Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО "Госуниверситет - УНПК"

Институт открытого дистанционного образования

Контрольная работа по курсу

"Организационная культура"

Варианты заданий контрольной работы и методические рекомендации по их выполнению

Князева В.А.

Орел 2014

План

1. Общие требования к выполнению контрольной работы

2. Варианты заданий контрольной работы и методические указания по ее выполнению

1. Общие требования к выполнению контрольной работы

Целью выполнения контрольной работы является изучение теоретико-методологических основ организационной культуры: усвоение общих закономерностей, принципов формирования и управления организационной культурой современных предприятий и организаций, а также получение и закрепление практических навыков оценки организационной культуры и ее элементов. контрольный методологический культура

Студент в ходе выполнения контрольной работы должен решить следующие задачи:

1) изучить теоретические положения, справочную и научную литературу по вопросу своего варианта;

2) изложить свою точку зрения по дискуссионным вопросам, относящимся к теме;

3) сделать выводы и разработать рекомендации на основе проведенного анализа по решению предложенных ситуаций и вопросов;

4) оформить контрольную работу в соответствии с нормативными требованиями, предъявляемым к подобным работам.

Контрольная работа представляет собой самостоятельную творческую работу студента и носит теоретико-практический характер.

Домашняя контрольная работа выполняется студентом строго по своему варианту после консультации с преподавателем. Консультацию студент может получить и в процессе выполнения им контрольной работы при возникновении затруднений.

Контрольная работа должна быть выполнена и представлена на проверку преподавателю в следующей последовательности: титульный лист (с обязательным указанием выполняемого варианта, ФИО студента, ФИО преподавателя); выполненное задание (теоретическая и практическая часть); список использованных источников.

Список использованных источников должен содержать всю задействованную в работе литературу в алфавитном порядке. Представленные в списке источники должны быть не старше 5 лет. При ссылке на литературный источник в тексте в квадратных скобках указывается его порядковый номер по списку литературы.

2. Варианты заданий контрольной работы и методические указания по ее выполнению

1 вариант

1. Организационная культура как социально-экономическое явление.

2. Ситуация для анализа

История "корейского экономического чуда" неотделима от истории корейских семейных холдингов - чеболей. Самым крупным из них на протяжении трех десятилетий была группа Hyundai, созданная в 1947 г. Чон Чжу Еном (скончался в 2001 г.). Хотя гигантский холдинг лишь ненадолго пережил своего основателя, история Hyundai поучительна: в ней как в зеркале отразилась вся новейшая история самого крупного из "азиатских тигров".

Основатель Hyundai Чон Чжу Ен родился в 1915 г. в деревеньке Асан, расположенной в той части страны, которая впоследствии вошла в состав КНДР. Бедные родители-крестьяне, у которых было еще семеро детей, сумели, тем не менее, дать первенцу приличное по меркам деревни образование: будущий олигарх окончил начальную школу. В 18 лет Чон отправился в Сеул, где работал грузчиком, разнорабочим, курьером и автомехаником, прежде чем в 1939 г. открыл свое дело - авторемонтную мастерскую. В 1946 г. эта мастерская и стала первым предприятием, которое носило название Hyundai ("Современность"). Однако официальный отсчет истории холдинга был начат годом позже - в 1947 г., когда была основана строительная фирма Hyundai Civil Industries (впоследствии - Hyundai Construction).

В момент основания фирма представляла собой обычную бригаду шабашников: весь ее штат состоял из хозяина и 11 рабочих. Однако вскоре на помощь Чон Чжу Ену пришел его младший брат, который окончил языковые курсы в Японии и неплохо говорил по-английски. Это редкое по тем временам умение оказалось решающим: во время корейской войны 1950--1953 гг. компания не имела себе равных в получении подрядов от американских военных. Платили американцы хорошо да и в смету особо не вникали - по их меркам любые проекты в нищей Корее стоили сущие гроши. Американские заказы в сочетании с везением и трудолюбием будущего олигарха помогли фирме благополучно пережить кровавый ураган корейской войны и встать на ноги. К концу 1950-х годов детище Чон Чжу Ена уже представляло собой крупную по корейским масштабам компанию. Беда только в том, что масштабы эти были весьма жалкими: в те времена Корея относилась к числу беднейших стран Азии и по ВНП на душу населения уступала Папуа--Новой Гвинее. В корейской деревне голод был обычным явлением, а в городах электричество подавалось лишь время от времени. Страной правила некомпетентная клика престарелого диктатора Ли Сын Мана, занятая в основном расхищением американской "гуманитарки". Пришедшая ей на смену в 1960 г. демократическая власть оказалась еще менее эффективной и едва ли не более коррумпированной.

В этой обстановке весной 1961 г. произошел военный переворот, организованный генералом Пак Чжон Хи, с именем которого и связано корейское "экономическое чудо". Новое правительство сделало ставку на развитие экспорта - единственным ресурсом Кореи, практически лишенной полезных ископаемых, в начале 1960-х была дешевая и дисциплинированная - пусть и неквалифицированная - рабочая сила. Корею нужно было превратить в страну-фабрику, которая бы импортировала сырье и экспортировала готовую продукцию. Однако большинство карликовых корейских фирм того времени даже думать не могли о выходе на международный рынок. Поэтому после прихода к власти генерал целенаправленно "отобрал" несколько десятков фирм, казавшихся ему наиболее перспективными (основным критерием отбора были при этом личные качества руководителей, а не достижения компаний). Фактически владельцы привилегированных компаний были "назначены олигархами". Их компаниям власти оказывали всяческую поддержку, предоставляя льготный доступ к кредитам и иностранным инвестициям. Свою благодарность "избранные" должны были выражать не конвертами с валютой - взяток Пак Чжон Хи не брал, а дисциплинированным исполнением правительственных предписаний. Таким образом, на свет появились южнокорейские чеболи - многопрофильные семейные холдинги.

