Гарвард как модель американского элитного исследовательского университета (начало XXI века)

Внедрение общеобразовательной программы сыграло большую роль: студенты, получая комплекс базовых знаний, могли в них интегрировать предмет своей специализации, что значительно расширило возможности для междисциплинарных исследований. Введение общеобразовательной программы выглядит еще значительнее, если учесть что оно было сопряжено с реформой в области приема (благодаря GI Bill, был несколько расширен доступ к гарвардскому образованию для выходцев из средних и низших слоев общества), расширением исследовательской деятельности университетов и значительным ростом финансирования. Все эти факторы в сумме привели к важной трансформации облика Гарвардского университета во второй половине ХХ в.

За 30 лет существования Общеобразовательный курс обнаружились его недостатки. Обязательный курс был слишком общим, поверхностным и зачастую не соответствовал специализации студента. В 1979-80 гг. Дерек Бок выступил с инициативой его реформирования, адаптации к быстро меняющимся реалиям современного мира. Исходя из тех же принципов широкого либерального образования, Бок ввел дифференцированную систему обязательных курсов под названием Основной курс (Core Curriculum), действующую по сей день. Она состоит из семи областей знаний, обязательных для студентов: Зарубежные культуры, Исторические науки, Литература и искусство, Моральные суждения, Количественное мышление, Наука, Социальный анализ. Курс по одной из этих категорий студент обязан пройти в размере, эквивалентном одному академическому году, по специализации - двум, по выбранным курсам - одному году. Больший акцент в учебной программе был перенесен на проблемы современной жизни, науки, а также мировых культур. Новый курс был разработан с учетом всех новейших тенденций и был призван готовить высокообразованных людей к "вызовам реальной жизни" и, кроме того, сформировать у студентов широкий кругозор и критическое, аналитическое мышление. В новом веке на повестку дня вновь вышла проблема разработки новой программы для студентов взамен Основного курса, который, по распространенному мнению, устарел. Вопрос реконструкции учебной программы до сих пор на стадии обсуждения (преимущественно в СМИ), перспектива принятия новой программы неясна.

В течение ХХ в. происходила стандартизация деятельности Гарварда. Была сформировала политика и принципы его функционирования. Это выразилось в разработке образовательных программ, утверждении принципов финансирования и управления, выработке системы отбора студентов и преподавателей - с целью постоянного контроля и повышения качества образовательной и научной деятельности.

За 3,5 века Гарвард прошёл путь от религиозного учебного заведения местного значения до ведущего в США и мире исследовательского университета. Деятельность университета стала включать помимо образовательной функции исследовательскую. Научные исследования и разработки стали самостоятельным видом деятельности, но в тесной взаимосвязи с образовательным процессом принесли наибольший качественный результат. В процессе постепенного открытия новых факультетов были максимально расширен спектр областей образовательной и научной деятельности, в результате чего университет стал многопрофильным. Благодаря активной поддержке со стороны выпускников и государства, а также целенаправленной работе по привлечению частных субсидий Гарвард достиг значительной финансовой обеспеченности, что позволило ему нести колоссальные затраты на исследования и разработки, а также предоставлять финансовую помощь студентам, и благодаря этому развивать свой научный и образовательный потенциал.

В условиях сильной конкуренции с другими вузами ему удалось не только сохранить самостоятельность, но и стать одним из лучших. Гибкое, отзывчивое к общественным условиям управление университетом и целенаправленное улучшение качества деятельности (качество студентов, профессорско-преподавательского состава, административного персонала; качество обучения, научной работы) позволили Гарварду занять лидирующие позиции в высшей школе.

Глава II. Ресурсы университета

1. Организационная структура Гарвардского университета

К рубежу ХХ-XXI столетий Гарвард имеет сложную, разветвлённую организационную структуру, включающую академические, исследовательские, административные и прочие подразделения. Как мы видели, в процессе исторического развития оформлялись новые факультеты, исследовательские центры, рост которых повлёк за собой усложнение системы управления и всей инфраструктуры университета. Существующие органы управления требовалось дополнять новыми, необходимыми службами не только административного и материально-технического, но и культурного назначения.

