При формулировании целей проекта всегда следует помнить о конкретных критериях успеха, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность проекта.

Система Критических факторов успеха проекта механизм для стратегической оценки проекта в целом, основанный на экспертной оценке.

Данный метод рекомендуется использовать неоднократно на этапе выполнения проекта. Его проводят циклически через определенные промежутки времени, например, каждый месяц или при закрытии этапа проекта.

На основе анализа успешных проектов, было выявлено несколько критических факторов, оказывающих наибольшее влияние на проект.

В соответствии с разработанной моделью успех проекта зависит от таких факторов, как:

? анализ со стороны высшего руководства - понимание высшим руководством организации важности проекта, готовность обеспечить проекту необходимую поддержку посредством личного участия или делегирования соответствующих полномочий членам команды;

? задачи проекта исходная ясность миссии проекта, понимание полезности результатов проекта;

? четкое планирование работ понимание путей достижения целей (за счет каких работ будут достигнуты цели проекта, в какие сроки, какие ресурсы для этого потребуются);

? взаимоотношения с Заказчиком предусматривают активную работу с Заказчиком при разработке проекта, информирование его о продвижении работ в рамках проекта;

? учет потребительских требований определяет удовлетворенность пользователей результатами проекта, обеспечивает успешную сдачу системы в эксплуатацию;

? наличие необходимых технологий (используемые в проекте технологические решения доступны, надежны, опробованы, осуществляется необходимый контроль их правильного использования);

? наличие подготовленного персонала (подготовленность сотрудников к осуществлению проекта конкретного профиля, готовность провести обучение сотрудников или набор соответствующих специалистов, иногда привлечение консультантов).

Количественная оценка эффективности проектной деятельности компании может проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определённых характеристик:

? отклонения по стоимости проекта отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом;

? отклонения в расписании сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ;

? устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества оценка эффективности работы команды проекта по устранению недостатков, выявленных в ходе выполнения проекта;

? количество неразрешенных проблем эффективность реагирования команды проекта на возникающие трудности;

? укомплектованность команды проекта определение всех участников проекта, а также команды управления проектом.

Потребностям в количественных оценочных механизмах деятельности компании, а также механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления полностью соответствует методология стратегического управления Система Сбалансированных Показателей (ССП).

В рамках ССП организация рассматривается и оценивается в четырех перспективах:

? в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые финансовые показатели);

? в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);

? в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами

(насколько они настроены и эффективны);

? в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

Для каждой определённой цели компании вырабатываются ключевые показатели деятельности (КПД, Key Performance Indicator KPI). С помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

Методика КПЭ инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией.

Примером обобщённого КПЭ проектной деятельности компании может служить показатель Проектное отклонение: главной особенностью процессов проектно-ориентированной организации является их стандартная структура и стандартные ограничения. Именно эти стандартные ограничения по времени, стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего деловые процессы проекта через оценку возникающих отклонений.

Проектное отклонение = (K1*{Отклонение по времени} + K2 * {Отклонение по стоимости} + K3 * {Отклонение по качеству продукта})/(K1+K2+K3) (1)

Значения отклонений рассчитываются на основании специальной шкалы, позволяющей классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий.

Для более чёткого и непрерывного процесса качественной и количественной оценки эффективности ИСУП рекомендуется в компании сформировать специальную организационную единицу - стратегический комитет, призванный создавать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала.

Основные функции, выполняемые стратегическим комитетом:

? стратегическое планирование в компании;

? разработка системы ключевых показателей деятельности компании;

? оценка деятельности компании на соответствие со стратегическими целями компании;

? выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса;

? развитие системы управления персоналом;

? развитие системы взаимоотношений с поставщиками;

? определение новых направлений деятельности компании;

? создание стандартов по управлению компанией; ? непрерывное совершенствование процессов.

Для количественной оценки эффективности внедрения ИСУП можно также использовать метод функционально-стоимостного анализа (ABC).

Алгоритм проведения функционально-стоимостного анализа включает определённую последовательность шагов:

? необходимо составить перечень всех возможных действий (работ), выполняемых в компании;

? необходимо посчитать количество этих действий за определённый интервал времени;

? необходимо составить определённую базовую стоимостную величину каждого действия;

? необходимо разложить косвенные затраты согласно базовой стоимости на действия.

Результаты данного вида анализа позволяют выявить узкие места в деятельности компании, определить КПД сотрудников (работа сотрудника будет эффективной тогда, когда она будет удобной) и, главное, выявить потенциальные возможности для повышения эффективности деятельности компании. Рекомендуется проводить сравнительный анализ полученных показателей до, и после внедрения ИСУП.

После обзора методов оценки эффективности использования системы управления проектами, нами была выбрана «Модель оценки PMI». Она предполагает рассмотрение прироста эффективности процессов управления проектами по следующим разделам: финансовые параметры, процедурные/организационные параметры, рост эффективности и обучение персонала, работа с клиентами.

3.2 Расчет эффективности

В первую очередь определим качественные показатели эффективности от внедрения ИСУП и организационной единицы - «Отдел проектного управления».

Качественные показатели эффективности от внедрения ИСУП

Определим оценку качества внедрения ИСУП (таблица 36).

Таблица 36 - Качественная оценка внедрения ИСУП

№	Пользователи ИС	Планируемые показатели эффективности ИС	Достигнутый результат от внедрения ИС	Выполнение, %	Примечание
1	Менеджер проекта	Затрачиваемое время на мониторинг проектов не более 3 рабочих дней	На мониторинг проектов уходит не более 1 рабочего дня	100%, сокращение времени на 33%	-
2	Менеджер проекта	Количество времени на составление отчета о реализации проекта стейкхолдерам не более 1 рабочего дня	Количество времени составления отчета о реализации проекта не более 1 часа	100%, кращение времени на 87,5%	со-	Стейкхолдеры могут просматривать ход реализации проекта, без составления отчетности, со стороны организации. Достигается это путем регистрации его в системе, в роли гостя
3	Менеджер проекта	Количество времени на составление отчета о реализации проектов руководству не более 1 рабочего дня	Количество времени составления отчета о реализации проекта не более 1 часа	100%, сокращение времени на 87,5%	Руководство может просматривать ход реализации проекта, без составления отчетности. Достигается это путем регистрации руководства в системе, в роли гостя
№	Пользователи ИС	Планируемые показатели эффективности ИС	Достигнутый результат от внедрения ИС	Выполнение, %	Примечание
4	Менеджер проекта	Количество времени на составление плановой отчетности по проектам не более 3 рабочих дней	Количество времени составления отчета о реализации проекта не более 1 рабочего дня	100%, сокращение времени на 33%	-
5	Вышестоящее руководство	Повышение успешной реализации проектов до 50%	-	10%	Выполнено 10%, т.к. до завершения проектов в организации требуется время

Качественные эффекты от внедрения ИСУП приведены в таблице 37.