Так взошла звезда Hyundai. В начале 1960-х годов Пак Чжон Хи решил, что одним из направлений корейского экспорта должно стать строительство "под ключ" объектов на Ближнем Востоке и в Юго-Восточной Азии. Естественно, что внимание президента привлек строительный сектор. Чон Чжу Ен решил воспользоваться этой ситуацией и добился для Hyundai Construction подряда на восстановление взорванного во время корейской войны моста в Сеуле. Контракт принес компании одни убытки, но это нисколько не огорчило владельца Hyundai: главной функцией всего проекта была реклама. Работы на заметном объекте в центре столицы были проведены с примечательной эффективностью и завершены досрочно. Этот успех, как и планировалось, привлек к Чон Чжу Ену внимание самого президента страны, и вскоре Hyundai была выбрана в качестве одного из главных экспортеров строительных услуг. В годы вьетнамской войны компания строила американские военные объекты в странах Юго-Восточной Азии, а потом передислоцировалась на Ближний Восток, который в 1970-е годы стал главной ареной деятельности корейских строительных компаний.

На протяжении последующих десятилетий корейская экономика развивалась рекордными темпами - ВНП рос на 8-10% в год. Вместе со страной крепла и Hyundai. Подобно другим чеболям, компания занялась диверсификацией и стала вкладывать капитал во все новые и новые отрасли. В начале 1970-х годов правительство провозгласило политику преимущественного развития тяжелой промышленности, и Hyundai, естественно, не осталась в стороне. В 1973 г. начала работать верфь Hyundai, в 1984 г. сделавшая Корею второй кораблестроительной державой мира. Правительство помогло получить чеболю кредиты на строительство, а также предоставило финансовые гарантии, под которые верфи Hyundai получили первые заказы. Тогда же Hyundai стала активно строить и автомобильные заводы, продукция которых вскоре пошла на экспорт. Усилиями бывшего автослесаря Чон Чжу Ена Корея к 1990 г. вошла в число ведущих мировых производителей автомобилей. Начало восьмидесятых стало эпохой зарождения корейской электроники, и опять Hyundai оказалась в первых рядах: в 1983 г. была создана дочерняя компания Hyundai Electronics, со временем выросшая в одного из крупнейших мировых производителей полупроводников.

К концу 1970-х годов группа Hyundai вошла в состав "большой четверки" корейских концернов, просуществовавшей вплоть до азиатского кризиса 1997 г. (наряду с Hyundai в нее входили Samsung, LG и Daewoo). На протяжении четверти века Hyundai занимала в списке чеболей первую или вторую строчку. В 1987 г. холдинг объединял 34 компании, на которых работали 159 тыс. человек. Концерн производил корабли, автомобили, электронику, локомотивы, станки, электрооборудование, сталь, занимался нефтехимией, строительством и страхованием. Сложная система перекрестного владения акциями обеспечивала совету директоров холдинга твердый контроль над всеми компаниями концерна. Влияние рядовых акционеров на дела холдинга было ничтожно, а большинство топ-менеджеров либо принадлежали к клану Чонов по рождению, либо были связаны с ним матримониальными узами. Впрочем, такая же картина наблюдалась и в большинстве других чеболей. Власть отца-основателя в концерне оставалась абсолютной на протяжении полувека. В начале 1990-х годов Чон Чжу Ен, которому тогда уже было далеко за 70, стал проявлять немалую политическую активность, чего за ним раньше не водилось. В 1992 г. он неожиданно решил участвовать в президентских выборах - поступок, немыслимый для корейских олигархов, которые всегда подчеркивали свое смиренно-подчиненное отношение к государственной власти. Выборы Чон, как и следовало ожидать, проиграл, набрав 16% голосов. Вдобавок ко всему нарушителю бизнес-традиций отомстил истеблишмент: Чон Чжу Ена обвинили в нарушении закона о финансировании избирательных компаний и он был приговорен к трем годам условного заключения. Однако самый болезненный удар по позициям Hyundai нанес азиатский кризис 1997 года. Строго говоря, кризис длился недолго, и ситуация стабилизировалась меньше чем через год: в 1999 г. рост ВВП составил 10,2%, а в 2000 г. - 8,8%. Впрочем, после кризиса отношение к чеболям изменилось. В общественном мнении суперконцерны превратились из символа успеха и процветания в символ коррупции и неэффективности. В новых условиях правительство приступило к программе реструктуризации чеболей. Конечная цель программы - сделать корейских гигантов похожими на нормальные западные концерны, специализирующиеся в нескольких отраслях и управляемые профессиональными менеджерами, а не семейным кланом. Правительство дробит чеболи, заставляя их предоставлять самостоятельность дочерним компаниям, настаивает на введении в состав руководства сторонних менеджеров и на увеличении влияния рядовых акционеров, а также ограничивает размеры задолженности.

В отличие от концерна Daewoo, разорившегося в 1999 г., Hyundai избежала банкротства, но дела у нее складывались заметно хуже, чем у двух других чеболей - LG и Samsung. Сказались и опрометчивые шаги, предпринятые Чон Чжу Еном в 1990-е годы, и неблагоприятная рыночная ситуация, и общая неповоротливость менеджмента компании. 27 марта 2000 г. Чон Чжу Ен объявил о своем отходе от дел и передаче компании сыну - Чон Мон Хуну. В этот момент престарелый олигарх вполне мог бы процитировать знаменитые слова Николая I, обращенные им к наследнику: "Сдаю тебе команду не в добром порядке".

Проблем у Hyundai и впрямь было не мало. Как и другие чеболи, концерн был отягощен огромной банковской задолженностью: кредитные средства превосходили собственный капитал холдинга в четыре раза (цифра, чудовищная по западным меркам, но вполне обычная для крупных корейских компаний). Ряд предприятий - в том числе и производство полупроводников - к концу 1990-х годов были убыточными. Давление правительства и общественного мнения, которые требовали раздела концерна, постоянно росло. Инвестиции в зарубежные проекты - и, особенно, в Северную Корею - не окупались.

