Разделы и отрасли психологии

Психологическое консультирование в организации можно подразделить на экспертное и процесс-консультирование. Цель процесс-консультирования состоит в том, чтобы помочь менеджеру-клиенту выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками. В основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы. Консультант должен помочь клиенту по-новому увидеть организационные процессы. При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо решений в организации. Он должен помочь менеджеру самостоятельно найти выход из создавшихся проблем. Консультант не должен быть профессионалом во всех областях организационной жизни. Его задача воздействовать на организационные процессы путем создания консультативных отношений.

Экспертное консультирование в организации - это также системное консультирование, направленное на решение возникшей организационной проблемы. К общим характеристиками экспертного консультирования можно отнести: оно ориентировано на достижение цели, которая часто носит профессиональный характер; взаимоотношения в этом виде консультирования регулируются нормами и правилами; этот вид консультирования - процесс, включающий сбор данных, рекомендацию решения, предложение поддержки; оно основывается на идеологиях, системах ценностей и этике. Экспертное консультирование чаще бывает «внешним». Оно может происходить на индивидуальном, групповом и организационном уровне в организации.

Консультирование в организации, как правило, строится согласно одной из четырех концептуальных моделей:

1) Модель обеспечения. Консультант-эксперт обеспечивает прямое обслуживание консультируемых, которые не имеют времени, желания или возможностей для решения проблемы. В этом случае эксперты разрешают трудные проблемы за консультируемого;

2) Модель «доктор-пациент». Консультант объясняет клиенту, что неправильно в его отношениях с третьими лицами или в его позиции, и что в связи с этим необходимо предпринять;

3) Модель посредничества. Консультанты-эксперты действуют как координаторы. Их главная функция состоит в объединении услуг разных людей, которые пытаются разрешить проблему. Благодаря посредничеству услуги осуществляются систематически и их несогласованность уменьшается; 4)Модель сотрудничества. Консультанты помогают в процессе выработки решения. Их главная задача в том, чтобы вовлечь консультируемых в активный поиск решения задачи. При содействии консультанта клиент активно формулирует свои проблемы, анализирует из, генерирует возможные пути их решения.

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

29. Стратегии управления персоналом. Кадровая политика: типы, этапы проектирования, условия разработки

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:

· определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда; возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

· формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

· определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.

Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие, и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство. Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов. Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру организации, имеющийся морально-психологический климат в коллективе. Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом.

Разновидности кадровой политики: 1) политика подбора кадров; 2) политика обучения; 3) политика оплаты труда; 4) политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

Существуют также следующие виды кадровой политики: 1) кадровая политика, направленная на поиск и приобретение персонала со стороны, в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией; 2)кадровая политика, направленная на использование кадрового потенциала предприятия - обучение собственных кадров и повышение квалификации работников организации (направление работников на обучение в учебные заведения для получения профессий и специальностей, в которых существует потребность, курсы повышения квалификации); 3) кадровая политика, мотивирующая персонал на карьерный рост и направленная на заинтересованность персонала в работе на данном предприятии, методом стимулирования (оплатой труда, социальными льготами).

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Структура кадровой политики: 1) государственная кадровая политика (федеральная государственная кадровая политика и региональная государственная кадровая политика); 2) кадровая политика органов государственного управления; 3) муниципальная кадровая политика; 4) кадровая политика предприятий и организаций.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

30. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации. Понятие корпоративной культуры

1. Стадия формирования. Задачи по управлению персонала:

1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

* анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

* определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

* формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

* формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

* разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

2. Стадия интенсивного роста. Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле -- командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, -- проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой -- удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Организационная культура -- интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Корпоративная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

Составные части корпоративной культуры -- ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции.

В рамках процесса внешней адаптации -- определения организацией своего места -- можно выделить описание таких параметров, как: 1) цель, 2) программа, 3) клиенты и 4) партнеры организации.

3. Стадия стабилизации. Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии -- не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности.

