Автоматизация системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы

2.3 Архитектура программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI

Управление современным бизнесом - процесс сложный, требующий принятия важных управленческих решений в сжатые сроки, основываясь на анализе большого объема финансовой и другой информации. Для современного руководителя важно уметь не только быстро решать возникающие проблемы, но и своевременно предотвращать их, направляя бизнес в сторону новых возможностей и благоприятных перспектив развития.

Одним из современных эффективных управленческих инструментов является программный продукт, который автоматизирует весь спектр задач по постановке целей и контролю результативности в области стратегического и операционного управления организацией.

Рассмотрим задачи, которые должен решить программный продукт для автоматизации управления по целям и KPI:

1. сбор и обработка корпоративных данных;

2. актуализация информации;

3. наглядная визуализация;

4. предоставление эффективных инструментов для работы с данными;

5. контроль доступа к информации;

6. скорость развертывания, масштабирования и модификации системы.

Программный продукт должен позволять автоматизировать весь спектр задач по постановке целей и контролю результативности в области стратегического и операционного управления организацией, а также отслеживать динамику показателей деятельности по отдельным функциональным сферам: продажи, маркетинг, производство, логистика, управление персоналом.

Рассмотрим обобщённую архитектуру программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI (рис. 16).

Ядром приложения является хранилище данных. Для сбора всей необходимой для расчета KPI информации предназначена подсистема сбора данных, включающая в себя набор автоматических модулей интеграции по данным с используемыми в компании информационными и другими внешними автоматическими системами, а также формы ручного ввода. Визуальное представление информации в виде панелей индикаторов и управленческих отчетов.

Панели индикаторов позволяют наглядно представить большие объемы информации. В самом общем виде панели индикаторов это экран с графиками оценки эффективности.

С помощью этого инструмента каждый сотрудник может увидеть список своих KPI, их плановые и текущие фактические значения. Каждый его показатель может сопровождается графическим индикатором состояния.

Итогом работы программы за отчетный период является объективная оценка достижения поставленных целей как всей компанией, так и её подразделениями, и сотрудниками, что позволяет оценивать вклад каждого сотрудника и подразделения в деятельность компании.

Рисунок 16 - Обобщенная архитектура программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI



Ниже представлены функциональные и нефункциональные требования к данной программе.

Функциональные требования:

1. Частота обновления: система должна иметь возможность обновлять данные по запросу. Также должна быть предусмотрена возможность обновления данных с заранее заданными интервалами.

2. Графическое представление: информация должна быть представлена в виде диаграмм, графиков, таблиц и отчетов.

3. Гибкость: гибкость всегда помогает в постоянно меняющейся эре технологии. KPI не должны быть жестко закодированы, и пользователь должен иметь возможность добавлять новые KPI без особых усилий. Пользователи также должны иметь возможность настраивать макеты, редактировать текущие показатели и импортировать / экспортировать данные в разных формах. Также система должна не только автоматически захватывать данные из различных источников, но также предоставлять пользователю возможность вставлять данные вручную.

4. Расширяемость: расширяемость может быть связана с будущим расширением системы. Всегда считается хорошим, когда система использует новейшие стандарты для интеграции и взаимодействия с текущими и будущими инструментами, используемыми при разработке и управлении проектными проектами.

5. Анализ данных: проведение исследований и анализа данных об эффективности отдельных бизнес-процессов и бизнеса в различных измерениях и с различной степенью детализации. Пользователи должны иметь возможность выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами, влияющими на эффективность.

Нефункциональные требования:

1. Безопасность. Система должна иметь возможность использовать домен аутентификации организации или закрытый домен.

2. Конфиденциальность. Данные, относящиеся к проектам, очень чувствительны. Предполагается, что эти данные не должны выходить за пределы организации, но, если данные используются вне организации, следует соблюдать конфиденциальность и безопасность данных.

Таким образом, подобное программное приложение позволяет оценивать эффективность работы каждого сотрудника, подразделения и всей компании. Оно дает возможность менеджерам компании быстро формировать иерархию стратегических целей компании и задавать наборы KPI, описывающие процессы достижения каждого из них. В течение заданного отчетного периода в автоматическом режиме производит сбор фактических данных из внешних систем, позволяет осуществлять ручной ввод ряда исходных данных и ведет расчет по собранным данным значений KPI. В режиме реального времени производится анализ отклонений фактических значений KPI от плановых, анализ причин отклонений и ведется оповещение менеджеров и сотрудников компании. Оперативные значения KPI визуализируются с помощью панелей индикаторов и отчетов, как для каждого сотрудника, так и для подразделений и компании в целом.



3. Разработка рекомендаций по автоматизации системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы

3.1 Исследование и оценка деятельности АО «Курский электроаппаратный завод»

Автоматизация системы оценки и оплаты труда на основе KPI системы показана на примере одного из крупных промышленных предприятий Курской области - компании «Электроаппарат» (КЭАЗ), который был основан в 1945 году постановлением Государственного комитета обороны от 6 ноября «Об организации в Курске завода по производству низковольтной аппаратуры».

На данный момент КЭАЗ является одним из крупнейших российских производителей электротехнических изделий. Предприятие является поставщиком решения в области управления электроэнергией, защиты от негативного воздействия электрического тока и измерения и учета активности энергии для многих других крупных компаний, строительно-монтажных организаций, атомных электростанций, метрополитенов. К 2012 году Курский электроаппаратный завод выпускает низковольтное оборудование под тремя торговыми марками: «KEAZ Optima», «КЭАЗ» и «KEAZ-Ferraz».

В настоящий момент КЭАЗ является лидером на рынке России и СНГ в производстве и продаже самой широкой номенклатуры автоматических выключателей и предохранителей советского поколения до 1000 В. Следовательно, к 2019 году предприятие планирует расширить ассортимент НВО до уровня основных конкурентов, при этом цену на продукцию поддерживать ниже, чем у конкурентной продукции. В будущем рынок низковольтной аппаратуры КЭАЗ представляет растущим ежегодно на 0-10%, в зависимости от макроэкономической ситуации в стране.

