Автоматизация системы оценки и оплаты труда персонала на основе KPI - системы

В соответствие с ТК РФ (ст.130) основными государственными гарантиями по оплате труда работников являются Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017). Статья 130 [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс. :

- величина минимального размера оплаты труда в Российской Федерации;

- меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы;

- ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы;

- ограничение оплаты труда в натуральной форме;

- обеспечение получения работником заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами;

- государственный надзор и контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда;

- ответственность работодателей за нарушение требований, установленных трудовым законодательством;

- сроки и очередность выплаты заработной платы.

В современных условиях трудовые отношения строятся на основе трудовых договоров.

Трудовые договора бывают в форме:

- Трудового соглашения - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между работниками и работодателями; заключается на уровне Российской Федерации, субъекта РФ, территории, отрасли и профессии. Трудовое соглашение устанавливается между исполнителем и заказчиком, работником и работодателем.

- Коллективного договора - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между работниками организации и работодателем; предусматривает права и обязанности сторон в области социально-трудовых отношений на уровне предприятия.

Трудовой договор (контракт) может заключаться как временный на испытательный срок, на время выполнения работ, на определенный срок или неопределенный (пожизненно).

Обратимся теперь к вопросу о существующих системах оплаты труда. Трудовое законодательство предполагает, что заработная плата каждому работнику устанавливается в соответствии с трудовым договором и действующими у данного работодателя системами оплаты труда.

В настоящее время при организации заработной платы широко используют две формы - сдельную и повременную, которые отличаются различными подходами к определению основной нормы затрат труда Агешкина Н.А. Оплата труда, больничные, пособия и иные выплаты, порядок расчета и получения [Текст] / Н.А. Агешкина. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012. - 161 c..

Сдельная форма оплаты труда предполагает оплату труда за выполненный объем работ по заранее установленному размеру каждой единицы этих работ.

При повременной форме оплаты труда заработная плата начисляется в зависимости от количества отработанного времени по данным табельного учета и установленной тарифной ставке или оклада. В рыночных условиях предприятия самостоятельно выбирают приемлемые для них формы и системы организации оплаты труда, учитывая особенности используемого оборудования, технологии, организации труда и требования к качеству работы. Сдельную форму оплаты труда рекомендуется применять при следующих условиях:

- необходимости увеличения объема выпускаемой продукции;

- наличии количественных показателей работы, которые зависят от конкретного работника;

- возможности точного учета объемов выполняемых работ и качества выпускаемой продукции;

- необходимости стимулирования увеличения выработки продукции, сокращения трудозатрат за счет интенсификации труда работников;

- возможности и экономической целесообразности разработки норм затрат и результатов труда.

Применение этой формы оплаты труда требует правильной тарификации работ, а также повышенного внимания к контролю качества продукции, организации труда и производства.

Организация повременной оплаты труда требует соблюдения следующих условий:

- строгого учета фактически отработанного времени;

- определения измерителя количественного результата индивидуальной работы;

- соблюдения требований к качеству продукции;

- установления и правильного применения трудовых норм и нормативов - нормированных производственных заданий на смену, неделю, месяц.

Применение повременной формы оплаты труда требует правильной тарификации работников и четкой организации табельного учета, контроля фактически отработанного каждым работником времени, учета времени простоев.

Сдельная и повременная форма оплаты труда имеют свои разновидности, которые принято считать системами.

Повременная форма заработной платы подразделяется на следующие системы (табл. 19):

- простую повременную;

- повременно-премиальную;

- повременно-премиальную с использованием нормированных заданий.

Таблица 19 - Системы повременной формы заработной платы

Система	Описание	Формула
Простая повременная	Система оплаты труда может быть часовая, дневная, месячная в зависимости от того, какие тарифные ставки (часовые, дневные, месячные оклады) применяются, и какая единица учета рабочего времени используется (час, день, смена, неделя).	Где - количество фактически отработанных часов; - часовая тарифная ставка, соответствующая разряду работника.
Повременно-премиальная	При этой системе к прямому заработку добавляется премия за выполнение количественных и качественных показателей работы, размеры которой устанавливаются в процентах к тарифному заработку за отработанное время.	Где - общий заработок при повременно-премиальной системе; - тарифный заработок за отработанное время; - премия в процентах к тарифному заработку.
Повременно-премиальная система с использованием нормативных заданий	определяет заработок из следующих частей: повременная заработная плата за отработанное время по тарифной ставке с доплатами и надбавками; дополнительная оплата за выполнение нормированного задания; премия за достижение установленных показателей работы.

Составлено автором с использованием работы Г.Д. Юшина Юшин, Г.Д. Оплата труда: учебно-методический комплекс [Текст] / Г.Д. Юшин, Н.Ю. Калинина. - Воронеж: Воронежский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2014. - 178 c.

Сдельная форма оплаты труда в зависимости от способа определения сдельной расценки и способа расчета с работниками на предприятии подразделяется на следующие системы (табл. 20): прямую сдельную, сдельно-премиальную, аккордно-премиальную, аккордно-сдельная, косвенно-сдельную, подрядную.