4. Стадия спада (период кризиса). В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия -- полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение внешнего управления -- приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств -- перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

31. Методы управления персоналом: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы реформирования организации

Известные на сегодня методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб, могут быть объединены три подгруппы:

* методы формирования кадрового состава организации;

* методы поддержания работоспособности персонала;

* методы оптимизации кадрового потенциала.

К первой группе методов, ориентированных на формирование кадрового состава организации, относятся методы проектирования организационной структуры. В динамично изменяющихся условиях внешней и внутренней среды проектирование превращается в достаточно постоянную деятельность руководства организаций. В самом общем виде можно обозначить четыре основных метода, используемых при создании проекта организационной структуры: 1) аналитический, 2) технологический, 3) организационно-культурный и 4) «прототипический» методы.

Формирование кадрового состава -- одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.

Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Методы поддержания работоспособности персонала.

Этот метод включает следующие элементы: повышение производительности и нормирование труда; цценка труда; аттестация персонала; формирование кадрового резерва; планирование карьеры; разработка программ стимулирования труда; обучение персонала.

Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно повести себя в конфликтной ситуацией.

Методы реформирования организации.

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, -- невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: 1) медленные эволюционные изменения и 2) динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

* изменение масштаба оперативной деятельности;

* изменение направлений деятельности (структурных изменений);

* реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

* глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:

* отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);

* неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

* неспособности устранить первопричину сопротивления;

* преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

* игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

* непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства -- не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Этапы реорганизации: Этап 1. Создание образа "желаемого будущего" того, к чему должна стремиться организация. Этап 2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к "желаемому будущему".Этап 3. Начало изменений. Этап 4. Поддержка реорганизации. Этап 5. Мобилизация. Этап 6. Обновление.

32. Технологии управления человеческими ресурсами организации: кадровое консультирование, центр оценки, конкурс, обучение персонала, командообразование, кадровая психодиагностика

Комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значительно шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров служб управления персоналом.

Технологии управления человеческими ресурсами организации должны быть ориентированы на решение, как минимум, двух типов задач: I) диагностики, экспертизы оценки «человеческого измерения» организации; 2) поддержания реорганизационных развивающих процессов в организации.

Анализ задач, которые де-факто приходится решать социальному психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом (кадровому консультанту):

1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

2) умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Парадигмы кадрового консультирования:

1) по ресурсам -- консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу -- консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Кадровое консультирование состоит из двух основных этапов: аналитического и программирующего.

Успех консультационного процесса не в последнюю очередь зависит оттого, насколько консультантам удается сформировать в организации разделяемое сотрудниками позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципу привлекательности, принципу реальности и принципу управляемости ( контролируемости) процесса совместной деятельности.

Суть технологии центра оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение. Требования к оценочной технологии состоят в том, чтобы персонал был оценен объективно, с высокой степенью надежности, достоверности, комплексности и доступности, при этом необходимо обеспечить возможность прогноза и встраивания в общую систему кадровой работы в организации. Основные принципы, лежащие в основе технологии центра оценки: 1) моделирование ключевых моментов деятельности, 2) разработка системы критериев оценки, 3) взаимодополнительность используемых техник и упражнений, 4) включение в процесс оценивания специально подготовленных наблюдателей из числа сотрудников организации, 5) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах. Методология центра оценки основана на теоретических принципах: психометрия, социально-психологические и антропологические принципы описания поведения и клиническое наблюдение. К основным методам, применяемым в центрах опенки, относятся: 1) специальные упражнения, 2) интервью, 3) групповые упражнения, 4) психологические тесты и 5) организационно-управленческие игры.