Чон Чжу Ену посчастливилось не увидеть конца своего детища. Когда в марте 2001 г. 86-летний отец - основатель Hyundai скончался, холдинг еще был на плаву. Однако смерть Чон Чжу Ена стала началом конца величайшего из чеболей. Еще при жизни Чон Чжу Ена, в сентябре 2000 г., из холдинга выделилось одно из самых прибыльных подразделений - автомобилестроительная компания Hyundai Motors, во главе которой встал брат (и соперник) нового главы холдинга Чон Мон Гу. Вслед за автомобилестроителями независимость получила группа компаний Hyundai Heavy Industry (кораблестроение и машиностроение), а также Hyundai Semiconductors. Чтобы подчеркнуть свою независимость, новое подразделение даже взяло себе новое название - Hynix Semiconductors. Впрочем, смена имени не помогла: производство полупроводников остается убыточным, так что в настоящее время перспективы этой компании выглядят крайне неопределенно.

Весьма туманно и будущее группы Hyundai как таковой. В июле 2001 г. центральное руководство холдинга прекратило свое существование - символический акт, который подчеркивает отказ от надежд сохранить целостность группы. Однако пока непонятно, какова будущая судьба подразделений чеболя и как будут дробить холдинг дальше. Руководство наиболее крупных подразделений чеболей героически сражается против правительственных планов дальнейшего раздела. Вероятно, на останках павшего гиганта возникнет еще несколько новых подразделений. Но как бы ни повернулась судьба осколков империи Чон Чжу Ена, ясно одно: за полвека своего существования Hyundai оставила свой след и в корейской, и в мировой истории.

Вопросы:

1. Какие факторы составляли основу антикризисной устойчивости Hyundai?

2. Как можно охарактеризовать организационную культуру Hyundai?

3. Какие элементы организационной культуры компании описаны в ситуации?

4. Покажите, каким образом развитие холдинга было связано с особенностями национальной бизнес-культуры.

Методические указания по выполнению задания

В первом вопросе раскрываются понятие организационной культуры, особенности организационной культуры как социально-экономической категории, описывается место организационной культуры в бизнес-культуре.

Во втором задании каждый студент в соответствии со своим вариантом анализирует предлагаемую ситуацию, подробно отвечает на поставленные вопросы, разрабатывает рекомендации по решению проблемы. Второй вопрос контрольной работы выполняется всеми студентами самостоятельно и имеет практическую направленность.

2 вариант

1. Взаимосвязь организационной культуры и стратегии организации.

2. Ситуация для анализа

На взгляд корейца, наверное, ничего необычного в том, что "руководство сказало - надо, персонал ответил - есть". Западному человеку, однако, здесь есть чему удивиться. Тем более, если он является не внешним, а внутренним наблюдателем. Кристиан Коллинз работает в Samsung Electronics уже два с половиной года. В Корею он приехал из Вашингтона, где сначала занимался маркетингом и рекламой в телекоммуникационном гиганте Verizon, потом учился на МВА. На его взгляд, в Samsung много необычного: "В компании очень интересная культура. В школе МВА нам много рассказывали о структуре управления "снизу вверх", когда идеи в очень открытой среде берутся отовсюду. Инициатива приветствуется и в Samsung. Но в то же время компанию ведут очень умные люди, которые создали ее "сверху вниз", поэтому любое решение топ-менеджмента выполняется с потрясающей скоростью. В западных компаниях мы тратим на это гораздо больше времени, расходуя его на согласование мнений большого числа людей. В Samsung же поддержка инициативы снизу сочетается с мгновенным выполнением решений руководства, и это, очевидно, идет компании на пользу - сегодня она занимает первое место в мире по скорости создания новых продуктов. Я заметил, что Корея, вообще, и Samsung, в частности, меняются необыкновенно быстро. Корея во время финансового кризиса 1997 г. была развивающейся страной и быстро вышла из него уже развитой страной. Такой переход смогла сделать еще только одна страна - Тайвань.

Обычно крупные изменения в корпорациях происходят со сменой руководства, приходом новых людей извне. Однако перемены в Samsung осуществляли те же люди, которые и раньше ее возглавляли. Стаж работы в компании нынешнего топ-менеджмента телекоммуникационного подразделения составляет 25-30 лет. Старший вице-президент этого подразделения по продажам и маркетингу в странах Европы и СНГ Янг Хи Хан проработал в Samsung 28 лет. Он признается, что за это время несколько раз серьезно думал о том, чтобы перейти в другую фирму, но не нашел компании лучшей, чем Samsung. Главной ценностью компании он считает людей: "У нас есть такое понятие, как Samsung Man - человек, который является носителем особого духа компании. Он глубоко традиционен, но в то же самое время внутренне раскрепощен". В Samsung любят подчеркивать, что зарплата здесь - самая высокая в Корее. Однако г-н Хан считает, что не это главное: "Дух важнее зарплаты. Внутреннее стремление чего-то достигнуть намного важнее, чем деньги сами по себе. Если оно есть, деньги рано или поздно придут. Но не наоборот - дух не появляется автоматически, если есть деньги". Конечно, через двойную трансляцию корейский - английский - русский трудно полностью выразить смысл таких тонких материй, как "дух", тем более в корейской интерпретации. Вот как оценивает ситуацию К. Коллинз: "Работая здесь, ощущаешь вокруг невероятную приверженность своей работе и сильнейший драйв. И эта пассионарность очень вдохновляет". Очевидно, однако, что именно такие трудноопределимые понятия, как "дух", "пассионарность", "приверженность", составляют основу мировой корейской экспансии. К этому можно прибавить строгую дисциплину и, самое главное, самодисциплину, что выражается в самых мелких деталях - например, в лифтах офисных зданий и даже отелей корейцы не стоят кучкой, как европейцы, а словно выстраиваются в затылок друг другу, лицом к дверям; сотрудники компаний, как правило, одеты в деловые костюмы; одно из немногих мест, где разрешается ношение футболок, свитеров и джинсов, - дизайн-центр Samsung. Западное влияние, конечно, проникает, но строго дозировано и под контролем. В компании образована Global Strategy Group, в которой работают около 40 иностранцев, с образованием МВА, выполняющие функции внутреннего консалтинга. "Нечто подобное делают и другие корейские компании, - говорит К. Коллинз. - Вся наша работа - электронная почта, презентации и т.д. - ведется на английском языке. Samsung ощущает себя глобальной компанией. Это означает не только международную экспансию. Очень многое делается для того, чтобы штаб-квартира в Корее стала более интернациональной. Наша задача здесь (именно затем меня и взяли в компанию) - привнести новые идеи из других регионов и обогатить ими культуру Samsung. Каждый день я думаю над тем, как лучше объединить, "поженить" культуру управления Samsung и западную культуру управления".