Децентрализованная система организации университета представлена 9 основными подразделениями - факультетами. Факультеты, или школы, Гарварда следующие:

1. Факультет Искусств и Наук, который охватывает Колледж, Основную Исследовательскую школу (GSAS), Школу инженерных и прикладных наук, Отдел продолжающегося образования.

2. Факультет Бизнеса

3. Факультет Дизайна

4. Факультет Теологии

5. Факультет Образования

6. Факультет Государственного управления имени Джона Кеннеди

7. Факультет Медицины, включающий в себя Школу Медицины и Школу Стоматологии

8. Факультет Здравоохранения

9. Институт Радклиффа

Помимо факультетов, существует обширный ряд центров, программ, инициатив по изучению наиболее актуальных проблем и методов. Как правило, они организованы в отдельные подразделения, имеют своего директора в лице научного руководителя и часто интегрируют деятельность 2 и более факультетов. Они активно взаимодействуют на горизонтальном уровне. Полный список таких центров приведён в Приложении 3.

Есть также общеуниверситетские инициативы - это центры исследований, направленные максимальную интеграцию различных направлений в области передовых разработок. Их деятельностью руководит Проректор. Список Инициатив также приводится в Приложении 3.

Кампус университета, помимо образовательных и исследовательских подразделений, включает службы различного рода: службы питания, почта, служа перевозок, туристическое бюро, кредитное бюро, консультационные центры, более 70 библиотек, 11 музеев, спортивный комплекс, общежития, театр, Профессорский Клуб, полиция, медицинские центры и т.д. Организационная структура Гарварда приведена в Приложении 1.

Все они в совокупности составляют инфраструктуру развитую настолько, насколько это необходимо для достижения поставленных руководством целей и задач в образовательной и научной сферах.

2. Система управления университетом

Система управления Гарвардом была сформулирована и закреплена в Хартии 1650 г. и по сегодняшний день действует на этом основании. Гарвардский университет является частным некоммерческим высшим учебным заведением с формой собственности "Корпорация".

Центральную администрацию университета составляют Ректор (или Президент), Проректор (или Провост); два управляющих органа: Корпорация и Совет Наблюдателей; а также Управляющая компания Гарварда. Эти органы - общеуниверситетские.

Схема центральной администрации представлена в Приложении 2.

2.1 Ректор и проректор

Ректор университета - главное должностное лицо, он возглавляет Корпорацию Гарварда. Все важнейшие решения принимаются только при согласии ректора, он ответствен за коммуникации между Советом Наблюдателей, Корпорацией, административными службами, руководством факультетов и других подразделений. Сегодня фигура ректора остаётся центральной в системе управления. Чтобы реализовать все возложенные на него полномочия, ректор должен пользоваться большим авторитетом в университетском сообществе и быть крупным специалистом в области менеджмента, образования и науки.

В течение ХХ в. ректорами Гарварда были именно такие личности - профессиональные, пользующиеся доверием, которые были лидером всех стратегических преобразований. Ректоры сохраняли пост в среднем 15-20 лет, обеспечивая стабильность развития.

Предпоследний ректор Гарварда Лоуренс Саммерс (2001-2006 гг.) занимал этот пост самый короткий срок в истории Гарварда. Он ушёл в отставку в результате утраты необходимого авторитета в принятии решений. В 2005 г. Саммерсу был вынесен вотум недоверия преподавателями и представителями администрации, ставший реакцией на методы руководства Саммерса. В СМИ негативными факторами его деятельности назывались "расизм и сексизм", а также несправедливое отношение к сотрудникам: в период его руководства были уволены (как говорилось в СМИ, "выжиты" ) деканы Колледжа и Факультета Наук и Искусств. Вотум недоверия к ректору университета, хотя и не имеющий юридической силы, стал прецедентом в Гарварде, продемонстрировав демократизм системы управления (возможность администрации коллективно влиять на действия ректора) и подтвердив его обязанность соблюдать общие для всего сообщества интересы и ценности.