Под конкурсом понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют поднятию престижа должности, привлечению большего количества кандидатов, повышению объективности решения о приеме на работу, демократизации и открытости сферы управления человеческими ресурсами, внедрению новых технологий кадровой работы, более качественному сбору персональной информации о сотрудниках, а также формированию команд. Для использования технологии конкурса необходимо: иметь претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс, создать конкурсную комиссию, которой предоставляется право выбрать приемы и методы проведения конкурса, разработать механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятия решений по итогам конкурса, определить способы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса. Преимущества выборного метода -- его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива, недостатки -- субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых чностных качеств кандидатов.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

* организация и формирование персонала управления;

* овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

* воспроизводство персонала;

* интеграция персонала;

* гибкое формирование персонала;

* адаптация;

* внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

* поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

* приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

* приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

* развитие способностей в области планирования и организации производства.

Командообразование. Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5--7, реже до 15 -- 20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом. Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

Кадровая психодиагностика -- область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности -- субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Этап 1 -- профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.

Этап 2 -- критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволяют сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников организации; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Этап 3 -- технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», вырабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

ПРАКТИКУМ ПУБЛИЧНОГО ВЫСТУПЛЕНИЯ

33. Факторы и критерии оценки эффективности публичного выступления

Принцип краткости. Обычно Презентационная речь составляется с расчетом на 10-15-минутное выступление. С другой стороны, объем выступления должен быть достаточным для раскрытия основной темы выступления.

2. Принцип последовательности. Все микротемы выступления должны быть подчинены основной теме. Все части выступления должны быть взаимосвязаны и взаимообусловлены.

3. Принцип целенаправленности. Выступление должно быть подчинено ясной логике. Сам выступающий, а за ним и слушатели должны осознавать направленность выступления, соответствие его логической структуры следующей цепочке:

Проблема --> тема --> тезис --> аргументы.

Тезис -- это основное положение выступления, а аргументы -- это доказательства, приводимые в поддержку тезиса.

4. Принцип усиления. Речевое воздействие должно усиливаться от начала к концу выступления.

Это может быть достигнуто расположением материала по значимости, усилением эмоционального накала изложения при помощи словесных и интонационных средств.

5. Принцип результативности. Выступление должно содержать некоторый предлагаемый слушателям вывод, призыв к действию, рекомендации. Вывод или призыв должен быть сформулирован в емкой, запоминающейся словесной формуле.

Изложенные принципы построения публичного выступления должны быть реализованы в структуре композиции выступления.

Структура публичного выступления чаще всего представляет собой традиционную трехчастную композицию: выступление, основная часть, заключение.

До, во время и после выступления учащемуся-исследователю необходимо учесть существенные факторы, непосредственно связанные с формой публичного выступления - это внешний вид и речь докладчика, используемый им демонстрационный материал, а также форма ответов на вопросы в ходе дискуссии.

Выступления в учебной аудитории обычно оценивают на основе того, в какой степени оратор выдержал специфические критерии эффективной речи. Критический аппарат оценки любой речи включает в себя вопросы, относящиеся к основам ее содержания, организации и презентации.

Контрольный перечень вопросов для критической оценки речи:

1. Была ли ясна цель речи?

2. Представил ли оратор точную информацию?

3. Использовал ли оратор разнообразный вспомогательный материал?

4. Были ли адекватными наглядные пособия и хорошо ли они использовались?

5. Установил ли оратор контакт со слушателями и приспособил ли содержание речи к интересам, знаниям и установкам аудитории?

Организация

6. Привлекло ли внимание слушателей вступление, расположило ли оно их к оратору и органично ли оно перешло в основную часть речи?

7. Были ли ясными основные положения, соотносились ли они друг с другом и были ли они изложены в виде содержательных законченных высказываний?

8. Были ли плавными переходы от одного пункта к другому?

9. Связало ли заключение воедино всю речь?

Презентация

10. Был ли язык понятным?

11. Были ли язык ярким?

12. Был ли язык эмфатическим?

13. Говорил ли оратор с энтузиазмом?

14. Продемонстрировал ли оратор достаточную экспрессивность речи?

15. Была ли презентация речи спонтанной?

16. Была ли презентация беглой?

17. Смотрел ли оратор на аудиторию?

18. Были ли приемлемыми произношение и артикуляция?

19. Была ли удачной поза оратора?

