Автоматизация системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы

Шаг 2: определение целей на основе миссии и видения. Затем, используя миссию и стратегическое видение в качестве основы, следует синтезировать соответствующие цели деятельности банка, то есть направления, в которых стратегия будет реализована. Кроме того, эти цели должны быть сгруппированы в соответствии с четырьмя перспективами. Опираясь на миссию и видение банка, были выбраны следующие цели:

- «Финансы»: повышение рентабельности; Повышение финансовой устойчивости;

- «Клиент»: повышение качества обслуживания клиентов; расширение клиентской базы; расширение количества услуг на одного клиента; повышение лояльности клиентов; расширение географического присутствия; повышение доходности клиентов;

- «Внутренний процесс»: улучшение качества предоставляемых услуг; внедрение инновационных банковских технологий; рационализация и автоматизация бизнес-процессов; развитие дистанционного банковского обслуживания;

- «Обучение и рост»: создание условий для поощрения сотрудников, мотивации и самореализации; содействие повышению квалификации работников; обеспечивать участие работников в решении принципиальных вопросов развития банка.

Шаг 3: определение KPI для каждой перспективы ССП.

В таблице 9 показаны KPI для банка, а также описание каждого показателя.

Таблица 9 - Описание KPI, выбранных для банка

Перспектива	KPI	Описание
Финансы	1.Рентабельность активов (ROA)	Прибыль (убыток) после налогообложения, деленная на средние общие активы
	2.Рентабельность собственного капитала (ROE)	Прибыль (убыток) после налогообложения, деленная на средний общий капитал
	3.Рентабельность инвестиций (ROI)	Чистая прибыль, деленная на сумму инвестиций
	4.Коэффициент финансового левериджа	Общая сумма обязательств, деленная на общие активы
	5.Отношение операционной прибыли к активам	Операционная прибыль, деленная на сумму активов
Клиенты	1. Прибыль на одного клиента	Прибыль (убыток) после налогообложения, деленная на общее количество клиентов
	2. Прибыль на одного онлайн-клиента	Прибыль (убыток) после налогообложения, деленная на общее количество интернет-клиентов
	3.Доля рынка	Объемы продаж банковских продуктов и услуг за период, деленный общий объем продаж на рынке за тот же период
	4.Коэффициент удержания клиента	Доля постоянных клиентов
	5.Темп роста клиентов	Темпы роста новых клиентов
	6.Количество активных продуктов / услуг на одного клиента	Среднее количество активных продуктов / услуги одного клиента
Внутренние процессы	1. Количество новых продуктов / услуг	Общее количество новых продуктов / услуги за период
	2.Эффективость транзакций	Среднее время, затраченное на решение проблем, возникающих во время транзакций
	3.Жалобы клиентов	Количество критических замечаний от клиентов, недовольных продуктами / услугами
	4.Рационализированные процессы	Доля процедур, автоматизированных с помощью компьютерных систем (CRM, ERP и т. Д.)
	5.Время разработки и запуска нового продукта / услуги	Среднее общее время, необходимое для разработки и запуска нового продукта / услуги
	6.Развитие каналов продаж	Доля транзакций через удаленные каналы
Обучение и рост	Профессиональная подготовка	Количество учебных занятий на одного сотрудника
	Расходы на обучение.	Расходы на обучение на одного сотрудника.
	Текучесть кадров.	Количество уволенных сотрудников, деленное на общее число сотрудников
	Мотивация.	Количество программ стимулирования (бонусы, премии, вознаграждения лучшим работникам и т. д.) на одного работника
	Инициативность.	Число улучшений, предложенных сотрудниками

Источник: Балковская Д. Балковская, Д. Использование сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении банком / Д. Балковская // Business Excellence. - 2016. -№ 9(1). - С. 64-73.



Шаг 4: определение причинно-следственных связей между KPI.

Для этого можно провести интервью с несколькими менеджерами банков, для того что бы они оценили влияние в соответствии с их собственным мнением. Далее результаты опроса подвергаются математической обработке. Подробнее данный шаг описан в трудах Балковской Д. «Использование сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении банком» Балковская, Д. Использование сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении банком [Текст] / Д. Балковская // Business Excellence, 2016. -№ 9(1). - С. 64-73.. Следующим шагом идет построение карты стратегий. В данном случае стратегия отображает четыре точки зрения BSC, и 20 показателей эффективности показан. На рисунке 9 представлена взаимосвязь, где пунктирные линии иллюстрируют довольно слабые отношения между факторами. В то время как сплошные линии обозначают сильные взаимосвязи. Стрелки указывают направление влияния. Клиентская перспектива, являющаяся центральным ролевым фактором, представлена в выделенном круге, подчеркивая, что этот фактор имеет самые многочисленные отношения с другими и, следовательно, имеет большое значение для стратегии банка.

Рисунок 9 - Стратегическая карта для четырёх перспектив BSC



Поскольку карта стратегии включает большое количество связей, а ресурсы банка ограничены, то последним этапом исследования является выбор областей для улучшения и оптимизации в первую очередь.

Данный метод предполагает построение стратегических карт ключевых показателей деятельности банка, что имеет большое значение при приоритезации стратегических шагов.

Адаптация и применение к российским предприятиям зарубежного опыта внедрения концепции ССП происходит со значительным запаздыванием в силу исторических особенностей эволюции менеджмента в нашем государстве.

Однако за последние два десятилетия бизнес в России накопил как положительный, так и отрицательный опыт внедрения и использования сбалансированной системы показателей в рамках стратегического подхода к управлению компанией.