Таблица 20 - Системы сдельной формы заработной платы

Система	Описание	Формула
Прямая сдельная	Устанавливает прямую зависимость заработка работника от его выработки. Есть несколько вариантов начисления прямого сдельного заработка, подробнее можно узнать в трудах Юшина Г.Д, Калининой Н.Ю. Юшин, Г.Д. Оплата труда: учебно-методический комплекс [Текст] / Г.Д. Юшин, Н.Ю. Калинина. - Воронеж: Воронежский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2014. - 178 c.	Где - прямой сдельный заработок, р.; - штучная (кооперационная) сдельная расценка, р./шт.; - фактическая выработка работника.
Сдельно-премиальная	При этой системе оплаты труда работник получает заработную плату по прямым сдельным расценкам за количественные показатели и премию за качественные показатели работы, выполнение и перевыполнение показателей роста производительности труда, повышение объемов производства, выполнение технически обоснованных норм выработки и др.	Где - заработок прямой сдельный, р.; - премия за выполнение показателей премирования, %;- премия за каждый пункт перевыполнения показателей премирования, %;- перевыполнение показателей премирования сверх установленного уровня для выплаты премий за их выполнение, %.
Аккордно-сдельная	При этой системе оплаты труда расценка предусматривается за весь объем качественно выполняемого комплекса работ, входящих в аккордное задание. Обычно применение аккордной оплаты связывают с установлением срока выполнения задания.	Где - аккордная коллективная (индивидуальная расценка); - расценка i-го вида работ; - объем i-го вида работ; - общий объем работ.
Аккордно-премиальная	При этой системе оплаты труда появляется заинтересованность рабочих в сокращении сроков выполнения аккордного задания.	Где - фактический срок выполнения задания, дней; - премия за сокращение сроков выполнения аккордного задания, %; - срок выполнения задания, дней.
Косвенно-сдельная	Дана система оплаты труда устанавливает зависимость заработка работника от косвенного результата его труда и используется для организации труда вспомогательных рабочих, от которых в значительной мере зависит результат работы обслуживаемых им основных рабочих. Основные рабочие, которых обслуживает вспомогательный рабочий, могут иметь различные нормы выработки, поэтому косвенная сдельная расценка определяется отдельно по каждому объекту обслуживания.	- косвенная сдельная расценка по обслуживанию i-го основного рабочего, р./шт.; - дневная тарифная ставка вспомогательного рабочего, р.; - норма обслуживания вспомогательного рабочего, чел./см; - норма выработки i-го основного рабочего, шт./см; - объем работ, выполненный i-м основным рабочим за месяц, шт.
Подрядная	При подрядной системе оплаты труда бригадой заключается договор на выполнение определенной работы, за которую «заказчик» обязуется выплатить заработную плату после выполнения работ.	Где - бригадная сдельная расценка за единицу выпущенной продукции (работ, услуг), р./шт.; - фактически выполненный бригадой объем работ.

Составлено автором с использованием работ Г.Д. Юшина, Ю.Д. Уколова Уколов, Ю.Д. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Практикум [Текст] / Ю.Д. Уколов. - Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2013. - 88 c.

Рассмотрим тарифную систему оплаты труда. Тарифная система оплаты труда - это схема, в основе которой четко определенный размер выплат за единицу работы, выполненной работником.

Самый простой пример: 100 рублей за вытачивание 1 детали. Тарифная система является наиболее распространенным инструментом дифференциации заработной платы в зависимости от сложности выполняемых работ, квалификации работников, условий и интенсивности труда и прочих факторов. Она включает следующие основные элементы:

- тарифные сетки;

- тарифные коэффициенты;

- тарифные ставки и должностные оклады;

- тарифно-квалификационные справочники.

Тарифная сетка представляет собой систему тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифные сетки предназначены для регулирования дифференциации тарифных ставок оплаты труда в зависимости от сложности труда и квалификации работников.

Тарифные разряды - это порядковые числа, номинальное значение которых характеризует тот или иной уровень сложности труда. С помощью тарифных разрядов работники (работы) подразделяются на группы в зависимости от квалификации и, соответственно, по уровню оплаты труда. Первым разрядом тарифицируются рабочие начального (низшего) уровня квалификации, выполняющие наиболее простые работы, последним - работники высшего уровня квалификации, выполняющие наиболее сложные работы.

Тарифные коэффициенты показывают, во сколько раз тарифная ставка 2-го и последующих разрядов больше тарифной ставки 1-го разряда. Тарифный коэффициент 1-го разряда всегда равен единице. Диапазон сетки показывает соотношение тарифных коэффициентов крайних - первого и последнего разрядов сетки.

Тарифная ставка - это абсолютный размер оплаты труда работника в единицу времени, устанавливаемый в зависимости от сложности, интенсивности, условий труда и его значимости. Тарифная ставка устанавливается государством и периодически пересматривается с учетом темпов инфляции, величины прожиточного минимума. Тарифную ставку любого разряда можно рассчитать по формуле:

(2)

где - ставка тарифная 1-го разряда;

- тарифный коэффициент n-го разряда.

Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) - это нормативный документ, в котором содержатся характеристики работы, уровень профессиональных знаний и квалификационные характеристики множества профессий рабочих, общие для всех отраслей экономики.

