Управление конфликтами

2. Реалистическое отношение к действительности. Управляющий терпеливо, трезво относится к тому, что происходит. Он приспосабливается к требованиям конфликтующих. Другими словами, идет на поводу у них, стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами, увещеваниями. Ведет себя так, чтобы, с одной стороны, не будоражить коллектив и администрацию, а с другой - не портить отношения с людьми. Но уговоры, поблажки приводят к тому, что старшего перестают уважать и над ним же смеются.

3. Активное отношение к случившемуся. Руководитель признает наличие критической ситуации и не скрывает конфликта от вышестоящих начальников и коллег. Он не игнорирует случившееся и не пытается угодить «и нашим и вашим», а действует в соответствии с собственными моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности конфликтующих подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта. В результате складывается ситуация внешнего благополучия, прекращения ссоры, нарушений дисциплины. Но при этом нередко калечатся жизни членов коллектива, ломаются их судьбы, вызывается устойчивая неприязнь к начальнику и коллективу, а иногда и к организации в целом.

4. Творческое отношение к конфликту. Старший ведет себя в соответствии с ситуацией и разрешает конфликт с наименьшими потерями. В этом случае он сознательно и целеустремленно, с учетом всех сопутствующих явлений находит выход из конфликтной ситуации. Он учитывает объективные и субъективные причины конфликта, например, не зная мотива оскорбления одним работником другого, не принимает скороспелого решения.

Творческое отношение, тщательный анализ случившегося особенно необходимы при восприятии критики. Если критикующий стремится повысить эффективность работы, исправить недостатки, мешающие полноценному труду, общественной работе, необходимо зафиксировать ценные советы, постараться исправить упущения, а в свободное время, когда выступавший остынет, если была необходимость, покритиковать его за бестактность, объяснить, какой должна быть критика, и обязательно похвалить за серьезное отношение к работе, за желание исправить недостатки.

Если критикующий сводит личные счеты или стремится преподнести себя, показать свою принципиальность, лучше всего постараться заручиться поддержкой присутствующих и уйти от дальнейшего контакта с выступавшим. Что-либо объяснять в данном случае бесполезно. Лучше спокойно объяснить присутствующим причину возмущения критикующего, показать, чем вызвано желание «смело» выступить против пробелов в работе.

Особенно неприятные формы критики - это выступление с целью повышения своего статуса в коллективе и критика с целью получения эмоционального заряда. В том и другом случае конфликтующего совершенно не интересует дело. Причина - откровенно корыстные мотивы или любовь к склокам, радость от эмоциональной разрядки, потребность в ней. В обеих ситуациях нельзя поддаваться эмоциональному воздействию, становиться мишенью для критикующего. Если есть возможность, следует выйти из помещения, если нет - спокойно, с достоинством поговорить с коллективом на интересную тему или заняться каким-нибудь делом, ни в коем случае не демонстрируя презрения к критикующему, не стимулируя еще больше его эмоциональный накал.

Указанные формы критики редко встречаются в чистом виде и далеко не всегда используются сознательно и преднамеренно. Поэтому их трудно распознавать и правильно интерпретировать. Однако, разобравшись в их причинах, легче определить цель критикующего и наметить тактику предупреждения ссоры и выхода из конфликтной ситуации.

Безразличное отношение руководителя к событиям в коллективе, пассивная реакция на как будто бы незначительные трения сотрудников нередко вызывают устойчивые неуправляемые конфликты. Поэтому целесообразно не доводить дело до серьезных столкновений, не ждать, пока сами собой наладятся добрые отношения. Необходимо, ставя перед подчиненным определенную цель, организуя его деятельность, направленную на достижение этой цели, воспитывая в коллективе товарищество, дружбу, повышать сплоченность его членов, делать коллектив устойчивым к разногласиям и конфликтам.

Если же этого сделать не удается, конфликт возник, необходимо его ликвидировать с наименьшими потерями для участников, коллектива, самого управляющего.

При осуществлении управления организацией как негативные функции, так и позитивные должны в полной мере учитываться. От масштабности и значимости конфликта зависит функционирование организации в дальнейшем, поэтому изучению и анализу отрицательных функций отводится большое значение. Например, Э.А. Уткин к негативным функциям относит:

1. большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;

2. увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

3. представление о побежденных группах как о врагах;

4. чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

5. после завершения конфликта возникает ситуация, в которой происходит уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников;

6. сложное восстановление деловых отношений.

Однако негативное воздействие конфликта на организацию с «помощью» данных функций не ограничивается. Последствиями конфликта может быть плохое настроение, применение насилия, разрушение межличностных отношений, возникновение болезней, ухудшение качества индивидуальной деятельности, закрепление социальной пассивности личности. Негативное влияние конфликта заключается в нарушении системы отношений, ухудшении социально-психологического климата, качества совместной деятельности, снижении сплоченности группы. Возникновение конфликта может свидетельствовать о наличии в организации проблем, различных по содержанию и направленности, - от конфликта чьих-либо интересов до организационной несостоятельности.