Рассмотрим основные ограничения, препятствующие внедрению ССП в российские компании.

Прежде всего в число ограничений входят те, которые возникли вследствие неправильного интерпретирования принципов создания и функционирования системы для организаций даже в рамках одной отрасли.

При внедрении можно скорее следовать определенным рекомендациям, чем брать уже работающую систему и реализовывать ее на другом предприятии.

Так же непонимание разницы между стратегическими показателями и ключевыми показателями эффективности (KPI) можно считать ограничением. Стратегические показатели являются инструментом управления, а KPI является инструментом измерения и оценки.

Другим важным фактором является введение ССП в эксплуатацию с четко определенными целями, а не ради самого факта внедрения. Мировая практика показывает, что некоторые инструменты (особенно модные) применяются из-за популярности.

Ещё одним ограничением можно считать поведение некоторых сотрудников компании. Руководителю системы ССП трудно вести адекватные реальные показатели, а потом следить за оперативными показателями, это происходит из-за нежелания сотрудников компании вести подобный учет и обременять себя новыми обязанностями. В данном случае потери компании зависят от лояльности сотрудников.

Также важным ограничением считается непонимание сотрудниками низшего, среднего, а иногда и высшего звена функциональных особенностей системы. Александрова Е.Н. говорит, что по миру в среднем 60-70% сотрудников не понимают стратегию их предприятия Александрова, Е.Н. Предпосылки и ограничения внедрения сбалансированной системы показателей в российской практике [Текст] / Е. Н, Александрова, О. И. Григорьев // Теория и практика общественного развития, 2015. - №9. - С.24-26.. Это происходит из-за того, что руководители изолируют стратегии друг от друга и от своих сотрудников.

Подводя итоги, можно сказать, что система сбалансированных показателей является инструментом, который обеспечивает базовую основу для разработки стратегии и перевода её в действие. В настоящее время данная система применяется во всех отраслях, компаниях, инновационных и инвестиционных проектах и т.д. Однако внедрение и использование BSC как в российской, так и в зарубежной практиках имеет определенные преимущества и недостатки. Для реализации BSC необходимы определенные условия. Прежде всего это информированная и мотивированная команда высшего руководства в компании. Не маловажна сформированная стратегия, так как она является предпосылкой внедрения BSC. Ясное понимание и взвешенное сопоставление вышеуказанных аспектов может способствовать эффективному использованию системы сбалансированных показателей.



1.3 Понятие, сущность и история развития ключевых показателей эффективности (KPI)

Западная наука менеджмента имеет большую историю создания и использования показателей эффективности в управленческих концепциях - начиная с системы показателей французского ученого Ж.Л. Мало (Тableau de bord), разработанной в 1932 году и включая знаменитую систему управления по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера, неотъемлемой частью которой являются измерители (показатели) и заканчивая идей разработки показателей в 90-е годы ХХ века Еремина, Г.А. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления организацией [Текст] // Науковеденье, 2015. -№ 7. - С. 75- 81. .

Питера Друкер подчеркивал необходимость использования панели управления в бизнесе. В 1954 году, излагая свою концепцию управления по целям (Management by Objectives - MBO), писал: «Целевые показатели в ключевых областях бизнеса являются «приборной панелью», необходимой для «пилота» делового предприятия» Drucker P.F. The Practice of Management [Text] / P. F. Drucker. - Harper Business, 1954. - 302 с.. Фактически уже в 50-х годах 20-го века Питер Друкер сформулировал основные положения систем оценки эффективности, бум развития которых придется в США на 90-е годы двадцатого века, а в Россию эти идеи придут уже в начале двадцать первого века в виде сбалансированной системы показателей. Именно эта система стала самой популярной у нас в стране и благодаря ей в практику отечественного менеджмента пришел не только термин BSC (ССП), но и используемый на западе в других системах популярнейший термин KPI.

Parmenter охарактеризовал KPI как комплекс мер, направленных на те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее важными для нынешнего и будущего успеха организации Parmenter, D. Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs [Text] / D Parmenter. - Published simultaneously in Canada, 2010. - 210 с..

Кронин считает, что KPI это показатели планирования и показатели результативности, которые предоставляют как физические, так и финансовые меры, могут быть использованы на всех уровнях организации, могут быть адаптированы для использования в рамках всей организации Cronin, G. Measuring strategic progress. Choosing and using KPIs [Text] / G. Cronin//Accountancy Ireland, 2009. -№4. -С. 32-38. .

Юкка Л. определяет ключевые показатели эффективности как показатели, которые считаются важными для понимания работоспособности. Они служат руководством получения характеристик финансовых и нефинансовых показателей бизнеса Юкка, Л. Создание мер по производству складского производства [Текст] / Л. Юкка // Технология, связь и транспорт, 2013. - №. 6. - С.12-18..

Ветлужских Е. Ветлужских, Е. Система вознаграждения: как разработать цели и KPI [Текст] / Е. Ветлужских - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 218 c. говорит, что KPI разбивают все области бизнеса на отдельные куски небольших размеров, которыми намного проще управлять.

Уэйн У. считает, что KPI - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей Уэйн, У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов [Текст] / У. Уэйн. - М.: Альпина Паблишер, 2016. -- 396 c. .

Key Performance Indicators (KPI) обычно переводится как ключевые показатели эффективности. Можно сказать, что KPI - это количественно измеримый показатель фактически достигнутых результатов.

