Размещено на http://www.allbest.ru/

4

2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МАГНИТОГОРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ.Г.И. НОСОВА

КАФЕДРА БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКИ И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Оптимизация управления программами ИТ-проектов с применением облачных технологий в ЗАО «КонсОМ СКС» город Магнитогорск

Ошурков В.А.

Направление 080700.62 «Бизнес информатика», степень (квалификация) -- бакалавр бизнес-информатики

Научный руководитель МГТУ:

канд. пед. наук, доцент каф. ИТ В.Н. Макашова

Научный руководитель от предприятия:

канд. техн. наук А.Н. Панов

Магнитогорск 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Предпроектное обследование компании ЗАО «КонсОМ СКС»

1.1 Характеристика деятельности компании ЗАО «КонсОМ СКС»

1.2 Существующие процедуры управления программами ИТ-проектов

ЗАО «КонсОМ СКС»

1.3 Факторы внутренней и внешней среды ЗАО «КонсОМ СКС»

Вывод главе 1

Глава 2. Оптимизация процесса управление проектами

2.1 Анализ методов управления программами ИТ-проектов

2.2 Разработка механизмов управления программами ИТ-проектов ЗАО

«КонсОМ СКС»

2.3 Обзор и выбор системы по управлению программами проектов

2.4 Рекомендации по эксплуатированию системы

Вывод по главе 2

Глава 3. Комплексная оценка эффективности системы

3.1 Выбор методики расчета экономических и других эффектов

3.2 Расчет эффективности

Вывод по главе 3

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Конкурентное давление среди организаций, продолжающаяся трансформация современной экономики и развитие информационных технологий обязывает организации адаптироваться к внешним изменениям и развивать имеющиеся методы.

Российские организации, учитывая опыт западных коллег, активно внедряют и используют проектный подход, доказавший свою надежность и актуальность, но, несмотря на положительные тенденции, есть данные исследований, свидетельствующие об обратном [4]:

? всего 15-20% проектов заканчиваются в срок;

? 25-35% проектов завершаются неудачей;

? изначальный бюджет 50-60% проектов превышается на 90%;

? требования только 50-60% проектов были реализованы.

Управление программами проектов - эффективно и динамично развивающееся направление. Все компании, ведущие в том или ином виде проекты в рамках своей деятельности, используют методологию управления программами проектов, которая на сегодняшний день наиболее гармонично отвечает целям и задачам таких организаций. Это предоставляет возможность получить конкурентные преимущества, позволяя оптимизировать наиболее стратегически важную часть деятельности организации в управлении. Использование программ проектов позволяет руководителям повысить эффективность, минимизировать затраты, время реализации и улучшить другие показатели проектов.

Благодаря положительному экономическому эффекту, управление программами проектов получает все более широкое распространение в среде профессиональных специалистов и становится основополагающим элементом при управлении реализацией самых различных проектов, в том числе и при внедрении организационных изменений и развитии систем управления.

Управление программами проектов обеспечивает организациям и предприятиям координацию всех проектов, ведущихся в рамках организации, повышение эффективности коммуникаций по проектам на различных уровнях организационной структуры, документирование и использование опыта и навыков, полученных при выполнении наиболее успешных проектов, оптимизацию использования человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проектов.

Таким образом, жесткие конкурентные условия и реальный экономический эффект подталкивают предприятия и организации к формализации и распространению средств именно по управлению программой проектов для предприятия в целом.

Нами было принято решение провести анализ системы управления проектов крупной магнитогорской организации ЗАО «КонсОМ СКС», чтобы на выявленных особенностях повысить эффективность управления ими. Объектом исследования выступает проектная деятельность компании ЗАО «КонсОМ СКС».

Предметом исследования выступает система управления проектами ЗАО «КонсОМ СКС».

Цель работы: разработать рекомендации для повышения эффективности управления ИТ-проектами в ЗАО «КонсОМ СКС»

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

? анализ предметной области компании ЗАО «КонсОМ СКС»;

? изучение и анализ процедур и механизмов управления проектами ЗАО «КонсОМ СКС»;

? выделение проблемных мест в управлении проектами;

? проведение обзора систем по управлению программ проектов на облачных решениях;

? внедрение системы по управлению программами проектов в ЗАО «КонсОМ СКС».

Практическая значимость состоит в возможности формирования базы знаний в области управления программами проектов. Внедрение системы позволит компенсировать многие недостатки в управлении программами проектов, а также совершенствовать процедуру управления программами проектов по мере развития организации.

оптимизация управление облачный технология

Глава 1. Предпроектное обследование компании ЗАО «КонсОМ СКС»

1.1 Характеристика деятельности компании ЗАО «КонсОМ СКС»

Компания ЗАО «КонсОМ СКС» была образована в 1995 году. Разрабатывает и внедряет комплексные интеграционные решения для автоматизации промышленных предприятий, крупных государственных структур и банков. Является ведущим системным интегратором на Южном Урале в области построения, модернизации информационной инфраструктуры и реализации информационных систем предприятий, начиная с уровня первичного сбора данных и заканчивая уровнем управления предприятием.