В числе основных функций конфликта можно назвать и те, которые нельзя подвергнуть разделению. Практическое значение в анализе конфликтных ситуаций имеет информативная функция, под которой понимают возникновение новых сведений об индивидуумах, организационных предметах, фактах, событиях, процессах, независимо от формы их предоставления. Она представляет двухсторонний процесс, с одной стороны - процесс общения, при котором конфликтующие стороны приобретают информацию о стратегии, тактике, целях и индивидуальных характеристиках противоборствующих сторон конфликта. Расширение информативного поля конфликта приводит к усилению коммуникативного обмена между участниками конфликта, т. е. обмена информацией в результате общения. В результате этого конфликт либо прогрессирует с большей силой, либо прекращается.

Вторая функция - дифференцирующая, она позиционируется как процесс переориентации, перегруппировки, переосмысления целей, задач, позиций и сил. Дифференциация отражает общую динамику поведения индивидов в конфликтной ситуации, она так же, как и предыдущая функция, состоит из двух этапов. На первом этапе участники конфликта отделяются друг от друга, приобретают противоположные позиции по проблемам, целям и путям развития, т.е. происходит разделение противоборствующих сторон. На втором этапе происходит единение и укрепление позиций каждого из полюсов. При этом каждый участник процесса конфликта мобилизует свои силы, привлекая все большее число сторонников. Эта функция может возникнуть либо на этапе формирования конфликта, либо на этапе его протекания.

Третьей функцией конфликта является интегративная функция. Суть данной функции состоит в том, что она разнообразными способами сплачивает членов каждой из противоборствующих сторон. Она направлена на объединение интересов внутри каждой группы, установление, поддержание и расширение границ деятельности не только отдельно взятого сотрудника, но и всего коллектива. Важно учесть, что процесс интеграции практически не ограничен, в результате чего отдельная конфликтная группа может стать настолько сильной, что постепенно ее неформальное руководство и нормы сместят формально установленные.

Четвертой является динамическая функция конфликта, она состоит в том, что процесс конфликта приводит к изменениям в организации. Она способствует представлению организации как развивающейся, т. е. налицо отсутствие стагнации организационного развития. Стабильные нормы, правила и политика организации под влиянием конфликта приходят в движение, видоизменяются, в результате перенаправляется движение развития сотрудников, группы, коллектива, подразделения или организации в целом. Изменения могут носить как значительный, так и незначительный характер, это зависит от степени остроты и направления (конструктивного или деструктивного) проблемы.

Инновационная функция также характерна для процесса конфликта. Благодаря возникновению этой функции возможно преодолеть экономический, социальный, административный и иные виды организационных кризисов. К примеру, возникновение конфликта всегда сопровождается трансформацией межличностных отношений. В некоторых случаях оперативно и правильно урегулированный конфликт только улучшает психологическое состояние коллектива, идентифицирует групповые цели.

Рассмотренные функции конфликтов не следует качественно оценивать, так как каждая из функций проявляется в зависимости от специфики определенной ситуации. Изменения, происходящие в конфликтной ситуации, взаимообусловлены, поэтому функциональную направленность конфликтной ситуации следует оценивать по истечении определенного промежутка времени.

Таким образом, можно предположить следующие выводы. Каждый индивид в процессе конфликта раскрывает свои скрытые психологические особенности. Основными движущими силами здесь являются подсознательные потребности. Положительное влияние конфликта на сотрудников и организацию в целом заключается в том, что он активизирует социальную жизнь, высвечивает нерешенные проблемы, формирует гуманистические ценности, а также может способствовать сплочению группы и возникновению новых. Одновременно с этим конфликт может выступать одним из способов получения дополнительной информации относительно сотрудников, диагностике их потенциальных профессиональных и личных знаний, умений и навыков.

Выводы к первой главе

В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.

Основные принципы управления конфликтом, как понимание точки зрения противоположной стороны, приписывание ей положительных мотивов, проверка предположений сторон относительно друг друга, использование техники "активного слушания", являются сильным оружием в борьбе против неизбежных конфликтов. Для руководителей главным является открытое, позитивное управление конфликтом. Они не должны отрицать его существование или надеяться, что сотрудники смогут самостоятельно его контролировать, не прибегая к соответствующим методам и помощи руководителей.

Глава 2. Выявление причин возникновения и методов управления конфликтами

2.1 Диагностика как метод управления конфликтами в организации

Руководителю важно предугадать, какое влияние окажут его действия на конфликт. Понятно, что конфликт после такого воздействия принципиально отличается от того, каким он был до воздействия на него. Возможность трансформации конфликта должна отслеживаться не только перед тем, как на него окажут управленческое воздействие, но и на всем промежутке деятельности организации. На конфликт оказывает воздействие не только целенаправленное воздействие, но и другие факторы. Если конфликт никем не управляется, это не значит, что он не будет изменяться. Напротив, отсутствие контроля увеличивает возможность изменения конфликта.