Лорд Кельвин говорил о KPI следующее: «Когда вы можете измерить то, о чём говорите, и измерить его в цифрах, тогда вы что-то знаете об этом, когда вы не можете выразить это в числах, ваше знание является скудным и неудовлетворительного рода…» Sukhbir, K. Performance Assessment Model for Management Educators Based on KRA/KPI [Text] / K. Sukhbir // Technology and Business Management, 2015. -№ 23. - P. 104-110..

KPI широко используются в различных отраслях, поскольку они обращают внимание на наиболее важные вопросы и помогают развивать операции в правильном направлении. В измерении производительности одна из проблем заключается в том, чтобы понять, что следует измерять, потому что все можно измерить, но все не стоит измерять. Здесь заложена идея KPI, необходимо выяснить, какие факторы ключевые для данной конкретной операции и затем начинать измерять и анализировать результаты.

Идея измерения производительности состоит в том, чтобы управлять процессами и находить проблемы, как только они происходят, и это следует делать с подлинными числовыми данными, собранными в процессе.

Ключевые показатели эффективности в бизнес - среде, в основном количественная информация; она иллюстрирует структуры и процессы компании. В настоящее время KPI очень важны для планирования и контроля с помощью вспомогательной информации, обеспечения прозрачности и поддержки лиц, принимающих решения Horst, M. Key performance indicators for assessing the planning and delivery of industrial services [Text] / M. Horst // Procedia Cirp, 2013. - №11, - Р. 99-104..

В компаниях и организациях часто случается, что происходит некоторое непонимание того, что на самом деле являются ключевыми показателями эффективности и что на самом деле следует измерять и с какой целью.

Parmenter предлагает разделить измерение производительности на три различных типа мер Parmenter, D. Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs [Text] / D Parmenter. - Published simultaneously in Canada, 2010. - 210 с.:

1) ключевые показатели результативности (KRI) говорят о положении дел в целом;

2) производственные показатели (PI) указывают на то, что следует делать;

3) ключевые показатели эффективности (KPI) говорят о том, как можно кардинально повысить производительность.



Рисунок 10 - Три типа показателей деятельности компании

Источник: Parmenter, D. Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs [Text] / D Parmenter. - Published simultaneously in Canada, 2010. - 210 с.

Для того, чтобы описать отношения между этими тремя типами показателей используем аналогию с луковицей.

По внешней коже-шелухе можно описать общее состояние луковицы, количество солнца, воды и питательных веществ, которые она получила, о том, как она была обработана и как за ней ухаживали на пути от грядки до полки супермаркета. Внешняя кожа луковицы является ключевым индикатором результата. Однако, когда мы снимаем кожуру луковицы слой за слоем, то находим дополнительную информацию. Слои как бы представляют собой разнообразные производственные показатели, а сердцевина - ключевые показатели эффективности. КПЭ действуют как комплекс мер, направленных на те стороны деятельности организации, которые имеют решающее значение для её успеха.

Ключевые показатели результатов включают:

- Удовлетворенность клиентов;

- Чистую прибыль до налогообложения;

- Рентабельность клиентов;

- Удовлетворенность сотрудников и т.д.

Общая характеристика этих мер в том, что они являются результатом многих действий. Они дают четкое представление о том, в правильном ли направлении вы идете. Однако они не говорят, что вам нужно сделать, чтобы улучшить эти результаты. Таким образом, KRI предоставляют информацию, которая идеально подходит для совета (то есть тех людей, которые не участвуют в повседневном управлении).

Производственные показатели могут быть нефинансовыми, а также могут суммировать деятельность, и все финансовые показатели KRI. PI дополняют KPI. Они могут включать:

- Процентное увеличение продаж с 10% клиентов;

- Количество предложений сотрудников, выполненных за последние 30 дней;

- Продажи, организованные в течение следующей недели, двух недель;

- Поздние поставки для ключевых клиентов;

- Чистая прибыль по ключевым продуктовым линиям;

- Продажи, сделанные вчера;

- Жалобы клиентов от ключевых клиентов;

- Использование больничной койки в неделю и т.д.

KPI можно проиллюстрировать двумя примерами. Первый пример, KPI авиакомпании. Этот пример касается высокопоставленного британского чиновника, который приступил к улучшению британских авиалиний, концентрируясь на одном KPI. Вследствие чего он в любое время в любом месте знал, о том, что самолет задержался. Менеджеры британских авиалиний знали, что, если самолет задержится, то им сразу позвонит чиновник и сделает выговор. Это KPI затронул все перспективы BSC. Результатом стало:

- Рост расходов во многих отношениях, включая дополнительные аэропортовые сборы и расходы на размещение пассажиров в ночное время из-за временного отключения самолетов (шумовые ограничения поздно ночью).

- В большей степени способствовало истощению озона (воздействие на окружающую среду), поскольку использовалось дополнительное количество топлива для того, чтобы время нахождения в полете было постоянным.

- Ухудшилось качество обслуживания.

- Повысилась неудовлетворённость сотрудников.

Второй пример: дистрибьюторская компания.

Главный исполнительный директор (CEO) распределительной компании понял, что критически важным фактором успеха для бизнеса были грузовые автомобили, заполнявшиеся как можно больше. Большой грузовик, способный перевозить более 40 тонн, отправлялся с небольшими грузами, поскольку менеджеры диспетчерской службы уделяли основное внимание своевременной доставке клиентам.