В настоящее время компания «КонсОМ СКС» является координационным центром группы компаний «КОНСОМ», объединяющей в своем составе семь профильных предприятий общей численностью персонала более 400 человек. Миссия - согласованность действий - для достижения единых целей!

КонсОМ (consensus omnium (лат.) - с общего согласия) - это философия и основной принцип, который лег в основу деятельности компании более десяти лет назад, и позволил ей в процессе своего развития стать профессиональной успешной командой, решающей комплексные задачи в области информационных технологий.

«КонсОМ СКС» - проектно-ориентированная организация. Это означает, что способом осуществления организации являются проекты, как уникальная совокупность ограниченных по времени действий, направленных на конечный результат [25]. Проекты - сложная система. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. Некоторые промежуточные задачи не могут быть реализованы, пока не завершены другие; некоторые задачи могут осуществлять только параллельно и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных задач, весь проект может быть поставлен под угрозу. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У которых есть четко выраженные временные рамки, т.е. есть начало и конец проекта. Все проекты в организации - неповторимые и однократные. И степень уникальности проектов может сильно отличаться. По всем проектам описываются всевозможные риски и мероприятия по их смягчению, в случае наступления.

Ни один проект в любой области человеческой деятельности не может быть успешным, если о нем не заботятся, если его не опекают с разных сторон специалисты Исполнителя и Заказчика. Только при условии их ментальности как Партнеров, можно достичь успеха и почувствовать осязаемый результат от совместной плодотворной деятельности.

Построение взаимоотношений по такой схеме позволяет компании успешно работать в условиях современного рынка, постоянно открывать новые направления и строить отношения с заказчиками на стабильной и долгосрочной основе.

Наряду с основным направлением деятельности компании «КонсОМ СКС» предлагает:

? автоматизацию технологических процессов;

? системы контроля и учета энергоресурсов;

? системы диспетчерского контроля и управления;

? мониторинг технологических процессов;

? центральный диспетчерский контроль;

? ситуационные центры;

? системы слежения за транспортом на основе RFID-технологии;

? контроль и управление качеством продукции на основе ПАК; ? MES-системы.

Информационная инфраструктура:

? корпоративные мультисервисные сети;

? магистральные кабельные системы на основе волоконно-оптических линий связи (ВОЛС);

? структурированные кабельные системы (СКС) Systimax;

? промышленные сети (Industrial Ethernet и Profibus);

? центры обработки данных (ЦОД); ? системы управления инфраструктурой.

Системы безопасности и жизнеобеспечения:

? промышленное телевидение и видеонаблюдение;

? охранно-пожарная сигнализация;

? контроль и управление доступом; ? интеграционные комплексы автоматизации;

? СМР (строительно-монтажные работы);

? проектирование;

? АСУ (автоматизированная система управления);

? АСУ ТП (автоматизированная система управления технологическим процессом).

Компания предоставляет заказчикам полный спектр услуг - от обследования объекта и разработки технического задания, до внедрения готового программного продукта, технического сопровождения и обучения персонала.

Заказчик продуктов и других решений компании может послать запрос на предоставление технической поддержки, информации, совета или документации в любое время, используя средства связи, например, телефон или электронную почту. Поддержка предоставляется в соответствии с условиями договора о сопровождении.

Основной областью деятельности «КонсОМ» являются информационные технологии. Все предлагаемые решения заказчику созданы на основе стандартизированных протоколов, оборудования и программного обеспечения от ведущих мировых производителей. Объясняется это стремлением компании расти: специалисты, имеющие соответствующие лицензии, сертификаты, регулярно проходят курсы повышения квалификации и знакомятся с новыми технологиями.

Специалистами компании ведется непрерывный анализ потребностей рынка в части автоматизации производственных процессов, на базе стандартизованных, надежных технологий. Программистами были созданы следующие программные комплексы, готовые к установке на предприятиях любого масштаба и требующие минимальных временных затрат на процесс доработки:

1. Программный комплекс «MES.Энергоучет» - программный комплекс для целей решения проблем оперативного управления энергопотреблением на промышленных предприятиях.

2. Программный комплекс «Парадигма» - платформа для создания единого интегрированного информационного пространства предприятия.

3. «OPC-Exchanger» - программный компонент для организации обмена данными между компонентами систем нижнего уровня автоматизации и систем последующей обработки данных (MES).

4. Системы контроля качества сырья (на базе ПАК 6.8) - предназначены для определения рентгено-флуоресцентным методом анализа химического состава большого объема сыпучих материалов в потоке, например, руды, транспортируемой конвейером.

5. Системы слежения за транспортом (на основе RFID-технологии). Системы слежения за транспортом предназначены для визуального контроля и получения оперативной информации о движении железнодорожных транспортных единиц (вагонов, локомотивов, платформ, миксеров и т.п.) между цехами и при постановке в тупики погрузки/выгрузки металлопродукции цехов.

В настоящий момент программные решения «КонсОМ» внедрены более чем в 150 автоматизированных системах, данный факт свидетельствует о надежности разработок и выгодно сказывается на имидже компании. Внедрение реально новых для компании технологий нацелено на достижение основных целей бизнеса. Отслеживание появления новых технологий на рынке фокусируется на наборе средств, решающих задачи бизнеса. Это было выделено на основе анализа ИТ-аудита организации ЗАО «КонсОМ СКС» (приложение 3).