Таблица 37 - Качественные эффекты от внедрения ИСУП

№	Эффекты	Примечание
1	Улучшение контроля по выполнению проектов	Заинтересованные лица могут просматривать ход выполнения проектов в любое удобное время.
2	Повышение удовлетворительности клиентов	Клиенты могут просматривать ход выполнения проектов в любое удобное время
3	Масштабируемость/улучшение коммуникации	SaaS-система позволяет организации добиться территориальной и коммуникационной независимости.
4	Мобильность	Сотрудники могут работать в любое удобное время, необходим лишь доступ в Интернет
5	Управление программами проектов	-
6	Повышение удовлетво- ренность сотрудников	Зависит от степени обучаемости сотрудников
7	Ведение архива реализованных проектов	-
8	Поддержка документо- оборота проектов	-
9	Совместное использование	-

Качественные показатели эффективности от внедрения организационной единицы - «Отдел проектного управления»

В таблице 38 приведены качественные показатели от внедрения ОПУ.

Таблица 38 - Качественные эффекты от внедрения ОПУ

№	Эффекты
1	Минизация рисков
2	Повышение удовлетворительности клиентов
3	Осуществление управленческого контроля за выполнением программы проектов
4	Облегчение обучения сотрудников методам управления проектами
5	Повышение эффективности контроля исполнения проектов
6	Ведение единых корпоративных правил исполнения проектов

После определения качественных показателей эффективности от внедрения ИСУП и организационной единицы - «Отдел проектного управления», оценим экономическую эффективность.

Оценка экономической эффективности ИСУП

Для проектов, нацеленных на рост и развитие, важнейшим является анализ эффектов внедрения -- поскольку эффекты многократно превышают затраты. Именно в этом случае чаще всего эффекты объявляются «стратегическими» и под этим предлогом фактически исключаются из анализа. Однако такими «стратегическими» оказывается большинство эффектов, связанных с развитием, -- так что исключать их из анализа нельзя.

Экономическая эффективность рассчитывается с точки зрения первоначальных (явных) и эксплуатационных затрат.

Рассчитаем первоначальные затраты на внедрение ИСУП.

Учитывая специфику ЗАО «КонсОМ СКС», был выбран тарифный план «Wrike» - премиум, в котором: более 50 пользователей; расширенные диаграммы; обзор задач; 50 Гб памяти и т.д.

В таблице 39 приведены прямые затраты на ИСУП.

Таблица 39 - Затраты на систему «Wrike»

№	Аккаунт	Стоимость	Количество	Итого руб./мес.	Итого руб./год.
1	Премиум-план	5970.00 руб./мес.	1	5970,00	71640,00

В таблице 40 приведены затраты на вспомогательные материалы.

Таблица 40 - Затраты на вспомогательные материалы

№	Наименование	Единица измерения	Цена за ед., руб.	Расход	Сумма, руб.
1	Картридж для принтера	шт.	1080,00	1	1080,00,
2	Флеш-носители	шт.	200,00	10	2000,00
3	Роутер (D-Link DSL-2740U NRU C5 Wi-Fi ADSL2+ марш- рутизатор)	шт.	1490,00	1	1490,00
4	Оплата мобильной связи	шт.	300 р./месс.	5	1500,00
5	USB-Модемы	шт.	1150,00	5	5750,00
			Итого	11820,00

Итого, явные затраты на внедрение системы составит 83460,00 рублей.

Рассчитаем эксплуатационные (невидимые) затраты (таблица 41).

Таблица 41 - Эксплуатационные затраты

№	Наименование	Простой	Затраты (руб.)
1	Отключение интернета (1 раб. день)	8 часов*4 сотрудника ОПУ	5714,3 день	714,3 час
2	Отключение света (1 раб. день)	8 часов*4 сотрудника в ОПУ	5714,3 день	714,3 час
3	Неполадки с ПК (1 раб. день)	8 часов*4 сотрудника в ОПУ+сотрудник из ИТ-отдела	6714,3 день	839,3 час
4	Обновление браузера (5 мин./1 раз мес.)	4 рабочих места*5 минут простоя (1 раз в мес.)	59,50
5	Обзор системы (1 час)	1 час работы*4 раб. места	714,3 час
6	Разрешение вопросов (1 час)	Руководитель ОПУ+менеджер проекта, 1 час	416,7
7	Обновление ОС (1 час)	4 рабочих места*5 минут простоя (1 раз в мес.)	714,3 час
8	Резервное копирование (1 час)	1 рабочее место*1 раз в неделю)	714,3 час
	Итого	20762,00

На схеме 2 представлена структура затрат на ИС.



Схема 2 - Структура затрат на ИС

Прямые и эксплуатационные затраты на внедрение ИСУП составляют 104222,00 рублей.

Для определения эффективности от внедрения ИСУП в ЗАО «КонсОМ СКС», была использована «Модель оценки PMI (PM Value Model)». Для этого выделим разделы УП в организации (таблица 42).