Каждый день в 9 часов утра генеральный директор получал отчет о тех трейлерах, которые были отправлены в весовой категории накануне. После чего он вызывал диспетчера и спрашивал, были ли предприняты какие-либо действия, чтобы поставить поставку на другую дату, что позволило бы более эффективно использовать грузовики. В большинстве случаев заказчик мог получить его раньше или позже, подходя к прошлому или будущему грузовику, идущему в этом направлении. Воздействие на прибыльность было значительным.

Так же, как и в примере с авиакомпанией, сотрудники сделали все возможное, чтобы избежать телефонного звонка с выговором от генерального директора. Рассмотрим расположение KPI в организации. Они могут находиться на уровне организации, подразделений и сотрудников как представлено на рисунке 11.



Рисунок 11 - Уровни ключевых показателей эффективности

На основе этого можно предложить следующую иллюстрацию, которая наглядно представляет расположение KPI в системе BSC.

Рисунок 12 - Ключевые показатели эффективности и ССП

Ключевые показатели эффективности присваиваются каждой точке на карте стратегии ССП. Вертакова Ю. В. и Положенцева Ю. С. в работе «Разработка эффективной системы мотивации персонала в территориально распределенных организациях как научная и практическая проблема менеджмента» Вертакова, Ю.В. Разработка эффективной системы мотивации персонала в территориально распределенных организациях как научная и практическая проблема менеджмента. Бизнес. Образование. Право [Текст] / Ю. В. Вертакова, Ю.С. Положенцева // Вестник Волгоградского института бизнеса: Научный журнал, 2014. -№ 4 (29). - С. 122-128. говорят, что ССП - это система KPI, дополненная методикой картирования причинно-следственных связей между бизнес-целями, предложенной Р. Капланом и Д. Нортоном.

Очевидно, что ССП тесно связана с системой обучения и мотивации сотрудников. В последнее время KPI на уровне персонала стали значительным эталоном в бизнес-секторе.

Гриффин указал, что должна быть прямая связь ключевых показателей эффективности с целями, задачами и стратегиями Griffin, J. Developing strategic KPIs for your BPM system [Text] / J. Griffin // Management, 2004. - № 5. - С.97-104.. Skibniewski и Ghosh определили, что все KPI должны влиять на бизнес-решение в некоторый момент времени, в зависимости от окна времени Skibniewski, M.J. Determination of Key Performance Indicators with Enterprise Resource Planning Systems in Engineering Construction Firms [Text] / M. J. Skibniewski, S. Ghosh // Journal of construction engineering and management, 2009. - № 12. - С. 45-52.. Однако это затрудняет процесс немедленного принятия решений. Кроме того, KPI можно разделить на отстающие и ведущие показатели. Каплан и Нортон объяснили разницу между ними. Ведущий показатель - это метрика, которая в основном относится к будущим событиям и причинам Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2008 -320с.. Индикатор отставания является показателем, который в основном относится к прошлым событиям и результатам, например, отражает историю и результаты тех или иных действий и процессов.

Бауэр (Bauer) подчеркнул, что одной из ключевых проблем при внедрении KPI является способность отличать более важные метрики (показатели), определяемые стратегией, от простых Bauer, K. KPIs: Avoiding the Threshold McGuffins [Text] / K. Bauer // Harvard Business School Press, 2005. -№15 (4). - P. 13-21..

Экерсон (Eckerson) в своей статье утверждал, что метрики представляют собой мощную силу, которая может влиять на изменения в организации, но только при разработке и применении правильных метрик Eckerson, W.W. Performance Management Strategies [Text] / W.W. Eckerson // Business Intelligence Journal, 2007. -№ 14. - P.189-196.. Ошибочные показатели могут привести к хаосу в организационных процессах и деморализовать сотрудников.

Как уже выяснилось, для определения KPI необходимы конкретные цели. Существует множество правил постановки целей, рассмотрим наиболее известную и эффективную - SMART. Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:

- Specific - Конкретная,

- Measurable - Измеримая,

- Achievable - Достижимая,

- Relevant - Реалистичная, прагматичная,

- Time-Bound - Определенная по времени.

Цель должна соответствовать этим пяти свойствам.

На рисунке 13 показано соотношение KPI, целей, стратегии и понимания бизнес-процессов, место показателей KPI в структуре бизнес-процессов с применением управления по целям, то есть с использованием принципов формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей.

Рисунок 13 - Место системы KPI в структуре бизнес-процессов



Анализируя различные источники, можно выделить следующие характеристики ключевых показателей эффективности:

1. Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративной стратегии и целям.

2. Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты.

3. Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса. Поэтому они являются опережающими показателями, определяющими желательные будущие результаты.

4. Они побуждают к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных и открывают возможность действия, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

5. Немногочисленность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на нескольких высокоприоритетных задачах, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

6. Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания и восприниматься напрямую; иными словами, они не должны базироваться на сложных коэффициентах, и пользователь должен знать, как он может повлиять непосредственно на данный показатель.

7. Сбалансированность и взаимосвязанность. Ключевые показатели эффективности должны быть взаимно сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.

8. Они инициируют изменения. Акт измерения ключевого показателя эффективности должен вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит сам генеральный директор.

9. Стандартизованность. Ключевые показатели эффективности базируются на стандартных определениях, правилах и вычислениях, так что их можно интегрировать в масштабах всей организации.

10. Контекстное управление. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, так что пользователи могут время от времени количественно оценивать прогресс.

11. Они подкреплены соответствующими стимулами. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, подкрепив его теми или иными премиями или стимулами. Однако делать это нужно осторожно, только применительно к хорошо понятным и стабильным показателям.

12. Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, так что их следует периодически пересматривать и «освежать».

То, что ключевые показатели эффективности открывают возможность действия, подразумевает, что каждый ключевой показатель эффективности должен «принадлежать» какому-то сотруднику или какой-то группе, который (или которая) несет ответственность за соответствующие результаты и знает, что нужно делать, если показатель ухудшается.

Мотивация персонала на основе KPI, в отличие от базовой заработной платы, ориентируется на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании.

Формирование на базе KPI переменной части денежного вознаграждения стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. Однако данные ключевые показатели должны быть понятны сотрудникам.

Таким образом, важнейшим фактором результативности работы является мотивация труда, которая влияет на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника.

Модель Портера - Лоулера гласит, что уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Подробнее про мотивацию рассмотрено в следующей главе.

Что касается системы KPI в мотивации, то есть несколько аргументов в пользу её применения:

1) Сотрудник ориентируется на результат, он получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) Система KPI легко управляема, в случае изменения ситуации на рынке она позволяет корректировать направленные усилия сотрудников;

3) Эту систему можно назвать справедливой так как вклад сотрудника в успех компании оценивается достойно, а риски между распределяются между сотрудником и компанией в случае неуспеха;

4) Кроме того, сотрудник легко понимает, за что компания готова его вознаграждать, а компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить.

Для того чтобы оценить сотрудника с помощью системы KPI строятся матрицы KPI. Эта матрица включает личные и/или командные, качественные и количественные показатели результативности. Для каждого KPI устанавливается вес, который зависит от текущих приоритетов компании. Чем важнее цель, тем больше вес KPI. Веса расставляются с более важных. Клочков А. К. Клочков, А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов [Текст] / А. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с. утверждает, что плохо измеряемые цели, KPI, не должны иметь большой вес (15-20%) и также цели, KPI не должны быть больше 50% и меньше 5%. В итоге сумма весов всех задач должна равняться 100%. В таблице 10 представлен пример взвешивания KPI в матрице KPI для сотрудника.

Таблица 10 - Пример взвешивания KPI в матрице KPI для сотрудника

№ KPI	Название KPI	Вес KPI, %
KPI 1	Прирост объема продаж (выручка от продаж с НДС по сравнению с плановым значением)	40
KPI 2	Срок оборачиваемости дебиторской задолженности	20
KPI 3	Количество новых клиентов	20
KPI 4	Процент удовлетворения клиентов	20
	Итого	100

Показателей в матрице KPI не должно быть много, потому что при отслеживании их люди могут пропустить действительно важную информацию. Однако оптимальное количество показателей зависит от роли человека и его положении в компании. Например, у сотрудников, управляющих производственными процессами, показателей должно быть меньше, чем у руководителя, который несет ответственность за выбор стратегического направления. Потому что при отслеживании большого числа показателей управляющему производственного процесса остается меньше времени на реагирование возникшей проблемы.

По мнению экспертов, число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно рассчитываться по формуле:

N (KPI для одного сотрудника) = 5 ± 2. (1)

Клочков А. К. рекомендует следующее количество KPI Клочков, А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов [Текст] / А. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с.:

- 10-12 для генерального директора;

- 3-7 для отдела и его руководителя;

- 5-7 для департамента и его руководителя;

- 3-5 на индивидуальном уровне.

Так же для KPI существуют диапазоны значений. Рассмотрим их применение на примере.

Таблица 11 - Пример расчета квартальной премии за выполнение каждого KPI коммерческого директора

№ KPI	Название KPI	Вес KPI, %	Формула расчета квартальной премии за выполнение каждого KPI
KPI 1	Прирост объема продаж (выручка от продаж с НДС по сравнению с плановым значением)	40	БЧ0,4ЧК1
KPI 2	Срок оборачиваемости дебиторской задолженности	20	БЧ0,4ЧК2
KPI 3	Количество новых клиентов	20	БЧ0,4ЧК3
KPI 4	Процент удовлетворенности клиентов	20	БЧ0,4ЧК4
	Итого	100	КП

Квартальная премия (КП) рассчитывается по следующей формуле:

КП = Б Ч0,4 Ч (К1 Ч 0,4 + К2 Ч 0,2 + К3 Ч 0,2 + К4 Ч 0,2),

где Б - базовый должностной оклад;

0,4 - размер премии от базового должностного оклада (Таб. 12);

K1, К2, К3, К4 - коэффициент выполнения KPI;

0,4; 0,2; 0,2; 0,2 - удельный вес каждого KPI.

Коэффициенты К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце квартала.

К1 - определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100% минус 100%. Пример диапазона представлен в таблице 12.



Таблица 12 - Пример диапазона значений KPI

Название KPI	Прирост продаж (выручка от продаж с НДС)
	<20	20-29	30-39	40-50	>50
K1	0	0,4	0,7	1	1,3

Из примера видно, что KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени.

В данном примере целевым значением можно считать 40-50% прирост продаж (выручка от продаж с НДС).

В настоящее время проблема оценки работы персонала пока не имеет конкретного общепризнанного решения. Существует множество методик, российских и зарубежных, которые помогают оценить отдельные параметры деятельности персонала организации. Но максимально полный и достоверный объем информации может предоставить только комплексная система оценки персонала.

На основе этого, была предложена авторская методика по разработке системы мотивации персонала на основе KPI, которая объединяет в себе несколько существующих методов и инструментов для оценки результатов деятельности персонала организации.