Известно, что смешение разных стилей управления не всегда приводит к хорошему результату. "Нужно понимать, что Samsung основана на иерархической системе, и это одна из причин ее успеха, поскольку позволяет делать все очень быстро. Сейчас топ-менеджмент учится принимать идеи снизу. Совмещать одно с другим непросто, но Samsung это удается", - говорит К. Коллинз. Однако Янг Хи Хан уверен, что процесс управляем: "Наша компания - большой плавильный котел, в котором смешиваются различные культуры бизнеса. Я сам проработал в Европе 19 лет, в это время в европейских представительствах Samsung трудились более 700 иностранцев - немцы, французы, представители других стран. И очень часто они были в большей степени "людьми Samsung", чем сами корейцы".

Впрочем, ведущее место в идеологии Samsung занимает патриотизм. Об этом говорит Янг Хи Хан: "Человек Samsung очень предан своей стране. Мы служим ей, преумножая ценности и платя налоги. И гордимся тем, что Samsung - корейская компания, что выпускники ведущих университетов хотят работать у нас. Исторически в Корее не было ни капиталов, ни особых природных богатств, но у нас были особые люди. Когда я пришел в компанию, мы не имели практически ничего - Samsung Electronics была небольшим зданием. А сегодня корейские компании в мире занимают ведущие позиции, и в этом есть большой вклад Samsung. Я не политик, я бизнесмен. Но через бизнес я хочу принести пользу своей стране".

Взаимодействие компаний-гигантов и малого бизнеса по-разному складывается в каждом конкретном случае. В Юго-Восточной Азии крупные производители традиционно всегда сотрудничали с мелкими поставщиками. Однако в последнее время место последних все больше занимают китайские компании - так получается дешевле. Тем не менее, по словам старшего вице-президента по продажам и маркетингу в странах Европы и СНГ подразделения мобильных коммуникаций Samsung Electronics Янг Хи Хана, это не исключает работу с многочисленными мелкими поставщиками: "Китайские компании действительно могут выпускать недорогие продукты, однако помимо продуктов очень важны также идеи. Ежегодно мы производим 100 млн. мобильных телефонов, из них 90% идет на экспорт. Поэтому мы должны работать с компаниями всего мира. Чтобы быть успешными в Америке, мы должны мыслить, как американцы, чтобы быть успешными в России, мы должны мыслить, как русские, во Франции - как французы. Для того чтобы собрать телефон, нужно более 800 деталей, а также сложное программное обеспечение. Делать это все от начала и до конца в одной компании невозможно, поэтому без активного сотрудничества с небольшими компаниями (причем не только из Кореи) работу Samsung трудно себе представить. У нас очень хорошие связи с поставщиками комплектующих и разработчиками программного обеспечения - всего более чем с 2000 компаний. Сейчас, например, мы воспитываем двух молодых специалистов, которые скоро возглавят компанию по производству комплектующих. Это будет полностью независимая компания, но мы обучаем их за свой счет.

Вопросы:

1. Проанализируйте отличия восточной культуры от западной.

2. В чем сила восточных культур, чем можно объяснить успехи корейской компании, каковы стандарты и нормы поведения сотрудников?

3. В чем особенности организационной культуры данной компании? Ответ аргументируйте.

Методические указания по выполнению задания

В первом вопросе раскрываются основные понятия и категории стратегического развития компаний и их организационной культуры, описываются теоретические аспекты взаимосвязи стратегии и организационной культуры.

Во втором задании каждый студент в соответствии со своим вариантом анализирует предлагаемую ситуацию, подробно отвечает на поставленные вопросы, разрабатывает рекомендации по решению проблемы. Второй вопрос контрольной работы выполняется всеми студентами самостоятельно и имеет практическую направленность.

3 вариант

1. Роль и место организационной культуры в системе управления человеческими ресурсами организации

2. Оценить организационную культуру университета, используя ее основные составляющие.

3. Ситуация для анализа

На предприятии "Восход" требуется создать атмосферу открытости и справедливости. Основными принципами организационной культуры в этом случае являются:

- продвижение по службе работника происходит на основе его возможного личного вклада в работу предприятия;

- оплата труда - по реально достигнутым результатам;

- правила дисциплины и привилегии, связанные с работой на предприятии, известны всем и распространяются на всех членов организации;

- справедливое распределение различных льгот;

- открыто обсуждается каждый случай вынесения взысканий, особенно когда это касается поведения руководителей;

- справедливая система аттестации сотрудников обеспечивает мотивирование и этичность их поведения.

Вопросы:

1. Оцените существующую организационную культуру.

2. Что доказывают принципы организационной культуры в данном примере?

3. К какому виду относится данная организационная культура?

Методические указания по выполнению задания

В первом вопросе раскрывается современная концепция управления человеческими ресурсами, роль в ней организационной культуры, описываются теоретические аспекты взаимосвязи эффективного управления персоналом и организационной культуры.

Во втором задании каждый студент в соответствии со своим вариантом анализирует предлагаемую ситуацию, подробно отвечает на поставленные вопросы, разрабатывает рекомендации по решению проблемы. Второй вопрос контрольной работы выполняется всеми студентами самостоятельно и имеет практическую направленность.