Стратегия развития предприятия до 2019 года состоит из нескольких разделов, которые включают видение организации в будущем и рынка низковольтной аппаратуры в целом, стратегические цели по выручке, маркетинговые стратегические цели, ключевые стратегические процессы, требования к персоналу КЭАЗ, информационные технологии предприятия. На рисунке 17 представлены цели АО «КЭАЗ» по основным проекциям системы сбалансированных показателей (ССП).

Рисунок 17 - Дерево целей (Стратегическая карта целей)

Перейдем к организационной структуре. На предприятии действует матричная организационная структура. Данная структура управления обеспечивает четкость системы взаимодействия подразделений, разграничение ответственности. На рисунке 18 представлена упрощённая организационная структура управления АО «КЭАЗ». Во главе стоит АО УК «ЭЛАТ». В её функции входит управление, финансовое сопровождение, юридическое сопровождение, IT- сопровождения, логистика. Реализацию продукции осуществляет ООО «КЭАЗ».



Рисунок 18 - Организационная структура группы предприятий ОАО «Электроаппарат»

Производство АО «КЭАЗ» представлено следующими цехами: инструментальный цех, механический цех, гальвано-штамповочный цех, цех пластмассовых изделий, сборочный цех.

Перейдем к рассмотрению кадровой политики.

Кадровая политика АО «КЭАЗ»:

- создание рабочих мест и обеспечение безопасных условий труда,

- своевременное перечисление налогов,

- обучение и развитие персонала,

- организация досуга сотрудников,

- участие в благотворительных программах.

В Компании существуют правила взаимодействия друг с другом, КМР (Как Мы Работаем) - система ценностей КЭАЗ, используемая для принятия решений и выполнения действий (Приложение А). КМР применяется всеми сотрудниками КЭАЗ во всех рабочих ситуациях, где решения и действия явно не оговорены процедурами и положениями. Авторы всех внутренних нормативных документов разрабатывают их в соответствии с КМР.

На предприятии есть служба управления по работе с персоналом (УПП). УПП в равной степени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников.

Обучение персонала на АО «КЭАЗ» происходит с позиции структуры наставничества, которое проходит в несколько этапов:

1. Этап знакомства с организацией (1-6 неделя). Включает в себя проведение разъяснений с новым сотрудником относительно миссии, целей и задач организации, а также его роли в ней; знакомство с персоналом организации; сплочение коллектива; помощь в адаптации к новым условиям в организации.

2. Этап подразумевает также возможность проведения тренингов, направленных на командообразование, закрепление наставника, ознакомление с деятельностью организации непосредственно в работе с наставником. Эффект от спаренной работы «новичка» с наставником довольно высок, так как наставник может делегировать часть своих обязанностей, после соответствующего обучения, обучаемому.

3. Этап активной работы (7-17 неделя). На этом этапе недавно пришедший в организацию сотрудник начинает свои самостоятельные действия. Тут ему также необходим небольшой контроль со стороны начальника отдела кадров организации. Возможно использование таких обучающих технологий, как Case-study, деловые и ролевые игры, тренинги, направленные на улучшение коммуникационных возможностей.

4. Этап повседневной работы (17-24 неделя). Сотрудник полностью адаптировался в организации и овладел в достаточной степени необходимыми профессиональными навыками. На этапе происходит вовлечение этого сотрудника в обучение новых сотрудников, передача опыта. Также проводятся различные тренинги, направленные на сплочение команды

На АО «КЭАЗ» программа наставничества используется в полном объеме, к тому же наставничество выполняет функции адаптационной программы, ее вполне можно считать наилучшей на сегодняшний день программой для принятых в организацию сотрудников.

На предприятии существует система дополнительной мотивации, которая осуществляется по результатам спартакиады. Данная мотивация не привязана к должностям и выдаётся не за профессиональные достижения, а за спортивные результаты. Данный способ нематериальной мотивации является способом продвижения корпоративной культуры и ценностей компании. Приз - поездка в горы, или на море и т.п.

Кроме того, для оценки результатов труда персонала и его мотивации на предприятии используют систему KPI. Фрагмент матрицы KPI действующей на предприятии для специальности продукт - менеджеров, дифференцированная по видам продуктов представлен в таблице 22. Данная матрица разработана как основа материальной мотивации. Ключевые показатели эффективности являются измерителями достижимости целей в системе сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей отражает стратегически важные аспекты деятельности, между которыми существуют чёткие причинно-следственные связи. ССП была разработана для предприятия в целом в соответствии со стратегией КЭАЗ. По каждым составляющим ССП были разработаны показатели, которые обеспечивают достижение целей.

Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. Подробнее про разработку ССП для КЭАЗ на основе стратегических целей холдинга можно прочитать в трудах М. С. Борисовой, Ю. В. Вертаковой, А.М. Борисова «Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей» Борисова, М.С. Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей: монография [Текст] / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова, А.М. Борисов. - Москва: РУСАЙНС, 2016. - 202 с..

Перейдем к рассмотрению матрицы. В основе разработки матрицы лежит применение аддитивной функции полезности (эффективности). Аддитивные модели базируются на предположении о том, что качество системы (экономической, управленческой и т.д.), её ценность, полезность, эффективность, определяется суммой эффектов от каждого её свойства, выражаемой формулой:

U = Ua + Ub + Uc, (4)

где U - суммированный показатель эффективности системы;

Ua, Ub, Uc - KPI по отдельным критериям.

Разработанные KPI для продукт-менеджеров учитывают специфику деятельности и влияние достижений сотрудника на стратегические показатели компании. В матрице определены ключевые показатели эффективности, которые разделены на корпоративные и личные. В качестве корпоративного показателя для продукт-менеджеров выбрана выручка от продаж. Личные показатели привязаны к специфике деятельности продукт-менеджера (управляющего продуктом) в разрезе продуктовых групп. Ещё одним личным показателем, специфическим для продукт-менеджера, является количество вновь открытых проектов по рыночно-перспективным продуктам, которые можно охарактеризовать как венчурные.

Шкала критериев для оценки достигнутого результата содержит три значения: min, norm и max. Эти значения привязаны к сценариям годового бизнес-плана (пессимистичный, реалистичный, оптимистичный). Каждому из этих значений соответствует определённый процент бонуса за выполнение показателя. Процент бонуса рассчитывается с учётом веса показателя, для чего процент бонуса умножается на вес показателя и последний шаг - расчёт бонуса в денежном выражении посредством перемножения процента бонуса с учётом веса показателя с максимальной суммой годового бонуса в рублях.