В июне 2006 г. Лоуренс Саммерс ушел в отставку, временным ректором был Дерек Бок (бывший постоянным ректором в 1971-1991 гг.) до февраля 2007 г., когда на этот пост впервые за всю историю университета была избрана женщина - Дрю Фауст, специалист по истории США.

Вторым лицом после ректора, по сути его заместителем, является проректор, сегодня это Стивет Химан (Steven E. Hyman). Должность проректора была учреждена в середине ХХ в. при ректоре Конанте, но с увольнением Пола Бака (Paul Buck) в 1953 г. пост проректора оставался вакантным почти 40 лет. Он был восстановлен в 1994 г. при ректоре Ниле Руденстине (1991-2001 гг.). Сегодня задачи проректора сводятся к планированию образовательной политики, контролю и организации деятельности всех факультетов по отдельности и их взаимодействия. Во-первых, это меры по развитию интеграции между подразделениями университета и со сторонними организациями. В частности проректор курирует деятельность Общеуниверситетских инициатив (Окружающая среда, Этика и профессии, Образование и дети, Мозг/Разум/Поведение, Политика в области здоровья и др.) и различные проекты в области сотрудничества с другими академическими, научными, общественными и политическими организациями, в том числе зарубежными. Во-вторых, проректор координирует работу центральных административных служб, функционирующих под руководством вице-президентов. В-третьих, он занимается вопросами взаимодействия с бизнесом, внедрения разработок, защиты интеллектуальной собственности и торговой марки Гарварда.

2.2 Корпорация

Корпорация Гарварда - это один из двух исполнительных органов в Гарварде. Корпорацию составляют 7 человек: Ректор, Казначей и 5 членов (Fellows). Члены Корпорации избираются на неопределенный срок (как правило, не менее 10-15 лет) и сохраняют членство до возраста около 70 лет. Только члены Совета Корпорации могут избирать своих преемников, но при согласии Совета Наблюдателей. Члены Корпорации собираются на сессии 15 раз в течение академического года.

В Отчете по Реаккредитации Гарварда 1997 г. задачи Корпорации были сформулированы следующим образом:

1. Поддержка ректора университета в решении стратегических вопросов.

2. Коллективная выработка проектов решений.

3. Выявление и постановка проблем и задач.

4. Содействие ректору, когда необходимо.

5. Избрание ректора, по согласию с Советом Наблюдателей.

Корпорация занимается стратегическим планированием развития университета, принимает участие в обсуждении и решении важнейших вопросов, контролирует работу всех подразделений университета и административных органов и определяет, соответствует ли она ценностям и приоритетам развития университета. Хотя большая часть дел, связанных с управлением, делегируется Корпорацией нижестоящим лицам и органам, члены её всегда информированы о них посредством регулярной отчетности ответственных лиц. Отчёты предоставляются в устной или письменной форме, в том числе при ежемесячных встречах членов Корпорации с деканами и главами академических подразделений, вице-президентами, представителями Управляющей компании и членами Наблюдательного совета.

"Доклад Комитета Гилберта 1978 г. о Совете Наблюдателей"подтвердил полномочия Корпорации: это высший орган управления в университете. Все назначения на ключевые посты, распоряжение финансовыми и материальными ресурсами, любые серьезные изменения могут производиться только с согласия и от имени Корпорации. В то же время в докладе говорится, что "для того чтобы их решение вступило в силу не требуется ничьего согласия". Совет Корпорации делит ответственность за управление всеми делами университета с Советом Наблюдателей, но в конечном счёте Корпорация имеет право последнего слова в решении важнейших академических, финансовых, административных вопросов.

