Варианты заданий контрольной работы и методические рекомендации по их выполнению

Честность не терпит компромисса. Поведение нашей компании во всем мире должно быть социально ответственным и пользоваться уважением за честность и позитивный вклад в решение проблем общества. Двери нашей компании одинаково открыты для всех без дискриминации по полу, этническому происхождению и личным убеждениям.

Практическая реализация новой философии компании выразилась в создании партисипативной операционной системы, основанной на интегральном подходе к производству качественной продукции, не уступающей японским образцам. Был разработан проект создания новой модели автомобиля среднего класса под названием "Таурус". Раньше новая модель создавалась методом "переброски через стенку" ("tossing it over the wall"), т.е. каждое функциональное подразделение выполняло свою часть работы и затем "перебрасывало" ее следующему подразделению, не отвечая при этом за качество. При такой системе не было взаимодействия между подразделениями, у персонала не было чувства работы в команде, полностью отсутствовало живое межфункциональное кооперирование.

Проект "Таурус" основывался на системе параллельной разработки. Все функциональные подразделения с самого начала были вовлечены во все аспекты разработки новой модели - начиная от проектирования и кончая сборкой на конвейере. Был разработан сетевой график выполнения работ, включавший в себя более 1,5 тыс. событий. Периодические встречи руководителей подразделений и обсуждение ими хода работы над "Таурусом" обеспечивали получение обратной связи, и тем самым появлялась возможность внесения поправок в работу.

В осуществлении проекта "Таурус" активное участие принимали и рядовые рабочие. Им был предложен специальный "лист пожеланий", в котором они могли изложить свои соображения, направленные на совершенствование дизайна, снижение издержек производства, повышение качества нового автомобиля. На фордовском предприятии в Атланте (штат Джорджия) рабочие сделали более 400 предложений. Например, реализация одного из них позволила производить передний бампер "Тауруса" состоящим всего лишь из 10 частей, в то время как бампер сравнимой модели компании "Дженерал моторс" состоял из 100 частей. Таким образом достигалось снижение трудоемкости, сокращение издержек производства и повышение надежности конструкции.

Работа большой слаженной командой создала компании "Форд" ауру успеха. В 1986 г., первом году массового производства, модель "Форд Таурус" был объявлен автомобилем года. О нем писали, что он удачно сочетает "японское качество, европейский стиль и умеренную цену". Из 400 характеристик так называемых "best-in-class" ("наилучших в своем классе") "Таурусу" принадлежало 80 %. На производство одного "Тауруса" затрачивалось 17,6 человеко-часа, в то время как затраты труда на аналогичные модели "Дженерал Моторс" составляли 27 человеко-часов. Благодаря "Таурусу" годовая прибыль компании в 1987 г. составила более 3,5 млрд дол., что превысило совокупную прибыль таких гигантов, как "Дженерал моторс" и "Крайслер" вместе взятых. Соответственно доля компании на внутреннем автомобильном рынке повысилась с 17,3 % в 1980 г. до 20,2 % в 1987 г. Благодаря "Таурусу" компания "Форд мотор компани" вновь выдвинулась в мирового лидера автомобилестроения.

По мнению нынешнего президента компании Д. Петерсена, успех проекта "Таурус" на 85 % определился формированием новой организационной культуры, основанной на ценностях участия и взаимодействия, и лишь на 15% зависел от внедрения новой технологии.

Вопросы:

1. Оцените организационную культуру в компании. Как она влияет на эффективность деятельности организации?

2. Соответствует ли миссия компании "Форд" классическим требованиям?

3. Охарактеризуйте деловое кредо компании "Форд". Насколько, по вашему мнению, оно соответствует организационной культуре?

4. Существует ли в компании корпоративный кодекс?

Методические указания по выполнению задания

В первом вопросе раскрываются основные понятия и составляющие фирменного стиля, описываются теоретические аспекты и практические примеры формирования фирменного стиля в рамках организационной культуры.