Реализация столь широкого спектра работ требует отлаженного работающий коллектив. Для рационального управления и распределения полномочий в группе «КонсОМ» была сформирована линейно-функциональная организационная структура (рисунок 1), которая отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя [33].

ЗАО «КонсОМ СКС» занимается управлением проектов с организациями не только в городе Магнитогорске и области, но и за ее пределами. Мониторинг проведения проектных работ осуществляется согласно внутренним стандартам компании и существующей системе менеджмента качества: ISO 9000, Сертификат соответствия Органа по сертификации системы «СтандартТест». Именно это дает «КонсОМ» следующие преимущества:

? повышения статуса компании и возможность сотрудничества с иностранными партнерами;

? возможность участие в трендах на получение государственных и муниципальных заказов;

? упрощение процедуры получения кредитов и расширение клиентской базы;

Рисунок 1 - Организационная диаграмма ЗАО «КонсОМ СКС»

Компания сотрудничает (-ла) со следующими организациями в городе Магнитогорске:

1. ЗАО «КредитУралБанк». Проектирование и строительство структурированной кабельной системы.

2. Администрацией г. Магнитогорска. Структурированные кабельные системы. Проектирование и монтаж.

3. МП трест «Теплофикация». Структурированные кабельные системы. Диспетчеризация. Проектирование.

4. ООО «Агросвязь». Проектирование и монтаж структурированной кабельной системы.

5. ЕРКЦ г.Магнитогорска. Проектирование структурированной кабельной системы.

6. ЗАО «СвязьТелеКом». Проектирование и строительство мультисервисной городской сети передачи данных.

7. ТЦ «METRO Cash&Carry». Монтаж структурированной кабельной системы.

Один из основных заказчиков компании в г. Магнитогорске выступает ОАО «ММК». Для этой организации актуальным является реализация ИТпроектов интеграционных комплексов автоматизации.

ИТ-проекты, реализуемые «КонсОМ», охватывают все ИТпространство современного промышленного предприятия «ММК». Это позволяет:

? повысить ритмичность производства;

? сократить простои;

? оптимизировать технологические маршруты;

? снизить потери от брака и отходов производства и т.д.

Приведем примеры проектов, которые можно рассмотреть на построении и внедрении комплексов на одном из крупнейших металлургических предприятий Уральского региона - ОАО «ММК»:

1. интеграционный комплекс автоматизации ЛПЦ №9. Стан 5000;

2. интеграционный комплекс автоматизации ЛПЦ №11. Стан 2000;

3. интеграционный комплекс автоматизации МНЛЗ №6;

4. интеграционный комплекс автоматизации Доменной печи №2;

5. интеграционный комплекс автоматизации ЛПЦ №4. Стан 2500.

6. Все эти проекты долгосрочные, так как длятся больше 6 месяцев (таблица 1). Проекты были классифицированы по данным таблицы 3 [36].

После ряда успешных проектов в местных организациях, ЗАО «КонсОМ СКС» начала выходить за пределы города и области, где также успешно продолжила свою деятельность.

На областном уровне компания сотрудничала с Сибаем - ОАО «Учалинский ГОК» и их проектом под названием «Монтаж волоконно-оптических линий связи». Продолжительность проекта составила 2 года (с 2011 по 2012 года). Больше проектов приведено в таблице 2.

Таблица 1 - Продолжительность проектов для ОАО «ММК»

Проект	Заказчик	Продолжительность	Классификация
Структурированные кабельные системы. ВОЛС. СКС. Видеонаблюдение. Проектирование и монтаж	ЛПЦ №9. Стан 5000	2007-2009 гг.	Долгосрочный
Структурированные кабельные системы. ВОЛС. СКС. Видеонаблюдение. Проектирование и монтаж	ОАО ММК. ЛПЦ-11. Стан 2000	2009-2012 гг.	Долгосрочный
Структурированные кабельные системы. ВОЛС. СКС. Видеонаблюдение. Проектирование и монтаж	ОАО «ММК». МНЛЗ-6	2009-2010 гг.	Долгосрочный
Интеграционный комплекс автоматизации доменной печи	ОАО «ММК» Доменная печь №2	2009-2011 гг.	Долгосрочный
Структурированные кабельные системы. Реконструкция. Проектирование и монтаж	ОАО ММК. ЛПЦ №4. Стан 2500	2009 - наст. вр.	Долгосрочный