В течение ХХ в. укрепилась практика проживания членов Корпорации за пределами Бостона с проведением регулярных совещаний (15 раз в год). В дискуссии по проблеме управления Гарвардом бывший декан Факультета наук и искусств Гарварда Генри Розовски (Henry Rosovsky) и другие участники признали, что, собираясь 15 раз в году, Корпорация неспособна осуществлять полноценный контроль управления университетом и принимать компетентные решения. На практике подавляющее число решений принимается только Наблюдательным Советом, члены которого полностью осведомлены о состоянии дел, поскольку осуществляют ежедневное управление.

Таким образом, традиционные полномочия исполнительного органа Корпорация Гарварда делегировала Наблюдательному совету, утратив прежний вес в определении важнейших сторон жизни университета.

2.3 Наблюдательный совет

Второй коллегиальный орган - Наблюдательный совет - выполняет административно-совещательные и, как мы видели, часть исполнительных функций.

Основные принципы работы Совета Наблюдателей, говорится в Докладе Гилберта, - "инспектирование и консультативность" (visitation and counseling).

Под инспектированием подразумевается необходимость постоянного контроля и изучения актуальных проблем в деятельности университета, что реализовано в системе комитетов, куда входят специалисты и заинтересованные в той или иной проблеме лица. Академическими вопросами занимаются временные комитеты (Visiting Committees), организацию и контроль их работы выполняют постоянно действующие комитеты (Standing Committees). Работа временных комитетов реализуется на общественной основе: в них входят и действующие, и бывшие члены Совета, и лица, не работающие в Гарварде, но разделяющие общие для университетского сообщества ценности. Все члены Совета Наблюдателей должны работать по меньшей мере в двух постоянных комитетах и одном временном, в течение 2-3 лет.

Комитеты рассматривают рабочие материалы и готовят проекты решений для Совета, на основании чего Совет принимает решения. Принцип консультативности в Совете Наблюдателей означает совещательных характер решения вопросов, благодаря которому принимаются согласованные и принятые к выполнению решения.

Совет Наблюдателей собирается на пленарные заседания 5 раз в один академический год. Совет Наблюдателей состоит из 30 членов, избираемых выпускниками Гарварда. Ежегодно в Совете переизбираются 5 членов, таким образом, весь состав Совета обновляется за 6 лет. В XIX в., как мы видели, наблюдателей избирали выпускники Гарварда, проживающие в штате Массачусетс и присутствующие на церемонии присуждения степеней, где и избирались наблюдатели. С 1915 г. было разрешено голосовать всем выпускникам, не только жителям Массачусетса, а через 6 лет избирателям дали возможность голосовать удалённо, с помощью почтовых бюллетеней.

До 1970-х гг. кандидатов выдвигали члены действующего Совета, а избирали выпускники. В 1970-х гг. Ассоциации выпускников Гарварда (Harvard Alumni Association (HAA)) заявила о необходимости пересмотреть процедуру выдвижения и избрания членов Наблюдательного Совета. В течение 1970-80-х гг. шёл поиск оптимальной системы выборов в Совет Наблюдателей, а также во временные и постоянные комитеты. В 1989 г. по инициативе Ассоциации выпускников Гарварда право определять и выдвигать кандидатов в члены Совета Наблюдателей было передано специальному Номинирующему комитету (HAA Nominating Committee) в составе Ассоциации выпускников. Таким образом, выпускники имеют больше возможностей влиять на состав руководства университета. Около 30 000, или 15 %, выпускников используют эту возможность, как сообщают ежегодные выпуски Harvard Gazette.

2.4 Система комитетов

С середины ХХ в. происходила децентрализация системы управления университетом. Отдельные вопросы Совет Наблюдателей начал делегировать специальным комитетам, которые занимались тщательным изучением конкретной проблемы и представляли руководству проект решения. Такая практика укрепилась и стала частью административной системы. Сегодня Совет Наблюдателей функционирует в виде 2 систем: временных специальных комитетов и постоянных комитетов.