Рассмотрим современные системы оплаты труда, применяемые в отечественной и зарубежной практике.

На сегодняшний день в России и в мире получила распространение организация оплаты труда на основе внедрения системы грейдов. Грейдинг (от англ. Grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Современные способы формирования грейдов в крупных компаниях, чаще всего основаны на одном из двух подходов: оценка должностей и оценка компетенций конкретных людей, занимающих определенные позиции. В зависимости от подхода выделяют грейдирование двух типов: формальный и персональный.

Формальный - исходит из ценности должности для организации. Данный подход целесообразен для компаний с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Формальный подход, например, использовала промышленная компания РУСАЛ Вырковский, А. Грейды для апгрейда [Текст] / А. Вырковский // Секрет фирмы, 2005. - № 2 (89)..

Персональный - учитывается ценность для компании выполняемой работы, ценность самого работника, с его уникальным набором компетенций, то есть знаниями и опытом. Данный подход характерен для компаний, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Например, данный подход применялся при разработке системы грейдов в российской компании «Information Business Systems» Стояновская, И. Построение системы материальной мотивации труда: современные тенденции [Текст] / И. Стояновская // Коучинг для бизнеса, 2011. - №14. - С. 76-84.. Подробнее про систему грейдов рассмотрено в пункте 2.2.

Так же, как и система грейдов бестарифная система позволяет учесть факторы, которые не учитывает тарифная система. При бестарифной системе оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда. Индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы.

Доля работника в ФОТ определяется следующими факторами: количество отработанного времени, коэффициент квалификационного уровня, коэффициент трудового участия, количество работающих в коллективе. Индивидуальная заработная плата рассчитывается следующим образом:

(3)

где ФОТк - фонд оплаты труда коллектива, подлежащий распределению, KKYi - коэффициент квалификационного уровня данного работника, KTYi - коэффициент трудового участия данного работника в текущих результатах деятельности, Ti - количество рабочего времени, отработанным данным работником, N - количество работающих в коллективе Воронкова, К.И. Современные системы оплаты труда, применяемые в отечественной и зарубежной практике [Текст] / К.И. Воронкова, Ю.Ю. Филатова // Территория науки, 2013. - №4. - С.47-52..

Фонд заработной платы определяется ежемесячно по результатам работы всего трудового коллектива. Размер коэффициентов рассчитывается в соответствии с методикой организации, устанавливается на общем собрании работников и утверждается в Положении об оплате труда либо в приказе руководителя организации.

Иногда как разновидность бестарифной системы оплаты труда выделяют систему «плавающих» окладов и оплату труда на комиссионной основе Дашкова, Е.С. Современные системы вознаграждения персонала: монография [Текст] / Е.С. Дашкова. - Воронеж: ИПЦ ВГУ, 2010. - 112 с.. Горелов, например, вообще рассматривает их отдельно от тарифной системы Горелов, Н.А. Вознаграждение работникам. Компенсационный менеджмент: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Экономика труда» [Текст] / Н.А. Горелов. - СПб.: ЛИК, 2007. -816 с.. Е. Б. Елгина в своей работе указывает, что они относятся к смешанным системам оплаты труда, так как включают в себя признаки тарифной и бестарифной систем оплаты трудаСтояновская, И. Построение системы материальной мотивации труда: современные тенденции [Текст] / И. Стояновская // Коучинг для бизнеса, 2011. - №14. - С. 76-84..

Система плавающих окладов строится на том, что при условии выполнения задания по выпуску продукции в зависимости от результатов труда работников происходит периодическая корректировка тарифной ставки (оклада). При этом повышение или понижение оплаты труда зависит от суммы денежных средств, которые могут быть направлены на выплату заработной платы. Размер заработной платы сотрудника рассчитывается исходя из тарифной ставки (оклада) и коэффициента повышения (понижения) заработной платы, определяемого предприятием.

Оплата труда на комиссионной основе предполагает установление зависимости размера заработной платы от выручки, полученной в результате деятельности определенного работника. Комиссионные могут определяться различными способами: установлением фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу, фиксированного процента от маржи по контракту, фиксированного процента от базовой части заработной платы при выполнении плана по реализации, а также фиксированного процента от суммы платежей, поступивших компании от контрагентов в результате работы, выполненной конкретным исполнителем Воронкова, К.И. Современные системы оплаты труда, применяемые в отечественной и зарубежной практике [Текст] / К.И. Воронкова, Ю.Ю. Филатова // Территория науки, 2013. - №4. - С.47-52..

Если компании делают особый акцент на знания и навыки сотрудников, то в данном случае они применяют SBP-систем (skill- based pay systems). Здесь труд работников оплачивается скорее в зависимости от предела, глубины и видов трудовых навыков, которые они в состоянии использовать, чем в соответствии с выполненной ими работой. Этот вид системы известен также как оплата труда за мастерство, за знания, за многопрофессиональность и т. д Федченко, А.А. Гибкие системы оплаты труда: эффективность и производительность [Текст] / А.А. Федченко // Нормирование и оплата труда в промышленности, 2009. - №12. - С. 14 - 18.. Внедрение данной системы гарантирует приобретение необходимых навыков и знаний, получение которых ведет к повышению качества трудовых ресурсов. Для того чтобы стимулировать работников повышать результаты своей деятельности, данную систему сочетают с системами оплаты труда за выполняемую работу Темирова, С.Х. Современные системы оплаты труда на предприятии [Текст] / С.Х. Темирова, И.В. Козел // Ставропольский государственный аграрный университет, 2015. - № 6 (6). - С. 1238-1240..