Основными методами, обеспечивающими наиболее полную базу данных о конфликтном взаимодействии, его участниках, причинах и результатах являются:

1) структурно - функциональный;

2) процессуально - динамический;

3) метод типологизации;

4) прогностический;

5) разрешительный

Если с помощью первых трех методов конфликтологией решаются объяснительные задачи, то прогностический метод обеспечивает предвидение возможного развития и результатов конфликта, а метод разрешительный нацелен на практические задачи управления конфликтом.

Каждый из указанных методов имеет свои особенности.

1 Структурно-функциональный метод способствует выявлению основных элементов конфликтного взаимодействия, определению роли каждого из них. Для структурного подхода характерно рассмотрение явления в статике, как находящегося в состоянии покоя. Преимущество этого метода в том, что он помогает найти некоторые устойчивые составляющие, даже в таком подвижном явлении, как социальный конфликт. Совокупность таких компонентов, как объект конфликта, состав его участников, уровень напряженности конфликтного взаимодействия и т.п. и образуют структуру конфликта, а исполняемая этими элементами роль или работа и есть их функция в конфликте. Выявление структурных элементов и их функций в конфликте является важнейшей предпосылкой его успешного регулирования.

Однако слабое место структурно-функционального метода (при всех его несомненных достоинствах) - статичное, внепроцессуальное рассмотрение социальных явлений.

2. Этот метод исследования конфликта, учитывая динамичную, текучую природу этого социального явления, должен быть дополнен процессуально - динамическим методом, позволяющим углубить исследование конфликта.

Важнейший инструмент процессуального анализа - определение основных этапов или стадий развития конфликта. Например, конфликт, начавшийся с митингов протеста, может продолжиться в виде массовых демонстраций и завершиться силовыми столкновениями. Динамика конфликта может выразиться как в виде его эскалации, так и в направлении снижения уровня, разрядки напряженности.

3 Типологизация - еще один эффективный метод диагностики конфликта. Типологизация способствует не только описанию различных типов конфликтов, но и более глубокому уяснению их устойчивых, сущностных признаков, проявляющихся в многообразии форм социального противостояния. Метод типологизации служит связующим звеном эмпирического, конкретно-социологического и теоретического уровней исследования, обеспечивающим поиск общего в особенном и единичном.

4. Описывая возможные варианты развития конфликтного взаимодействия, прогностический подход вместе с тем описывает оптимальные пути и средства урегулирования конфликта. Прогнозы могут быть подразделены на кратко-, средне- и долгосрочные. Прогнозирование может использовать методики экспертных оценок, математическое моделирование и другие.

5. Все указанные методы, как объяснительные, так и прогностические, подчинены решению практических задач предупреждения и регулирования конфликтов. Вместе с тем совокупность приемов и средств разрешения конфликтов часто рассматривается в качестве особого разрешительного метода, или метода регулирования конфликта, который нацелен непосредственно на соответствующую практику.

В рамках этого метода рассматриваются как основные стратегии, так и тактики улаживания конфликтов. К числу таких стратегий относятся стратегии ухода от конфликта, его силового подавления, а также стратегия взаимных уступок.

Рассмотрим конфликт как объект управления в процессе его динамики. Динамика процесса конфликта - это конфликт на определенном промежутке времени. Начало этого временного промежутка - зарождение конфликта. Под зарождением понимается этап формирования процесса конфликта, когда он возникает. Наличие самих причин конфликта не может рассматриваться как зарождение конфликта, так как эти причины, с одной стороны, могут привести к процессу конфликта, а с другой - не могут. Зарождением же конфликта считается состояние конфликта, в котором он оказывает влияние на организационную и трудовую деятельность.

Такое перспективное направление деятельности, как профилактика конфликтов, рассматривает конфликт до его зарождения. Здесь потенциальные причины конфликта являются причинами уже сверившегося конфликта.

Динамика конфликта говорит о том, что конфликт уже существует в организационной действительности. Критерием отнесения конфликта к динамичному является то, что он оказывает непосредственное влияние на деятельность организации. Руководителю не следует обращать внимание на все конфликты, которые оказывают влияние на организацию, так как он может потерять много ресурсов, и в результате пострадает его эффективность и результативность как специалиста.

Ему необходимо четко выделять и ранжировать конфликты в зависимости от степени их влияния на организацию. Так, если конфликт не оказывает ощутимого влияния на организацию, то не стоит тратить ресурсы для управления им. Все усилия стоит сконцентрировать на управлении конфликтом, оказывающим серьезное влияние на деятельность организации.

При управлении процессами конфликтов руководителю следует определить и те состояния, в которых конфликт оказывает влияние на организацию, и те, в которых нет. Начальной точкой управления является момент, когда конфликт начал оказывать влияние на организацию, а завершение - когда перестал. В остальное время за конфликтом достаточно просто наблюдать, т. е. отслеживать его ход и структуру. Если возникает угроза в его отрицательном влиянии, следует возобновить управление им.

Динамика конфликта включает не только период от его зарождения и до завершения, но и его трансформацию. Трансформация конфликта - это изменение его вида, формы, структуры и другого На временном промежутке от зарождения до завершения. Она возможна только в период существования конфликта.