Перейдем к рассмотрению информационной системы. На предприятии КЭАЗ используется информационная система управления предприятием на платформе «1С: Предприятие 8.3». Это комплекс решений предназначен для автоматизации ведения налогового, бухгалтерского, оперативного, производственного и управленческого учета, расчета заработной платы и реализации кадровой политики. В линейку программного обеспечения системы «1С: Предприятие 8.3» входят: 1С: Бухгалтерия 8.3; 1С: Управление Торговлей 8.3; 1С: Управление небольшой фирмой 8.3; 1С: Комплексная Автоматизация 8.3; 1С: Управление производственным предприятием 8.3; 1С: Зарплата и Управление Персоналом 8.3; 1С: Розница 8.3; 1С: Документооборот 8.3; 1С: Управление холдингом 8.3; 1С: ERP Управление предприятием 2.3.

Программы 1С 8.3 позволяют в комплексе автоматизировать учет и управление предприятием. Программа 1С: Зарплата и Управление Персоналом 8.3 является комплексным решением для автоматизации процессов управления персоналом, кадрового учета и расчета заработной платы. Функциональные возможности программного продукта позволяют обеспечить выполнение задач по всем процессам работы с персоналом. С помощью этого продукта можно рассчитывать ключевые показатели эффективности, рассмотреть грейды и структуру целей.

Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, для этого проведем SWOT-анализ АО «КЭАЗ» (табл. 23).

Таблица 23 - SWOT-анализ АО «Курский электроаппаратный завод»

Для обнаружения наиболее влияющих на работу предприятия факторов проведем PEST-анализ (табл. 24).



Таблица 24- PEST-анализ организации АО «КЭАЗ»

Факторы	Оценка (по 10 бальной шкале)
	Сейчас	Через 3-5 лет
Политические факторы
1. Налоговая политика (тарифы и льготы)	8	8
2. Политическое напряжение	9	6
3. Изменение законодательства	5	5
Социокультурные факторы
1. Высококвалифицированный персонал	8	8
2.Экологические требования к производимой продукции	6	5
3. Бренд, репутация компании, имидж технологии	9	8
Экономические факторы
1. Рост темпов инфляции	8	7
Объем импорта, экспорта	7	8
Увеличение покупной стоимости ресурсов	8	5
2. Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России. Опасность экономической нестабильности	9	4
3. Меняющийся курс доллара	10	7
Технологические факторы
1. Уровень инноваций и технологического развития	7	6
2. Внедрение высокотехнологичного оборудования	8	7

На основе PEST-анализа можно сделать вывод о том, что предприятие находится в сильной зависимости от экономических факторов макросреды.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Электроаппарат» (табл. 25) по данным годовой отчетности (Приложение Б).

Таблица 25 - Основные показатели деятельности ОАО «Электроаппарат» за 2006-2016 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Выручка от продаж продукции без НДС	Тыс. руб.	607116	859763	1171317	1298691	1673618	1656170	2087914	2591497
Валовая прибыль	Тыс. руб.	128502	162708	194107	306952	354067	295057	371730	207001
Прибыль от продаж	Тыс. руб.	2302	58872	86608	175183	173919	96225	166937	198081
Текущий налог на прибыль	Тыс. руб.	21	202	15526	36845	27359	11888	20591	24721
Чистая (нераспределённая) прибыль	Тыс. руб.	-50 835	17 160	48452	131942	130345	1444	103066	118512
Среднесписочная численность работающих	Чел.	1 309	1 222	985	495	524	517	448	526
Среднемесячная заработная плата работника	Руб.	9 957	12 058	13320	13641	18569	18616	20993	23828
Производительность труда	Тыс. руб / чел.	463,80	703,57	1189,15	2623,62	3193,93	3203,42	4660,52	4926,8
Коэффициент текущей ликвидности		1,512	1,986	1,957	2,425	2,663	2,414	2,402	2,235

На основании данных из таблицы 25 построены соответствующие графики (рис. 19-22).

Рисунок 19 - Динамика выручки от продаж без НДС за 2009 - 2016 гг., тыс. руб.



Рисунок 20 - Динамика прибыли от продаж за 2009 - 2016 гг., тыс. руб.

Из рисунка 19 видно благоприятную тенденцию роста выручки от продаж до 2013 года, в 2014 году наблюдается сокращение данного показателя, это обусловлено системным экономическим кризисом страны. Однако уже в 2015-2016 годах наблюдается заметный рост выручки от продаж.

Следующий показатель прибыль от продаж также представляет тенденцию роста до 2012 года. Отрицательный тренд в 2013-2014 годах, объясняется обострением геополитической обстановки в стране. В 2015-2016 годах наблюдается значительный рост.

Рисунок 21 - Коэффициент текущей ликвидности предприятия за 2009-2016 гг.



Коэффициент текущей ликвидности в 2014-2016 годах снижается с 2,663 до 2,235. Однако данный показатель соответствует нормативу и за анализируемый период вырос на 0,7, что говорит о способности предприятия погасить большую часть текущих обязательств. В 2016 году 2 рубля 24 копейки текущих активов предприятия приходится на 1 рубль текущих обязательств.

Рисунок 22 - Среднесписочная численностьработающих, чел. и производительность труда, тыс. руб./чел. за 2009-2016 гг.

Персонал за анализируемый период сократился почти в два раза (рис. 22). Однако производительность труда выросла и составила 4926,8 в 2016 году.

Таким образом, практически на всех графиках четко просматривается спад в 2013 -2014 годах, что обусловлено развитием системного мирового кризиса. Однако предприятие «Электроаппарат» смогло преодолеть негативное влияние кризисных явлений и улучшить показатели, благодаря предпринятым мерам руководством холдинга. Самым главным фактором явилось наличие работающей системы стратегического контроллинга с применением ССП, позволившей менеджерам оперативно отреагировать на проявления кризиса. Кроме того, у предприятия АО «КЭАЗ» есть перспективы развития на внутреннем и внешнем рынке, так как рынок НВО в следующие несколько лет будет расти. На предприятии Электроаппарат, как и на других предприятиях, существует проблема оценки результата деятельности персонала и его мотивировании.