4 вариант

1. Формирование имиджа организации как элемента организационной культуры.

2. Ситуация для анализа

В 2001 г. команда топ-менеджеров корпорации Oracle встретилась с исполнительными директорами верхнего уровня компании Hewlett Packard (HP). Во время этой встречи СЕО (управляющий высшего звена) Oracle Лоуренс Эллисон имел возможность сравнить зрелых и опытных менеджеров компании HP со своей собственной командой управления. В итоге этого сравнения Эллисон высказал свою точку зрения CEO HP Джону Янгу о том, что его компания управляется более юными, включая его самого, менеджерами по сравнению с менеджерами HP. Эти различия в сформировавшихся организаторских уровнях, по мнению Эллисона, имели прямое отношение к сложностям, которые испытывала в то время его компания.

А начиналось все так. В начале 1990-х годов Эллисон применил новый творческий подход к восстановлению данных, так называемый структурированный язык запросов. Это вызвало мгновенный коммерческий успех, и IBM (в то время лидер в своей области) выбрал этот подход в качестве своего стандарта, что гарантировало успех Oracle. Однако из-за недостаточно проработанных методов управления этот успех был недолог. Как стратегический лидер, Эллисон упустил много важных управленческих деталей, которые его напрямую в тот момент не интересовали, не уделял достаточно внимания развитию организации. В результате модель взаимодействия не совершенствовалась и культура организации не обогащалась. Один из старших вице-президентов отозвался о ней, как о культуре жадности.

По причине стремительного успеха Oracle Эллисон долгое время игнорировал хаотические условия внутри организации. Однако вскоре это дало о себе знать. Усилия по сбыту не были в должной мере ориентированы на работу с клиентами, и те стали выражать недовольство качеством исполнения заказов. Неэтичные методы ведения бухгалтерского учета незаконно раздували заявленную прибыль (затраты развития были зарегистрированы скорее как инвестиция капитала, чем как расходы). Программисты не справлялись с выполнением заказов, тем самым вызывая еще больше возмущение клиентов. Кроме того, главное изменение в области компьютерной техники - переход от универсальных больших ЭВМ к меньшим персональным компьютерам - застало неподготовленную компанию Oracle врасплох. Финансовый контроль был слаб, наличных денег не хватало - все это вместе взятое диктовало Эллисону необходимость быстрого увеличения денежного капитала, чтобы удержать фирму на плаву. Он даже рассмотрел возможность продажи части компании, но, в конечном счете, принял ссуду от корпорации по производству стали Nippon в обмен на приобретение в собственность японского представительства Oracle.

Когда Эллисон понял, что проблемы Oracle были весьма серьезными, а их истоки находятся в сфере управления организацией, он произвел серьезные изменения. Были приглашены специалисты по рекрутингу для оказания помощи в создании новой высшей команды управления, а также опытные менеджеры, работавшие как в компьютерной индустрии, так и вне ее. Некоторые из своих полномочий Эллисон делегировал Джеймсу Абрахамсону, отставному руководителю федеральной программы "Звездных войн". С новой высшей командой управления финансовая деятельность Oracle стала налаживаться.

Несмотря на трудности, Oracle поддерживала ведущее положение в программном обеспечении, оперирующем большими электронными базами данных. Возобновив акцент на этом конкурентном преимуществе, Oracle усилил его. В 2003 г. стоимость акций корпорации на рынке по сравнению с предыдущим годом увеличилась более чем на 100%. Кроме того, чистый доход в течение третьего квартала 2003 г. увеличился на 74%, несмотря на затраты в 25 млн. долларов на улаживание судебных процессов держателей акций. Таким образом, благодаря сильному стратегическому лидерству, Oracle был способен решить множество существенных проблем и вернуться к нормальной деятельности.

Вопросы:

1. Какие причины вызвали необходимость организационных изменений?

2. С какими проблемами в организационной культуре столкнулась корпорация?

3. К какому виду (типу) организационных культур по известным вам классификациям она относится?

Методические указания по выполнению задания

В первом вопросе раскрываются понятие имиджа организации, основные элементы организационной культуры, описываются составляющие имиджа с учетом организационной культуры.

Во втором задании каждый студент в соответствии со своим вариантом анализирует предлагаемую ситуацию, подробно отвечает на поставленные вопросы, разрабатывает рекомендации по решению проблемы. Второй вопрос контрольной работы выполняется всеми студентами самостоятельно и имеет практическую направленность.

5 вариант

1. Особенности организационной культуры зарубежных компаний различных сфер деятельности.

2. Ситуация для анализа

"IВМ" - крупнейший в мире производитель электронного оборудования. На предприятиях компании, разбросанных почти по всем странам мира, работает более 400 тыс. работников, годовой оборот составляет свыше 87,5 млрд. дол. (1999). "1ВМ" известна как одна из наиболее преуспевающих и превосходно управляемых компаний Америки. Своими поразительными успехами она обязана прежде всего сильной и высокой организационной культуре, в основе которой лежат принципы (философия), сформулированные основателем Томасом Уотсоном и впоследствии подтвержденные его сыном Томасом Уотсоном-младшим. Эти принципы просты и понятны каждому работнику - от членов совета директоров до курьеров.

1. Личность заслуживает уважения.

2. Покупателю - самое лучшее обслуживание.

3. Непрерывно стремиться к совершенству и наивысшим показателям.

Т. Уотсон-младший говорил: "Чтобы выжить и добиться успеха, любая организация должна иметь четко обозначенные принципы, на которых основаны ее политика и деятельность. Но еще важнее ее постоянная приверженность этим принципам".

Уотсоны понимали, что величайшую ценность компании составляют не деньги и не вещи, а люди. С первых дней существования "IВМ" здесь не прекращается компания под лозунгом: "Каждая личность неповторима". Чтобы никто не чувствовал себя крохотным винтиком, не "растворялся"

среди людей, корпорация стремится создать атмосферу, присущую небольшим предприятиям. Филиалам не позволяют разрастаться.