Следующая система - это универсальная система ключевых показателей деятельности - KPI (Key Perfomance Indicators), позволяющих оценить эффективность управления в целом. Как отмечалось ранее строится KPI на базе стратегических целей организации. Общие стратегические цели организации распределяют по группам, внутри которых определяются задачи, в зависимости от них каждому сотруднику соответствующей должности формируют план работы.

При построении системы оплаты по KPI особое внимание уделяется вознаграждению, связанному с результатами, оценка которых производится исходя из объема выполненных задач. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении субъекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную сумму в соответствии с достигнутыми результатами. Эффективность распределения материальных стимулов оценивается через улучшение показателей деятельности сотрудников в последующем периоде.

Стремление руководства организаций связать заработную плату работников с конечными результатами деятельности всего предприятия привело к формированию систем оплаты труда, основанных на участии в прибылях и снижении издержек. Эти системы оплаты труда выступают как дополнительные и используются в сочетании с другими системами.

Спецификой систем оплаты труда, подразумевающих участие в прибылях, является то, что часть трудового дохода наемного работника превращается в предпринимательский доход. Работник наравне с собственником разделяет риск кратковременного снижения дохода в целях повышения прибыли в долгосрочном периоде. То есть в те периоды, когда предприятие достигает значительных финансовых успехов, работники получает больший доход, соответственно, когда предприятие терпит финансовые неудачи, работник не получает никакие выплаты из прибыли. Процент распределяемой прибыли между работниками может колебаться от 5 до 50% от всей суммы прибыли. Распределение прибыли может осуществляться в равной мере всем работникам, или на основе их постоянного оклада, качества работы, трудового стажа Воронкова, К.И. Современные системы оплаты труда, применяемые в отечественной и зарубежной практике [Текст] / К.И. Воронкова, Ю.Ю. Филатова // Территория науки, 2013. - №4. - С.47-52.. Выделяют различные формы участия в прибылях, среди которых выплата бонусов и предоставление работникам опционов на акции (Employees Share Options Plans).

Системы оплаты труда, основанные на снижении издержек, подразумевают участие работника в распределении экономии издержек, обусловленной групповыми усилиями. Сегодня существует много разновидностей данной системы, рассмотрим одну из наиболее известных - система Скэнлона. В рамках данной системы между администрацией и рабочими заключается соглашение, в котором устанавливается определенный процент прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции. Если фактические издержки на рабочую силу в течение какого-то периода окажутся меньше установленных, сэкономленная сумма образует премиальный фонд. Из нее определенный процент отчисляется в резервный фонд, из которого покрываются дополнительные издержки компании, когда при падении выработки доля затрат на рабочую силу в стоимости готовой продукции превысит установленную. Оставшиеся средства распределяются между сотрудниками: 25% - администрации, 75% - рабочим Чемеков, В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом [Текст] / В.П. Чемеков - М.: Вершина, 2007. - 208с..

Рассмотренные выше системы могут применяться в различных комбинациях в зависимости от целей, характера деятельности, размеров компании, используемых способов производства.

Таким образом, от того, насколько обоснован выбор системы оплаты труда, во многом зависит эффективность деятельности предприятия, его способность оперативно реагировать на динамику рынка для поддержания конкурентоспособности. Главное в оплате труда на предприятии - предоставить работникам возможность зарабатывать, для чего руководителям необходимо организовать высокоэффективный труд. Чем лучше будет работать сотрудник, тем на больший успех может рассчитывать работодатель. Для получения прибыли и роста конкурентоспособности предприятия нужна организация труда, в которой наилучшим образом учитываются как личные интересы работника, так и интересы коллектива, общества. При этом взаимоотношения работодателей и наемных работников должны быть последовательно честными.

2.2 Грейдирование как современный инструмент мотивации персонала

Система грейдирования является разновидностью материальной мотивации персонала. В основе системы грейдирования лежит оценка ценности должности для организации и создание иерархии должностей с соответствующими окладами. Внедрение грейдов является инструментом регулирования фонда оплаты труда, внутренним проектом организации, основой для внедрения управленческих механизмов мотивации и развития персонала.

Методика грейдов мигрировала в Россию из Соединенных Штатов Америки. Эдуард Н. Хэй в начале 60-х годов прошлого века, исходя из универсальных критериев, разработал методику должностных оценок разного профессионального профиля. С того времени система грейдов с успехом установила себя на Западе и сегодня успешно используется во многих странах мира Штель, Т.Л. Использование системы грейдирования персонала как основа развития инновационной экономики [Текст] / Т.Л. Штель, Е.Е. Емельяненко // Вестник науки Сибири, 2015. - №4 (19). - С.39-48..