Трансформация конфликта основана на возможности конфликта изменяться. В связи с этим выделяют две большие группы: подвижные и неподвижные конфликты. Конечно, принятое деление условно, но оно позволяет построить эффективную систему управления процессами конфликтов.

Наличие большого количества конфликтов в организации не оказывает благоприятного воздействия на ее деятельность. Получается, что сотрудники постоянно участвуют в конфликтах, а на выполнение своих непосредственных обязанностей у них нет времени. А от этого организация испытывает только убытки. Руководителю следует учитывать, что некоторые конфликты могут поставить сам факт существования организации под угрозу. Все это говорит о том, что ликвидация процессов конфликтов, оказывающих на нее негативное воздействие, необходима в организации.

2.2 Проведение опроса как метод управления конфликтами в организации

С целью изучения методов управления конфликтами в организации нами проведен опрос среди 20 сотрудников по месту работы автора курсового исследования. Опрашиваемым необходимо ответить на вопросы теста «Конфликтная ли Вы личность?», представленного в Приложении.

Прежде всего, необходимо отметить, что под конфликтностью личности понимается ее интегральное свойство, отражающее частоту вступления в межличностные конфликты. При высокой конфликтности индивид становится постоянным инициатором напряженных отношений с окружающими независимо от того, предшествуют ли этому проблемные ситуации.

Представленные в Таблице 1 «Типы конфликтных личностей» характеристики (демонстративный, ригидный, неуправляемый, сверхточный, бесконфликтный») встречаются наиболее часто, но не дают полного перечня.

Например, холерический тип темперамента человека часто может приводить к решению им противоречивых ситуаций конфликтным способом. Это связано с тем, что холерик обладает неустойчивым и подвижным типом нервной системы. В то же время, он быстро «остывает» и переходит к неконфликтному взаимодействию.

Завышенный или заниженный уровень притязаний также способствует возникновению межличностных или внутриличностных конфликтов. Уровень притязаний влияет на определение идеальной перспективной цели, на выбор цели очередного действия, и, наконец, на желаемый уровень самооценки личности. Завышенная самооценка обычно вызывает негативную реакцию со стороны окружающих, заниженная - имеет следствием повышенную тревожность, неуверенность в своих силах, избегание ответственности.

Таблица 1

Типы конфликтных личностей 

Тип конфликтной личности	Поведенческие характеристики
Демонстративный	Хочет быть в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью. Хорошо приспосабливается к различным ситуациям. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегает. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя хорошо.
Ригидный	Подозрителен. Прямолинеен и негибок. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требует подтверждения собственной значимости. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением. Выражение недоброжелательности со стороны окружающих воспринимает как обиду. Малокритичен по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям.
Неуправляемый	Импульсивен, недостаточно контролирует себя. Отличается плохо предсказуемым поведением, часто ведет себя вызывающе, агрессивно. Может не обращать внимания на общепринятые нормы общения. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичен. В неудачах, неприятностях склонен обвинять других. Не может грамотно планировать деятельность, последовательно претворять планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Из прошлого опыта извлекает мало уроков.
Сверхточный	Скрупулезно относится к работе. Предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, создавая впечатление придирок. Обладает повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствителен к деталям. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Может разорвать отношения с друзьями из-за кажущейся обиды. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь болезнями (бессонница, головные боли и т. п.). Сдержан во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях Слабо чувствует реальные взаимоотношения в группе.
«Бесконфликтный»	Неустойчивая оценка в мнениях. Внутренне противоречив. Обладает легкой внушаемостью. Зависит от мнения окружающих. Характерна некоторая непоследовательность в поведении. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Почти не задумывается над причинами и последствиями поступков как своих, так и окружающих.

 

Проведя опрос, мы получили следующие результаты (таблица 2).

Таблица 2

Результаты опроса «Конфликтная ли Вы личность?»

Баллы	Кол-во ответивших	%
От 44 до 34 баллов	2	10
От 32 до 16	6	30
Ниже 14 баллов	12	60
Итого	20	100

Исходя из результатов таблицы 2, мы выяснили, что только у 10% сотрудников организации конфликтность ниже нормы, нерешительность повышенная. Данные сотрудники стремятся быть приятными для окружающих, но когда им требуется помощь, им не всегда ее оказывают.

У 30% опрашиваемых отмечается нормальная конфликтность. Эти сотрудники вступают в конфликт исходя из ситуации: если конфликт не затрагивает их прямых интересов, они стараются его обойти.

И очень высокий процент опрашиваемых - 60% отмечаются повышенной конфликтностью. Они конфликтуют по поводу и без повода, мешая себе и окружающим.

На основании полученных результатов считаем необходимым предложить рекомендации для данной организации для эффективного управления конфликтами.

2.3 Рекомендации для эффективного управления конфликтами в организации

Нельзя забывать, что любой конфликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняется деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время.