Во втором задании каждый студент в соответствии со своим вариантом анализирует предлагаемую ситуацию, подробно отвечает на поставленные вопросы, разрабатывает рекомендации по решению проблемы. Второй вопрос контрольной работы выполняется всеми студентами самостоятельно и имеет практическую направленность.

8 вариант

1. Корпоративный кодекс компании.

2. Ситуация для анализа

Джим Мак Наб - ведущий специалист в бухгалтерии трастовой компании СКТ - иммигрировал в Канаду из Великобритании в начале 80-х гг., во время ухудшения проблемы трудоустройства.

Джим - выходец из большой семьи. С тех пор как отец уже не смог оплачивать его обучение в колледже, Джим сам стал зарабатывать, выполняя различную работу по ночам и в летние месяцы, чтобы пройти курс обучения до конца. Закончил он колледж со степенью бакалавра коммерции. Успеваемость его не впечатляла, и как он сам выражался: "Я прошел школу тяжелых ударов судьбы. Я знаком с требованиями, предъявляемыми к хорошему выполнению работы, и отличные оценки не являются одним из них".

Он активный член англиканской церкви и регулярно посещает все церковные службы. После двух лет проживания в Канаде он вступил в Прогрессивную консервативную партию, где дважды избирался в качестве местного представителя на партийных собраниях. Женат, имеет двух детей.

Трастовая компания СКТ небольшая, находится на территории центральной части Канады с главным отделением в Оттаве. Ее услуги нацелены в основном на лиц среднего уровня дохода, главным образом это - государственные служащие. Персонал компании гордится качеством обслуживания своих клиентов, работая под девизом "Вы можете нам доверять". Каждый служащий компании прошел программу ориентации и регулярно проходит программы повышения квалификации. Одним из требований политики компании является определенный стиль одежды. Для мужского персонала он предусматривает ношение темного или серого костюма, белой рубашки и галстука (при выполнении служебных функций вне офиса следует надевать шляпу); для женщин - отказ от брюк и блузок с глубоким вырезом. Большинство служащих следовали этому кодексу, и очень немногие могли вспомнить, что кому-нибудь было сделано замечание по поводу чего-либо предосудительного в одежде. Фактически возникло ощущение, что этот кодекс несколько смягчился.

Однажды в теплый летний день, вскоре после своего дня рождения, Джим пришел на работу в костюме типа "сафари", в желтой рубашке и красивом ярком галстуке - все это было подарком жены и детей ко дню рождения. В этом костюме он выглядел модно и элегантно, и некоторые из его коллег даже отметили это.

Через некоторое время его вызвала к себе непосредственная начальница Мишель Трембли.

Мишель: "Джим, мне очень бы не хотелось этого делать, но Рич Чан (управляющий оттавским отделением компании) был весьма недоволен, увидев тебя, и попросил меня поговорить с тобой. Ты ведь знаешь, он очень консервативен, поэтому он попросил меня напомнить тебе, что ты рискуешь имиджем нашей компании, одевшись не в соответствии с существующим кодексом".

Джим: "Мишель, ты должно быть шутишь. Мы живем не в Средние века, когда компании могли предписывать даже поведение своим служащим. Я знаком с этим кодексом, но нас к нему никогда не принуждали. Кроме того, то, во что я сейчас одет, выглядит довольно неплохо, и некоторые из клиентов даже оценили это".

Мишель: "Да, может быть... В последнее время мы не сталкивались с подобными случаями, но мистер Чан полагает, что ты зашел слишком далеко. У нас есть правило, тебя уведомили о нем в рамках проведения программы ориентации, и ты письменно подтвердил, что ознакомлен с ним".

Джим: "Да, я знаком с ним, но ты же не скажешь, что моя одежда чересчур экстравагантна. Она современна и, безусловно, более удобна, чем темный костюм, особенно в такую жару".