Слипачук С. под грейдированием понимает позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия Слипачук, С. Система грейдов: методика определения должностных окладов [Текст] / С. Слипачук // Заработная плата, 2010. - №8. - С. 15-22..

В экономическом словаре дается определение грейдирования как управление должностной иерархией. Грейдирование позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучших Электронный словарь [Электронный ресурс] // Словарь бизнес-терминов. .

Достаточно комплексно подходит к определению понятия грейдирования В.П. Чемеков, который указывает, что грейдирование это группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации Чемеков, В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом [Текст] / В.П. Чемеков - М.: Вершина, 2007. - 208с..

По его же мнению, «грейдинг» - технология построения системы управления персоналом, «грейд» - установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф). «Тарифные разряды - минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)». Данное понимание термина «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. Так, в Трудовом кодексе Российской Федерации под тарифным разрядом понимается «величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника»Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017). Статья 143 [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/.

В то же время, такой подход встречается и у другого исследователя. Р.И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной платы - это некоторая зона конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям» Хендерсон, Р.И. Компенсационный менеджмент [Текст] / Р.И. Хендерсон. 8-е изд. пер. с англ. под ред. Горелова Н. А. -- СПб.: Питер, 2004. -- 880 с..

Грейдирование имеет сходство с тарифной системой, которую применяли в СССР. Так же, как и тарифно-разрядная сетка, грейды имеют иерархическую структуру должностей, где оклады построены по нарастающему принципы.

По теории Хея, грейдинг - это оценка работы, выполняемой на каждой из должностей на основе основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными для деятельности и развития бизнеса Чуланова, О.Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров [Текст] / О.Л. Чуланова // Науковедение, 2014. - №5(24). - С. 64-71.. Система ранжирования должностей производится на основе определенных критериев. Процедура ранжирования должностей необходима для определения относительных весов каждого вида работ. Это даст возможность объективно сравнивать разные должности. Должности в компаниях оцениваются по следующим критериям: число подчиненных и управление ими; влияние на финансовое положение; цена ошибки; самоуправляемость в принятии решений; компетентность; творческий подход; обучаемость; уровень ответственности; сложность работы; степень интенсивности внутреннего и внешнего взаимодействия; производительность труда и др. Иванцова, Е.А. Зарубежный опыт оплаты труда [Текст] / Е.А. Иванцова // Энциклопедия менеджмента, 2011. - № 5. - С. 12-15..

Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет ценность каждой конкретной должности для организации. В зависимости от набранного количества баллов сотрудниками, каждая конкретная должность относится к определенному грейду. Критерии ранжирования должностей могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса организации.

Алгоритм разработки модели системы оплаты труда достаточно сложен. Как правило, это комплексный консалтинговый проект, включающий в себя несколько этапов (рис. 15).

Рисунок 15 - Схема этапов внедрения грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда



Рассмотрим каждый этап. Этап I. Описание должностей. Все должности описываются по результатам анализа работ. Для этого можно использовать различные методы анализа работ Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник [Текст] / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.:

1) Интервьюирование - может осуществляться по таким вопросам как: «В чем заключаются ваши должностные обязанности?», «Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?», «Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?» и др.;

2) Анкетирование, т.е. получение информации от работников в письменной форме. Данный метод дает возможность получит информацию от большой группы людей. Вопросы должны быть четкими и ясными, простыми по смыслу и не содержать технических выражений;

3) Наблюдений - используется только тогда, когда работа работника заключается в повторяющихся действиях и задания короткие по времени. После проведения анализа работ описываются должности, которые содержат в себе: общую информацию, полномочия, условия труда, обязанности и ответственность, взаимосвязь с другими работниками и внешними организациями, личные качества сотрудников.

Этап II. Определение ценности должностей. Для определения ценности каждой должности используются два метода: аналитический и неаналитический. Наиболее точен аналитический метод. Он трудоемок и требует специальных знаний у разработчиков, большого объема данных и затрат времени. Данный метод включает факторный метод и метод бального оценивания Ветлужских, Е. Система вознаграждения: как разработать цели и KPI [Текст] / Е. Ветлужских - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 218 c..

Факторный метод выделяет несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход определяет статистически устойчивые связи между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Второй подход предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов (разрабатываются с привлечением руководителей).

Метод баллового оценивания дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Факторный метод и метод баллового оценивания могут сочетаться друг с другом. Такой подход получил название «факторно-баллового оценивания должностей» Цимбалюк, С. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика [Текст] / С. Цимбалюк // Менеджер по персоналу, 2011. ? № 2. - С. 43-48..

Неаналитический метод идеографичен, т.е. полученные с его помощью данные несравнимы. К данному методы относятся методы ранжирования, классификации, парных сравнений.

Метод ранжирования распределяет должности по значимости для предприятия. У данного метода оценка субъективна, поэтому рейтинги могут отличаться, и это усложнит процедуру их сопоставления.

Метод классификации группирует должности по определенным характеристикам: категория персонала, уровень управления, квалификационная категория т.д.

Метод парных сравнений сравнивает должности попарно друг с другом. Более ценную должность в паре указываю знаком «+» или «-». Если же должности равноценны, то знаком «=». Далее нужно определить сумму «+» каждой должности и на основе этого определить ранг для каждой должности.