Таблица 42 - Разделы УП в ЗАО «КонсОМ СКС»

№	Разделы управления	Выполненные работы
1	Управление предметной областью проекта	Интеграция проектной деятельности в общую деятельность компании
		Актуализация целей проектов
		Инициация работ
		Планирование предметной области
		Контроль предметной области
2	Управление расписаниями	Управление расписаниями проектов
		Прогнозирование расписаний
3	Управление стоимостью	Управление бюджетом проектов
		Рост продаж
		Возврат инвестиций
		Сокращение времени вы-
№	Разделы управления	Выполненные работы
		хода на рынок
4	Управление ресурсами	Управление ресурсами проекта
		Эффективность использования ресурсов
		Продуктивность работы персонала
5	Управление рисками проектов	Управление рисками
6	Управление несколькими проектами	Управление программами проектов
		Управление портфелями проектов
7	Работа с заказчиками и поставщиками	Информированность заказчиков
		Вовлечение заказчика
		Управление поставками

Модель оценки «PMI (PM Value Model)» предполагает рассмотрение прироста эффективности процессов управления проектами по следующим разделам: финансовые параметры, процедурные/организационные параметры, рост эффективности и обучение персонала, работа с клиентами.

Управление предметной областью проекта - раздел управления проектами, включающий в себя процессы, необходимые для обеспечения того, что в проект включены все требуемые работы и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта. Включает инициацию работ, планирование предметной области, определение предметной области, подтверждение предметной области и контроль изменений предметной области.

Управление расписанием - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.

Управление стоимостью - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации.

Управление несколькими проектами - совокупность единичным проектов, объединенные в программу или портфель.

В следующей таблице показаны средние оценки прироста эффективности после внедрения ИСУП по разным областям УП (таблица 43).

Таблица 43 - Средние оценки прироста эффективности после внедрения СУП по разным областям УП

№	Разделы управления	Выполненные работы	Результат эффективности (%)
1	Управление предметной областью проекта	Интеграция проектной деятельности в общую деятельность компании	24,0%
		Актуализация целей проектов	18,5%
		Инициация работ	25,0%
		Планирование предметной области	15,0%
		Контроль предметной области	11,0%
2	Управление расписаниями	Управление расписаниями проектов	21,0%
		Прогнозирование расписаний	28,8%
3	Управление стоимостью	Управление бюджетом проектов	17,0%
		Возврат инвестиций	18,0%
		Сокращение времени выхода на рынок	8,0%
4	Управление ресурсами	Управление ресурсами проекта	16,5%
		Эффективность использования ресурсов	18,8%
		Продуктивность работы персонала	26,0%
5	Управление рисками проектов	Управление рисками	17,9%
6	Управление несколькими проектами	Управление программами проектов	50,6%
		Управление портфелями проектов	50,0%
7	Работа с заказчиками и поставщиками	Информированность заказчиков	10,0%
№	Разделы управления	Выполненные работы	Результат эффективности (%)
		Вовлечение заказчика	10,5%
		Управление поставками	11,0%

На схеме 3 представлены результаты эффективности по каждому разделу управления ЗАО «КонсОМ СКС», после внедрения ИСУП.

Схема 3 - Разделы управления

Результаты были получены методом аналогии, на основании обзора.

Обзор был проведен Департаментом Системы Управления Проектами ЛАНИТ и включает данные, полученные более чем от 100 российских компаний и профессионалов в области управления проектами. Нами был взят минимальный порог результата эффективности. При этом прирост эффективности от использования ИСУП составит порядка 20,93%, по отношению к показателям организации до использования подобной системы для ведения проектной деятельности.

Оценка экономической эффективности организационной единицы

- «Отдел проектного управления»

В таблице 44 приведены прямые затраты на внедрение ОПУ. Прямые затраты на комплектующие ИТ-инфраструктуры составляют 0 рублей, т.к. в организации имеется техника в имуществе.

Таблица 44 - Состав и стоимость ИТ-инфраструктуры ОПУ

Параметры	Описание	Количество, шт.	Стоимость, руб.
Конфигурация компьютеров	Системный блок: Процессор: Intel® Core™ i3-2100 Processor (3M Cache, 3.10 GHz); Оперативная память: 4 Gb; Винчестер: 500 Gb; Видеокарта: 2048Mb; Блок питания: 400W Дисковод: DVD+/(-RW) Разъёмы: 1 x HDMI, 1 x LAN, 1 x VGA, 2 x USB, Аудиоразъемы	4	0
	Монитор: LCD25'';	4	0
	Клавиатура: Genius;	4	0
	Мышь: оптическая - Genius.	4	0
	Общая стоимость 4 компьютеров:	0
Периферийные устройства	Принтер: Xerox Phaser 4510	1	0
	Источник бесперебойного питания: APC Smart-UPS 1000 XL USB SUA1000XLI	1	0
ПО	Windows 7	4	0
	Microsoft Office 2007 (в том числе Project)	4	0
	Антивирус Касперского 6.0 (Корпоративный)	4	0
	Браузер - Google Chrome	4	-
	Стандартные программы	-	-
	Общая стоимость (ПУ, ПО)	0
	Итого:	0

Для каждого сотрудника проектного отдела организовано автоматизированное рабочее место (АРМ). Все компьютеры объединены в одну локальную сеть с помощью сетевого коммутатора (switch). Локальная сеть приемной комиссии подключена к общей сети «КонсОМ СКС» посредством оптоволоконного кабеля. Также все компьютеры подключены к сетевому принтеру.

Техническая и информационная оснащенность автоматизированных рабочих мест сотрудников приемной комиссии представлена в таблице 45.

Таблица 45 - Характеристика АРМа

Номер АРМа	Характеристика АРМа
АРМ 1-4	Состав: 1. Рабочий стол; 2. Компьютер (комплектующие описаны в таблице 3); ПО: Система: Microsoft 7; Microsoft Office 2007; Антивирус Касперского 6.0.

Затраты на офисную мебель приведены в таблице 46. У организации имеется в собственности офисная мебель.

Таблица 46 - затраты на офисную мебель

№	Наименование	Количество/Стоимость	Итого, руб.
1	Компьютерный стол Стрейт	4/0	0
2	Офисное кресло Оскар	4/0	0
		Итого	0

ПК будут расставлены в соответствие с топологией «Кольцо» (рисунок 31).