3.2 Формирование заработной платы персонала на основе грейдирования должностей

Для решения проблемы в области оценки результатов труда работников и их мотивировании, была разработана матрица KPI. По предложенным рекомендациям от начальника отдела подбора и адаптации персонала данная матрица разрабатывалась для специальности «менеджер по персоналу».

Разработка матрицы осуществлялась по предложенной методике, которая описана в пункте 1.3.

Сначала была разработана базовая заработная плата для выбранной должности с помощью грейдов. Для этого в ходе прохождения преддипломной практики была собрана информация о данной должности, которая была оценена с помощью следующих факторов: профессиональные знания, навыки; ответственность; решение задач/проблем; уровень контактов; сложность работы.

Факторы выбраны на основе ценностей компании и её стратегии. Описание выбранных факторов приведено в приложение Д.

Далее каждому фактору был придан вес (табл. 26). Общий вес всех факторов - 100%.

Таблица 26 - Ключевые факторы и их весовое распределение

Факторы	Вес, %
Профессиональные знания, навыки	25
Ответственность	15
Решение задач/проблем	20
Уровень контактов	10
Сложность работы	20
Опыт работы	10

После чего были оценены уровни факторов следующим образом: пусть максимальное значение баллов при оценке составит 500 баллов. Для того что бы определить максимальное количество баллов по данному фактору, умножим 500 баллов на вес фактора / 100% и получим максимальное количество баллов по факторам:

- Профессиональные знания, навыки - 125

- Ответственность - 75

- Решение задач/проблем - 100

- Уровень контактов - 50

- Сложность работы - 100

- Опыт работы - 50

Далее были установлены интервалы по шкале уровней. Так, при шести уровнях фактора «ответственность» получаем следующие значения в баллах: 1-й уровень - 12 баллов, 2-й - 25, 3-й - 38 баллов и т. д. Все полученные результаты занесены в факторную матрицу (табл. 27).

Таблица 27 - Балльно-факторная матрица

№	Фактор	Вес, %	Максимальное кол-во баллов	Кол-во баллов
				1	2	3	4	5	6
1	Профессиональные знания, навыки	125	20	41	62	83	104	125	125
2	Ответственность	75	12	25	38	50	62	75	75
3	Решение задач/проблем	100	16	32	49	66	83	100	100
4	Уровень контактов	50	8	17	25	33	41	50	50
5	Сложность работы	100	16	33	50	67	83	100	100
6	Опыт работы	50	8	16	24	33	41	50	50



С помощью балльно-факторной матрицы и описаний факторов была оценена должность «менеджер по персоналу» в таблице 28.

Таблица 28 - Результаты оценки должности «менеджер по персоналу»

Факторы	Уровень/баллы
Профессиональные знания, навыки	3/62
Ответственность	4/50
Решение задач/проблем	2/32
Уровень контактов	3/25
Сложность работы	3/50
Опыт работы	2/16
Итого:	235 баллов

После получения суммарного значения баллов, были рассчитаны грейды. Для этого было взято минимальное количество баллов (например, низкоквалифицированный рабочий получает 80 баллов), которым был присвоен первый грейд. После этого были установлены диапазоны и значения в баллах, следующих грейдов используя коэффициенты от 15% до 30%.

Далее определили среднюю величину по полученным значениям в баллах и рассчитали минимальное и максимальное значение для каждого грейда. Результаты значений и диапазоны в баллах отражены в таблице 29.

Таблица 29 - Результаты расчета грейда

Грейд	Значение в баллах	Минимальное значение	Максимальное значение	Заработная плата, руб.
1	80	80	92	9000
2	105	93	117	15000
3	135	118	152	17000
4	165	153	177	15000
5	190	178	202	18000
6	220	203	237	25000
7	250	238	262	38000
8	275	263	287	32000
9	305	288	322	35000
10	335	323	347	40000
11	365	348	382	52000
12	395	383	407	58000
13	430	408	452	75000
14	460	453	467	90000
15	480	468	492	100000

Как видно из таблицы, с увеличением грейдов растет диапазон в баллах.

В первый грейд входит обслуживающий персонал, 2-3 грейды - рабочие, 4-7 грейды - служащие, 8-12 грейды - специалисты, 13-15 грейды - управленцы.

Для каждого грейда, исходя из входящих в него средних окладов должностей, была установлена величина постоянной заработной платы (табл. 46). После чего была разработана вилка окладов для каждого грейда (табл. 30).

Таблица 30 - Вилка окладов

Категория		Оклады
3	Максимум	+20%
2	Средняя	Медиана
1	Минимум	-20%

Полученные результаты с построением вилок окладов представлены на рисунке 23.



Рисунок 23 - Структура окладов, основанная на системе грейдов

Из рисунка 23 видно, что вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности.

Итак, должность «менеджер по персоналу» попала в 6 грейд, средний базовый оклад которого составляет 25000 рублей.

3.3 Формирование мотивации на базе KPI показателей

Переменная часть - это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудника к результатам их деятельности через KPI. Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI.

Базовая часть заработной платы менеджера по персоналу АО «Электроаппарат» была определена на основе грейдирования. Что касается переменной части, то на предприятии для оценки результата труда менеджера по персоналу используют следующие KPI:

- % закрытых (закрепленных) вакансий в срок

- % выполнения в срок поставленных задач в 1С: Документооборот

- % выполнения мероприятий по мониторингу в срок

Чтобы учесть всё многообразие труда менеджера по персоналу и при расчете премии был исключен человеческий фактор, данный список KPI для выбранной должности был доработан.

Для отбора наиболее существенных показателей из потенциальных был проведен корреляционно-регрессионный анализ, используя программный пакет IBM SPSSS tatistics. В таблице 31 представлены предложенные потенциальные показатели для оценки результата деятельности менеджера по персоналу. Основой для проведения анализа стали данные за 2013-2016 гг.