Менеджеры "IВМ" прекрасно понимают значение удовлетворенности работой и необходимость постоянной мотивации работников. Высокие показатели в работе вознаграждаются продвижением по службе и материально. За исключительные успехи вознаграждают не менее исключительным образом. "IВМ" практикует назначение на высшие должности только из своей среды. Каждый знает, что если он работает добросовестно и хочет занять высокий пост, такая возможность ему будет предоставлена.

Молодые работники в "IВМ" с первых же дней воочию знакомятся с моральным кодексом компании на рабочих местах и офисах. Они узнают, как в "IВМ" понимают уважение личности, и видят, как здесь относятся непосредственно к ним. У окружающих всегда хватает времени на то, чтобы помочь им. Видят они и отношение к клиентам, слышат похвалы в адрес всегда готовых прийти им на помощь представителей маркетинга, системных инженеров и наладчиков. Они убеждаются в том, что их окружают люди, стремящиеся к совершенству. Очень скоро то, что могло казаться им пустой риторикой, оказывается реальностью.

Есть множество, на первый взгляд, мелочей, которых нельзя не заметить на предприятиях "IВМ". Например, даже в штаб-квартире в Армонке (штат Нью-Йорк), на дверях и на столах нет должностных табличек, не найдете вы там ни туалетных комнат, "предназначенных для начальства", ни отгороженных мест для парковки автомобилей, ни особой столовой для них. Условия работы - самые демократичные: здесь с уважением относятся к каждому.

Хотя руководство "IВМ" делает все, чтобы лучше видеть, слышать, чувствовать и понимать образ мыслей и настроение своих работников, оно каждый год предлагает им письменно ответить на вопросник, в котором спрашивают следующее: "Не слишком ли трудно вам справляться с работой? Чем вы перегружены? Продолжает ли, по вашему мнению, "IВМ" уважать личность? Как в свете возложенных на вас обязанностей вы оцениваете свой заработок? Что вы думаете о своем заработке, если сравнить его с заработками в других компаниях? Удовлетворены ли вы своей карьерой? Что вы думаете о руководстве компании? Отзывчиво ли оно? Обеспечены ли вы всем необходимым для качественного выполнения работы? Как вы оцениваете своего непосредственного начальника? Как вы оцениваете начальника своего начальника?"

Полученная информация рассматривается на всех уровнях руководства - от филиала до самого высшего уровня. Если в ответах кристаллизуется какая-то проблема, то предпринимаются необходимые действия.

"IВМ" не изменяет своей традиции полной занятости и своих работников не увольняет. На предприятии последние 50 лет ни один из постоянных работников "IВМ" (кроме нарушителей трудовой дисциплины) не был уволен. Как и в любом другом бизнесе, у "IВМ" бывают трудные времена. Но даже в эти периоды высвобожденным работникам всегда находят работу, как правило, достаточно интересную и прилично оплачиваемую.

Успех "IВМ" в значительной мере обусловлен особой приверженностью компании к качеству обслуживания потребителя. Ее персонал по сбыту является предметом зависти всей компьютерной отрасли. "IВМ" с начала образования ставила задачу быть компанией, ориентированной на покупателя, т.е. любой элемент ее деятельности связан с запросами покупателя. Каждая инструкция работнику компании прямо или косвенно имеет отношение к ее цели: обеспечить покупателей, потенциальных клиентов наилучшим обслуживанием.

Чтобы дать клиенту понять, насколько он важен, "IВМ" стремится реагировать на любую жалобу или запрос в течение двадцати четырех часов с момента их поступления. Если клиент вызывает техническую службу, она приходит к нему еще быстрее - обычно в течение часа. Вопросы технического обслуживания и программного обеспечения можно решить, вызвав специалистов "IВМ" по бесплатному телефону.

Качество производства и обслуживания зависит от возможности компании организовать обучение и повышение квалификации работников. "IВМ" по объему финансовых затрат на эти цели не имеет себе равных. Ее программы обучения и повышения квалификации беспрецедентны. По объему часов лекций и практических занятий она не уступает крупному университету. Каждый менеджер "IВМ" (а их 42 тыс. человек) ежегодно проходит сорокачасовое обучение; система повышения квалификации охватывает всю организацию сверху донизу.

Вновь назначенный менеджер в течение первого года работы в новой должности проходит 82-часовое обучение, для чего направляется в специальный Центр по совершенствованию руководящих кадров "IВМ". Программа обучения включает в себя обзор истории компании, изучение базовых ценностей ее бизнеса, политики и принципов ведения дел, а также изучение основ управления, в том числе мотивации и взаимодействия с людьми. Особо подчеркиваются необходимость тесных связей менеджера с подчиненными и его обязанность быть в курсе изменений окружающей среды.

"IВМ" не полагается на волю случая в деле появления руководителей высшего звена. Она активно и непрерывно ведет "охоту" за талантами. Программа компании "Ресурсы руководства" обеспечивает поиск и планирование карьеры тех, кто обладает высоким управленческим потенциалом. В ней практически участвуют все менеджеры, которые и определяют своих будущих суперзвезд.

По другим программам обучения талантливых молодых людей назначают помощниками руководителей высшего звена: один может стать помощником председателя совета директоров, другой - помощником президента компании.

Важнейшим принципом "IВМ" является ее стремление к совершенству, цель которого - полное отсутствие брака в производстве и обслуживании. Конечно, такое совершенство практически недостижимо, но менее жестко поставленные цели, по мнению руководства компании, ослабляли бы усилия в этом направлении. Стремясь к невозможному, компания определяет показатели удовлетворенности клиентов, которые позволяют ей постоянно знать о качестве своей продукции и обслуживания.