Рисунок 31 - Топология сети «Кольцо»

Рассчитаем затраты на электроэнергию:

? мощность 1 ПК = 250 Вват; ? рабочий день 1 ПК = 8 часов;

? 1 кВт = 2,09 руб.

Затраты на электроэнергию за 8 часов 1 ПК = 0,25кВт*2,09/кВт*8= 4 рубля 18 коп/день. За 4 ПК за 1 рабочий день тратиться 16,72 рубля. За 1 месяц = 351,15 рублей.

В таблице 47 приведена заработная плата сотрудников отдела проектного управления.

Таблица 47 - Затраты на зарплату сотрудников ОПУ

№ п/п	Должность	Количество	Зарплата/мес.	Зарплата/день.	Зарплата/час.
1	Руководитель	1	40 тыс. руб.	1904,8 руб.	238,10 руб.
2	Риск-менеджер	1	30 тыс. руб.	1428,6 руб.	178,60 руб.
3	Аналитик	2	25 тыс. руб.	1190,5 руб.	148,8 руб.
4	Контролерфинансист	1	25 тыс. руб.	1190,5 руб.	148,8 руб.
		Итого	120 тыс. руб.	5714,3 руб.	714,30 руб.

Примем во внимание, что ОПУ будет формироваться из имеющегося штата сотрудников, которые преуспели в своей области. Это даст ряд преимуществ:

? сотрудники знают плюсы и минусы организации;

? минуем адаптацию новых сотрудников; ? минуем обучение новых сотрудников.

Именно поэтому в первоначальные затраты не вошли затраты на адаптацию (простой) и обучение сотрудников.

Прямые и эксплуатационные затраты на внедрение ОПУ составляют 120351,2 рублей.

Итого, первоначальные затраты на внедрение ИС и организационной единицы - «Отдел проектного управления» составляют 224573,2 рублей.

Доход от внедрения механизмов получится за счет положительного взаимовлияния уже автоматизированных управленческих процессов. В нашем случае - оптимизация процесса управление проектами ЗАО «КонсОМ СКС».

Как было описано выше, прирост эффективности от использования ИСУП составит порядка 20,93%. По данным таблицы 17 недополученная прибыль ЗАО «КонсОМ СКС» за последние 3 года - 15 млн. рублей. Связанно это со штрафными санкциями и неправильным руководством. Если применить эффект от использования ИСУП на недополученную прибыль, то мы увидим, что за последующий год организация получит доход в размере 1046500,00 рублей. Таким образом, покрыв затраты на внедрение механизмов за 2 месяца и 18 дней.

Эффективность от использования ИСУП носит накопительный характер, согласно ЛАНИТ. Ежегодно продуктивность процесса управление проектами будет расти, не только за счет системы, но и за счет компетентности персонала.

Вывод по главе 3

Согласно проведенному анализу и принятому решению о внедрении механизмов оптимизации процесса управления проектами необходимо рассчитать эффективность компонент.

Для определения экономической эффективности механизмов оптимизации проектной деятельности нами были подсчитаны прямые затраты на внедрение и поддержание отдела проектного управления и ИСУП. Для определения качественных показателей эффективности ИСУП нами был взят за основу метод, предложенный Департаментом Системы Управления Проектами «ЛАНИТ».

Итого, первоначальные затраты на внедрение ИСУП и отдела проектного управления составляют 224573,2 рублей.

Прирост эффективности от использования ИСУП составит порядка 20,93%, что покроет недополученную прибыль организации за предыдущий три года всего за следующий год, т.к. организация получит доход в размере 1046500,00 рублей. В итоге, затраты на внедрение механизмов будут покрыты за 2 месяца и 18 дней.

Таким образом, доход от внедрения механизмов получится за счет положительного взаимовлияния уже автоматизированных управленческих процессов.

Заключение

Результаты проведенного нами анализа позволяют сделать некоторые выводы, представляющие интерес для нашего исследования: компания разрабатывает и внедряет комплексные интеграционные решения для автоматизации промышленных предприятий, крупных государственных структур и банков. Является ведущим системным интегратором на Южном Урале в области построения, модернизации информационной инфраструктуры и реализации информационных систем предприятий, начиная с уровня первичного сбора данных и заканчивая уровнем управления предприятием.

Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет сделать вывод о том, что на данный момент ЗАО «КонсОМ СКС» является финансово устойчивой организацией. Об этом свидетельствует ее способность своевременно выполнять свои внутренние и внешние обязательства, финансировать свою деятельность на расширенной основе и поддерживать свою платежеспособность в любых обстоятельствах.

Проанализировав проектную деятельности ЗАО «КонсОМ СКС» можно сказать, что программа проектов включает в себя крупномасштабные, затратные, долгосрочные и сложные проекты. Управлять такими проектами трудно, так как они ориентированы на достижение конкретной цели и даже небольшие отклонения в ходе реализации могут привести к их срыву. Нами были выделены следующие узкие места:

? на данный момент организация ведет программу проектов по стандарту PMBOK, который ориентирован на управление единичными проектами, а не программой в целом;

? в организации имеются недостатки в управлении проектами, выявленные по результатам общения с генеральным директором;

? организация не имеет механизмов оптимизирующих проектную деятельность.

Как попытки преодолеть недостатки в проектного менеджмента в организации, наметились несколько направлений в поисках путей совершенствования: нами были проанализированы методы управления программами проектов, рассмотрены имеющиеся системы ведения проектов и в результате были разработаны механизмы оптимизации проектной деятельности организации:

1. Организационный механизм.

2. Технологический механизм.

В процессе внедрения комплекса механизмов необходимо учесть специфику организации и опыт ведущих мировых специалистов в области управления проектами.

Организационный механизм - комплекс мер по модернизации организационной структуры. Нами было принято решение в создании нового отдела в организации, который занимается ведением программы проектами - «Отдел проектного управления», где каждый сотрудник отвечает за определенные функции. Это не команда проекта, что подразумевает собой временное объединение людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели единичного проекта. Это постояннофункционирующий отдел, который занимается отслеживанием программ проектов и направленный на их поддержание.

«Отдел проектного управления» позволит организации достичь следующих преимуществ в управлении проектами.