Таблица 31 - Показатели для специальности «менеджер по персоналу»

	KPI	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Х1	% заполненных вакансий по закрепленным заявкам	92 %	108 %	45 %	136 %
Х2	% закрытых (закрепленных) вакансий в срок	200 %	136 %	133 %	111 %
Х3	% сотрудников, за которых несет ответственность рекрутер, прошедших адаптационный период, контрольную точку.	96 %	111 %	100 %	123 %
Х4	% выполнения в срок поставленных задач в 1С: Документооборот	143 %	125 %	125 %	134 %
Х5	% выполнения мероприятий по мониторингу в срок	111 %	111 %	111 %	111 %
Х6	Коэффициент достижений новых сотрудников, %	107 %	98 %	122 %	130 %
Х7	Коэффициент удержания сотрудников, %	124 %	102 %	115 %	120 %
У	Валовая прибыль, тыс. руб.	354067	295057	371730	207001

Для выявления силы связи между переменными были рассчитаны коэффициенты парной корреляции, вследствие чего был исключен факторы Х1 - % заполненных вакансий по закрепленным заявкам и Х2 - % закрытых (закрепленных) вакансий в срок. Далее было проведено сравнение коэффициентов парной корреляции, после исключения переменной (табл.32).



Таблица 32- Расчет коэффициентов парной корреляции оставшихся переменных

Корреляции
	Х3	Х4	Х5	Х6	Х7
Х3	Корреляция Пирсона	1	-,807	.a	,029	,439
	Знач. (двухсторонняя)		,193	.	,671	,561
	N	4	4	4	4	4
Х4	Корреляция Пирсона	-,807	1	.a	-,598	,173
	Знач. (двухсторонняя)	,193		.	,402	,627
	N	4	4	4	4	4
Х5	Корреляция Пирсона	.a	.a	.a	.a	.a
	Знач. (двухсторонняя)	.	.		.	.
	N	4	4	4	4	4
Х6	Корреляция Пирсона	,029	-,598	.a	1	-,879
	Знач. (двухсторонняя)	,671	,402	.		,121
	N	4	4	4	4	4
Х7	Корреляция Пирсона	,439	,173	.a	-,879	1
	Знач. (двухсторонняя)	,561	,627	.	,121
	N	4	4	4	4	4
a. Вычисление невозможно, так как по крайней мере одна из переменных - это константа.

Таким образом, оставшиеся факторы были включены в регрессионную модель. С помощью программного пакета оценили коэффициенты регресии (табл. 33).

Таблица 33 - Оценка коэффициентов регрессии

Коэффициентыa
Модель	Нестандартизованные коэффициенты	Стандартизованные коэффициенты	т	Знач.	95,0% Доверительный интервал для B
	B	Стандартная ошибка	Бета			Нижняя граница	Верхняя граница
1	(Константа)	887492,420	126294,709		-3,121	,045	882924,42	892060,420
	Х1	43,043	12,400	,019	8,734	,000	31,033	55,053
	Х4	2078,790	198,462	1,350	14,875	,002	1429,74	2727,84
	Х5	82453,762	62506,439	,202	1,319	,021	857,281	83311,043
	Х6	,751	,129	,831	5,828	,000	,468	1,035
	Х7	21880,140	49773,887	,066	,440	,046	935,019	22815,159
a. Зависимая переменная: у

Из таблицы 33 видно, что на уровне значимости б = 0,05 все включенные в модель факторы являются значимыми: P-значение < 0,05. Границы доверительного интервала для коэффициентов регрессии не содержат противоречивых результатов: с надежностью 0,95 (с вероятностью 95%) коэффициент b1 лежит в интервале 31,033 ?b1? 55,053; с надежностью 0,95 (с вероятностью 95%) коэффициент b2 лежит в интервале 1429,74?b2?2727,84; с надежностью 0,95 (с вероятностью 95%) коэффициент b3 лежит в интервале 857,281?b2?83311,043; с надежностью 0,95 (с вероятностью 95%) коэффициент b4 лежит в интервале 0,468?b2?1,035; с надежностью 0,95 (с вероятностью 95%) коэффициент b5 лежит в интервале 935,019?b2?22815,159 Таким уравнение множественной регрессии имеет вид:

У = 887492,420+ 43,043Ч2078,790Ч+82453,762Ч+0,751Ч + 21880,140Ч

где -% заполненных вакансий по закрепленным заявкам;

% выполнения в срок поставленных задач в 1С: Документооборот;

% выполнения мероприятий по мониторингу в срок;

Коэффициент достижений новых сотрудников, %;

Коэффициент удержания сотрудников, %.

Для того, чтобы определить зависимость показателя У от факторов, были рассчитаны частные коэффициенты эластичности, которые рассчитываются как произведение коэффициента регрессии для фактора с отношением среднего значения фактора к среднему значению исследуемого показателя, расчеты представлены в таблице 34.



Таблица 34 - Расчет частного коэффициента эластичности

	Вi*Хiср/У	Значение частного коэффициента эластичности
Переменная X 1	43,043*95,25/ 1227855	0,0033
Переменная X 2	2078,790*126/ 1227855	0,2133
Переменная X 3	82453,762*113,5/ 1227855	7,6218
Переменная X 4	0,751*114,25/ 1227855	0,0007
Переменная X 5	21880,140*115,25/ 1227855	2,0537

Значения частного коэффициента эластичности демонстрируют, что в случае изменения переменной Х1 показатель У увеличится на 0,0033%, при увеличении Х2 на 1 % показатель У увеличится на 0,2133%, при увеличении Х3 на 1 % показатель У увеличится на 7,6218%, при увеличении Х4 на 1 % показатель У увеличится на 0,0007%, при увеличении Х5 на 1 % показатель У увеличится на 2,0537%.

Таким образом, наиболее существенными и положительно влияющими на зависимую переменную У являются % заполненных вакансий по закрепленным заявкам; % выполнения в срок поставленных задач в 1С: Документооборот; % выполнения мероприятий по мониторингу в срок; коэффициент достижений новых сотрудников; коэффициент удержания сотрудников. Далее они будут использоваться при построении матрицы KPI.

Показатели Х1-Х3 уже применяются для оценки результатов деятельности менеджера по персоналу, описание показателей Х4 и Х5 представлено в таблице 35.