Вследствие роста университета, увеличения численности студентов, развития организационной структуры, происходил рост объема работы Совета Наблюдателей. Это вызвало потребность в созыве специальных временных комитетов для решения конкретных проблем с последующим роспуском. Такой несложный порядок обсуждения и решения вопросов существовал до конца 1960-х гг. К этому времени Совет Наблюдателей, включая все комитеты, превратился в громоздкий административный аппарат, решающий огромное число рутинных вопросов и с большим числом недостатков: недостаточная осведомленность членов комитетов по ключевой проблеме, затрудненный процесс принятия решений, отсутствие единой и согласованной системы отчетности, слабые коммуникации с другими комитетами и подразделениями университета и низкая эффективность работы в целом.

В течение 1970-80-х гг. происходил пересмотр всей системы временных комитетов. Комитет Кеппеля (Keppel Committee) в 1970 г. подтвердил значение временных комитетов как наиболее эффективного инструмента, с помощью которого Совет Наблюдателей и выпускники способны оставаться в курсе текущих дел университета и оперативно решать возникающие проблемы. Были приняты меры по повышению эффективности их работы: при выборе в члены комитета стал учитываться уровень экспертности члена в конкретной области; была выстроена система контроля процесса и результатов работы комитета благодаря совершенствованию отчетности и реализации решений комитета. Позднее, в 1990-х гг., были произведены улучшении в планировании работы комитетов, в особенности долгосрочном, и системе их взаимодействия с другими подразделениями университета. Все эти меры, в конечном счёте, оптимизировали процесс изучения проблем и принятия решений в комитетах.

Постоянные комитеты были учреждены в середине ХХ в. с целью координации работы временных комитетов, решения споров и противоречий между ними, определения общих целей и приоритетов, стоящих перед ними. Если во временные комитеты допускаются заинтересованные и компетентные лица, не работающие в Гарварде, то постоянные комитеты формируются только из действующих членов Совета Наблюдателей, который производит назначения в комитеты.

Каждый постоянный комитет утверждает состав временных комитетов, деятельность которых он курирует. Собрания постоянных комитетов проводятся с той же частотой, что и Совета Наблюдателей: 6 раз в год. Постоянные комитеты занимаются созывом и организацией деятельности временных комитетов по определенной проблематике, а также анализом сведений, предоставленных временными комитетами по итогам своей работы. Постоянные комитеты делают выводы о результатах работы временных комитетов, обсуждают пути решения проблем в тактическом и стратегическом аспектах и представляют их Корпорации и Совета Наблюдателей.

По данным 2002 г., в Гарварде функционирует 10 постоянных комитетов Совета Наблюдателей, которые можно распределить по 3 группам, по тематике их работы:

Процессуальные комитеты (организующие и контролирующие процесс управления университетом):

- Комитет по финансам, администрации и управлению

- Комитет по институциональной политике

- Комитет по выдвижениям

Функциональные комитеты (организующие реализацию определённого круга задач, необходимую для стабильной работы университета и всех его служб):

- Исполнительный комитет

- Комитет по работе факультетов, Колледжа и продолжающемуся образованию

- Комитет по ресурсам университета

- Комитет по связям с выпускниками и развитию

Академические комитеты (обсуждающие и решающие образовательные проблемы):

- Комитет по гуманитарный наукам

- Комитет по естественным и прикладным наукам

- Комитет по социальным наукам

В 1979-82 гг. комитет Дормана (Doermann Committee) изучал традиционную в Гарварде систему назначений в растущий административный аппарат и пришёл к выводу, что это трудоемкий процесс, отнимающий у Совета Наблюдателей и Корпорации время на решение более важных, стратегических вопросов. По рекомендации комитета, в 1982 г. Корпорация делегировала свои полномочия назначений специальному органу - Комитету по назначениям (Committee on Assignments). Комитет принимал решения обо всех назначениях и повышениях в должностях, определял стратегию и политику назначений, вносил изменения и дополнения в юридические документы университета, связанные с порядком назначений. Этот комитет и позднее Комитет по созывам (Committee on Visitation), выполнявший те же функции, имели ключевые полномочия по выдвижению членов всех комитетов и рекомендовали кандидатов в председатели этих комитетов.