Таблица 2 - Проекты «КонсОМ СКС» за пределами города и области

Проект	Заказчик	Продолжительность	Классификация
НИОКР «Изучение возможности контроля содержания полезных компонентов в руде (Cu, Zn, Fe, S) на питателе подземного рудника ОАО «Гай-	ОАО «Гайский ГОК» (г. Гай, Оренбургская обл.)	2012 год.	Долгосрочный
Проект	Заказчик	Продолжительность	Классификация
ский ГОК» с проведением опытно-промышленных испытаний»
Проектирование АСУ ТП обжиговой машины, интеграция с системами цехового уровня	ОАО «Михайловский ГОК». Расположен в городе Железногорск Курской области.	2011-наст. вр.	Долгосрочный
АСУ ТП комплекса обжиговой машины (5 млн т)	Обжиговая фабрика (г. Азаран, Иран)	2011-наст. вр.	Долгосрочный
Концепции на разработку комплексных систем автоматизации фабрики по производству окатышей и завода по производству железорудных окатышей мощностью 5 млн т в год комплекса ГБЖ	АО «ССГПО» (г. Рудный, Казах- стан)	2011-наст. вр.	Долгосрочный
Проектирование автоматизированной системы слежения и диспетчерского управления железнодорожным и автомобильным транспортом (в составе АИС ЦДК)	ОАО «Узбекуголь» (г. Ташкент)	2010 - наст. вр.	Долгосрочный
НИОКР «Разработка системы контроля определения полезных компонентов в товарной руде на конвейере ствола шахты «Скиповая» Узельгинского подземного рудника с проведением опытнопромышленных испыта- ний»	ОАО «Учалинский ГОК». Узельгинский подземный рудник	2010 год.	Долгосрочный

Таблица 3 - Классификация по продолжительности проектов

№ п/п	Классификация	Сроки
1	Очень краткосрочные	До 6 дней
2	Краткосрочные	6 дней - 6 недель
3	Среднесрочные	6 недель - 6 месяцев
4	Долгосрочные	Более 6 месяцев

Проекты с продолжительностью более 1-2 лет, реализуемые компанией «КонсОМ СКС», по данным таблиц 1 и 2, можно отнести к крупномасштабным и сложным. В частности те, что отвечают критериям представленные в таблице 4. Данные критерии озвучили на шестой международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем MLSD'2012» [37].

Таблица 4 - Основные критерии крупномасштабных проектов

Критерий	Описание
Значительные затраты ресурсов и времени на развитие систем	Заблаговременность инвестиционных мероприятий может составлять несколько лет.
Размытость границ	В процессе развития состав элементов системы и характер их взаимосвязи и с внешней средой изменяются; территория, охватываемая системой, может расширяться от региональных до глобальных масштабов.
Тесная взаимосвязь	Имеется ввиду взаимосвязь с другими крупномасштабными системами и с окружающей средой.
Комплексный характер управления	В частности, требуется согласование отраслевых, корпоративных и региональных интересов.
Грубость и устойчивость	Небольшие отклонения в параметрах развития отдельных элементов и их взаимосвязей мало влияют на развитие систем в целом.
Сложность	Подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетрадиционные подходы и повышенные затраты на их решение.

Большая часть проектов компании ЗАО «КонсОМ СКС» отвечает критерия приведенные в таблице 6. Это означает, что проекты в организации имеют высокую стоимость [35] (таблица 5) и являются финансово затратными (таблица 6).

Таблица 5 - Классификация проектов по капиталовложениям

№п/п	Проект	Масштаб	Капиталовложения
1	Малые	Невелик	до 10.000 р
2	Международные/ Крупномасштабные	Сложные проекты с относительно большими затратами. Не во всех случаях проекты сложные.	Превышающие 100 тыс.
№п/п	Проект	Масштаб	Капиталовложения
3	Мегапроекты	Целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем	Превышающие 100 млн.

Таблица 6 - Затраты по проектам реализуемые «КонсОМ СКС»

Проект	Заказчик	Затраты
АСУ ТП комплекса обжиговой машины (5 млн т).	Обжиговая фабрика (г. Азаран, Иран)	Более 50 млн. руб.
Концепции на разработку комплексных систем автоматизации фабрики по производству окатышей и завода по производству железорудных окатышей мощностью 5 млн т в год комплекса ГБЖ.	АО «ССГПО» (г. Рудный, Казахстан)	Более 42 млн. руб..
Структурированные кабельные системы. Реконструкция. Проектирование и монтаж.	ОАО ММК. ЛПЦ №4. Стан 2500	Более 5 млн. руб..

Таким образом, компания ЗАО «КонсОМ СКС» занимается реализацией крупномасштабных, затратных, долгосрочных и сложных проектов. Управлять такими проектами достаточно трудно, так как даже небольшие отклонения в ходе реализации могут привести к их срыву. Как гласит известный закон Лернама: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег» [7], именно для преодоления сформулированной проблемы и того факта, что проекты ориентированы на достижение цели или конечного результата имеет огромный смысл в управления ими должным образом.

1.2 Существующие процедуры управления программами ИТ-проектов

ЗАО «КонсОМ СКС»

Как уже сказано ранее управление крупномасштабными, затратными, долгосрочными и сложными проектами имеет большое значение для «КонсОМ СКС». Проблемой остается их управление.

В основе управления такими проектами лежит управление единичными, параллельно выполняемыми проектами, т.е. проекты объединенные в программу управляются по стандарту единичных проектов. Учитывая специфику компании, и проекты, с которыми работает компания, это может привести к срыву. Если проекты не долгосрочные, например, их длительность не больше года, то данное управление имеет смысл.

При пересечении проектов может возникнуть затруднение в распределении ресурсов между проектами. Имеет место перегруженность ресурсов (рисунок 2, рисунок 3), что приводит к срывам проектов.