Данная методика состоит из 5 этапов и ориентирована на предприятия с готовой, работающей системой сбалансированных показателей. Взаимосвязь целей компании и ССП с системой вознаграждения помогает концентрировать внимание персонала на решающих показателях, а также это является мощным стимулом достижения стратегических целей предприятия.

Перейдем к этапам разработки системы мотивации персонала на основе KPI.

Шаг 1: Разработка базовой заработной платы с помощью грейдов.

Рассмотрим основные этапы разработки системы грейдов.

1. Первый этап - анализ содержания работы должности. На данном этапе необходимо рассмотреть требования к должности, работу выполняемую в соответствии с должностью и т.п.

2. Выбор факторов и придание им веса. В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. Чтобы выбрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?».

Российские компании уже накопили опыт в оценке должностей по факторам. Одна из крупных российских компаний использовала следующие факторы:

- уровень образования и опыт работы;

- сложность и новизна решаемых задач;

- навыки коммуникации;

- степень полномочий/свободы;

- финансовая ответственность;

- количество подчиненных;

- условия работы и т.д.

При использовании факторов необходимо как можно более точно описать каждый фактор. Примеры описания факторов можно рассмотреть в 3 главе.

Что касается количества факторов, то в практике западных компаниях используется от 3 до 21, а в российских от 6 до 9. Однако если использовать слишком много факторов, то это затруднит оценку и некоторые факторы могут пересекаться.

Далее необходимо взвесить факторы. Значимость факторов определяется от специфики компании, поэтому топ-менеджеры компании сами определяют веса факторов. Сумма их должна составлять 100%.

После чего необходимо разработать балльно-факторную шкалу. Для этого берется максимальное количество баллов, например, 500 и потом определяется максимальное количество баллов по факторам, умножается 500 баллов на вес фактора / 100% и получается максимальное количество баллов по факторам. Далее устанавливается интервал по шкале уровней. Например, при шести уровнях фактора «ответственность» получаем следующие значения в баллах: 1-й уровень - 12 баллов, 2-й - 25, 3-й - 38 баллов и т. д. (Таб. 44). В другом варианте интервалы между уровнями могут расти: чем выше уровень, тем больше интервал в баллах между уровнями. Все полученные вычисления заносятся в факторную матрицу, пример которой приведен ниже.

Таблица 13 - Пример балльно-факторной матрицы

№	Фактор	Вес, %	Максимальное кол-во баллов	Кол-во баллов
				1	2	3	4	5	6
1	Опыт работы
2	Ответственность
3	Решение задач/проблем
4	Уровень контактов
5	Сложность работы
6	и т.д.

3. На третьем этапе проводится относительная оценка должности по факторам. Например, неквалифицированный персонал по балльно-факторной матрице наберет наименьшее количество баллов.

После чего происходит расчет грейда. После получения суммарного значения баллов по должности, которую оценивали, выбирается грейд данной должности. Для этого берется минимальное количество баллов и придается им первый грейд. Далее устанавливаются диапазоны и значения в баллах, следующих грейдов, используя коэффициент от 15% до 39%. После чего определяется средняя величина по полученным значениям в баллах и рассчитывается минимальное и максимальное значение для каждого грейда. с увеличением грейдов растет диапазон в баллах. После определения количества баллов, каждому грейду присваивается средний размер постоянной заработной платы, исходя из того, что наименьшее количество баллов получит низкоквалифицированный персонал, а наибольшее - руководство. В первый грейд входит обслуживающий персонал, 2-3 грейды - рабочие, 4-7 грейды - служащие, 8-12 грейды - специалисты, 13-15 грейды - управленцы. Уровень заработной платы может быть определен из средней заработной платы соответствующих сотрудников на рынке труда.

4. На следующем этапе разрабатывается вилка окладов для каждого грейда. В таблице 14 представлена вилка окладов.

Таблица 14 - Вилка окладов

Категория		Оклады
3	Максимум	+20%
2	Средняя	Медиана
1	Минимум	-20%

Данные значения рекомендуемые, их можно скорректировать. Процентные значения от медианы меняются, однако надо учитывать, что изменение оклада менее чем на 15 % вряд ли будет чувствительно для сотрудника.

Увеличение оклада в пределах одного грейда, т. е. повышение категории, можно поставить в зависимость от результатов годовой оценки сотрудника. Более высокая категория присваивается:

1) при условии результативности сотрудника;

2) при условии роста его компетенций.

В итоге, чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно смоделировать компетенции и внедрить в компании оценку по компетенциям.

Шаг 2. Выбор KPI. После присвоения грейда и определения постоянной заработной платы, рассчитывается переменная часть заработной платы. Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI.

В настоящее время существуют библиотеки KPI с примерами расчетов из которых можно выбрать нужные показатели, которые не будут противоречить стратегическим целям компании. Для выбора наиболее существенных показателей можно провести корреляционно-регрессионный анализ.

Шаг 3. Разработка шкалы для оценки степени достижения KPI. Пример приведен ниже.

Таблица 15 - Шкала степени достижения KPI

Поправочный коэффициент выполнения	% достижения целевого показателя
	<75	75-94	95-100	101-130	>130
К1	0	0,4	0,7	1	1,3

При выполнении плана на менее чем 75%, коэффициент выполнения равен 0, при выполнении плана на 75-94% - 0,4. При выполнении плана от 95 % до 100% коэффициент = 0,7. При перевыполнении плана до 120 % коэффициент будет равен единице и при максимальном перевыполнении плана - 1,3. Приведенные в пример значения можно скорректировать. Данная шкала достижения KPI будет мотивировать работника на перевыполнение плана, по показателям которым это возможно, следовательно, это повысить общие показатели и приблизит к достижению целей компании.