1. Отдел должен содействовать доведению до стадии завершения большего числа проектов без привлечения дополнительных ресурсов (количество завершенных проектов должно возрасти на 50%).

2. Большинство проектов должно завершаться в заметно сокращенные сроки (отдел должен обеспечивать сокращение средней продолжительности выполнения проектов на 25%).

3. ОПУ должен ощутимо и положительно влиять на практические результаты деятельности организаций, причем даже некоммерческих.

Технологический механизм - стандарт и система управления программами проектов.

Проанализировав существующие стандарты и системы удаленного управления программами проектов нами было принято решение о внедрении следующих компонент:

? стандарт для управления программой проектов «The Standard For

Portfolio management», подходящий под специфику организации;

? система на облачных технологиях «Wrike» (далее ИСУП), отражающая требования организации.

Применение механизмов позволит ЗАО «КонсОМ СКС» оптимизировать процесс управления проектами.

Для определения экономической эффективности механизмов оптимизации проектной деятельности нами были подсчитаны прямые затраты на внедрение и поддержание отдела проектного управления и ИСУП. Для определения качественных показателей эффективности ИСУП нами был взят за основу метод, предложенный Департаментом Системы Управления Проектами «ЛАНИТ».

Итого, первоначальные затраты на внедрение ИСУП и отдела проектного управления составляют 224573,2 рублей.

Прирост эффективности от использования ИСУП составит порядка 20,93%, что покроет недополученную прибыль организации за предыдущий три года всего за следующий год, т.к. организация получит доход в размере 1046500,00 рублей. В итоге, затраты на внедрение механизмов будут покрыты за 2 месяца и 18 дней.

Таким образом, доход от внедрения механизмов получится за счет положительного взаимовлияния уже автоматизированных управленческих процессов.

Отметим, что эффективность от использования ИСУП носит накопительный характер. Ежегодно продуктивность процесса управление проектами будет расти, не только за счет системы, но и за счет компетентности персонала.

Задачи, поставленные нами в рамках данной дипломной работы были выполнены, таким образом, цель работы: повышение эффективности управления ИТ-проектами в ЗАО «КонсОМ СКС» была достигнута.

Список используемых источников

1. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK ® guide). 2000. - 215 p.

2. Chappels, Thomas M., Financially Focused Project Management. J.

Ross Publishing, 2004. - 312 p.

3. Анализ в управлении финансовым состоянием коммерческой организации / Н.Н. Илышева, С.И. Крылов. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008. 240 с: ил.

4. Аншина М. Проблемы стандартизации проектной деятельности в области ИТ. Общий обзор существующих стандартов и методов их создания.

Аншина// Журнал «Корпоративные системы». - Киев. - 2007. № 1, с 33-35.

5. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. К.: НикаЦентр, Эльга, 2001. - 528 с.

6. Вагнер Г. Основы исследования операций. М.: Мир, 1972. Т. 1-3.

7. Введение в проектный менеджмент [Электронный ресурс]. -

2013. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/project/pmintro.shtml

8. Внешняя среда организации [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа: http://be5.biz/ekonomika/mzea/46.htm

9. Воропаев В.И. Модели и методы календарного планирования в автоматизированных системах управления строительством. М.: Стройиздат, 1974. - 232 с.

10. ГОСТ Р 50.1.053- 2005 Информационные технологии, основные термины и определения в области технической защиты информации.

11. ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программами проектов.

12. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-99 Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств.

13. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1-2009. Информационные технологии. Оценка процессов. Часть 1. Концепция и словарь.

14. Деловая газета "БИЗНЕС Online" [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа: http://business-gazeta.ru/text/67180/

15. Информационное агентство «ФИНМАРКЕТ» [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа:

http://www.finmarket.ru/z/nws/news.asp?id=3048447&rid=1

16. Коэффициент финансирования [Электронный ресурс]. - 2009. - Режим доступа: http://www.1-fin.ru/

17. Ликвидность, анализ ликвидности предприятия или организации

[Электронный ресурс]. - 2009. - Режим доступа: http://www.expertkontur.ru/glossary/liquidity

18. Модели и методы управления программами проектов/ Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. М.: ПМСОФТ, 2005. - 206 с.

19. Николас Дж. Карр. «Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом» . -М.: Издательский дом «Секрет фирмы», 2005. - 400 с.

20. Общие ошибки управления ИТ-проектами [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа: http://professionali.ru/Soobschestva/itspecialisty/obschiye-oshibki-upravlyeniya-it-proyektami/#thread92187055

21. Опыт управления программами ИТ-проектов [Электронный ресурс]. - 2011. - Режим доступа: http://www.osp.ru/os/2008/03/5015181/

22. Организационная линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки [Электронный ресурс]. - 2011. - Режим доступа: http://uchebnik-besplatno.com/uchebnik-menedjment/organizatsionnaya-lineynofunktsionalnaya14740.html

23. Показатели динамики: темп роста и темп прироста [Электронный ресурс]. - 2010. - Режим доступа: http://univer-nn.ru/statistics/pokazatelidinamiki.php

24. Проблемы стандартизации и проектной деятельности в области

ИТ [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/standards/st_troubles.shtml

25. Проектный менеджмент для проектно-ориентированных компаний [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа:

http://www.microsoftproject.su/content/rus/66/664-article.asp

26. Процессы управления проектами [Электронный ресурс]. - 2011. -

Режим доступа:

http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/managment/keypoints/process/

27. Российские национальные стандарты в области проектного управления [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа:

http://www.pmexpert.ru/press-center/news/detail.php?ID=6432

28. Руководство к Своду знаний по управлению проектами Третье издание (Руководство PMBOK) Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004. 401 с.

29. Руководство к Своду знаний по управлению проектами Четвертое издание (Руководство PMBOK) Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2008. 5 с.