Предупреждение конфликта в организации осуществляется тремя главными действующими «лицами», субъектами: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими, и трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта (3, с. 14).

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или уже развивается. В нормальных условиях существования организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного руководителя и коллектива в принципе возможно исключить из ее жизни конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

Деструктивный конфликт, как и болезнь, легче предупредить или лечить возникновение. Ранняя стадия обращения с конфликтом - его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта.

Есть действительно неизбежные конфликты, связанные с процессом развития, и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности.

Профилактика конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как:

1) правильный подбор и расстановка кадров;

2) постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;

3) ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;

4) совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;

6) своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение;

7) соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;

8) четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;

9) создание формального и неформального авторитета руководителя;

10) формирование благоприятных межличностных отношений;

11) укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива;

12) уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву;

13) обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть психологическая служба учреждения. На Западе в последние годы развивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог нашего отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов (посредников) и т.д. (24, с. 55)

Причины конфликтов условно подразделяют на организационно-творческие, личностные и поведенческие. Организационно-творческие порождаются слабой организацией труда; стилем общения; игнорированием условий жизнедеятельности коллектива. Известно, что кто хочет работать, учиться, ищет способы, а кто не хочет, ищет предлог не делать этого. Как показывает практика, конфликты неизбежны там, где:

нет перспективы творческого роста,

не уточнены функциональные обязанности,

установлены непродуманные и нереальные нормы работы, критерии оценки труда,

не разработаны системы морального и материального поощрения,

отсутствует необходимая для работы и учебы информация.

Все это нарушает спокойствие человека.

В.А. Сухомлинский отмечал: «Характерной особенностью душевного равновесия является спокойная обстановка целенаправленного труда, ровные, товарищеские взаимоотношения, отсутствие раздражительности. Без душевного равновесия невозможно нормально работать; там, где нарушается это равновесие, жизнь коллектива превращается в ад».

Личностные конфликты возникают на основе характерологических и ситуативных предпосылок. К характерологическим относятся устойчивые, предрасполагающие к столкновению с окружающими черты характера: пониженная самокритичность, предубеждение и зависть, корыстолюбие, эгоизм, желание подчинить других себе. Большую роль здесь играет установка, т.е. возникающая естественно неосознанная готовность человека воспринимать окружающее под определенным углом зрения и реагировать определенным, заранее подготовленным образом на часто повторяющиеся ситуации, события, людей без полного объективного анализа данной ситуации, т.е. человек ведет себя как бы по привычке, думая, что он ведет себя правильно. Это важно учесть при решении конфликта.

Ситуативные предпосылки для конфликтов:

чувство неуверенности и неопределенности в реализации своих возможностей;

недостаточная или искаженная информированность;

непризнание коллег;

отрицательная реакция на сложившуюся ситуацию.

Известно, что нельзя предъявлять одинаковые требования и подходы ко всем людям, ибо в силу их темперамента, в основе которого лежит тип центральной нервной деятельности, по-разному будут реагировать на то или иное требование или подход. Так, у энергичного, подвижного человека может возникнуть конфликт в ситуациях: жесткой дисциплины, монотонной деятельности или вынужденного одиночества. У ригидного же человека, склонного к пониженному настроению, конфликт может быть вызван ситуациями, требующими бурной деятельности, изменения привычного образа мышления, быстрой и частой сменой деятельности Поведенческие конфликты формируются в процессе общения и в тех случаях, когда ожидания обмануты, слова расходятся с делом.

Зная причины конфликта, можно продумать и систему профилактики конфликтов. К ним относится прежде всего учет характера человека. Если у человека доминантный характер: жесткий, напористый, решительный, самоуверенный, т.е. он действует по принципу «хочу и буду», то ему надо дать возможность выявить свою доминантность, не пресекать его, но спокойно держаться своей точки зрения, и он умерит свой непроизвольный натиск. В противном случае общение может перейти в ссору.

Недоминантный характер чуток к внешним признакам силы, такой человек уступчив, легко теряется, терпеливо сносит, когда его перебивают. Он нуждается в поощрении, подбадривании. Ему необходимо показать, что он может многое, вселить в него веру в себя (как преподавателя) и в него самого. Ни в коем случае не кричать (крик и педагог - несовместимые понятия), крик вселяет в него веру в его недоминантность. Встречаются ригидные люди, которые не любят, чтобы их перебивали, с ними необходимо педагогическое терпение.

Экстраверт расположен к общению, для него непонятно, как это другой избегает общения, его дружелюбие может быть поверхностным. Он - соловей, слушает только себя. В общении с ним не стоит разрушать естественную для него атмосферу взаимной симпатии. Его «перехлесты» лучше умерить беззлобной иронией, ибо экстраверт особенно чувствителен к ироническому тону, боится выглядеть смешным.

Интроверт любит одиночество, уходит в себя. С ним полезно держаться учтиво, даже немного суховато, обсуждать вопросы профессиональные и абстрактные, стараться побольше молчать и быть готовым к затяжным паузам.