Этап III. Построение грейдов. В зависимости от количества набранных баллов или установленных рангов все должности можно расположить по иерархии и объединить в квалификационные группы (грейды).

Грейды являются диапазоном баллов или рангов должностей, в котором они считаются равноценными для организации и, следовательно, имеют одинаковый диапазон оплаты. То есть каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Все диапазоны разбиваются на разряды с соответствующими межквалификационными отношениями.

Этап IV. Установление должностных окладов для каждого грейда. «Вилковый» подход взят за основу для установления межквалификационных соотношений для каждого грейда.

Формирования грейдов может происходить различными способами. Если использовать неаналитические методы, то грейды формируются на основании рангов. При условиях использования факторно-баллового метода главная задача состоит в определении диапазонов оценок в каждом грейде. Применяются несколько подходов к установлению диапазонов грейда Ветлужских, Е. Система вознаграждения: как разработать цели и KPI [Текст] / Е. Ветлужских - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 218 c.:

1) Диапазон грейдов образуется путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы;

2) Диапазоны определяются с помощью группирования должностей, принадлежащих к одной категории и имеющие небольшие расхождения в баллах. После создания грейдов устанавливается диапазоны для определения базовой заработной платы для должностей, которые вошли в каждый грейд. Чтобы создать «вилки» окладов необходимо ориентироваться на рыночные значения заработной платы. Например, нижние значение оклада - на уровне рыночного значения, верхнее значение - превышает его на 30%. Ориентация лишь на рыночные значения иногда приводит к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов, поэтому нужно уделять внимание междолжностым соотношениям должностных окладов. Установленные «вилки» (диапазоны) окладов нужно сравнить со среднерыночными окладами. Если среднерыночные значения будут выше, чем это предусмотрено установленной «вилкой», для того, чтобы обеспечить соответствие можно воспользоваться одним из способов: переоценить должность; пересмотреть межквалификационные соотношения; расширить «вилку» лишь соответствующего грейда; повысить минимальный должностной оклад; ввести для отдельных должностей индивидуальные надбавки.

Данные мероприятия уменьшат текучесть персонала в связи с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия Чуланова, О. Л. Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала [Текст] / О. Л. Чуланова // Науковедение, 2014. - №6(25). - С. 24-29..

В завершении данного этапа необходимо сравнить фактический оклад с «вилками», установленных для соответствующего грейда. На данном основании нужно скорректировать должностные оклады: поднять, если они ниже предусмотренных «вилок», а если выше, то их ни в коем случае не следует уменьшать. Данные должности следует переоценить или ввести временные набавки. Со временем все должностные оклады выровняются по мере повышения минимального оклада.

Этап V. Внедрение грейдовой системы. Сотрудников обязаны оповестить за ранее о внедрении технологии. Во время внедрения грейдинга должны проводиться мероприятия для информирования работников об изменениях.

После внедрения системы грейдов изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Для того чтобы построить систему грейдинга используют различные подходы (табл. 21).



Таблица 21 - подходы к построению системы грейдов

Критерии	Грейдинг должностей	Грейдинг работников
Критерии оценки	Конкретная должность ценна для компании. Факторы, которые имею отношение к должности: - уровень квалификации; - уровень компетенций; - сложность выполняемой работы; -степень ответственности должности; - влияние на стратегические цели.	Конкретный работник ценен для компании. Существую отдельные факторы: - степень ответственности и влияние на бизнес-результат; - дополняются критериями оценки самого работника (квалификация, компетентность, результативность и др.).
Компании, для которых рекомендуется такой подход	Компании, в которых присутствуют фиксированные и четко прописанные компетенции должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.	Компании, где задачи и функции, выполняемые сотрудниками, зависят от способностей и квалификации самого работника. Например, консалтинговые компании, или небольшие по численности компании, в которых существует высокое требование к уровню квалификации и творческим способностям.
Результат	Четкая сетка должностных окладов, которая построена с учетом ценности должности для компании и ее стоимость на рынке труда.	Персональные оклады сотрудников распределяются по грейдам, учитывая их квалификацию, профессионализм и опыт, компетенции и результативность.

Составлено автором с использованием работ А. Клочкова Клочков, А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов [Текст] / А. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с., О.Л. Чулановой Чуланова, О.Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» [Текст] / О.Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления), 2013. - №18. - С. 174-179.

Каждая организация перед внедрением системы грейдирования должна определить, для чего вводится система, какие преимущества она получит от ее внедрения.

Система грейдирования должностей на предприятиях вводится для того, чтобы:

- Увеличить прозрачность для инвесторов. При более прозрачном способе начисления заработной платы не только организация имеет привлекательность для инвесторов, но и рассеиваются бесполезный и ленивый персонал организации, который привык получать незаслуженные надбавки. При этом автоматически понижается базовый оклад тех сотрудников, которые реально играют важную роль для организации.

