывают друг другу нежелание выполнять свои обязанности, в отношениях появляется напряженность. На этой стадии стороны обычно почти забывают свою первоначальную цель - сотрудничество. Они сосредоточены на тех препятствиях, которые противоположная сторона "предательски учинила, чтобы помешать их работе". Благодаря такой установке маловероятной становится возможность обсуждения ситуации, и еще менее вероятным - то, что стороны узнают, как они друг на друга влияют.

В таких случаях организация оказывается в клубке противоречий. Он возникает, когда стороны "ведут себя так, будто их поведение не зависит от остальных". Часто необходима третья сторона - посредник, который мог бы помочь им подробно описать свои задачи, воздерживаясь от критики в адрес друг друга. Тогда становится ясно, что каждый отдел действует ответственно и рационально на своем уровне, а обвинения в жестокости и глупости неуместны. Каждая из сторон должна понять, как ее действия влияют на других, и все они должны быть готовы к изменениям.

Одним из наиболее важных принципов в управлении конфликтами является понимание образа мыслей и основных целей противоположной стороны. Постоянное обращение к фактам не поможет направить дискуссию в нужное русло. Необходимо рассмотреть позиции ее участников. Без понимания противоположной точки зрения невозможно понять причины конфликта. Несмотря на очевидность этого принципа, эмоции могут помешать продуктивно им воспользоваться.

Таким образом, основной стратегией в управлении конфликтом на первом этапе становится изучение позиции, чувств, потребностей противоположной стороны. Без этого понимания продолжать процесс бесполезно, а оно только в том случае является полным, если стороны удовлетворены описанием их собственной позиции противником. Начало разумной дискуссии будет положено, если хотя бы одна из сторон предпримет попытку описать противоположную точку зрения.

Главную причину непонимания между двумя сторонами конфликта социальные психологи обозначают термином "ошибка соотнесения". Люди рассматривают свое поведение как разумную реакцию в сложившейся ситуации, а поведение других - как проявление устойчивых отрицательных черт их личности, лености, неправильного воспитания или образования. Собственное поведение люди оценивают, опираясь на свои цели и устремления. Оценить других люди могут исходя только из того поведения, которое они имеют возможность наблюдать. Таким образом, свое поведение человек расценивает с позиции своих внутренних установок, которые ему хорошо знакомы, однако о поведении других людей судит лишь по внешним проявлениям, не задумываясь о мотивах. Чтобы преодолеть ошибку соотнесения, необходимо поставить себя на место другого и понять его взгляд на ситуацию.

Важным моментом является допущение, что другой человек действует согласно своим установкам. Сотрудники, члены семьи, члены команд могут избежать споров, если они дадут возможность другой стороне объяснить свои действия, прежде чем принять какие-либо меры. Большинство же людей делают выводы лишь на основе собственных наблюдений и начинают действовать в соответствии с этими непроверенными выводами. Такое поведение дает повод и другим поступать также.

С течением времени недовольство и обиды накапливаются, и возникает серьезный конфликт. Простая, но действенная стратегия проверки собственных наблюдений позволяет избежать большого числа конфликтов. Однако для успешного ее применения необходимы определенные способности и навыки: работники должны уметь высказывать свои мысли и чувства. К. Аржирис называет чувства, которые работник не высказывает, "левой колонкой".

Если записать на бумаге разговор двух людей, то получим "правую колонку". А затем попросим этих людей записать те мысли и чувства, которые они не выразили в разговоре, в левую колонку. Ей обычно есть место, когда собеседники начинают чувствовать недовольство, возникающее под влиянием следующих факторов:

- собеседники уверены, что к ним относятся несправедливо;

- они недовольны чьей-либо работой;

- они уверены, что было (либо в ближайшее время будет) принято неправильное решение;

- они уверены, что им не уделяют должного внимания;

- они не доверяют другим сотрудникам;

- они чувствуют, что над важными для них обстоятельствами или ценностями нависла угроза.