30. Сайт организации [Электронный ресурс].-2012. Режим доступа: http://konsom.ru

31. Стандарты управления программами и программами - The Standard For Portfolio management [Электронный ресурс]. - 2005. - Режим доступа: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/normative/portfolio/management/

32. Термины в генетике и селекции сельскохозяйственных животных

[Электронный ресурс]. - 2010. - Режим доступа:

http://www.cnshb.ru/AKDiL/0037t/base/RO/000596.shtm

33. Типы организационных структур управления [Электронный ресурс]. - 2011. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m77/4_2.htm

34. Управление программами ИТ-проектов [Электронный ресурс]. -

2012. - Режим доступа:

http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=252

35. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ - Классификация понятий и типов

проектов. - 2012. - Режим доступа: http://club-energy.ru/e2_1.php

36. Управление проектами [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим

доступа:

http://www.lenspecsmu.ru/files/2646/Upravlenie_proektami_VA_Zarenkov

37. Управление развитием крупномасштабных систем | Россия, Москва | 1--3 октября 2012 г. - [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа: http://mlsd2012.ipu.ru/content/содержание-материало-конференции-т2

38. Что такое рентабельность? [Электронный ресурс]. - 2009. - Ре-

жим доступа:

http://economics.wideworld.ru/economic_theory/organization_profit/3/

39. ЭКС-ПРЕЗИДЕНТ PMI: УНИКАЛЬНЫЙ ОПЫТ - РОССИЙ-

СКИМ ТОП-МЕНЕДЖЕРАМ [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим досту-

па: http://www.iteam.ru/publications/project/section_40/article_3146/

40. ЭКС-ПРЕЗИДЕНТ PMI: УНИКАЛЬНЫЙ ОПЫТ - РОССИЙ-

СКИМ ТОП-МЕНЕДЖЕРАМ [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим досту-

па: http://www.iteam.ru/publications/project/section_40/article_3146/

41. Каркас управления программой [Электронный ресурс]. - 2012. -

Режим доступа: http://www.pmtoday.ru/project-

management/programme/programme-management-framework.html

42. Управление программой проектов Электронный ресурс]. - 2012.

- Режим доступа:

http://www.pmprofy.ru/targetprograms_article.asp?article_id=2202&ar_id=-1

43. Колтынюк Б.А. Инвестиции. Колтынюк// Книга «Инвестиции». - СПб. - 2003, с 100-102.

44. Система управления проектами [Электронный ресурс]. - 2013. -

Режим доступа: http://www.softkb.com.ua/inf-22.html

45. Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, Elko J. Kleinschmidt. Portfolio management for new product development: results of an industry practices study.

R&D Management 31, 4, 2001

46. Dickinson M., A. Thornton, and S. Graves (2001) “ Technology Portfolio Management: Optimizing Interdependent Projects Over Multiple Time Periods”, IEEE Transactions on Engineering Management, V. 48, №4, November

47. Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами - инструкция по улучшению производительности [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа: http://www.pmtoday.ru/projectmanagement/portfolio/maturity-model.html

48. Бурков В.Н., Джавахадзе Г.С. «Экономико-математические модели управления развитием отраслевого производства» М.: ИПУ РАН, 1997. -

64 с.

49. The IBM Global Making Change Work Study [Электронный ре-

сурс]. - 2012. - Режим доступа:

ftp://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03100usen/GBE03100USEN.PD F

50. А. Елишев «Проектный подход» // «Бизнес-журнал». - 2011. - №4

51. ОБЛАЧНЫЕ ВЫЧИСЛЕНИЯ как настоящее и будущее ИТ

[Электронный ресурс]. - 2011. - Режим доступа: http://venture-

biz.ru/informatsionnye-tekhnologii/205-oblachnye-vychisleniya

52. Daptiv Reveals Top-5 Predictions for Project Portfolio Management in 2013 [Электронный ресурс]. - 2013. - Режим доступа:

http://www.marketwatch.com/story/daptiv-reveals-top-5-predictions-for-projectportfolio-management-in-2013-2012-12-05

53. GroupCamp [Электронный ресурс]. - 2013. - Режим доступа:

http://www.groupcamp.ru/

54. Projects Manager [Электронный ресурс]. - 2013. - Режим доступа: http://projects-manager.com/ru

55. Мегаплан [Электронный ресурс]. - 2013. - Режим доступа:

http://megaplan.ru/solutions/collaboration/

56. Wrike [Электронный ресурс]. - 2013. - Режим доступа:

http://www.wrike.com/aboutwrike.jsp

Приложение 1

Цель SWOT-анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности организации и определение возможностей её успешного функционирования в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Объектом SWOT-анализа является управление проектами «КонсОМ СКС».

Период исследования: текущий период - исследуются актуальные силы и слабости компании.

Таблица 1.1 - Качественная и количественная оценка факторов внутренней среды

Факторы внутренней среды	Балльная оценка
Сильные стороны	Наличие современных методов управления проектами	5
	Высокая производительность	4
	Наличие опыта в УП	5
	Наличие возможности расширения методик по УП	5
	Наличие программ обучения, повышения квалификации
	Необходимость регулярного контроля соответствия технологическим нормативам	5
	Большая сумма капитальных вложений в проект	4
	Наличие дополнительных источников прибыли	4
Слабые стороны	Демографический стиль управления проектами с определенной степенью делегирования полномочий	5
	Наличие конкурентов	2
	Управление единичными проектами	4

Из таблицы 1.1 видно, что проект имеет больше сильных сторон нежели слабых.

Итак, наиболее сильными сторонами проекта являются:

1. Наличие возможности расширения возможностей по УП.

2. Наличие опыта в управлении проектами.

3. Наличие современных методов управления проектами.

Среди ряда слабых сторон следует отметить:

1. Управление единичными проектами.

2. Демографический стиль управления с определенной степенью делегирования полномочий.

Возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны проекта, сформированные в результате анализа внешней и внутренней сред, являются основой для составления SWOT-матрицы. Сформируем базовую матрицу SWOT (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Базовая модель SWOT

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
1. Наличие возможности расширения возможностей по управлению проектами. 2. Наличие опыта в управлении проектами. 3. Наличие современных методов управления проектами.	1. Управление единичными проектами. 2. Демографический стиль управления проектами с определенной степенью делегирования полномочий.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
1. Наличие новых методов управления проектами. 2. Потребность в качественной автоматизации.	1. Вероятность наступления финансовоэкономического кризиса. 2. Падение спроса на автоматизацию. 3. Слабая конкурентоспособность.