20. Были ли адекватными движения оратора?

21. Продемонстрировал ли оратор достаточную уравновешенность?

34. Психотехнические приемы речевого воздействия на аудиторию.

Ораторы устанавливают связь с аудиторией, обращаясь прямо к ней и разрабатывая стратегии, которые помогают привлечь интерес, адаптировать речь к уровню понимания аудитории и к ее отношению как к самому оратору, так и к цели речи.

Непосредственное обращение к аудитории подразумевает использование личных местоимений, риторических вопросов, воспоминаний об общем со слушателями опыте и персонифицированной информации.

Хорошим способом вовлечь аудиторию в совместное обсуждение темы презентации может служить заполнение анкеты или небольшого теста, связанного с обсуждаемой проблемой. Тест заставит слушателей взглянуть на себя со стороны и сосредоточиться. Можно использовать и следующие психотехнические приемы:

- Воображаемая диалогизация - синтаксический строй словесного действия имитирует обстановку диалога, например, с помощью таких выражений: «вы, наверное, заметили, что…», «вы можете возразить» и т.п.;

- Прием вопросно-ответного хода, когда преподаватель сам себе задает вопрос и на него дает ответ.

- Прием риторического вопроса.

- Прием эмоциональных воcклицаний позволяет усилить внимание к теме: «обратите внимание», «это очень важно для нас», такие восклицания стимулируют процесс обратной связи.

Следует разделить все визуальные средства на три категории: поясняющие, подтверждающие, оказывающие воздействие и четко придерживаться правила: все абстрактное следует представлять наглядно, с помощью сравнения и примеров, образов и включаемых в речь коротких рассказов.

Качество и эффективность словесного действия, его коммуникативная действенность зависят от того, насколько субъект владеет психотехникой речи (именно психотехникой, а не техникой, как считают некоторые авторы). Психотехника речи - это система индивиндуально-психологического управления голосом, дикцией, интонацией, логикой в соответствии с социально - психологическими условиями общения.

Словесное действие, как видно из его характеристик, аккумулирует паралингвистические и экстралингвистические средства общения. В этом смысле психотехника речи - это раздел психотехники общения, раскрывающий приёмы эффективного пользования лингвистическими, паралингвистическими и экстралингвистическими средствами взаимодействия людей. Если лингвистические средства определяют содержательность словесного действия, то паралингвистические и экстралингвистические - его выразительность. Интонация и тональность воздействуют не только на сознание, но и на сферу чувств, придают эмоциональную окраску словам и фразам. Темп словесного действия - это скорость его осуществления. Быстрый темп затрудняет возможность сосредоточить внимание на логике и содержании словесного действия, медленный - утомляет. Наиболее оптимальный вариант темповой организации словесного действия - психологически целесообразное управление. Паузы, при их правильном использовании, позволяют лучше передать смысл слова, фразы, подчеркнуть или усилить наиболее важные места. Дикция, т.е. ясное, чёткое произношение звуков, облегчает процесс проникновения в содержание словесного действия. Оптико-кинетические средства организуют динамические психофизические действия. Жест - это движение, передающее психическое состояние говорящего или думающего про себя человека. Мимика - это динамическое выражение лица в конкретный момент общения. Пантомимика - это динамическое состояние позы в конкретный момент общения. Слияние словесного и оптико-кинетического действий образует процесс воздействия одного субъекта общения на другой и наоборот. Но это воздействие эффективно только в том случае, если в его ткань включаются механизмы взаимопонимания.

35. Методы и средства убеждения в публичном выступлении

Эффективными методами убеждения считаются следующие:

1) Ссылки на авторитеты, т. е. на чужой опыт, высказывания авторитетных людей. При этом надо указать источники данных.

2) Сравнения из области, хорошо знакомой.

3) Условное согласие заключается в первоначальном признании правоты аудитории (часто с незначительными возражениями. Это позволяет удержать контакт, а затем постепенно «перетянуть» собеседника на свою сторону.

5) Перефразирование - это повторение и одновременное смягчение сказанного.