Правая колонка не всегда отражает глубинные потребности, и в итоге собеседники не касаются действительно важных проблем. Левая колонка содержит не только настоящие цели и потребности собеседников, но и способ их интерпретации. Автор, однако, не поясняет, как использовать левую колонку для выявления глубинных мотивов. В отдельных случаях рекомендуется прибегнуть к помощи специалиста.

На практике широко распространены следующие три основных типа конфликтогенов:

1. стремление к превосходству;

2. проявления агрессивности;

3. проявления эгоизма.

По сути, психологическими составляющими конфликта являются стремления, стратегии, методы и способы поведения сторон. Развитие и возникновение конфликтогенов связано с уровнем информационной обеспеченности субъектов конфликта. Именно информация ее количество и качество определяет количество и качество конфликтогенов. Например, если начальник отдела по управлению персоналом строит свою деятельность только на основании имеющейся в его распоряжении информации, что типично для практики, его действия могут вызвать конфликтную ситуацию с руководителем организации. Роль конфликтогена здесь выполняет информация, а именно ее ограниченный характер.

Традиционно в организации конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, противоборством, т. е. конфликт предстает как явление негативное. Этот подход к определению сущности конфликта характерен для основоположников теории менеджмента и управления персоналом и называется дисфункциональным. Основное направление значений конфликтов в организации основывалось на подходах к эффективности организационной деятельности при отсутствии конфликтов благодаря отлаженному механизму системы управления, четко определенных задач, процедур, должностной субординации.

Школа «человеческих отношений» в отношении исследования конфликтологического направления также опиралась на отрицательный характер конфликта в рамках организации. Так, конфликт рассматривался как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. Однако не исключалась возможность появления конфликта и при хорошем уровне управления, в ситуации, когда возникает дифференциация между целями отдельной личности и организации в целом, между руководством и персоналом организации. Поэтому одной из форм предотвращения конфликтов и их последующего предупреждения считалось создание благоприятной внутренней атмосферы, корпоративной культуры.

С точки зрения современного менеджмента, конфликты являются не только необходимым элементом организации, но и зачастую благоприятным, позитивным и необходимым. Положительное влияние конфликта заключается в том, что конфликт выявляет разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число проблем по вопросам организационной деятельности, что делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает возможность каждому члену организации выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Можно говорить о том, что конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации.

Однако конфликт не всегда оказывает положительное влияние, так как в большинстве случаев конфликтная ситуация препятствует удовлетворению потребностей отдельной личности, реализации целей сотрудников и организации в целом. Конфликт снижает возможность единства группового мышления, обостряет противостояние генеральной линии руководства, основывается на неформальных каналах связи и источниках информации. Это значительно снижает качество управленческих решений, способствует обострению отношений между формальным и неформальным руководителями и лидерами организации.

Достаточно упрощенно можно говорить о том, что положительные функции конфликта направлены на конструктивные организационные изменения. Так, И.В. Гришина среди конструктивных функций выделяет следующие:

1. устранение противоречий в функционировании коллектива, возникающее в силу несовершенства деятельности организации, ошибок в управленческой деятельности;

2. познание участниками конфликта друг друга, возможность более глубоко оценить индивидуально-психологические особенности людей, участвующих в конфликте;

3. ослабление психической напряженности, которая является реакцией участников на конфликтную ситуацию;

4. развитие личности и межличностных отношений;

5. улучшение качества деятельности, повышение авторитета участника в случае его победы (8, с. 22).

К положительным функциям конфликта относят также его способность объединять людей в команду, что выступает как средство активизации организационной жизнедеятельности индивидов.

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой определенный, имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяются его различные стадии, этапы. Выделяют следующие четыре стадии конфликта.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдателя характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, в изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и т. п.).

2. Формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достигнутого между ними соглашения, либо устранения одной из сторон.