Составим матрицу (таблица 1.3) оценки силы взаимного влияния факторов SWOT. Факторы будем сравнивать попарно и давать количественную субъективную оценку силы взаимного влияния факторов по шкале от 1 до 5, где: 1 - факторы практически не влияют друг на друга; 2 - минимальное влияние факторов друг на друга; 3 - незначительное влияние факторов; 4 - значимое влияние факторов; 5 - факторы оказывают существенное влияние друг на друга.

Таблица 1.3 - Матрица оценки взаимного влияния факторов SWOT

Факторы SWOT	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Наличие возможности расширения методик по управлению проектами	Наличие опыта в управлении проектами	Наличие современных методов управления проектами	Управление единичными проектами	Демографический стиль управления проектами с определенной степенью делегирования полномочий
Возмож- ности (O)	Наличие новых методов управления проектами	5	5	5	4	4
	Потребность в качественной автоматизации	5	5	5	5	5
Угрозы (T )	Вероятность наступления финансово- экономического кризиса	2	2	2	2	2
	Падение спроса на автоматизацию	5	5	5	4	4
	Слабая конкурентоспособность	5	5	5	5	5

134

123

Посчитаем суммарную оценку для каждого из факторов SWOT, которая позволит расставить приоритеты для дальнейшей работы с выявленными факторами. Суммарная оценка находится путем складывания поставленных оценок в соответствующем столбце для факторов внутренней среды и в соответствующей строке для факторов внешней среды. В таблице 1.4 приведем совокупную количественную оценку (в баллах) факторов SWOT.

Таблица 1.4 - Совокупная количественная оценка факторов SWOT

Сильные стороны (S)		Слабые стороны (W)
Наличие возможности расширения методик по управлению проектами	22	Управление единичными проектами	20
Наличие опыта в управлении проектами	22	Демографический стиль управления проектами с определенной степенью делегирования полномочий	20
Наличие современных методов управления проектами	22
Возможности (O)		Угрозы (T)
Наличие новых методов управления проектами	23	Вероятность наступления финансово-экономического кризиса	10
Потребность в качественной автоматизации	25	Падение спроса на автоматизацию	23
		Слабая конкурентоспособность	25

Согласно данным таблицы выше выделим наиболее важные факторы.

Оказывающие положительное влияние:

1. Потребность в качественной автоматизации.

2. Наличие возможности расширения методик по управлению проектами.

3. Наличие опыта в управлении проектами.

4. Наличие современных методов управления проектами.

Оказывающие отрицательное влияние:

1. Падение спроса на автоматизацию.

2. Управление единичными проектами.

3. Демографический стиль управления проектами с определенной степенью делегирования полномочий.

4. Слабая конкурентоспособность.

Важно отметить, что первые 4 фактора являются сильными сторонами проекта, что говорит о высокой вероятности успешной его реализации.

Один из главных факторов, оказывающих отрицательное влияние, является управление единичными проектами и невозможность делегирования полномочий по нему, что влечет за собой падение спроса на автоматизацию. Это связанно с перегруженностью пула ресурсов и нерациональностью использования ресурсов в целом.

Приложение 2

Таблица 2.1 - Вход/Выход по стандарту «The Standard For Portfolio management»

Процесс управления программами	Вход	Выход
Идентификация	• стратегический план • определение компонента • основные описания компонента • шаблоны	• перечень компонентов • основные описания каждого компонента • перечень отклоненных компонентов
Категоризация	• перечень компонентов • основные описания компонен- тов • категории	* перечень категоризированных компонентов
Оценка	• стратегический план • перечень категоризированных компонентов • основные описания компонен- та	• перечень категоризированных и оцененных компонентов • стоимостная оценка каждого компонента • визуальные представления • рекомендации
Отбор	• стратегический план • перечень категоризированных и оцененных компонентов * стоимостная оценка каждого компонента • визуальные представления * рекомендации по результатам оценки	• перечень категоризированных, оцененных и отобранных компонентов • рекомендации
Приоритизация	* перечень категоризированных, оцененных и отобранных компонентов * рекомендации	* перечень категоризированных компонентов в соответствии со стратегической категорией
Балансировка программы	• перечень категоризированных компонентов в соответствии со стратегической категорией * критерий управления программами • метрики прогресса управления программами • ограничения способности * рекомендации по перегруппировке программы на основе об-	• перечень одобренных компонентов программы • конечный актуализированный перечень основных альтернатив * распределение актуализированных/ улучшенных компонентов программы
Процесс управления программами	Вход	Выход
	зора и отчетности
Авторизация	• перечень улучшенных компонентов программы • требования к бюджету компонента * требования к ресурсам компонента • перечень одобренных компонентов	• дополнения к списку компонентов • актуализация ожиданий * бюджет улучшенного компонента и исключения • ресурсы улучшенного компонента и исключения * исключенные компоненты • вехи управления программами
Периодическая отчетность и обзор управления программами	• данные • ресурсное распределение и способность • ограничения окружения * корпоративные стандарты управления и контроля, ограничения • критерий оценки и отбора • актуализированные KPI's * стратегические цели и стратегия • критерий управления программами	• указания относительно компонентов • рекомендации по перегруппировке программы • рекомендации для бизнеса • критерий отбора • актуализированные ключевые индикаторы • отчет о достижении цели
Стратегическое изменение	• периодическая отчетность и обзор • актуализированный стратегический план	* новый критерий

Приложение 3

Аудит ит-процессов на основе стандарта COBИТ

Для определения уровня готовности организации к автоматизации процесса создания договора на оказание страховых услуг, необходимо проанализировать факторы внутренней среды организации. Для этого выберем стандарт COBИТ, который представляет собой систематизированный набор принципов и рекомендаций по проведению аудита ИТ-процессов и позволяет определить насколько эффективно осуществляется управление в сфере ИТ. В том числе проверить, как служба ИТ обеспечивает эффективное достижение целей, поставленных перед компанией; эффективно ли используются ресурсы, имеются ли внутренние контроли, которые обеспечивает достижение стратегических и оперативных бизнес-целей.