Начиная с 1984-85 гг., каждый постоянный комитет определял членов временных комитетов, которые были ему подведомственны. Комитет по созывам сохранил за собой функцию назначения председателей временных комитетов. В 1994 г. по инициативе Ханы Грей (Hannah Gray), председателя Комитета по созывам, Комитет по созывам был превращён в под-комитет Исполнительного комитета Совета Наблюдателей и Корпорации. С 1994 г. и настоящее время Под-комитет по созывам принимает решения о назначениях членов временных комитетов, основываясь на рекомендациях соответствующих постоянных комитетов, деканов, глав подразделений Гарварда и внешних экспертов.

2.5 Управляющая компания Гарварда

Управляющая компания Гарварда (Harvard Management Company, Inc.) - 100 % дочернее подразделение Гарварда. Компания была основана в 1974 г. для выполнения функций управления оборотным капиталом, финансовыми поступлениями от пожертвователей и инвесторов, всеми видами имущества: денежными, ценными бумагами, неликвидными активами, недвижимостью. Ключевая цель Компании - наращивать капитал университета.

Во главе компании - Казначей, или финансовый менеджер, (Treasurer) и Совет Директоров (Board of Directors), избираемый Корпорацией на 4 года. Сейчас в Совете Директоров Компании 12 членов.

2.6 Вице-президенты

При ректоре Дереке Боке с 1971 г. администрация претерпела реорганизацию на общеуниверситетском уровне. Целью было повысить эффективность работы всего аппарата; а также наладить связи между административными подразделениями, профессорско-преподавательским составом, студентами, выпускниками Гарварда, лицами и организациями, с которыми университет сотрудничает. Прежде единственный офис Вице-президента по административному управлению (VP Administration) были дополнен шестью службами Вице-президентов, ответственные за ведение одного из направлений административной деятельности. Новый уровень административного аппарата состоял из семи служб во главе с Вице-президентами и четко очерченными зонами ответственности. Таким образом был усовершенствован процесс текущего управления во всех сферах деятельности университета.

Сегодня в Гарварде функционирует 8 служб вице-президентов:

1. Вице-президент по административному управлению (VP Administration). Контролирует 8 административно-хозяйственных служб по организации строительства и реконструкции, управления недвижимостью, эксплуатации, работы коммунальных служб, транспорта, питания, типографии и Преподавательского Клуба (Faculty Club). Вице-президент по административному управлению также является представителем ректора в таких филиальных подразделениях, как Университетская Пресса (Harvard University Press), журнал Гарвард Мэгэзин (Harvard Magazine) и Дендрарий (Arnold Arboretum).

2. Вице-президент по связям с выпускниками (Vice President for Alumni Affairs and Development) ответствен за выстраивание долгосрочных и эффективных отношений с выпускниками, за создание условий необходимых для их участия в жизни университета.

3. Вице-президент по финансам (VP Finance) осуществляет контроль и управление всеми финансовыми потоками в Гарварде. Финансовая администрация включает бухгалтерию; службы по бюджетному планированию; по спонсорским программам, по риск-менеджменту и аудиту, по работе с банками и по системным решениям в области финансов.

4. Вице-президент по правовым вопросам (VP General Counsel) и соответствующая служба осуществляют правовое обеспечение деятельности университета, соблюдение законности и правильного применения законодательства. Полиция Гарварда в составе этой службы контролирует правопорядок в университетском сообществе.

5. Вице-президент по связям с общественностью и государством (Vice President on Government, Community and Public Affairs) отвечает за выстраивание отношений с государственными органами на уровне федеральном, штатов и местного управления, а также с общественностью: общественными и коммерческими организациями и средствами массовой информации.