Совершенство начинается с программ подбора кадров. Компания уверена, что лучшие студенты, набираемые из лучших отечественных колледжей, могут наилучшим образом пройти программу интенсивного обучения в "IВМ" и обладают самой высокой мотивацией к выполнению качественной работы. Чтобы достичь совершенства, необходимо превосходно учиться и испытывать желание к достижению успехов. Соревновательное начало в "IВМ" настраивает работников на совершенство. Нет нужды говорить, что сильнейшее воздействие оказывает и равенство возможностей.

Высокий уровень состязательности и образования не оставляют места для самодовольства. Привычка к качественной работе вырабатывает у людей уверенность в том, что все достижимо и невозможного нет. Из такого отношения к делу рождается вдохновение - в компании им буквально пропитан воздух. Когда компания настраивает своих работников на совершенство, вдохновение становится заразительным.

"IВМ" вкладывает огромные деньги в человеческий фактор. Это исходит из ее философии. В конце 80-х гг. годовая сумма расходов на образование и повышение квалификации работников превышала 800 млн. дол. Но поскольку будущее компании зависит от квалификации ее сотрудников, вложение денег в образование - ее безусловный закон.

В конце 80-х гг. "IВМ" стала утрачивать свои позиции лидера на рынке. С тем, чтобы усилить инновационность в технологии и гибкость в реагировании на запросы покупателя и тем самым повысить конкурентоспособность, было признано необходимым изменение организационной структуры. Компания пошла по линии децентрализации управления и принятия решений. Было создано 15 специализированных, относительно самостоятельных организационных структур с глубоким делегированием полномочий и ответственности. Результаты изменений не замедлили сказаться в увеличении прибыли на 25%.

Вопросы:

1. Оцените организационную культуру в компании. Как она влияет на эффективность деятельности данной организации?

2.Существует ли в компании корпоративный кодекс? Ответ аргументируйте.

3. Опишите философию управления в компании и покажите ее взаимосвязь с организационной культурой.

Методические указания по выполнению задания

В первом вопросе раскрываются особенности организационной культуры в японских, американских, европейских, китайских и др. компаниях, функционирующих в различных сферах экономики.

Во втором задании каждый студент в соответствии со своим вариантом анализирует предлагаемую ситуацию, подробно отвечает на поставленные вопросы, разрабатывает рекомендации по решению проблемы. Второй вопрос контрольной работы выполняется всеми студентами самостоятельно и имеет практическую направленность.

6 вариант

1. Специфика российской организационной культуры. Особенности организационной культуры российских компаний различных сфер деятельности.

2. Ситуация для анализа

Перекроив кадровую систему, кондитерский дом "Шандени" увеличил рентабельность бизнеса, обеспечив себя компетентными сотрудниками: передача секретов производства происходит из рук в руки.

Топ-менеджмент кондитерского дома "Шандени" почувствовал первые симптомы мирового финансового кризиса в начале 2008 года. И начал реструктуризацию кадровой системы для повышения ее эффективности. Проанализировав, понял: планам мешает относительно низкая производительность труда. Число специалистов не переходило в качество выполняемых ими работ. Имеющиеся маркетологи, финансовые и кадровые менеджеры были недостаточно профессиональны. Также необходимо было повысить уровень квалификации производственного персонала. Первым шагом стало упразднение должностей с дублирующимися функциями и увольнение некомпетентных сотрудников. "В нашей ситуации обойтись без сокращений было невозможно: если люди не соответствуют занимаемым позициям, то вся структура компании теряет свою эффективность. Например, только преобразование офиса позволило нам сэкономить порядка 11 млн. рублей (из расчета на годовой период). Часть этих денег мы впоследствии потратили на оптимизацию ассортимента с учетом изменения потребительских вкусов: запустили коллекцию весовых шоколадных конфет "Фрушарик", ориентированную на масс-маркет", - рассказывает генеральный директор "Шандени" Янис Куликовский.

До реструктуризации в офисе "Шандени" насчитывалось 63 сотрудника, после их число сократилось на четверть. Правда, затем компания наняла еще пятерых специалистов. Следующий шаг - введение более высоких стандартов работы. По мнению Яниса Куликовского, каждый из членов команды должен четко представлять сферу своей компетенции. Для этого на производстве произошли изменения в системе обучения и мотивации персонала. Появились меры, наглядно демонстрирующие зависимость оплаты труда от квалификации. Требования к каждой карьерной ступени открыты: работник может идентифицировать свое положение в компании, понять перспективы и наращивать профессионализм.

Другая инициатива - система наставничества. Опытный коллега, знающий все тонкости работы оборудования, делится с новичком "семейными" секретами и уберегает его от ошибок, Кроме того, патронаж позволяет новичку быстрее адаптироваться в команде. В свою очередь, наставник получает систематическое материальное вознаграждение за обучение и помощь в адаптации, а также бонусы за дальнейшую успешную работу новичка.

"Сложно оценить, насколько увеличилась производительность труда. Все-таки на каждую должностную позицию влияет слишком большое количество факторов. Но пользу от нововведений нельзя не заметить: после завершения процесса реструктуризации рентабельность предприятия выросла на 20%", - утверждает Янис Куликовский.

Вопросы:

1. Каким образом новые методы мотивации сотрудников повлияют на организационную культуру компании?

2. Правильно ли формируется организационная культура компании?

3. Какие методы поддержания и изменения организационной культуры описаны в данной ситуации?

Методические указания по выполнению задания

В первом вопросе раскрываются основные категории российской организационной культуры, описываются специфические черты организационной культуры с учетом национальных особенностей, дается характеристика, и приводятся примеры российских компаний, осуществляющих свою деятельность в различных сферах.

Во втором задании каждый студент в соответствии со своим вариантом анализирует предлагаемую ситуацию, подробно отвечает на поставленные вопросы, разрабатывает рекомендации по решению проблемы. Второй вопрос контрольной работы выполняется всеми студентами самостоятельно и имеет практическую направленность.

7 вариант

1. Фирменный стиль компании как элемент организационной культуры.