Рисунок 2 - Пример перегруженности ресурсов

Рисунок 3 - Перегруженность ресурсов (Лист ресурсов)

Для управления проектами ЗАО «КонсОМ СКС» использует общепринятый стандарт PMBOK. Согласно стандарту, проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [29]. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Так, результатом проекта по возведению монумента на центральной площади города станет монумент, который будет украшать город в течение столетий. Проекты также могут приводить к воздействиям на социальную, экономическую и экологическую среду, превышающим длительность самого проекта. Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [29].

Управление проектами в ЗАО «КонсОМ СКС» начинается с предъявления требований к проекту и предоставление данных по нему Заказчиком (рисунок 4).

По стандарту PMBOK, которым «КонсОМ СКС» руководствуется, управление проектами разбивается на 5 групп процессов (рисунок 5):

? инициация;

? планирование;

? исполнение;

? мониторинг и управление; ? завершение.

Процесс инициации проекта включает в себя следующие процедуры:

1. Разработка концепции проекта:

? Анализ проблемы и потребности в проекте.

? Сбор исходных данных.

? Определение целей и задач проекта.

? Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.

2. Рассмотрение и утверждение концепции.

3. Принятие решения о начале проекта:

? Определение и назначение менеджера проекта.

Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.



Рисунок 4 - Контекстная диаграмма управления проектами

Рисунок 5 - Декомпозиция управления проектами ЗАО «КонсОМ СКС»

Инициация заканчивается принятием решения о разрешении проекта. Если проект разрешен, то Заказчик, Генеральный директор и представитель из проектного отдела начинают его планирование (рисунок 6).

Планирование проекта - непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.

Основным результатом этого этапа является План проекта. Однако, процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта.

После планирования проекта начинается его исполнение, руководствуясь планом проекта. Организация исполнения проекта - процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей.

Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры:

? распределение функциональных обязанностей и ответственности;

? постановку системы отчетности;

? организацию контроля выполнения расписания проекта;

? организацию контроля затрат по проекту;

? организацию контроля качества;

? оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков;

? управление командой проекта;

? распределение информации в проекте;

? подготовку и заключение контрактов;

? управление изменениями в проекте.



Рисунок 6 - Декомпозиция процесса «Планирование»

Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры:

? распределение функциональных обязанностей и ответственности;

? постановку системы отчетности;

? организацию контроля выполнения расписания проекта;

? организацию контроля затрат по проекту;

? организацию контроля качества;

? оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков;

? управление командой проекта;

? распределение информации в проекте;

? подготовку и заключение контрактов;

? управление изменениями в проекте.

Контроль исполнения проекта - процесс сравнения показателей плановых и фактических показателей выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решений о корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений (рисунок 7).

Контроль проекта может включать следующие процедуры:

? Сбор отчетности о ходе работ по проекту.

? Анализ текущего состояния проекта относительно основных базовых показателей (результаты, стоимость, время).

? Прогнозирование достижения целей проекта.

? Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий.

? Принятие решений о воздействиях и изменениях.

Завершение проекта - процесс формального окончания работ и закрытия всего проекта.

Рисунок 7 - Декомпозиция процесса «Мониторинг и управление»

Завершение проекта может включать следующие процедуры:

? Сдача результатов проекта Заказчику.

? Заключительная оценка финансовой ситуации (отчет).

? Заключительный отчет по проекту и проектная документация.

? Список открытых вопросов и заключительных работ.

? Разрешение всех спорных вопросов.

? Роспуск команды проекта.

? Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта. Рассмотрим существующий процесс документооборота в организации.

Документооборот показывает движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправки.

Контекстная диаграмма представлена на рисунке 8. Декомпозиция представлена на рисунке 9.

На диаграммах представлен процесс по управлению единичных проектов. По аналогичному процессу ЗАО «КонсОМ СКС» управляет и программами проектов. В стандарте «The Standard For Portfolio management» процессы управления программами проектов разбиваются на 9 групп [31] (рисунок 10).

Рисунок 8 - Документооборот при управлении проектами

Последовательность и результаты выполнения процессов можно отследить по информативным входам/выходам [31], представленным в приложении 2.



Рисунок 9 - Декомпозиция документооборота

Рисунок 10 - Процессы управления программами проектов по стандарту

На этом основании и интервьюировании генерального директора выделим недостатки существующего управления программами проектов в ЗАО «КонсОМ СКС»:

? приоритеты программ не синхронизированы друг с другом и с целями организации;

? недостаток авторитета и власти у менеджера программы;

? несоответствие ожиданий и различия в целях стейкхолдеров;

? ошибки в анализе осуществимости и при инициации программ;

? анализ рисков и реагирование на них;

? невозможно распланировать одновременное использование ре-

сурсов в проектах;

? сравнение проектов и оценка их взаимовлияния;

? произведение мониторинга процессов планирования и выполнения нескольких проектов;

? согласовать требования по проектам.