Конфликты быстро решаются при условии:

признания позиции или превосходства одной стороны и подчинения ее другой;

согласия на основе взаимных уступок при сохранении своих основных несхожих позиций;

взаимного согласия за счет формирования общих интересов.

Человек оценивает вероятность своих потребностей, сопоставляя знания о том, как достичь цели, с собственными возможностями. Если итогом этого сопоставления окажется высокая вероятность удовлетворения потребности, значит, ждите положительные эмоции.

Часто в межличностных конфликтах каждый что-то доказывает, не слыша другого.

Для решения же конфликта необходимо найти сначала общее во взглядах, затем - новое, над чем раньше не думал, но не разрушающее собственные противоречия; после этого выявить противоречащее и обдумать его: а может быть, другой прав больше, чем я?

К. Кей дает следующие рекомендации:

- обратите внимание на общие цели: конфликт возникает, когда стороны не согласны по поводу миссии организации;

- не старайтесь избежать разногласий - они выгодны предприятию;

- не избегайте эмоций - они отражают ценностные установки участников конфликта;

- не допускайте бесполезных, пагубных дискуссий: сотрудники должны понимать, что только рациональные дискуссии могут дать положительный результат.

Лучше всего начинать обсуждение с поиска общих целей. Если такой поиск ни к чему не привел, следует изменить план действий. Рассмотрим несколько стратегий, которые также предлагает К. Кей.

План А. Поиск общих целей и решений, удовлетворяющих обе стороны

Этот план предполагает наличие в коллективе атмосферы готовности к сотрудничеству. Основные методы - "активное слушание" и искренность. Метод "активного слушания" заключается в том, что слушающая сторона пытается понять взгляды противоположной стороны, будучи уверенной, что и ей дадут возможность высказаться. Говорящие должны придерживаться следующих правил:

- прежде чем переходить к очередному пункту, убедитесь, что вас поняли;

- не задавайте вопросов, пока не будете уверены, что сможете внимательно выслушать ответ.

Слушатели не должны перебивать говорящих. Прежде чем отвечать на вопрос, слушатели должны убедиться, что правильно поняли говорящих.

Если конфликт достиг критической точки, то необходим посредник, способный не допустить взаимных оскорблений, обвинений и т.д. Помощь посредника может понадобиться также при формулировании претензий.

Они не должны содержать нападок на противоположную сторону. Участники конфликта часто принимают проблемы, предположения, даже подозрения за цели.

Специалисты помогут им сформулировать конкретные истинные цели. Далее им необходимо упорядочить цели в зависимости от их значимости и разработать план их достижения.

Прибегая к помощи посредника, сотрудники приобретают бесценный опыт эффективного использования разногласий, построения конструктивного диалога и улучшения качества своего труда.

Если для урегулирования конфликта в организации план А оказался достаточным, это признак того, что коллектив может эффективно справляться с большинством конфликтов. Однако во многих коллективах отсутствуют даже зачатки системы управления конфликтом.

План Б. Прояснение, упорядочивание и оценка разногласий

Стороны переходят к плану Б, если после поиска общих целей конфликт не был исчерпан. В этом случае необходимо разобраться с целями и интересами, которые не являются общими для обеих сторон. Часть разногласий основана на недопонимании, которое требует дополнительного прояснения, другая часть - на различиях во взглядах. План Б дает возможность распознать те личные проблемы, которые работники приносят на работу извне. Их следует решать на индивидуальном уровне. К их числу относятся эмоциональная неуравновешенность, антиобщественное поведение, наркологическая зависимость и т.д.

План Б редко является последней стадией в управлении конфликтом. Он предполагает либо возвращение к плану А и поискам общих целей, либо переход к плану В.

План В. Готовность к изменениям

Основная задача планов А и Б заключается в выявлении общих целей и обнаружении причин трений между участниками конфликта. Цель плана В - установить, какие изменения стороны должны претерпеть, чтобы добиться общих целей.

Для этого сторонам необходимо признать свою ответственность за происходящее. Если они признают необходимость изменений в своем поведении, то смогут перейти к планам А и Б. В большинстве конфликтов стороны готовы к изменениям, но одной из них необходимо проявить инициативу и открыто заявить о готовности изменить свое поведение. Задача посредника - "подтолкнуть" одну из сторон взять на себя такие обязательства.

Осуществление изменений проходит намного легче, если они являются открытыми, конкретными и очевидными для окружающих. Однако если участник конфликта не желает брать на себя какие-либо обязательства на данном этапе, то заставлять его не имеет смысла. Такое желание может возникнуть позже.

План Г. Анализ цикла

Если конфликт достигает той стадии, когда сотрудники не хотят брать на себя какие-либо обязательства, его можно назвать цикличным. В этом случае стороны должны проанализировать весь цикл и найти выход из создавшегося положения. Если конфликт приобретает цикличный характер, участники, вероятно, не осознают его истинную причину. На этой стадии управление конфликтом следует доверить опытному специалисту.