- Улучшить систему карьерного роста персонала. В подход к управлению человеческими ресурсами входит управление карьерой сотрудников. HR-менеджерам при развитой системе карьерного роста проще планировать обучение сотрудников. Улучшить производительность и качество труда. Производительность и качество труда в большей мере зависят от мотивационной политики. Если сотрудники мотивированы, то и производительность, и качество будут на высшем уровне.

- Повысить мотивацию персонала. Оплата труда сотрудников мотивирует их тем, что производится пропорционально их вкладу в эффективность предприятия Лавров, А.М. С грейдом по жизни [Текст] / А. М. Лавров // Управление персоналом, 2008. - № 5. - С. 76-83..

Как и в любой системе, у системы грейдов существуют свои преимущества и недостатки.

Преимущества системы грейдирования:

- делает систему начисления заработной платы более гибкой;

- помогает управлять и повышать эффективность фонда оплаты труда (ФОТ);

- упорядочивает дисбаланс заработной платы в организации;

- позволяет отслеживать динамику как должностных окладов, так и постоянной части зарплат;

- является практичным инструментом для вычисления размера базового оклада для новой должности;

- допускает возможность сравнения уровней выплаты своей организации с выплатами других в том же сегменте рынка или концерна;

- облегчает соотношение средней заработной платы любой должности в своей компании со среднерыночными;

- самооптимизирует расстановку трудовых ресурсов;

- облегчает устранение существенной неэффективности работы, выявляя повторение функций;

- допускает отслеживание уровней в подразделениях, имеющих несоответствие при начислении заработной платы;

- стандартизирует начисление доплат за работу сотрудников, которые находятся на низшем или высшем уровне своей должности;

- упрощает индексированный процесс заработных плат;

- система определяет расчет должности (любого уровня) в сумме;

- структурирует организацию Чуланова, О. Л. Методика внедрения грейдинга в систему оплаты труда персонала организации: принципы, подходы, преимущества, риски [Текст] / О. Л. Чуланова, Е. М. Комарова, Ю. Фламинг // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2016. - №2(3). - С. 128-138. Штель, Т.Л. Использование системы грейдирования персонала как основа развития инновационной экономики [Текст] / Т.Л. Штель, Е.Е. Емельяненко // Вестник науки Сибири, 2015. - №4 (19). - С.39-48..

Конечно, грейдирование не лишено и недостатков. Самый существенный - это сложность внедрения. Грейдинг лучше подойдет компаниям с хорошо отлаженными и формализованными бизнес-процессами. Поэтому перед внедрением грейдов нужно оптимизировать организационные процессы в компании, а уже потом предлагать сотрудникам новую систему оплаты труда. Кроме этого, внедрение системы грейдов может занять много времени для ее осуществления (от нескольких месяцев до года). Для создания проекта в команду должны быть привлечены менеджеры HR-служб компании-заказчика, специалисты финансовой службы, аналитики.

Рассмотрим опыт внедрения грейдинга на российские предприятия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 году принесла свои стандарты управления персоналом - 14-разрядную систему оплаты труда. В числе российских первопроходцев были Альфа-банк, «Русский продукт», «Российский алюминий», ТНК-BP, «Вимм-Билль-Данн», «Вымпелком», IBS и «Рольф "Ростелеком», «Лебедянский» и некоторые другие.

Компания IBS работает на рынке информационных технологий и консалтинга с 1992 г. Численность персонала - около 3000 человек. Основной сферой деятельности IBS является реализация проектов в сфере управленческих и информационных технологий для крупных российских и международных корпораций и государственных организаций.

Компания IBS - один из примеров российской компании, в которой система грейдов отлажена, успешно работает и проверена временем. В данной компании с интеллектуальным капиталом при создании системы грейдов использовался принцип, основанный на грейдинге должностей.

Внедрение системы грейдов в IBS провели, опираясь на западный опыт в построении системы грейдов и помощь консультантов компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Чтобы понять, какие качества сотрудников для компании важнее всего, руководство компании разработало миссию дальнейшей деятельности организации. Согласно данной миссии были определены цели, которые компания ставит перед собой. И уже в зависимости от этих целей были описаны требования (набор факторов) к рабочим местам (должностям) - что надо знать и уметь на данной должности. Так получился так называемый «портрет идеального работника». Далее компании необходимо было понять, что и как нужно измерять, чтобы оценить рабочие места. Так, IBS определила для себя четыре самых важных фактора: знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач.

В конце 90-х компания активно росла, и даже финансовый кризис 1998 г. не стал для нее помехой. HR-служба восприняла его как шанс для усиления рядов профессионалов, поскольку на рынке оказалось довольно много свободных специалистов с опытом работы в западных ИТ-корпорациях. К 2000 году бизнес IBS вырос до масштабных проектов. Среди потребителей услуг появились крупные российские и зарубежные компании, заинтересованные в создании информационных систем управления, весьма внимательные к их качеству. Для выхода на новый уровень требовалось расширение штата, изменение организационной структуры, профессиональное совершенствование специалистов, формирование кадрового резерва на руководящие позиции. Все это привело службу персонала к идее создания корпоративной системы оценки сотрудников.