Общепринятое управление программами проектов позволит компании достичь следующих преимуществ:

? балансирование программы, то есть достижение равновесия между краткосрочными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации, разработка новых и улучшение старых и так далее;

? мониторинг процессов планирования и выполнения выбранных проектов. В частности, принятие решений относительно выделения ограниченных ресурсов, обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами в адекватном количестве при одновременном обеспечении выгодного и эффективного использования ресурсов;

? анализ эффективности программы проектов и поиск путей ее повышения. Принятие решений о введение в портфель новых проектов или о закрытии убыточных или малоэффективных проектов;

? сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, а также оценка их взаимовлияния;

? согласование требований этих проектов с другой деятельностью, не имеющей отношения к проектам как таковым;

? обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами.

На основании вышеприведенных данных можно сделать вывод, что некорректное управление программами проектов является недостатком в проектной деятельности компании ЗАО «КонсОМ СКС». Поэтому ей необходимо осваивать практику программного управления.

Целью исследования является повышение эффективности управления проектами компании ЗАО «КонсОМ СКС». Поэтому в качестве узкого места выделяем управление программами проектов ЗАО «КонсОМ СКС».

Учитывая специфику организации предлагаю следующее решение: внедрение оптимальной онлайн системы по управлению программами проектов на основе облачных технологий. Нововведение будет содействовать непрерывному взаимодействию со стейкхолдерами, а также управлению программами проектов в любое время, в любом месте.

1.3 Факторы внутренней и внешней среды ЗАО «КонсОМ СКС»

Существуют внешние факторы непосредственно прямо влияющие на поведение организации, и факторы, оказывающие косвенное влияние. Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций [8].

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

? экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);

? правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

? политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);

? социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);

? технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).

Факторы непосредственного окружения организации:

? покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;

? поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;

? конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и про-

изводства и т. п.;

? рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.

Среди факторов внешней среды преимущественное влияние, в области управления проектами отказывают конкуренты (таблица 7). Также стоит отметить, что влияние всех этих факторов, как прямых, так и косвенных носит конкретный характер в каждой ситуации.

Таблица 7 - Конкуренты ЗАО «КонсОМ СКС»

Организация	Отрасль
ООО «АУСФЕРР»	Исследовательско-технологический центр «Аусферр» основан в 1995 году. Компания специализируется на инновационно-технической деятельности в металлургической промышленности. Один из основных конкурентов ЗАО «КонсОМ СКС».
ЗАО «ПроМА»	Деятельность в области архитектуры; инженернотехническое проектирование; геолого-разведочные и геофизические работы; геодезическая и картографическая деятельность; деятельность в области стандартизации и метрологии; деятельность в области гидроме. Разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к электротехнике, электронной технике, горному делу, химической технологии, машиностроению, а также в области промышленного строительства, системотехники и техники безопасности. Один из основных конкурентов ЗАО «КонсОМ СКС».
ООО «Инфомаг»	Сетевое оборудование, монтаж скс. Один из основных конкурентов ЗАО «КонсОМ СКС».
ООО «Вектор»	Строительно-монтажная компания.
ООО «Элеком сервис»	Монтажная компания.
ООО «Софт-инфо»	Агентство по информационным технологиям.
ООО «Триэн»	IT-компания.
ООО «Альбион»	Многопрофильная компания.

Конкурентное давление не дает организации возможности в допущении ошибок по управлении программами проектов, так как это может отрицательно повлиять на ее дальнейшее развитие. Именно поэтому «КонсОМ СКС» быстро адаптируется к внешним факторам, и готова к внедрению новых систем. В качестве анализа внутреннего фактора возьмем SWOT-анализ. По его результатам (приложение 1), сильной стороной организации является наличие возможности расширения методик по управлению проектами и внедрение современных систем в этой области. Проблема возникнет лишь в выборе такой системы, так как в финансовом отношении компания не имеет проблем. ЗАО «КонсОМ СКС» - финансово устойчивая организация (таблица 8).

С каждым годом (в период с 2008 по 2012 года) чистая прибыль организации варьируется, но выручка всегда больше чем себестоимость предоставления услуг.

Таблица 8 - Основные показатели «КонсОМ СКС» за 5 лет

Анализируемые периоды	2008	2009	2010	2011	2012
Выручка (тыс. руб.)	1884458	208307	234040	171429	191787
Себестоимость (тыс. руб.)	139513	168021	193256	141587	145936
Прибыль (тыс. руб.)	21380	13098	13641	276	2880

В таблице 9 представлены абсолютный прирост и цепной темп прироста.

Таблица 9 - Абсолютный прирост и цепной темп прироста

Анализируемые периоды	2008	2009	2010	2011	2012
Выручка (тыс. руб.)	1884458	208307	234040	171429	191787
Абсолютный (тыс. руб.)	-	-1676151	25733	-62611	20358
Относительный (%)	-	-88,95%	12,35%	-26,75%	11,88%

Абсолютный и относительный показатели прироста характеризует увеличение (уменьшение) прибыли за определенный промежуток времени, в данном случае за год. Абсолютный в денежном, а относительный в процентном показателе [23].

Рентабельность помогает определить показатель доходности (таблица 10).

Таблица 10 - Рентабельность

Анализируемые периоды	2008	2009	2010	2011	2012
Рентабельность затрат (%)	15,32	7,8	7,06	0,19	1,97
Анализируемые периоды	2008	2009	2010	2011	2012
Рентабельность продаж (%)	1,13	6,29	5,83	0,16	1,5
Рентабельность активов (%)	16,36	59,11	47,2	6,3	6,0

Самой большой рентабельности предприятие достигло в 2009 году, как видно из диаграммы.