6) Метод «да - но» заключается в том, что до определенного момента соглашаются с говорящим для того, чтобы у него пропало желание противоречить, чтобы подготовить его к контраргументации. Союз «но», действующий как предостерегающий сигнал, лучше опустить: «Вы совершенно правы. Учли ли Вы, что ...»

7) Принятие замечания. Это, в основном, относится к несущественным для хода беседы или субъективным высказываниям.

8) Доказательство бессмысленности. Если все ваши ответы указывают на несостоятельность оппонента, можно подтолкнуть его к тому, чтобы он признал бессмысленность своей позиции.

9) «Защитная мера» означает, что выступление строится таким образом, что у партнеров по общению вообще не возникает контраргументов.

«Эластичная оборона» применяется в тех случаях, когда говорящего засыпают возражениями в недовольном тоне. В это время лучше следить за тем, чтобы не оборвалась нить беседы.

«Отсрочка». Практика показывает, что замечание утрачивает свое значение по мере удаления от того момента, когда оно было высказано.

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ

36. Роль и место бизнес-тренинга в процессе обучения персонала организации. Виды бизнес-тренингов

Бизнес-тренинг -- один из видов обучения, который в отличие от Психологического тренинга имеет целью в первую очередь формирование деловых навыков и умений сотрудника и/или группы сотрудников фирмы. Бизнес-тренинг является одной из основных форм обучения на современном рынке бизнес-образования, наряду с курсами, семинарами, мастер-классами и программами МВА.

Наиболее распространены следующие виды бизнес-тренинга:

тренинг продаж,

тренинг телефонных продаж,

тренинг по управлению,

тренинг командообразования,

тренинг коммуникации,

тренинг презентации,

тренинг принятия эффективных решений и т. п.

Данный тренинг имеет целью: обучить сотрудников компаний, как своими силами выстроить грамотную и действенную систему обучения. Тренинг основан на личном практическом опыте работы тренера в качестве руководителя отдела обучения и развития персонала российской промышленной компании, входящей в состав крупной международной корпорации.

20 основных функций обучения:

1. Повышение эффективности работы и обретение конкурентных преимуществ;

2. Приобретение новых навыков (прежде всего, профессиональных);

3. Развитие коммуникативных навыков;

4. Раскрытие внутреннего потенциала сотрудников;

5. Обучение и выявление лидеров;

6. Решение конфликтных ситуаций;

7. Адаптация персонала;

8. Повышение мотивации;

9. Обратная связь об эффективности работы;

10. Формирование корпоративной культуры;

11. Обеспечение смены деятельности;

12. Обмен опытом;

13. Формирование кадрового резерва;

14. Диагностика организации;

15. Оценка совместимости сотрудников;

16. Командообразование;

17. Повышение лояльности сотрудников компании;

18. Улучшение психологического климата в коллективе;

19. Преодоление «кризиса» в организации;

20. Обратная связь сотруднику (как от других, так и от самого себя).

Ключевым «инструментом», влияющим на эффективность и продуктивность тренинга, является ведущий тренинга. Наличие теоретической и практической базы, безусловно, важно, и вместе с тем, мы делаем акцент на том, что личность тренера, его ценности и жизненные взгляды оказывают большое влияние на процесс работы группы и то, как происходят изменения в группе.

Можно выделить несколько видов тренинга:

1. Тренинг как дрессура. Данный тренинг ориентирован на формирование определенных моделей поведения, которые должны соответствовать определенному стандарту и быть отработаны до автоматизма.

2. Тренинг как тренировка. В результате этого вида тренинга происходит формирование и отработка умений и навыков эффективного поведения.

3. Тренинг как активное обучение. В результате данного тренинга важно, чтобы участники группы либо овладели знаниями в новой области, либо актуализировали и структурировали имеющиеся у них знания. Обучаемый, как правило, помещается в среду близкую к естественным жизненным ситуациям.

4. Тренинг для самораскрытия. В данном тренинге целью является самостоятельный поиск участниками способов решения собственных профессиональных и личностных проблем.