Таблица 35 - Характеристика разработанных показателей для специальности «менеджер по персоналу»

KPI	Ед. изм.	Формула	Описание
Коэффициент достижений новых сотрудников	%	Ч100%	Выполненная работа новых сотрудников за период; Выполненная работа старых сотрудников за период. Данный коэффициент помогает оценить производительность новых сотрудников. Эта метрика стратегически важна. Если при найме новых сотрудников каждый из них выполняет свои функции на несколько процентов лучше тех, которых они меняют, производительность команды будет повышаться. Однако можно сосредоточится на тех рабочих местах, результаты которых уже измеряются в деньгах или выражаются количественно и так же отследить изменение показателя.
Коэффициент удержания сотрудников	%		- Количество работников на ключевых рабочих местах на конец периода; - Количество работников на ключевых рабочих местах на начало периода; Таланты - это те сотрудники, кто уже обеспечивает высокие результаты компании или способен делать это в будущем благодаря своему потенциалу.

После чего была разработана шкала для оценки степени достижения KPI для каждого показателя (табл. 36)

Таблица 36 - Шкала степени достижения KPI

Поправочный коэффициент выполнения	% достижения целевого показателя К1
	<90	90-95	96-110	111-120	>120
К1	0	0,3	0,5	0,7	1
% достижения целевого показателя К2
	<90	90-99	100-115	116-120	>120
К2	0	0,2	0,3	0,4	0,5
% достижения целевого показателя К3
	<90	90-98	99-115	116-125	>125
К3	0	0,2	0,3	0,5	1
% достижения целевого показателя К4
	<90	90-100	101-120	121-125	>125
К4	0	0,2	0,4	0,5	1
% достижения целевого показателя К5
	<95	95-105	106-120	121	>125
К5	0	0,2	0,4	0,5	1

Где К1 - % закрытых (закрепленных) вакансий в срок,

К2 - коэффициент достижений новых сотрудников,

К3 - % выполнения в срок поставленных задач в 1С: Документооборот,

К4 - коэффициент удержания сотрудников,

К5 - % выполнения мероприятий по мониторингу в срок.

В результате чего была разработана матрица KPI, которая представлена в таблице 37.

Предлагаемая матрица KPI разработана на месяц, в дальнейшем можно менять вес показателей, план выполнения ставиться начальством. Базовая ставка в месяц составляет 25 000 рублей.

Таблица 37 - Предлагаемая матрица KPI для специальности «менеджер по персоналу»

Наименование подразделения

Отдел подбора и адаптации персонала

Базовая ставка (в месяц)

25 000

Название службы

Управление по работе с персоналом

Месячное вознаграждение (макс)

12500

Должность

Менеджер по персоналу

Оцениваемый период

месяц

ФИО

Совокупный доход

Месяц

КPI

Ед.изм

Формула

Знак

Вес

План

Факт

Фактический показатель

Поправочный коэффициент

% бонуса с учетом веса показателя

Индивидуальный фонд премирования

Расчетный размер премии

% закрытых (закрепленных) вакансий в срок

%

Кол-во закрытых вакансий в срок/Кол-во закрытых заявок

>

40%

20,00%

Коэффициент удержания сотрудников

%

Кол-во работников на ключевых рабочих местах на конец периода/кол-во работников на ключевых рабочих местах на начало периода

>

20%

10,00%

% выполнения в срок поставленных задач в 1С: Документооборот

%

Кол-во выполненных задач/кол-во поставленных задач

>

20%

10,00%

Коэффициент достижений новых сотрудников

%

Вып-ная работа новых сотрудников за период/вып-ную работа старых сотрудников за период

>

10%

5,00%

% выполнения мероприятий по мониторингу в срок

%

Кол-во проведенных мероприятий по мониторингу/кол-во планируемых мониторингов

>

10%

5,00%

Итого:

100%

50,00%

Столбец «Факт» рассчитывается по формуле показателей. Столбец «План» - запланированные значения, которых необходимо достичь. «Фактический показатель» отражает процент достижения плана или перевыполнения. «Поправочный коэффициент» - рассчитывается по шкале степени достижения KPI. Индивидуальный фонд премирования для специальности «менеджер по персоналу» на АО «Электроаппарат» составляет 50%.

Кроме того, можно премировать дополнительно работников по окончании отчетного года при условии достижения прогнозного значения валовой прибыли. Например, по полученному прогнозу, представленному в приложении В, валовая прибыль в 2017 году составит 303370,9 тыс. руб., в 2018 году - 334815,5 тыс. руб.

При внедрении KPI важна технологическая инфраструктура. Так как KPI это набор показателей, работать с ними лучше через компьютер. Существует множество программных решений для управления ключевыми показателями. Пример автоматизации расчетов KPI для менеджера по персоналу на предприятии АО «КЭАЗ» предложен в следующем пункте.

3.4 Автоматизация расчета стимулирующих вознаграждений на основе результата труда

Как отмечалось ранее, на предприятии «Электоаппарат» внедрена информационная система управления предприятием на платформе «1С: Предприятие 8.3». Функциональные возможности данного продукта позволяют обеспечить выполнение задач по всем процессам работы с персоналом, в том числе расчет и мониторинг ключевых показателей эффективности. Однако, в настоящее время на предприятии из-за отсутствия требуемого сотрудника расчет KPI происходит с помощью программного продукта MS Excel. В дальнейшем, будут интегрироваться файлы Excel в 1С и уже там будут происходить расчеты. Поэтому расчет стимулирующих вознаграждений на основе результата труда был автоматизирован с помощью продукта MS Excel.

Для наглядного примера столбцы разработанной матрицы KPI «План» и «Факт» были заполнены произвольными числами. В приложении Г представлена наглядная иллюстрация. Расчет «Фактического показателя» представлен на рисунке Д.1.

После расчета фактического показателя определяется поправочный коэффициент. Например, для ячейки I7 формула выглядит так (рис. Д.2):

=ЕСЛИ(H7<90%;0;ЕСЛИ(И(95%>=H7;H7>=90%);0,3;ЕСЛИ(И(110%>=H7;H7>=96%);0,5;ЕСЛИ(И(120%>=H7;H7>=111%);0,7;1)))), (5)

которая говорит, что если значение фактического показателя, расположенного в ячейке Н7, <90%, то коэффициент будет равен 0, если значение находится в интервале от 90 до 95%, то коэффициент = 0,3, если показатель в промежутке 96-110%, коэффициент = 0,5, если показатель в интервале от 111 до 120%, то коэффициент =0,7 в противном случае 1.

Ячейки I 8-11 рассчитываются с помощью такой же формулы, меняя интервалы и значения коэффициентов на основе таблицы 53.