Численность предприятия поможет сказать, способна ли организация развиваться (таблица 11).

Таблица 11 - Численность предприятия

Анализируемые периоды	2008	2009	2010	2011	2012
Численность	78	92	102	109	115

С каждым годом численность персонала растет. Это говорит о развитии компании и о возможном внедрении новых элементов. Пока недостатка в рабочей силе, который может сказаться на запланированных объемах работы, нет, но нельзя исключать ту долю возможности, что в будущем это может возникнуть, и компания будет вынуждена серьезно рассматривать варианты релокации - привоза сотрудников из других районов и регионов [14]. Этот будет осуществлено быстро и без проблем, т.к. организация имеет филиалы по всей России и зарубежьем.

Способность предприятия своевременно выполнять свои внутренние и внешние обязательства, финансировать деятельность предприятия на расширенной основе и поддерживать свою платежеспособность в любых обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом положении.

Рассчитаем основные коэффициенты финансовой устойчивости предприятия (таблица 12).

Таблица 12 - Основные коэффициенты финансовой устойчивости

Показатель	Значение
Коэффициент автономии (независимости - Кавт)	0,6
Коэффициент финансирования (Кф)	1,1
Коэффициент мобильности собственного капитала (Кмоб)	0,38
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс)	0,13
Коэффициент финансовой устойчивости (Кфу)	0,89

По данным основных коэффициентов финансовой устойчивости можно сделать следующий вывод:

1. Мера участия собственного капитала в финансировании деятельности составляет 0,6, при нормативном значении 0,5. Это означает, что предприятие финансово устойчивое и независимо от внешних кредиторов.

2. Коэффициент финансирования показывает, в какой степени активы предприятия сформированы за счет собственного капитала, и насколько предприятие независимо от внешних источников финансирования. При нормативном значении в 1,0, в нашем случае равно 1,1. Это означает, что предприятие платежеспособно и у них не возникнет проблем с получением кредита, если появится необходимость [3].

3. Коэффициент мобильности собственного капитала выше нормы, это говорит о повышении доли денежных средств в оборотном капитале предприятия.

4. Коэффициент обеспеченности собственными средствами выше норматива, что несомненно хорошо для организации.

5. Коэффициент финансовой устойчивости выше норматива, это говорит о том, что у предприятия есть надежные и значительные источники финансирования, которые могут использоваться долгое время.

Платежеспособность является внешним проявлением финансовой устойчивости и означает способность (готовность) организации своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам (таблица 13). Для этого организация должна располагать достаточным количеством ликвидных активов, в том числе - платежных средств, по объему и качеству соответствующих срокам погашения обязательств.

Ликвидность - способность активов превращаться в деньги быстро и легко, сохраняя фиксированной свою номинальную стоимость. Чем быстрее актив можно перевести в денежную форму без ощутимых потерь своей текущей рыночной стоимости, тем большую ликвидность он имеет [17].

Инструментами оценки ликвидности могут быть коэффициенты ликвидности -- финансовые показатели, рассчитываемые на основании отчётности предприятия для определения номинальной способности компании погашать текущую задолженность за счёт имеющихся текущих (оборотных) активов.

Таблица 13 - Показатели платежеспособности

Наименование показателя	Расчет по данным отчетного баланса	Расчет
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)	Оборотные активы ? Краткосрочные обязательства	1,73
Коэффициент критической (промежуточной) ликвидности (Ккл)	(Оборотные активы - запасы - долгосрочная дебиторская задолженность)? Краткосрочные обязательства	0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)	(Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)? Краткосрочные обязательства	0,201
Коэффициент общей платежеспо-собности (Коп)	--	0,53

По данным показателей платежеспособности можно сделать следующий вывод:

1. Коэффициент текущей ликвидности говорит о том, что предприятие способно погашать долгосрочные обязательства.

2. Критическая ликвидность говорит о прогнозных способностях платежности организации.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт денежных средств, средств на расчетный счетах и краткосрочных финансовых вложений. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия.

4. Коэффициент общей платежеспособности. Этот показатель отражает долю собственных средств в пассивах предприятия. Показатель = 0,53 - нормальное значение, которое говорит о том, что предприятие умеет привлекать кредитные ресурсы.

Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет сделать вывод о том, что на данный момент «КонсОМ СКС» является финансово устойчивой организацией. Об этом свидетельствует его способность своевременно выполнять свои внутренние и внешние обязательства, финансировать свою деятельность на расширенной основе и поддерживать свою платежеспособность в любых обстоятельствах.

Вывод главе 1

В итоге рассмотрения данного вопроса можно сказать следующее: компания разрабатывает и внедряет комплексные интеграционные решения для автоматизации промышленных предприятий, крупных государственных структур и банков. Является ведущим системным интегратором на Южном Урале в области построения, модернизации информационной инфраструктуры и реализации информационных систем предприятий, начиная с уровня первичного сбора данных и заканчивая уровнем управления предприятием.

Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет сделать вывод о том, что на данный момент ЗАО «КонсОМ СКС» является финансово устойчивой организацией. Об этом свидетельствует ее способность своевременно выполнять свои внутренние и внешние обязательства, финансировать свою деятельность на расширенной основе и поддерживать свою платежеспособность в любых обстоятельствах.

Проанализировав проектную деятельности ЗАО «КонсОМ СКС» можно сказать, что программа проектов включает в себя крупномасштабные, затратные, долгосрочные и сложные проекты. Управлять такими проектами трудно, так как они ориентированы на достижение конкретной цели и даже небольшие отклонения в ходе реализации могут привести к их срыву. Для преодоления сформулированной проблемы и дальнейшего продвижения своих услуг, организации необходимо совершенствовать имеющиеся процессы проектной деятельности.

Вместе с тем следует подчеркнуть:

? на данный момент организация ведет программу проектов по стандарту PMBOK, который ориентирован на управление единичными проектами, а не программой в целом;

? в организации имеются недостатки в управлении проектами, выявленные по результатам общения с генеральным директором;

? организация не имеет механизмов оптимизирующих проектную деятельность.

Таким образом, мы предлагаем проанализировать методы управления программами проектов, рассмотреть имеющиеся системы ведения проектов и разработать механизмы оптимизации проектной деятельности организации. В процессе разработки механизмов необходимо учесть специфику организации и опыт ведущих мировых специалистов в области управления программами проектов.

Глава 2. Оптимизация процесса управление проектами

2.1 Анализ методов управления программами ИТ-проектов

В основе современных методов управления программами проектов лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов 20 века в США [44].

Тройственная ограниченность (рисунок 11) описывает баланс между содержанием проекта: стоимостью, временем и объемом. Именно эти 3 показателя влияют на качество проекта.

Рисунок 11 - Ограничения в управления проектами

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение.

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

К настоящему времени накоплен значительный опыт в применении различных методов управления проектами. Примеры таких методов приведены в таблице 14.

Таблица 14 - Общепринятые методы по управлению проектами

№ п/п	Метод	Краткая характеристика
1	Методы определения целей проекта	Суть метода состоит в структуризации проекта.
2	Методы сетевого планирования и управления	Применимы для разработки новых продуктов и технологий.
3	Методы планирования затрат	Суть метода состоит в расчете стоимости по проектам.
4	Метод освоенного объема (COST)	Позволяет отслеживать отклонения объема и стоимости работ фактически выполненных к данному моменту времени от того объема и стоимости, которые были запланированы на данный момент
№ п/п	Метод	Краткая характеристика
		времени.
5	Метод PERT	Использует понятия неопределенности при оценке сроков и вероятностей при определении ожидаемой продолжительности работ в рамках проекта.
6	Метод критического пути	Наиболее полный путь работ в сетевом графике, которые лежат на этом пути.
7	Диаграмма Ганта	Отмечается время начала и окончания работ, и с его помощью легко видно какие из работ должны проистекать в любой временной точке.
8	Методы управления риском	В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности.
9	Методы управления качеством	С помощью специальных методов качество проекта планируется и контролируется на протяжении всего жизненного цикла.
10	Методы управления конфликтами	Методы управления конфликтами позволяют прогнозировать, оценивать и прекращать конфликты между участниками проекта.
11	Метод экспертных оценок	Определение возможных вариантов развития объекта прогнозирования и их оценка.
12	Статистический метод	Определение ожидаемой продолжительности каждой работы и проекта в целом.
13	Метод аналогий	Метод аналогий предполагает использование данных по другим, ранее выполненным проектам.
14	Анализ чувствительности	Дает точную оценку того, насколько сильно изменится эффективность проекта при определенном изменении одного из исходных параметров проекта.
15	Проверка устойчивости	Предусматривает разработку сценариев развития проекта в базовом и наиболее опасных вариантах для каких-либо участников проекта.

Общепринятые методы по управлению проектами являются основой для разработки специализированных методов (таблица 15).

Общепринятые и специализированные методы управления проектами позволяют:

? определить цели проекта и провести его обоснование;

? выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

? определить необходимые объемы и источники финансирования;

? подобрать исполнителей;

? определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

? рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски.

Таблица 15 - Специфические методы по управлению программами проектов

№ п/п	Метод
1	Модель формирования программ проектов К. и М. Радулеску.
2	Модель управления проектами отраслевого развития.
3	Оптимизационная модель формирования программы взаимосвязанных проектов.
4	Методология «Шесть Сигм».
5	Модель на основе процесса «стадия-ворота».
6	Модель Бадри-Девиса селекции проектов.
7	Модели распределения ресурсов между проектами портфеля.

Метод «Модель на основе процесса «стадия-ворота» (стадия-проход) является самым распространенным методом по управлению программами и портфелем проектов, так как он позволяет на каждом этапе жизненного цикла проекта оценить его необходимость. Рассмотрим его подробнее.

Метод «стадия-ворота» это модель управления программами (StageGate™ process, [45]) разработана для улучшения управления программами проектов и активно применяется в большом количестве компаний (60% в США, 40% в России). Согласно этой модели проект по созданию нового продукта разбивается на стадии от НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) до коммерческой реализации продукта.