Основная сложность задачи заключалась в отсутствии образцов для подражания и возможности копирования опыта. Тем не менее, в достаточно короткие сроки при поддержке внешних консультантов и опираясь на модель Хэя - были разработаны система грейдов и модель компетенций, позволяющие сотрудникам видеть свое место в корпоративной структуре и перспективы повышения, а также знать возможности профессионального развития и карьерного роста. Линейные руководители получили критерии отбора подчиненных для выполнения тех или иных задач. Топ-менеджеры упорядочили алгоритмы вознаграждения и карьерного роста, связав их с вкладом в результаты деятельности компании.

Каждому грейду соответствует определенный уровень развития компетенций: ориентация на клиента; мотивация на успех; надежность; лидерство; способность к работе в команде; творчество; организованность; стремление к развитию.

Одной из составляющих созданной системы стала ежегодная процедура, называемая в IBS «аттестация», которая включала оценку результатов деятельности сотрудника и постановку задач на следующий период, а также квалификационную оценку и принятие на основе ее результатов кадровых управленческих решений.

С момента внедрения систему грейдов в компанию она постоянно совершенствовалась, изменялась, так как возникали сложности использования. Коллектив поначалу негативно воспринимал аттестацию, а система оценки занимала много времени так как все заполнялось вручную.

Стремясь уйти от формализма и максимально приблизиться к объективной оценке профессионального уровня и реального вклада сотрудников в достижения компании, HR-специалисты дополняли описания компетенций - они становились более подробными, затрагивающими самые разные проявления навыков, знаний и опыта. Вследствие чего описания оказались настолько детализированными, что уже не могли восприниматься как эффективный инструмент оценки.

С целью улучшения системы был предпринят целый ряд мер, в том числе:

- перенос акцента в аттестации на целеполагание и достижение конкретных результатов;

- организация ежегодного тренинга для руководителей по постановке целей;

- привязка к каждому грейду определенного уровня компенсаций и бенефитов, премий и опций по обучению;

- вовлечение в совершенствование процедуры аттестации самих сотрудников.

В результате проделанной работы аттестация стала привычной регулярной процедурой, в компании начали действовать схемы профессионального развития и карьерного роста, грейд со временем оказался не только обозначением «вилки» зарплаты, но и выражением степени ценности сотрудника, к которой привязан набор бенефитов, размер бонусов, опции программ обучения.

Рассмотрим система грейдов в компании ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь».

«ЛУКОЙЛ» сегодня - это транснациональная нефтяная компания, которая по своим характеристикам стоит в одном ряду с мировыми лидерами нефтегазового бизнеса. Они давно занимались поиском новых технологий, которые помогли бы им выстроить систему мотиваций и профессионального роста специалистов предприятия. В итоге было решено использовать систему грейдов. Она заменила сложную 14-разрядную тарифную сетку.

В Компании описание должностей производилось на основе предварительных интервью по специально разработанным анкетам с топ-менеджерами, функциональными и линейными руководителями, другими сотрудниками. По ним устанавливались основные области ответственности и должности, находящиеся в прямом подчинении, анализировались задачи, стратегия и структура подразделений.

На последней стадии разработки новой системы оплаты труда оценка каждой должности в баллах была переведена в грейд, который в дальнейшем определил размер ее оклада. Была составлена новая сетка базовых выплат, которая включает 18 грейдов. В результате по каждому из них установлены минимальный, референтный или максимальный должностные оклады. При этом референтные оклады были рассчитаны на основе результатов анализа регионального и отраслевого рынка труда и действующей в ООО «ЛУКОЙЛ. Пермь» системы оплаты.

Основные итоги внедрения системы грейдинга в ЛУКОЙЛ-Пермь:

- разработана классификация должностей, отражающая влияние каждой из них на достижение результатов компании;

- обеспечен объективный и справедливый подход в начислении зарплат руководителей, специалистов и служащих: чем больше вклад - тем выше доход;

- введен системный подход к установлению окладов принимаемых в компанию сотрудников, а также переводимых на новую должность;

- появилась возможность определения справедливого размера вознаграждений.

Подводя итоги можно сказать, что найти универсальную модель системы оплаты труда, чтобы учитывала интересы в равной степени как работодателя, так и сотрудников трудно. Руководители организаций в первую очередь заботятся о повышении результативности труда сотрудников и всегда в большей мере преследуют свои цели, стремятся платить ровно столько, сколько хватит сотруднику, чтобы остаться на своем рабочем месте, а работники, естественно, хотят получать как можно больше. Решением в такой ситуации может стать мотивация персонала. Мотивация и стимулирование работников играет важную роль в процессе управления человеческими ресурсами. В. Врум - автор теории ожидания считает, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем эффективней будет его труд. Если персонал в организации будет справедливо оценен и ожидания вознаграждения оправдаются, то у сотрудников будет больше стремлений для дальнейшего развитияИванцова, Е.А. Зарубежный опыт оплаты труда [Текст] / Е.А. Иванцова // Энциклопедия менеджмента, 2011. - № 5. - С. 12-15.. Система грейдов позволяет связать систему оплаты труда и логику бизнеса организации. Безусловно, грейдирование является хорошей системой мотивации и развития персонала, но, конечно, при должном контроле и ответственном подходе в работе со стороны менеджмента по персоналу, а иначе она просто не будет работать.