Столбец «% бонуса с учетом веса показателя» получаем с помощью перемножения веса, фактического показателя и поправочного коэффициента (рис. Д.3).

Значение ячеек столбца «Индивидуальный фонд премирования» были расставлены вручную, исходя из того, что сумма этих ячеек должна быть 50%.

Столбец «Расчетный размер премии» рассчитывается по следующей формуле (для ячейки L7) (рис. Д.4):

=ЕСЛИ(J7>K7;K7;J7), (6)



которая говорит, что, если % бонуса с учетом веса показателя больше индивидуального фонда премирования, в данном случае 20%, тогда остается 20%, если меньше 20% - значение остается.

После чего, рассчитывается сумма ячеек столбца «Расчетный размер премии», которая умножается на месячное вознаграждение и прибавляется базовая ставка (рис. Д.5).

С помощью автоматизированной программы можно быстрее, точнее и эффективнее вводить и обрабатывать дынные сотрудников предприятия. Рассмотрим экономический эффект от автоматизации расчетов KPI:

1. По исследованиям Клочкова А. К. автоматизация помогает снизить затраты на сбор данных об исполнении и планирования KPI до 80%. Увеличивается производительность и оптимизируется документооборот в масштабах всего предприятия, также значительно сокращаются операционные и административные расходы Клочков, А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов [Текст] / А. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с..

2. Илышева Н. Н. говорит Илышева, Н.Н. Учет, анализ и стратегическое управление инновационной деятельностью [Текст] / Н.Н. Илышева, С. И. Крылов С.И. -- М.: Финансы и статистика, 2014. -- 216 c., что при автоматизации KPI снижается время на обработку и сбор данных и, следовательно, сокращаются сроки бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат от 15% и выше.

3. Ветлужских Е, утверждает, что автоматизация и внедрение системы оплаты персонала по KPI повышает эффективность работы сотрудников минимум на 10%, а в среднем на 20-30% Ветлужских, Е. Система вознаграждения: как разработать цели и KPI [Текст] / Е. Ветлужских - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 218 c..

Подводя итог можно сказать, что внедрение и автоматизация системы KPI повысит производительность труда за счет увеличения мотивации и ориентации на результат.

Также ключевые показатели эффективности помогут сотрудникам понять задачи, которые они должны решать, в доказательство этого можно привести результат исследования Фердинанда Фурнье, во время которого четырем тысячам менеджеров задавали вопрос: «Почему сотрудники не делают того, что им положено?». Были получены следующие ответы:

- Они не знают, что им положено делать, или не знают, как это делать или почему они должны это делать.

- Они сталкиваются с препятствиями, которые не могут преодолеть.

- Они думают, что у них не получится Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика [Текст] / Е. Ветлужских Е. - М.: Альпина Паблишер, 2017. -- 150 c..

KPI помогут сотрудникам правильно расставить приоритеты в работе и сделать упор на том, что руководство считает полезным для предприятия.

Кроме того, автоматизируя повседневные задачи, высвобождается свободное время и снижается объем бумажной работы. В результате сокращается число ошибок и повышается качество данных. А сотрудники компании могут быстро получить всю необходимую информацию.



Заключение

Данная выпускная квалификационная работа посвящена совершенствованию системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы.

Во время написания выпускной квалификационной работы мною были выполнены конкретные задания: рассмотрена общая концепция системы сбалансированных показателей, рассмотрены примеры использования и разработки системы сбалансированных показателей в различных отраслях, охарактеризованы понятие, сущность ключевых показателей эффективности, охарактеризованы сущность оплаты труда и заработной платы, рассмотрены современные системы оплаты труда, применяемые в отечественной и зарубежной практике, предложена структура программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI, разработаны рекомендации по автоматизации системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI системы.

Первая глава работы представляет собой характеристику концепции системы сбалансированных показателей. По итогам данной главы можно сделать следующий вывод, система сбалансированных показателей является инструментом, который обеспечивает базовую основу для разработки стратегии и перевода её в действие. В настоящее время данная система применяется во всех отраслях, компаниях, инновационных и инвестиционных проектах и т.д. Однако внедрение и использование BSC как в российской, так и в зарубежной практиках имеет определенные преимущества и недостатки. Для реализации BSC необходимы определенные условия. Прежде всего это информированная и мотивированная команда высшего руководства в компании. Не маловажна сформированная стратегия, так как она является предпосылкой внедрения BSC.

Система KPI является частью системы BSC. Ключевые показатели эффективности тесно связаны с системой мотивации и стимулирования персонала. Чем прочнее эта связь, тем выше результаты работы предприятия. И уровень мотивации не просто связан с ключевыми показателями эффективности, а является одним из них. Мотивация персонала является базовой позицией, с которой начинается вся эффективность предприятия. Для того чтобы добиться результата необходимо работать с уровнем мотивации персонала, измерять его и изучать. Так же в этой главе рассмотрены российские и зарубежные методики, которые помогают оценить отдельные параметры деятельности персонала организации, и на их основе разработана авторская методика.

Во второй главе рассмотрена сущность оплаты труда и заработной платы работников, а также современные системы оплаты труда, применяемые в отечественной и зарубежной практике и их автоматизация. Подводя итоги по данной главе, можно сказать, что от того, насколько обоснован выбор системы оплаты труда, во многом зависит эффективность деятельности предприятия, его способность оперативно реагировать на динамику рынка для поддержания конкурентоспособности. Главное в оплате труда на предприятии - предоставить работникам возможность зарабатывать, для чего руководителям необходимо организовать высокоэффективный труд. Чем лучше будет работать сотрудник, тем на больший успех может рассчитывать работодатель. Для получения прибыли и роста конкурентоспособности предприятия нужна организация труда, в которой наилучшим образом учитываются как личные интересы работника, так и интересы коллектива, общества. Одним из современных эффективных управленческих инструментов является программный продукт, который автоматизирует весь спектр задач по постановке целей и контролю результативности в области стратегического и операционного управления организацией.

Программное обеспечение позволяет оценивать эффективность работы каждого сотрудника, подразделения и всей компании. Оно дает возможность менеджерам компании быстро формировать иерархию стратегических целей компании и задавать наборы KPI, описывающие процессы достижения каждого из них. В течение заданного отчетного периода в автоматическом режиме производит сбор фактических данных из внешних систем, позволяет осуществлять ручной ввод ряда исходных данных и ведет расчет по собранным данным значений KPI. В режиме реального времени производится анализ отклонений фактических значений KPI от плановых, анализ причин отклонений и ведется оповещение менеджеров и сотрудников компании.