Мишель: "Лично я согласна с тобой, но мистер Чан несгибаем. Он думает, что ты ставишь под удар хорошую репутацию компании. Ты же знаешь, что мы конкурируем с банками и пытаемся, чтобы наши клиенты воспринимали нас как солидную и надежную компанию. Мистер Чан полагает, что стиль одежды наших служащих должен способствовать формированию соответствующего имиджа. Мне очень жаль, но я вынуждена сделать тебе официальное предупреждение с записью в твоем досье".

Джим: "Если это необходимо компании, пусть будет так. Для меня это не так важно".

Ричард Чан родился в Гонконге и переехал в Канаду вместе с родителями в пятнадцатилетнем возрасте. Его отец был неквалифицированным рабочим, он рано умер, оставив Рича в качестве главного кормильца семьи. Работая в компании СКТ, Рич продвинулся в должности операциониста до управляющего делами и очень этим гордился. Его считали усердным работником, требующим многого и от своих подчиненных, но при этом он старался быть справедливым по отношению к ним.

Мишель Трембли начала работу в качестве стажера в области управления после окончания экономического факультета Оттавского университета. Ее считали хорошим менеджером, и, кроме того, она нравилась высшему руководству.

Джима не очень взволновал происшедший инцидент. Он был достаточно квалифицированным специалистом, часто получавшим высокие премиальные. Он был убежден, что начальник дважды подумал бы, прежде чем предпринять какие-либо жесткие меры воздействия по отношению к одному из лучших своих работников. Служащим компании нередко говорилось о том, что было бы неплохо для имиджа компании, если бы они были вовлечены в общественную работу. Джим являлся консультантом местного клуба молодых предпринимателей. В состав клуба входили студенты высших учебных заведений, выполнявшие различные деловые поручения на предприятиях малого бизнеса под патронажем опытных менеджеров.

Несколькими неделями позже описанного выше инцидента Джим был приглашен этим клубом, чтобы дать представление о правильном управлении финансовыми ресурсами. А так как это было частью рекламно-пропагандистской деятельности клуба, местная телекомпания подготовила об этом репортаж в рамках вечерних новостей.

На эту лекцию Джим оделся неофициально, так как хорошо знал студентов и рассматривал свою речь как часть своей регулярной работы в качестве консультанта клуба. И он не был заранее осведомлен о том, что планировался репортаж этого мероприятия.

На следующий день Мишель Трембли получила записку от мистера Чана, в которой сообщалось следующее:

"Мишель, вчера вечером я видел мистера Мак Наба, выступающего с лекцией по телевидению. На нем была спортивная майка и никакого галстука. Поскольку это уже второй случай, свидетельствующий о его пренебрежении к нашему кодексу одежды и моему недвусмысленному предупреждению, сделанному несколько недель назад, я прошу вас подготовить все необходимые документы для его немедленного увольнения. Мы не можем держать служащих, которые нарушают внутренние законы компании и подвергают сомнению мой авторитет".

Мишель сразу же подошла к мистеру Чану с попыткой переубедить его, но все было тщетно. Он был особенно разозлен тем обстоятельством, что Джим в этом репортаже был представлен как служащий компании СКТ, и решил, что поскольку Джим уже был предупрежден ранее, то второй случай представляет собой умышленное пренебрежение правилами этой компании.

Вопросы:

1. Представьте, что вы - управляющий человеческими ресурсами. Проведите обсуждение данного решения с точки зрения интересов компании (является ли кодекс одежды законным? насколько обоснованны заявления о том, что на имидж компании может повлиять внешний вид персонала?).

2. Мишель пришла к вам за советом. Она бы не хотела увольнять Джима, так как он является отличным работником. Она также считает, что подобные крайние меры будут иметь негативное воздействие на других сотрудников компании. Как бы вы поступили в данной ситуации?

3. Какие параметры организационной культуры здесь прослеживаются?

Методические указания по выполнению задания

В первом вопросе раскрываются основные разделы и составляющие корпоративного кодекса, описываются теоретические аспекты и практические примеры корпоративных кодексов различных компаний в соответствии с их организационной культурой.