Необходимо отойти от деталей конфликта и изучить его схему: конфликт возникает, затем усиливается и утихает. Но тот же источник страха, беспокойства, разочарований опять приводит к обострению ситуации. Часто сотрудники утверждают, что готовы положить конец повторяющемуся конфликту, но продолжают в нем участвовать. Социальные психологи считают, что участники поддерживают конфликт на одной его стадии, чтобы не перейти на другую, тем самым они невольно управляют им.

Многочисленные ошибки, вызывающие конфликты в управлении коллективом, можно свести к нескольким основным группам.

1. Неумение правильно сформулировать цель руководства и, естественно, постановка неверной цели. Нередко руководитель видит свою главную задачу в контроле за действиями подчиненных, в высокой требовательности к ним и в пресечении малейших нарушений технологии производства, дисциплины. Но руководитель - не надсмотрщик. Дисциплина не должна вырождаться в дрессировку. Первая задача руководителя - создать все необходимые условия для успешной работы подчинённых, повышения квалификации, нормальной жизни, отдыха.

2. Неумение учитывать в работе с людьми их индивидуальные особенности. Нередко руководители не учитывают, что один рабочий быстро, в считанные минуты овладевает новой операцией, а другой - медленно. То, что первый схватил «на лету», второму необходимо несколько раз объяснить и подсказать. Зато первый быстро забывает увиденное и услышанное, а второй то, в чем разобрался, не забывает годами. Один предпочитает незнакомую работу, связанную с преодолением трудностей, препятствий, а другой, наоборот, любит выполнять однообразные, хорошо знакомые обязанности. Один реагирует на воздействие извне сразу же, второй «оттягивает» реакцию на долгий срок, а третий может отреагировать опережающе, еще до того, когда обстановка или начальник потребуют от него определенных действий.

Люди отличаются один от другого и своей коммуникабельностью. Один общителен, другой замкнут, любит одиночество. На одного, например, флегматика можно повысить голос, на другого (холерика, меланхолика) не рекомендуется повышать голос никогда. Одному перед началом работы, связанной с выполнением сложных, трудных заданий, следует сказать об ответственности, которая ложится на его плечи, а другого - успокоить. Проступок одного можно разбирать в коллективе, с другим лучше беседовать с глазу на глаз. Люди не безлики - каждый - личность и требует своего подхода.

3. Бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя. К служащим и рабочим еще нередко обращаются на «ты», даже к тем, кто старше руководителя. Социальные психологи утверждают, что более чем в 70% случаев в сложных нынешних условиях не изменились стиль и методы руководства людьми и коллективами. Случается, что подчиненных называют бездельниками, лентяями, дармоедами. Не лучше дело обстоит в отдельных учебных заведениях, спортивных организациях, воинских частях.

4. Неправильная стимуляция подчиненных поощрением и наказанием. Недопустимо, например, поощрять и наказывать только за результат действия, игнорируя его мотивы. Если рабочий или служащий не проявил трудолюбия, прилежания, его не следует благодарить за успехи в работе, успехи в самодеятельности, спорте, общественной деятельности. Напротив, выполнение трудного задания новичком, проявление смекалки, успешное решение тяжелой задачи, требующей затраты больших физических усилий, бескорыстная помощь товарищам должны сопровождаться поощрением. И, как правило, ревности, зависти в таких случаях не бывает.

5. Стимулируя подчиненных, руководитель, как правило, опирается на поддержку коллектива. Иначе в случае похвалы, отмечаемый попадает в разряд «любимчиков», а в случае наказания - невинно обиженных. В обоих случаях возникает конфликтная ситуация. На первом этапе формирования коллектива, когда в нем еще не сформировалось общественное мнение, нецелесообразно поощрять отдельных членов коллектива. Иначе вероятны раздоры, конфликты. На первом этапе следует стремиться поощрять, прежде всего, группы подчиненных, отделы, бригады или весь коллектив управления цеха.

6. Неспособность опираться в работе на неформальные объединения служащих, рабочих. Неформальная структура коллектива - неизменно следствие ряда объективных причин. Никакие официальные отношения не в состоянии регламентировать множество ситуаций, ежедневно возникающих в работе с людьми. Неформальная группа под руководством своего лидера стремится добиться поддержки руководителя коллектива. Тот же, в свою очередь, добивается согласования интересов группы с требованиями коллектива отдела, бригады.

Конфронтация формальной и неформальной структур коллектива не фатальна, но она возникает, если формальные руководители действуют не в соответствии с ожиданиями членов неформальных групп. Конфликт зарождается неизбежно, когда руководство осуществляется только с опорой на требования официальных документов, старшие не вникают во внутреннюю жизнь коллектива, не интересуются взаимоотношениями его членов, не учитывают условий жизни, быта подчиненных, их положения в коллективе. Конфликт возникает и тогда, когда группа ожидает от своего члена одного поведения, а руководитель - другого.