Последняя глава - разработка рекомендаций по автоматизации системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы. Эта глава включает в себя анализ деятельности АО «КЭАЗ», формирование заработной платы персонала на основе грейдирования должностей, формирование мотивации на базе KPI показателей, и автоматизацию расчета стимулирующих вознаграждений на основе результата труда. По итогам третьей главы, можно сделать следующие выводы, в настоящее время Курский электроаппаратный завод находится на стадии зрелости, у исследуемого предприятия есть перспективы развития на внутреннем и внешнем рынке, так как рынок НВО в следующие несколько лет будет расти, также анализ основных экономических показателей показал положительные тенденции роста в 2015-2016 гг. На предприятии АО «КЭАЗ», как и на других предприятиях, существует проблема оценки результата деятельности персонала и его мотивировании. Для решения данной проблемы, мы предлагаем использовать систему оценки и оплаты труда на основе KPI - системы и её автоматизацию. Где базовая часть заработной платы определяется на основе грейдов, премиальная часть - на основе разработанной матрицы KPI. Автоматизация предложенных рекомендаций производилась в программном продукте MS Excel.



Список использованных источников

1. Chandler, A.D. The Managerial Revolution in Americas Business. Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism [Text] / A.D. Chandler. - Cambridge: Belknap Press, 1990.

2. Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей: меры, что позволяет повысить производительность [Текст] / Р.С. Каплан, Д. Нортон // Harvard Business Review, 1992. - №1. - С. 71-79.

3. Нивен, П.Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов [Текст] / П. Р. Нивен. - М.: Баланс Бизнес-Букс, 2007. - 328 с.

4. Друкер, П. Практика менеджмента [Текст] / П. Друкер. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 129 с.

5. Kaplan, R.S. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment [Text] / R.S. Kaplan, D.P. Norton. - Boston: Harvard Business School Press, 2001.

6. Kaplan, R.S. Putting the Balanced scorecard to work [Text] / R.S. Kaplan, D.P. Norton // Harvard Business Review, 1993. - №71 (5). - С.134-147.

7. Rigby, D. Management Tools and Trends 2015 [Text] / D. Rigby, B. Bilodeau. -Boston: Bain & Company, 2015. - 30 с.

8. Эпштейн, М. Корпоративная стратегия: два метода разработки и реализации [Текст] / М. Эпштейн, Ж. Ф. Манзони //European management. Oxford, 1998. - №16. - С.190-203.

9. Malmi, T. Balanced scorecards in Finnish companies: A research note [Text] / T. Malmi // Management Accounting Research, 2001. - № 12(2). - С.207-220.

10. Davis, S. An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance [Text] / S. Davis, T. Albright // Management Accounting Research, 2004. - №15. - С.135-153.

11. Ойнер, О.К. Управление результативностью маркетинга: учебник для магистров [Текст] / О.К. Ойнер. -- М.: Юрайт, 2015. -- 343 с.

12. Крэбтри, Д.К. Последствия принятия сбалансированных показателей на акционера [Текст] / А.Д. Кребтри, Д.К. Дебук // Авансы в бухгалтерском учете, 2008. - №1. - С. 8-15.

13. Каплан, Р.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами [Текст] / Р.С. Каплан, Д. Нортон. - 2-е изд. под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 128 с.

14. Стёпочкина, Е.А. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие для слушателей программ профессиональной подготовки управленческих кадров [Текст] / Е.А. Стёпочкина. - Саратов: Вузовское образование, 2015. - 78 c.

15. Лозик, Н.Ф. Стратегический менеджмент: учебное пособие [Текст] / Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев. - М.: Русайнс, 2015. - 150 c.

16. Борисова, М.С. Стратегическое управление жизнеспособностью организации на основе применения системы сбалансированных показателей: монография [Текст] / М.С. Борисова, Ю.В. Вертакова, А.М. Борисов. - Москва: РУСАЙНС, 2016. - 202 с.

17. Клочков, А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов [Текст] / А. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с.

18. Зотов, Ф.П. Управляющая подсистема в качестве пятой перспективы сбалансированной системы показателей [Текст] / Ф. П. Зотов // Управленец, 2015. - №2(54). - С.65-69.

19. Данчев, А. Социальный капитал и устойчивое поведение фирмы [Текст] / А. Данчев // Промышленный менеджмент и системы данных, 2006. - № 106 (7). - С.953-965.

20. Заводна, Л.С. Устойчивость как часть сбалансированной системы показателей [Текст] / Л.С. Заводна // Global Economic Observer, 2013. - №1(1). - С.110-116.

21. Askarany, D. Management Accounting and the Shortcomings of Current Performance Measurement Systems [Text] / D. Askarany, H. Yazdifar // International Journal, 2017. - №5. - С.114 - 117.

22. Юксель, И. Использование нечеткой аналитической сети (ANP) для Balanced Scorecard (BSC): социологическое исследование для производственной фирмы [Текст] / И. Юксель // International Journal, 2010. - №9. - С.1270 - 1278.

23. Minto, W. Analysis of Balance Scorecards Model Performance and Perspective Strategy Synergized by SEM [Text] / W. Minto // Industrial Engineering, 2016. - №58. - С.134-139.

24. Dudin, M.N. The Balanced Scorecard as a basis for strategic company management in the context of the world economy transformation [Text] / M.N. Dudin, E.E. Frolova // Asian Social Science, 2015. -№3. - P.282-288.

25. Shutt, J. Balancing the Health Care Scorecard [Text] / J. Shutt // Managed Care, 2003. -№12 (9). - С.42-46.

26. Pineno, C. Сбалансированная система показателей: модель поэтапного подхода к управлению здравоохранением [Текст] / С. Pineno // Журнал здравоохранения и финансов, 2002. - №28 (4). - С.69-80.

27. Гао, Т. Жизнь в балансе: Управление с помощью системы показателей в некоммерческих медицинских учреждениях [Текст] / Т. Гао, Б. Гурд // Новые Воды, 2006. - №2. - С. 143-147.