Приведенная классификация может использоваться при анализе конфликтов. По сути, конфликт неизбежно связан с проблемами различного характера, возникающими в жизнедеятельности любой организации, а также с конфликтными напряжениями, которые лишь усугубляют те или иные проблемные ситуации. Так как организации состоят из определенного количества людей (сотрудников), взаимодействующих между собой, конфликтные ситуации являются постоянным присутствующим элементом организационной деятельности. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эффективности организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками. Причем в некоторых случаях конфликт может привести и к положительным результатам. Естественно, что все положительные и отрицательные последствия конфликта важно использовать во благо организации.

В качестве выводов хотелось бы отметить следующее. Роль и значение конфликта в организации определяется тем, насколько эффективно им управляют, а также в какой степени. От этого будет зависеть функциональность или дисфункциональность последствий конфликта для организации. В любом случае каждая из возникающих конфликтных ситуаций может быть решена путем, приемлемым для всех участвующих сторон, например что проблема сводится к минимальному отрицательному эффекту и укрепляет коллектив и внутреннюю среду организации.

По сути, конфликты в организациях в большинстве случаев представляют собой межличностные и внутригрупповые столкновения, происходящие вследствие большого количества личностных психофизиологических особенностей, целей, информации и поведенческих установок. Конфликт в организации является проблемой внутренней среды, возникающей между людьми, что свидетельствует об организационных недостатках и необходимости их оперативного устранения.

1.3 Особенности управления конфликтами в организации

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе.

Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто критикуют за излишнее внимание к внешним проявлениям конфликта, за попытки всего лишь смягчить его последствия, а не бороться с лежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом.

Двадцать лет назад в литературе по управлению рекомендовали разрешать конфликт, выявлять и ликвидировать его последствия по возможности мирными средствами. В настоящее время в литературе используется понятие "управление конфликтом". Конфликт в организации не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так, руководители многих организаций, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. Конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов, и для того, чтобы он стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. К сожалению, разногласия, часто проистекая из недопонимания, быстро перерастают в личную неприязнь.

Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне - только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

Для менеджера власть чаще всего - это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, как видим, здесь не все бывает гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными - еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

Методы управления конфликтом - это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

Структурные методы разрешения конфликта:

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Персональные методы разрешения конфликта. К ним относятся:

1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т.п.).

3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи и т.п.

4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.

5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и(или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным.

Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов: институционализации, легитимизации, структурирования и редукции конфликта. Институционализация конфликта - это устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым, неинституционализированный конфликт часто сопровождается не поддающимся контролю взрывом недовольства. Проблема институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии не сводится к форме этой процедуры, а предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Более того, если какое-то правило (норма) не отвечает некоторым реалиям (перестало быть легитимным), а другое, отвечающее новым условиям, не принято, то роль эффективной институциональной процедуры может выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденции акт. Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение. Структурирование конфликтующих групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом. Коль скоро управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторыми нормами, возникает необходимость постановки вопроса о носителях этих интересов. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясен или распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходится. Напротив, в перспективе следует ожидать его обострения. Если же группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта. . Количественные и качественные характеристики участников рано или поздно выявляются «сами собой». Умелое же управление конфликтом может активизировать данный процесс и тем самым ускорить достижение конечного позитивного результата. Последним, завершающим этапом управления конфликтом выступает редукция, т. е. последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Выделяют следующие основные функциональные (позитивные) последствия конфликтов для организации:

1) проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

2) совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

3) стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

4) эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

5) улучшаются отношения между людьми;

6) люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

1) непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

2) отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

3) представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной. А люди, считающие, что они одни владеют истиной - опасны;

4) сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5) убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

6) чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

Существуют четыре вида отношения руководителя к конфликтной ситуации.

1. Стремление избежать неприятности, страдания. Старший ведет себя так, как будто ничего не случилось. Он не замечает конфликта, уходит от решения вопроса, пускает случившееся на самотек, не нарушает видимого благополучия, не осложняет собственную жизнь. Его нравственная инфантильность нередко кончается бедой. Как снежный ком растут нарушения дисциплины. В конфликт втягивается все большее количество людей. Неразрешенные споры разрушают коллектив, провоцируют его участников на еще более грубые нарушения дисциплины.