Шаг 4. Построение матрицы KPI. Пример матрицы представлен в таблице 16.



Таблица 16 - Пример матрицы KPI

КPI	Ед.изм	Формула	Вес	План	Факт	Фактический показатель	Индивидуальный фонд премирования	Достижение целевого показателя	Расчетный размер премии
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
									(4)Ч(9)
									(4)Ч(9)
Итого	100%						П

В столбце «KPI» пишется название показателя, в столбце «Вес» ставится вес показателя в зависимости от его важности, для достижения целей.

Столбец «Факт» рассчитывается по формуле показателей. Столбец «План» - запланированные значения, которых необходимо достичь. «Фактический показатель» отражает процент достижения плана или перевыполнения. «Поправочный коэффициент» - рассчитывается по шкале степени достижения KPI. Индивидуальный фонд премирования для каждой должности различный. Расчетный размер премии - рассчитывается как вес умноженный на поправочный коэффициент выполнения KPI. Ниже представлена типовая формула премирования.

Шаг 5. Автоматизация. Автоматизация помогает руководителям объективно оценивать нынешнее состояние и планировать дальнейшее развитие. В настоящее время существует множество программных продуктов для автоматизации KPI. Выбор продукта зависит от существующих информационных систем на предприятии. В пункте 3.3 представлен пример автоматизации с помощью MS Excel.

Подводя итоги можно сказать, что BSC одна из наиболее популярных и эффективных концепций управления реализацией стратегии. Она обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. При этом степень достижения стратегических целей, эффективность работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями ключевых показателей эффективности. Система KPI является частью системы BSC.

Ещё одним важным моментом является то, что KPI тесно связаны с системой мотивации и стимулирования персонала. Чем прочнее эта связь, тем выше результаты работы предприятия. И уровень мотивации не просто связан с ключевыми показателями эффективности, а является одним из них.

Мотивация персонала является базовой позицией, с которой начинается вся эффективность предприятия. Для того чтобы добиться результата необходимо работать с уровнем мотивации персонала, измерять его и изучать.



2. Автоматизация системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы

2.1 Сущность оплаты труда и заработной платы работников. Современные системы оплаты труда, применяемые в отечественной и зарубежной практике

Как отмечалось ранее повышение эффективности организации и ее конкурентоспособности зависит от мотивации персонала, работающего в ней. Важным инструментом повышения мотивации персонала является разработка и внедрение адекватных систем оценки эффективности и вознаграждения.

Оценка труда является основой для принятия решений о вознаграждении, обучении, переподготовке и повышении квалификации персонала.

Рассмотрим сущность оплаты труда и заработной платы работников. Оплата труда представляет систему отношений, связанных с обеспечением выплат работникам за их труд в соответствии с законом о труде, трудовыми договорами Вахрушев, В.Д. Организация труда персонала: учебник [Текст] / В.Д. Вахрушев. - М.: Московская государственная академия водного транспорта, 2011. - 392 c..

Системы оплаты труда обеспечивают мотивацию в увеличении выработки, повышение качества работ, эффективность производства. Оплата труда является главным элементом системы социальной защиты человека в условиях рыночных отношений.

Томская А.Г. определяет заработную плату (оплату труда работника) как форму личных доходов работников, получаемую за затраты труда определённого количества и качества и его индивидуальные и коллективные результаты, которые начисляются по правилам и нормам, установленными компетентными органами Томская, А.Г. Нормирование и оплата труда: учебное пособие [Текст] / А.Г. Томская. - М.: Евразийский открытый институт, 2011. -- 120 c..

Говрилова С.В. же утверждает, что заработная плата - это вознаграждение за труд в зависимости квалификации работника, количества и сложности работы, а также выплаты компенсационного характера Гаврилова, С.В. Организация труда персонала: учебное пособие [Текст] / С.В. Гаврилова. - М.: Евразийский открытый институт, 2010. -- 224 c..

Леженкина Т.И. определяет ЗП как выплату работодателя в денежном и натуральном выражении, образующие текущий доход работника Леженкина, Т.И. Научная организация труда персонала: учебник [Текст] / Т.И. Леженкина. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. -- 352 c..

Согласно новой редакции ТК РФ понятие заработной платы (оплаты труда работника) включает:

- вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;

- компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера);

- стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс. .

Можно сказать, что заработная плата представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от количества, сложности, качества и условий работы, а также доплаты и надбавки за работу в определенных условиях, и стимулирующие выплаты.

Рассмотрим структуру совокупного дохода (рис. 14). Совокупные доходы - включают все доходы: как материальные, так и нематериальные: значимость работы, признание, статус, полномочия, возможности профессионального и карьерного роста, развития и др.

Материальное вознаграждение включает все компенсационные выплаты плюс льготы плюс надбавки, доплаты и денежные выплаты в соответствии с Трудовым кодексом, а также доплаты и надбавки, установленные предприятием в соответствии с Положением об оплате труда.

Компенсационные выплаты - фиксированная и переменная части заработной платы, включающие денежную форму оплаты, а также опционы и акции.

Рисунок 14 - Структура совокупного дохода



Составлено автором с использованием работы Е. Ветлужских Ветлужских, Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: инструменты для руководителей [Текст] / Е. Ветлужских Е. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 204 c.