7. Неверное отношение к критике. Критика и самокритика с целью исправить упущения, помочь делу необходима. Но низкий уровень культуры части критикующих приводит к тому, что, критикуя подчиненного или товарища, они без нужды повышают голос, допускают бестактность, грубость, провоцируют конфликт. Этого можно избежать, если перед критическим выступлением выяснить, а нельзя ли возникшую проблему решить вообще без критики. Перед разбором случившегося выслушайте, не перебивая, своего оппонента до конца. Дайте ему сказать все, что он считает нужным. Понимая, что критика - не самоцель, перед выступлением предельно четко определите цели критики: что конкретно, у кого именно и как должно измениться.

Выводы ко второй главе

Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются: способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.

Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д. Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить.

Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин.

Заключение

Конфликт - ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Конфликт - особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей. Конфликт - такой вид взаимодействия, где результат принадлежит всем участникам конфликта, свой вклад в конфликт вносит каждый участник. Окончание конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Следует использовать простую формулу эффективного управления процессами конфликтов, заключающуюся в том, что процессов конфликтов должно быть столько, сколько необходимо для развития и повышения эффективности организации.

Нахождение такого баланса зависит от опыта и профессионализма руководителя, который должен наладить управление процессами конфликтов таким образом, чтобы они формировали ситуацию, способствующую развитию и совершенствованию организации.

Многие руководители начинают решать конфликты только тогда, когда они начинают вредить организации. Им не кажется важным и необходимым постоянно управлять всеми процессами конфликтов организации. А ведь именно подход к конфликту в его динамическом состоянии как к процессу позволяет построить актуальную систему управления процессами конфликтов в организации. Основной целью существования такой системы является результат, заключающийся в повышении эффективности функционирования организации путем умелого управления процессами конфликтов.

Существует много разных способов регулирования и конструктивного завершения процессов конфликтов. Основным способом, приводящим не только к надежному устранению противоборства, но и установлению сотрудничества в послеконфликтной стадии, является совместная деятельность людей, имеющая направленность на достижение общей цели. Там, где есть общие интересы, цели и задачи деятельности, различия и противоречия отходят на задний план. Здесь устанавливаются дружеские отношения и благоприятный психологический климат.

Чтобы не ошибиться при анализе случившегося, постарайтесь выяснить, кто заинтересован в том, чтобы то, что необходимо для дела, не выполнялось вообще или делалось не так. Если таких людей нет, где причина случившегося: в незнании, неумении исполнителя или в неаккуратности, небрежности.

Не только указывайте на недостатки, но обязательно намечайте пути их устранения. Конструктивная критика - это способность подсказать решение поставленных проблем.

Требуя выполнения определенных принципов и правил поведения, следите, выполняете ли Вы их сами. Будьте всегда убеждены и внушайте критикуемым, что то, что делалось раньше, сегодня можно сделать лучше, что нет предела человеческим возможностям.

Не следует забывать, что всякая ошибка руководителя в работе или при разрешении конфликтной ситуации тиражируется в восприятии подчиненных, сохраняется в их памяти и долго влияет на характер взаимоотношений. Чтобы такая ошибка не портила отношений с людьми, ее надо признавать. Любая погрешность, любой ляпсус не нарушат контакты с подчиненными, если будут признаны. Никогда не теряешь авторитета, достоинства, признавая свои промахи, оплошности.

Список литературы

1. Абрамова Г.С. Практикум по психологическому консультированию. - 2-е изд. - М.: Издательский центр «Академия», 1996. - 128 с.

2. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. - М.: МГУ, 1990. - 278 с.

3. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. - М.: Аспект-Пресс, 1999. - 376 с.

4. Асмолов А.Г. Психология личности. - М.: Высшая школа, 1990. - 304 с.

5. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 2008.

6. Володько В.Ф. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - Мн: Адукация и выживание, 2006. - 304 с.

7. Гамезо М.В., Домашенко И.А. Атлас по психологии: Информ-метод. пособие к курсу «Психология человека». - М.: Педагогическое общество России, 2001. - 276 с.

8. Гришина, И.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе - СПб: Лениздат, 2004. - 305 с.

9. Дип, С., Сесмен, Л., Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам. - М.: Вече, 1995.

10. Дьяченко М.И., Кандыбович Л.А. Краткий психологический словарь: Личность, образование, самообразование, профессия. - Мн.: «Хэлтон», 1998. - 399 с.

11. Еникеев М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 2000. - 624 с.

12. Заренок, Н.Н. Культура управления - Минск: Вышэйш. шк., 2006.

13. Иосефович, Н., Ты - босс!: Как стать толковым руководителем - М.: Вече, 2005.

14. Каппони, В. Сам себе авторитет. - СПб.: Питер, 2006.

15. Козер Л. Функции конфликта. - М.: Высшая школа, 2007. - 245 с.

16. Конфликтология: Учеб. пособие для вузов / В.И Курбатов. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 446 с.

17. Кравченко, А.И., Трудовые организации: структура, функции, поведение. - М.: Наука, 1999.

18. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., Руководитель и коллектив: взаимодействие. - М.: Знание, 1990.

19. Куницина В.Н. Межличностное общение: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2001. - 544 с.