6. Вице-президент по человеческим ресурсам (VP Human Resources) - должность, учрежденная в 2004 г.. HR-служба занимается вопросами привлечения, подбора, сохранения и развития персонала, а также ответственна за определение и реализацию стратегии Гарварда в этой области в соответствии с общей приоритетами развития университета.

7. Вице-президент по политике (Vice President for Policy) осуществляет контроль за деятельностью всех административных органов университета с целью обеспечить интегральный подход к решению вопросов и учесть интересы всех подразделений.

8. Исполнительный вице-президент (Executive VP) - должность новая, учрежденная в 2007 г. Офис Исполнительного вице-президента организует и контролирует сотрудничество различных подразделений в рамках масштабного долгосрочного проекта экспансии Гарварда в г. Альстон (Allston). Проект предполагает развитие университетского кампуса, сети образовательных и исследовательских центров и лабораторий и необходимой инфраструктуры в городе.

2.7 Руководство факультетами

Каждый факультет возглавляет декан, назначаемый ректором и ответственный за организацию работы факультета и распределение финансов, выделяемых центральной администрацией. У каждого факультета - своя приёмная комиссия, работающая в соответствии с общеуниверситетской политикой приёма и отбора. У подразделений, находящихся в составе факультетов, назначаются руководители (обычно это руководитель группы разработчиков), которые взаимодействуют между собой, будучи подчиненными только центральной администрации.

Децентрализованная система управления университетом максимально отвечает принципам и целям деятельности университета. Она характеризуется гибкостью и демократизмом, создает условия для оперативного взаимодействия всех подразделений, отслеживания актуальных проблем и задач и их коллегиального решения компетентными лицами. Эффективное управление и координацию обеспечивает также высокий профессионализм администраторов университета в области образования и менеджмента

3. Финансы

Финансовый ресурс - один из важнейших для некоммерческого образовательного учреждения. Многообразие источников финансирования имеет большое значение для обеспечения автономии университета, а также для его финансового здоровья.

Гарвард финансируется из нескольких групп основных источников: внутренних (самофинансирование), федеральных и частных. Нас интересует два аспекта рассмотрения каждой статьи доходов: абсолютная динамика (изменение объемов в денежном выражении) и относительная (изменение доли этого источника в общей структуре бюджета).

3.1 Источники самофинансирования

Совокупная плата студентов за обучение, проживание в общежитиях и обслуживание - одна из важнейших статей дохода частного вуза. В течение 2 половины ХХ -начале XXI в. Гарвард постепенно наращивал как количество студентов, так и стоимость обучения - составляющие, от которых зависит данная статья дохода.

Общий доход студенческих платежей в денежном выражении возрастал в течение ХХ в. и характеризовался снижением темпов роста (от 6 % в год в 1950-х до 2 % в 1990-х гг.). В новом же веке объем поступлений в фактических ценах стал снижаться (в 1999-2006 гг. в номинальных ценах - прирост 20 % (3 % в год), в фактических - снижение на 1 % (0.7 % в год)). Так как численность студентов, так и стоимость обучения с середины ХХ в. испытывают непрерывный рост (см. таблицы 18 и 19 - в приложении), очевидно, что сокращение произошло вследствие увеличения финансовой помощи студентам и освобождения части студентов от платежей. Так, если в предыдущие годы (1965-1999 гг.) за счёт финансовой помощи университет "недополучал" 25-30 % совокупной платы за обучение, то в новом веке - 40 %.

С точки зрения относительной динамики, можно отметить следующие тенденции.

- В 1 пол. ХХ в. происходил рост доли студенческих платежей в общем бюджете университета, так как доход от этого источника увеличивался быстрее, чем от остальных.

- В середине 1980-х гг. проявилась устойчивая тенденция к снижению доли платы за обучение, что характеризует и сегодняшнюю картину. В связи с постепенным увеличением объемов самофинансирования (прибыль от эндаумент-фонда и "прочие доходы") доход от студенческих выплат за период 1985-2006 гг. сократился с 1/3 до 1/5 общего бюджета.