Во втором задании каждый студент в соответствии со своим вариантом анализирует предлагаемую ситуацию, подробно отвечает на поставленные вопросы, разрабатывает рекомендации по решению проблемы. Второй вопрос контрольной работы выполняется всеми студентами самостоятельно и имеет практическую направленность.

9 вариант

1. Концепция инновационной организационной культуры.

2. Ситуация для анализа

Сразу после Второй мировой войны автомобильные компании быстро расширили производство ввиду высокого спроса на новые машины, Но уже к середине 1950-х гг. спрос начал падать. X. Эрл, дизайнер и глава компании "Дженерал Моторс", выдвинул идею оказывать давление на потребителей, побуждая покупать их "модную" машину, т.е. покупать машину не потому, что она пришла в негодность, а потому, что вышла из моды. В компании считали, что наиболее простой путь обеспечения стабильного спроса - постоянное изменение изделий, поскольку рынок новых моделей бесконечно гибок. В 1927 г. Эрл занимался в Голливуде переделкой стандартных машин в угоду звездам экрана, делая машины более приземистыми или элегантными, спортивными или "навороченными". В чопорной атмосфере компании "Дженерал Моторс" он старательно культивировал имидж эксцентричного гения: необычно одевался; несмотря на плохое зрение, не носил очки, считая, что они подрывают его авторитет; не брал на работу людей выше его ростом, поскольку хотел всегда возвышаться над подчиненными; нередко побуждал конструкторов делать совершенно незначительные и ненужные исправления, которые требовали многих дополнительных часов нудной и кропотливой работы и т.д. Однажды он увидел сверхсекретную модель самолета "Молния", каждый фюзеляж которой был оснащен высоким вертикальным оперением - так в модели машины "Кадиллак" появился небольшой хвостовой плавник. На дальнейшее совершенствование дизайна этой машины его вдохновил новый реактивный самолет "Дуглас Ф-4 Д", имевший дельтовидное крыло, вытянутый тонкий корпус, два боковых закрылка и большие боковые воздухозаборники. С этого момента хвостовое оперение на кадиллаке становилось все заостреннее и выше. Острый плавник стал символом высокого общественного положения и роскоши. Другие автомобилестроительные компании включились в соревнование - кто приделает к машине оперение повыше, пошире, пошикарнее. Хвостовое оперение достигло пика абсурда в 1959 г., а уже в начале 1960-х гг. полностью исчезло, поскольку вес среднего семейного автомобиля возрос на полтонны, длина увеличилась на полтора фута, а пробег упал с 20 миль на галлон бензина до 12. Увеличение хвостового оперения машины продемонстрировало лишь преобладание стиля над сущностью - техническим искусством, безопасностью эксплуатации, экономичностью на протяжении десятилетия пренебрегали. В результате американский рынок заполнили прекрасно выполненные европейские машины.

Вопросы:

1. Охарактеризуйте стратегию развития компании.

2. Какие элементы организационной культуры представлены в ситуации?

3. Как организационная культура взаимосвязана в данном случае со стратегией?

Методические указания по выполнению задания

В первом вопросе раскрываются основные понятия и категории организационной культуры, необходимость перехода к ее инновационному типу, описываются теоретические и практические аспекты инновационной организационной культуры.

Во втором задании каждый студент в соответствии со своим вариантом анализирует предлагаемую ситуацию, подробно отвечает на поставленные вопросы, разрабатывает рекомендации по решению проблемы. Второй вопрос контрольной работы выполняется всеми студентами самостоятельно и имеет практическую направленность.

10 вариант

1. Содержание и показатели анализа организационной культуры.

2. Ситуация для анализа

Тед Келли, вице-президент крупнейшей в регионе компании по переработке нефти, утверждает, что не принимает никаких решений и платит своим подчиненным за то, чтобы они сами это делали. Он лишь каждую неделю просматривает четыре-пять оперативных листов о работе компании.