Монетарные компенсационные выплаты - денежная часть компенсационных выплат, состоящая из фиксированной и переменной частей заработной платы в денежной форме.

Монетарные компенсационные выплаты включают:

- постоянную часть заработной платы: оклад или базовую ставку, которую работодатель выплачивает сотруднику за выполнение работы согласно должностным обязанностям;

- переменную часть заработной платы: премии, которые выплачиваются в зависимости от результативности деятельности сотрудников.

Постоянная часть заработной платы не подлежит регулярному пересмотру и не зависит от результатов деятельности сотрудника в данный период времени Ветлужских, Е. Система вознаграждения: как разработать цели и KPI [Текст] / Е. Ветлужских - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 218 c..

Переменная часть заработной платы в отличие от базовой ставки должна зависеть от результатов деятельности сотрудника за определенный период. То есть если результативность сотрудника падает, то премиальная часть заработной платы автоматически снижается. Выплаты могут производиться регулярно по итогам отчетного периода (месяц, квартал, год, несколько лет) или после завершения проекта.

Компенсационные выплаты могут быть долгосрочными и краткосрочными. Краткосрочные выплаты связывают с результатами, достигнутыми сотрудником за краткосрочный (не более года) период. Долгосрочные выплаты - поощрение сотрудника, связанное с достижением результатов за долгосрочный (более года) период. Наиболее распространенные долгосрочные премиальные планы: акции, опционы, фантомные акции, а также владение долями собственности, предоставленное собственниками предприятия.

Льготы - это различные программы, которые работодатель использует для дополнения монетарных компенсационных выплат. В таблице 17 приведены различные льготы, применяемые на зарубежных предприятиях.

Таким образом, льготы будут оказывать существенное влияние на привлечение и удержание персонала.

Доплаты. Сотрудникам выплачиваются также все доплаты в соответствии с Трудовым кодексом: оплата за работу в выходные и не-рабочие праздничные дни, оплата сверхурочной работы (ст. 146-158 ТК РФ), а также денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей: при направлении в служебные командировки, при со-вмещении работы с обучением и т. д. (ст. 165-188 ТК РФ) Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017), Статья 165-168 [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/.Часть надбавок и доплат предприятие устанавливает самостоятельно, например надбавку за профессионализм и доплату за стаж или наставничество.

Таблица 17 - Льготы, применяемые на зарубежных предприятиях

Льготы
Оплата парковки Пенсионные планы Медицинское, госпитальное и хирургическое страхование (самого работника и иждивенцев) Организация профилактики здоровья Медицинский план после выхода на пенсию Поддержание физического здоровья после выхода на пенсию Услуги по госпитализации Освобождение (или льготы) от налогов Вручение подарков Консультации: финансовая, юридическая, психиатрическая/психологическая Услуга субсидированием продуктов питания Скидки или бесплатные товары Программы поддержания физического состояния Спортивные клубы Транспорт до работы и с работы Дополнительное льготное страхование от безработицы (SUB)Помощь в налаживании торговли Предоставление кредитов для покупки недвижимости и др. Авиарейсы первым классом Профессиональные журналы и газеты Пособия на особые переезды и перемену места жительства Оплата затрат на супруга в деловых поездках Пособие на прием клиентов в домашних условиях Офисное оборудование на дому Личный шофер/телохранитель Автомобиль, самолет, яхта компании

Составлено автором с использованием работы Р.И. Хендерсон Хендерсон, Р.И. Компенсационный менеджмент [Текст] / Р.И. Хендерсон. 8-е изд. пер. с англ. под ред. Горелова Н. А. -- СПб.: Питер, 2004. -- 880 с.

Нематериальная часть компенсации существенно влияет на поведение и эффективность сотрудников. Возможность достижения высоких результатов, признание заслуг коллективом, обществом, интересная работа, возможности профессионального роста и развития - вот основные факторы, влияющие на принятие сотрудником решения о работе в компании и лояльности к ней.

Рассмотрим, какие задачи выполняют те или иные составляющие системы совокупных доходов (табл. 18).

Таблица 18 - Задачи составляющих совокупных доходов

Составляющие СД	Задачи
Постоянная часть ЗП (базовая ставка, оклад)	Оплачивается в соответствии с ценностью должности для компании (за выполнение должностных обязанностей). Достигается внутренняя справедливость. Влияет на привлечение и удержание сотрудника в компании.
Переменная часть ЗП	Влияет на повышение результативности/эффективности сотрудников.
Опционы, акции	Выполнение стратегических целей (удержание, лояльность топ-менеджеров).
Доплаты, надбавки	За дополнительные усилия, заслуги, стаж работы, для обеспечения защищенности работника.
Льготы, социальный пакет льгот (бенефиты)	Повышение уровня жизни сотрудников, социальная защищенность. Привлечение и удержание сотрудников.
Нематериальная мотивация	Привлечение и удержание, лояльность, эффективность сотрудников.

Составлено автором с использованием работ Е. Ветлужских Ветлужских, Е. Система вознаграждения: как разработать цели и KPI [Текст] / Е. Ветлужских - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 218 c., Г.Д. Юшина Юшин, Г.Д. Оплата труда: учебно-методический комплекс [Текст] / Г.Д. Юшин, Н.Ю. Калинина. - Воронеж: Воронежский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2014. - 178 c.

На всей территории Российской Федерации федеральным законом установлен минимальный размер оплаты труда (далее МРОТ), который не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения. МРОТ - это гарантируемый федеральным законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях на рабочем месте.