Таблица 3.1 - Уровни зрелости ИТ-процессов ЗАО «КонсОМ КС» и обеспечивающей ИТ-средой

Домен	ИТ-процесс	Оценочный уровень зрелости
Планирование и Организация	РО1	Разработка стратегического плана развития ИТ	4
	РО2	Определение информационной архитектуры	5
	РО3	Определение направления технологического развития	5
	РО4	Определение ИТ процессов, организационной структуры и взаимосвязей	3
	РО5	Управление инвестициями в ИТ	4
	РО6	Информирование о целях и направления развития ИТ	4
	РО7	Управление персоналом	4
	РО8	Управление качеством	5
	РО9	Оценка и управление ИТ рисками	4
	РО10	Управление проектами	4
Оценочный уровень зрелости по домену «Планирование и Организация»:	4,2
Приобретение и Внедрение	AI1	Выбор решений по автоматизации	4
	AI2	Приобретение и поддержка прикладного программного обеспечения	4
	AI3	Приобретение и поддержка технологической инфра-	4
	AI4	структурыОбеспечение выполнения операций	5
	AI5	Поставки ИТ ресурсов	4
	AI6	Управление внесением изменений	4
	AI7	Внедрение и приемка решений и изменений	4
Оценочный уровень зрелости по домену «Приобретение и Внедрение»:	4,1
Эксплуатация	DS1	Определение и управление уровнями обслуживания	4
Домен	ИТ-процесс	Оценочный уровень зрелости
и Сопровождение	DS2	Управление услугами сторонних организаций	4
	DS3	Управление производительностью и мощностями	4
	DS4	Обеспечение непрерывности ИТ-сервисов	4
	DS5	Обеспечение безопасности систем	4
	DS6	Идентификация и управление стоимостью	4
	DS7	Обучение и подготовка пользователей	5
	DS8	Управление службой технической поддержки и инци-	5
	DS9	дентамиУправление конфигурациями	5
	DS10	Управление проблемами	4
	DS11	Управление данными	4
	DS12	Управление физической безопасностью и защитой от воздействия окружающей среды	3
	DS13	Управление операциями по эксплуатации систем	4
Оценочный уровень зрелости по домену «Эксплуатация и Сопровождение»:	4,1
Мониторинг и Оценка	МЕ1	Мониторинг и оценка эффективности ИТ	4
	МЕ2	Мониторинг и оценка системы внутреннего контроля	4
	МЕ3	Обеспечение соответствия внешним требованиям	4
	МЕ4	Обеспечение корпоративного управления ИТ	4
Оценочный уровень зрелости по домену «Мониторинг и Оценка»:	4
Интегральная оценка уровня зрелости ИТ-процессов ЗАО «КонсОМ СКС»:	4,1

Интегральная оценка уровня зрелости ИТ-процессов компании составляет 4,1. Это означает, что необходимость управления ИТ высоко понятна и принята всей компанией. Проводятся мероприятия по планированию развития системы, организации мониторинга, определению показателей работоспособности. В компании выделены некоторые критичные для бизнеса ИТпроцессы, для которых определены основные показатели и способы их измерения, осуществляется их планирование и развитие. Большинство процедур стандартизовано, описано и доведено до сведения персонала. Сами процедуры не являются сложными и представляют собой формализованный вариант существующей практики. Прохождение обучения и применение стандартов на практике отлажено и применяется в соответствии с регламентами компании.

На основе анализа состояния ИТ в ЗАО «КонсОМ СКС» г. Магнитогорска была заполнена «матрица согласия», показывающая степень соответствия между бизнес-целями компании и обеспечивающей ИТ-средой.

Расчет уровня зрелости:

М=1*(0.67*0.3+0.75*0.25+0.72*0.1+0.66*0.1+0.33*0.1+0.75*0.1+0.72*0.05)

Уровень зрелости организации с точки зрения соответствия состояния ИТ бизнес-целям и информационным потребностям составляет М=0,67. Это означает, что компания, с одной стороны, имеет достаточный уровень зрелости, а с другой стороны, нуждается в определении ИТ-стратегии.

Состояние ИТ в ЗАО «КонсОМ СКС» в настоящее время может быть кратко охарактеризовано следующим образом:

1. В области применения ИТ

Проекты внедрения ИТ нацеливаются на удовлетворение информационных потребностей высшего управленческого персонала и соотносятся с перспективами развития технологий и системообразующими планами компании.

Проекты внедрения конкретных ИТ знакомят с новыми технологиями и трансформируют отдельные бизнес-процессы. Происходит постепенное фокусирование внимания специалистов ИТ на наборе средств, решающих основные задачи бизнеса.

Знакомство с новыми технологиями происходит в основном путем пробного использования оборудования и инструментальных средств.

Внедрение реально новых для компании («возмущающих») технологий на практике нацелено на достижение основных целей бизнеса. Отслеживание появления новых технологий на рынке фокусируется на наборе средств, решающих задачи бизнеса.

2. В области организации управления и планирования

В компании функционирует служба информационных технологий, отвечающая за их применение и развитие.

Планирование развития информационных технологий определяется основными бизнес-целями. Приоритеты их развития устанавливаются руководством компании. Внедряются системы, автоматизирующие основные бизнеспроцессы.

Большинство разработчиков и специалистов по ИТ работают в режиме поддержки пользователей.

Поставщики включены в процесс планирования закупок. Специальные ценовые и иные условия (например, сроки поставки), предлагаются поставщиками на конкурсной основе, поставщики специализируются на конкретных технологиях.

3. В области финансирования развития ИТ

Бюджет информационных технологий фиксирован. Финансирование развития ИТ-инфраструктуры происходит в масштабах компании и рассматривается как инвестиции в инфраструктуру ИТ. Объем денежных поступлений определяет уровень затрат на ИТ.

Для принятия решения о разработке конкретных проектов или приобретении вычислительных средств проводится, как правило, предварительное финансовое обоснование. Трудозатраты по проектам оцениваются заранее и гибко контролируются.