Его сотрудники подтверждают, что Тед ни разу не принял какое-либо решение. Они объясняют успех компании тем, что, во-первых, это одна из старейших компаний и, бесспорно, лучшая из существующих в этом регионе; во-вторых, несмотря на устаревшее оборудование, производительность труда сотрудников по-прежнему высока. Система управления предусматривает, что начальники отделов самостоятельно принимают все решения в течение всей недели, а в следующий понедельник на планерке подводятся итоги недели. Тед слушает, но участия в обсуждении не принимает. Если возникает сложная ситуация, к обсуждению и решению привлекаются все менеджеры, а если этого недостаточно, то обращаются к самому авторитетному из топ-менеджеров - лидеру в данной сфере, на которого впоследствии и возлагается ответственность за принятое решение.

Благодаря успешной работе безусловно талантливых и высококвалифицированных менеджеров компания преуспевает.

Вопросы:

1. Охарактеризуйте стиль руководства, которого придерживается Т. Келли. Является ли данный стиль эффективным?

2. Каковы, по вашему мнению, позитивные и негативные моменты такого стиля руководства?

3. Хотели бы вы работать под руководством такого начальника?

4. Как бы вы отнеслись к тому, чтобы Тед Келли работал под вашим руководством?

5. Как стиль руководства влияет на организационную эффективность?

Методические указания по выполнению задания

В первом вопросе раскрываются основные аспекты анализа организационной культуры, характеризуются различные методы анализа организационной культуры и используемые в них показатели, описываются теоретические аспекты изучаемого вопроса.

Во втором задании каждый студент в соответствии со своим вариантом анализирует предлагаемую ситуацию, подробно отвечает на поставленные вопросы, разрабатывает рекомендации по решению проблемы. Второй вопрос контрольной работы выполняется всеми студентами самостоятельно и имеет практическую направленность.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: ПитерКом, 2009.

2. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник - М.: ИФРА-М, 2000.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, 2001.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарика, 2008.

5. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организация: поведение, структуры, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2000.

6. Голубков Д.Ю., Особенности корпоративного управления в России, М. Издательский Дом Альпина,1999.

7. Гончарова Н.Е. Организационная культура: Конспект лекций. - М.: Приориздат, 2004.

8. Грейсон Дж. К., О Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

9. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2010.

10. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ "МарТ", Ростов-на-Дону: Издательский центр "МарТ", 2003.

11. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп - Бизнес, 2004.

12. Князева В.А., Лаушкина Н.С., Татенко Г.И. Организационная культура в системе менеджмента: учебное пособие. - Орел: ОрелГТУ, 2006. - 195 с.

13. Князева, В.А. Организационная культура. Организационно-экономические механизмы менеджмента: практикум для вузов / В.А. Князева, Н.С. Лаушкина, Г.И. Татенко. - Орел: ОрелГТУ, 2010. - 185 с.

14. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. Д.Д. Вачугова. - Ростов-на-Дону: Изд-во "Феникс", 2003.

15. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник /Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: ООО "Издательство Проспект", 2003.

16. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов. - М.: Высшая школа, 2003.

17. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

18. Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса: Учебное пособие. - М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО "МОДЭК", 2004.

19. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004.

20. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.:ИНФРА - М, 2008.

21. Организационная культура: Учебник / Под ред. Н.И. Шаталовой. - М.: Издательство "Экзамен", 2006.

22. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

23. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2006.

24. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1992.

25. Слободской А.Л., Косьяненко О.А. Организационная культура: Учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2003.

26. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. - М: ИНФРА-М, 2007.

27. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. - М: ИНФРА-М, 2007.

28. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.

29. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2007.

30. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративный кодекс. - М.: РИП-Холдинг, 2003.

31. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, 2008.

32. Шарков Ф.И. Брендинг и культура организации. - М.: Социальные отношения, 2003.

33. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002.

Размещено на Allbest.ru