Данные четыре вида тренинга существенно отличаются друг от друга по таким параметрам как: цели, потребности участников, ответственность ведущего тренинг, а также возможные результаты.

37. Принципы подготовки и планирования бизнес-тренинга. Оценка результатов бизнес-тренинга

«Включение» процесса обучения в совершенствование компании ставит новые задачи перед организаторами обучения и ведущими. При этом становится ясно, что «реактивный подход», когда руководители организации определяют проблемы, а затем специалисты в области обучения формулируют задачи, решаемые с помощью несистематичных курсов по планированию, финансам, вычислительной технике и психологии общения т. д., совершенно не эффективен. Из этого следует, что специалист в области обучения должен привлекаться к анализу проблем на самых ранних его стадиях. В связи с необходимостью решения этих задач была выдвинута идея многофазовой модели обучения.

Первый этап - проведение организационной диагностики; не входит в обязанности бизнес-тренера. Однако, знать результаты диагностики, понимать стратегию развития организации и осознавать проблемы организации тренеру необходимо. Второй этап - определение потребностей в обучении. По результатам первого этапа возможны как минимум два исхода. Первый - руководство компании делает запрос на проведение обучения в компании. Второй - тренер, осознавая необходимость проведения обучения, непосредственно обращается с предложениями к менеджерам организации. Следующий этап - это процессы администрирования обучения. В соответствии с ними, данные аттестации сотрудников сверяют с описанием требований к рабочему месту (должностных обязанностей). Оценка уровня квалификации сотрудников, формирование бюджета и предварительная комплектация групп - необходимые аспекты работы тренинг менеджера, который является организационным помощником бизнес тренера. Тренинг менеджер сам чаще всего тренинги не проводит, но точно знает кому из сотрудников, какое обучение необходимо для достижения максимальных результатов на рабочем месте.

Начиная с четвертого этапа возрастает основная ответственность бизнес тренера. Определив фактическое состояние подготовленности участников программы обучения, необходимо точно и всесторонне определить «желаемое состояние», те цели, к которым стремятся участники, руководители компании и организаторы обучения. Как показывают исследования, усвоение материала и развитие личности происходит лучше, если участник начинает обучение с четкого и ясного установления целей обучения и личного развития. Кроме того, при наличии четких целей обучения, может быть разработана программа обучения, адекватная реальным проблемам, которые необходимо решать руководителю. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы можно было легко определить степень их достижения, они должны давать возможность достаточно точного измерения конечных результатов. Рекомендуется использовать формулировки, отражающие то, что обучаемый в состоянии будет сделать в результате обучения. Способы сбора информации для формулирования целей обучения: прием информации, обработка информации.

Для более полного и точного определения потребностей в обучении при проведении обследования необходимо в комплексе использовать несколько методов. При выборе конкретных методов, важно проследить, как в результате мероприятий по определению потребностей в обучении, будут учтены мнения всех трех сторон: отдела человеческих ресурсов, сотрудников и руководителей.

Эта часть работы бизнес тренера наиболее творческая и ответственная. Можно выделить несколько основных принципов разработки программы тренинга.

1. Учет особенностей обучения взрослых. Основываясь на особенностях обучения взрослых людей, можно выделить основные принципы обучения, соблюдение которых обеспечивает успех тренинга

2. Формулировка целей тренинга. Четко поставленные цели, принятые тренером и участниками - это первый шаг к написанию сценария тренинга. Цели обучения могут рассмотрены на 6 уровнях: знание, понимание, применение, анализ, синтез, оценка. Посредством операционализации целей можно разработать критерии оценки эффективности и сделать выводы о том, насколько успешно проведен тренинг.

3. Структурирование тренинга. Время тренинга необходимо структурировать таким образом, чтобы было четко определено время начала, окончания работы, а также время всех перерывов. Участникам необходимо почувствовать, что у тренинга есть начало, середина и конец. В конце им важно получить чувство завершенности какого-то важного этапа и готовность перейти к следующему.