2. Ситуация для анализа

Компания Форда всегда относилась к числу консервативных организаций. С семейной собственностью в 40 % голоcующих акций Генри Форд II (внук основателя) возглавлял компанию с 1945 по 1980 гг. По общему мнению, стиль его руководства носил ярко выраженный командно- авторитарный характер. Он любил напоминать своим служащим, чье имя значилось на здании фирмы.

Компания Форда всегда была жестко централизованной. Ее главные операционные подразделения были вертикально структурированы по функциям и являлись столь мощными и замкнутыми, что их называли "дымоходами власти". Каждое функциональное подразделение имело свои собственные цели и перспективы и рассматривало другие подразделения как часть своей проблемы, а не как часть ее решения. Конструкторы свысока смотрели на инженеров-производственников; и те и другие часто отрекались от негативных последствий, запущенных ими в производство моделей.

"Синие воротнички" в компании Форда традиционно рассматривались как "затратные переменные", и в периоды циклических колебаний практиковались массовые увольнения рабочих. Как отмечает нынешний президент компании Дональд Петерсен, "старая система рассматривала рабочего, прежде всего как простой придаток машины". Вся деятельность рядовых рабочих строго регламентировалась и никакая инициатива с их стороны не поощрялась. В одной журнальной статье рассказывается об одном рабочем, который работал на предприятии компании Форда в 50-х гг. Его работа была связана с перетаскиванием тяжелых автомобильных трансмиссий. Однажды рабочий подошел к своему мастеру и сказал: "У меня есть идея, как облегчить эту операцию". Мастер посмотрел на него удивленно: "Ты хочешь работать, парень, или нет? Забудь свою чепуху. Мы не нанимали тебя думать". Когда этот же рабочий через 20 лет вернулся на предприятие уже в качестве менеджера, то он увидел, что ничего с тех пор не изменилось.

Низкая консервативная организационная культура Форда не могла не сказаться на результатах деятельности: доля компании на рынке США постепенно сокращалась с 23,6 % в 1978 г. до 20,7 % в 1979 г. и до 17,3 % в 1980 г. Убытки только за первый квартал 1980 г. составили 1 млрд дол.

Резкое падение спроса на фордовские автомобили объяснялось двумя причинами: во-первых, усилившейся конкуренцией со стороны японских производителей; во-вторых, низким качеством самих фордовских автомобилей.

О низком качестве фордовских автомобилей свидетельствует тот факт, что в течение 1978 г. компания вынуждена была отозвать с рынка фактически больше автомобилей, чем произвела. Дилеры по всей стране докладывали о возрастающем недовольстве покупателей качеством автомобилей и большом количестве бесплатных гарантийных ремонтов. В опубликованных источниках описывается драматическая сцена, происшедшая в проектном центре компании Форда. Пригласили большую группу потенциальных покупателей на предмет выявления их реакции на проектируемые модели будущего автомобиля. Они мало чем отличались от моделей, ржавеющих на дилерских стоянках. Один из присутствующих встал и заявил: "Насколько я понимаю, все это розыгрыш. Настоящие автомобили у вас там, за ширмой". Служащие компании не знали, что и ответить - у них не было других автомобилей.

Руководители, наконец, начали понимать, что их компания оказалась просто неконкурентоспособной как в области качества, так и стиля со многими импортными образцами. Компанию ожидало скорое банкротство. Чтобы спасти положение, необходимы были радикальные меры. В марте 1980 г. Генри Форд II согласился уйти с поста председателя совета директоров, передав управление компанией профессионалам.

Новое руководство (председателем совета директоров стал Филипп Кэлдвелл, президентом - Дональд Петерсен) прежде всего подвергло жестокой ревизии организационную культуру, без обновления которой практически невозможно было добиться успеха. Была сформулирована новая философия компании, провозглашавшая принципиально иные ценности. Они нашли отражение в обнародованном "Изложении миссии компании "Форд"".

Изложение миссии компании "Форд"

Миссия

"Форд мотор компани" является мировым лидером в производстве автомобилей и сопутствующих продуктов; она также участвует в новейших отраслях, таких как аэрокосмическое и коммуникационное обслуживание. Наша миссия - непрерывно повышать качество производимых нами продуктов и услуг с тем, чтобы полнее удовлетворять потребности наших покупателей, позволяющих нам преуспевать как бизнесу и обеспечивать разумную отдачу нашим акционерам - собственникам нашего бизнеса.

Наши ценности

Каким образом мы достигаем своей цели столь же важно для нас, как и сама цель. Основой успеха компании выступают следующие ценности:

Люди. Наши люди - это источник нашей силы. Они обеспечивают наш корпоративный интеллект, определяют нашу репутацию и жизнеспособность. Общая вовлеченность и совместная работа в команде - коренные наши ценности.

Продукция. Наша продукция есть результат наших усилий, и она должна наилучшим образом удовлетворять потребности наших потребителей во всем мире. Как выглядит наша продукция, так выглядим и мы.

Прибыль. Прибыль рассматривается нами конечным измерением того, насколько эффективно мы обеспечиваем своих потребителей высококачественной продукцией для удовлетворения их потребностей.

Наши ведущие принципы

1. Качество идет первым. Чтобы достигнуть полного удовлетворения потребностей наших потребителей качество нашей продукции и услуг должно быть нашим приоритетом номер один.

2. Потребители - это центр всего, что мы делаем. Вся наша работа должна строиться с мыслью о наших потребителях с тем, чтобы обеспечить их более качественной продукцией и услугами по сравнению с нашими конкурентами.

3. Непрерывное совершенствование всех сторон нашей деятельности является существенным в достижении нашего успеха. Мы должны стремиться к превосходству во всем, что мы делаем: в нашей продукции, ее безопасности и полезности - и в нашем обслуживании, наших человеческих отношениях, нашей конкурентоспособности и нашей прибыльности.

4. Вовлечение работников в дела и планы компании становится нашим образом жизни. Мы - одна команда. Мы должны относиться друг к другу с доверием и уважением.

5. Дилеры и поставщики - наши партнеры. Компания должна поддерживать с ними взаимно выгодные отношения.