4. Использование активных форм обучения.

Оценка эффективности тренинга

Эффективность такой программы трудно измерить напрямую, т.к. ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. Тогда можно использовать косвенные методы:

· тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

· наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

· наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

· оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Если критерии до начала обучения не разрабатываются, обучение, скорее всего не будет эффективным. После завершения обучения и проведения его оценки результаты необходимо использовать при дальнейшем планировании профессионального обучения.

Наиболее полной и популярной в отношении оценки эффективности тренинга на сегодняшний день является схема Киркпатрика, предложенная им еще в 1959 году. Автор выделяет 4 уровня оценки эффективности тренинга: уровень реакций участников тренинга, уровень приобретения знаний и умений к концу тренинга, уровень поведения на рабочем месте после тренинга и уровень результатов для организации. Как и цикл Колба, эта схема является исходной для построения многих систем оценок эффективности. Чтобы получить по возможности объективную картину сильных и слабых сторон проводимого обучения методы оценки должны отвечать следующим критериям:

· они должны давать исчерпывающую полезную информацию;

· они должны давать широкую возможность для свободного высказывания и, наконец,

· они не должны быть излишне подробными, потому что от этого у слушателей исчезает желание принимать в этом участие.

Есть несколько апробированных методов, которые имеет смысл проводить в конце тренинга:

· обратная связь;

· мишень или дартс;

· барометр;

· оценочная анкета и т.д.

Оценка после завершения программы. Чтобы получить более точную картину воздействия программы обучения, оценку эффективности проводят через некоторое время после завершения тренинга. Используют несколько разных методов: опросник для участника тренинга и опросник для непосредственного руководителя, групповое обсуждение успехов и сложностей участниками группы. Принципиально повысить эффективность тренинга могут специальные программы закрепления навыков, например, отслеживание проявления новых форм поведения в реальных ситуациях. Обратной стороной проведения обучения может стать тот фактор, что у сотрудников, прошедших обучение, может возрасти недовольство собой, чувство нереализованности своих возможностей. Если та работа, которую они выполняют, не способствует проявлению приобретенных навыков, то чувство неудовольствия может многократно ворастать. Результаты обучения находятся в прямой зависимости от организационного климата в компании, так как часто обучение внушает работникам ложные надежды - на улучшение условий работы, продвижение по службе и т.д., и в этом случае, если обучение не принесло результатов, то в этом виновны, как минимум, двое - те, кто обучал и те, кто организует работу сотрудника.

38. Особенности групповой динамики в бизнес-тренинге. Методы работы в бизнес-тренинге. Подготовка бизнес-тренеров

Интерес к групповым методам психологической работы привел к появлению большого количества направлений и школ в том числе и не имеющих прямого отношения к психологической науке. Вскрытые К. Левиным основные характеристики группы, в кратком изложении могут быть представлены следующим образом:

1) Группа не является просто суммой индивидов: она модифицирует поведение отдельных членов.

2) Извне легче повлиять на поведение группы в целом, чем на поведение отдельного ее члена.

3) Каждый член группы признает, что он зависит от всех других членов.

4) Не сходство, а взаимозависимость членов является основой для формирования группы.

Ю.Н. Емельянов активные групповые методы объединяет в три основных блока: 1) дискуссионные методы; 2) игровые методы; 3) сенситивный тренинг. Групповая дискуссия, в отличие от лекций дает эмоциональный толчок к последующей активности субъекта, которая выражается в конкретных действиях. Игра является уникальным механизмом аккумуляции и передачи социального опыта, как практического - по профессиональному совершенствованию, по овладению средствами решения задач, так и социального, связанного с определенными правилами и нормами поведения в различных ситуациях. Следующий метод, сенситивный тренинг (или тренинг межличностной чувствительности), особенностью которого является стремление к максимальной самостоятельности участников в группе. В этом случае отсутствует структура обучения, группа тренинга не имеет определенной цели. Однако в качестве основных результатов выделим повышение самопонимания, понимание других, а также освоение групповых механизмов.