Оплата обучения является весомой частью доходов Гарварда. В течение ХХ в. значение этого источника менялось в зависимости от размеров прочих источников, составляя в среднем третью часть всего бюджета университета. На рубеже XX-XXI вв. благодаря увеличению других доходов роль этого источника дохода снижается, обозначая перспективы для дальнейшего роста финансовой помощи студентам и, соответственно, расширения доступности гарвардского образования.

Эндаумент-фонд - это внутренний ресурс, существующий у большинства некоммерческих организаций США. Эндаумент-фонд сформировался и продолжает расти за счёт нецелевых частных пожертвований Гарварду и профицита бюджета. В фонде аккумулируются активы, которыми управляет Управляющая компания Гарварда, инвестируя их в ценные бумаги, акции крупнейших бизнесов, недвижимость. Прибыль от инвестиций является важной статьёй дохода, покрывая часть расходов университета.

Таблица 2. Объёмы эндаумент-фонда Гарварда и доходов с него в 1965-2007 гг., млн. долл. США

Объем эндаумент-фонда Гарвардского университета за 1965-2006 гг. вырос в 4,5 раза и в финансовом году 2007 составил 34,5 миллиардов долларов. Гарвард является богатейшим университетом мира, для сравнения: следующий по величине эндаумента вуз - Йель - имеет 22,5 млрд. долларов. Рост фонда Гарварда в течение 2 пол ХХ в. происходил неравномерно, наблюдались периоды сокращения (в фактических ценах). До середины 1990-х гг. фонд увеличивался в среднем на 2 % в год. С 1990-х гг., благодаря кампаниям по привлечению частного финансирования, темпы роста эндаумента ускорились в среднем до 17 % в год.

Доход от инвестирования активов фонда в течение 2 половины ХХ в. увеличился в 8 раз, составив средний прирост 8 % в год. В новом веке объёмы этой прибыли растут в среднем на 11 % в год, превысив в 2007 г. 1 млрд. долларов. За период 1999-2006 гг. она увеличилась на 3/4.

Место инвестиционной прибыли в общих доходах менялось, в большей степени, в зависимости от размеров фонда. К примеру, когда в период между 1965 и 1985 гг. произошло фактическое сокращение фонда - это отразилось на прибыльности инвестиций и доле их в бюджете университета. Наряду с ростом эндаумента с 1990-х гг. происходит рост удельного веса доходов от инвестиций (с 1/5 до 1/3 в 1995-2006 гг.).

Профессиональное управление и накопление финансов позволили руководству Гарварда увеличить объёмы самофинансирования, предоставляя ресурсы как для дальнейшего увеличения фонда, так и для расширения финансовой помощи студентам. Сокращение статьи дохода "плата за обучение" стало возможным целиком благодаря инвестиционной прибыли, покрывающей треть всех расходов университета.

Прочие доходы, как они именуются в финансовых отчётах Управляющей компании Гарварда, представляют собой побочный, нецелевой доход, получаемый от функционирования различных коммерческих служб университета. В состав "прочих доходов" входят: арендная плата, парковочные платежи, доход от публикаций, оплата авторских прав, оплата медицинских услуг и остальных прибыльных видов деятельности университета, необходимых для его эффективной работы. Большую часть этой статьи дохода составляют арендные платежи и выплаты авторских гонораров. Этот доход увеличивается вместе с университетом и его инфраструктурой, за 2 пол. ХХ - начало XXI вв. рост составлял и сохраняется на уровне 8 % в год. В системе бюджета прочие доходы занимали в 6-12 % - в зависимости от изменений размеров других источников - и на сегодняшний день составляют 15 %. Этот источник, вполне весомый и сравнимый с федеральной поддержкой, тем не менее выполняет роль вспомогательного ресурса, поскольку университет как некоммерческое заведение не развивает эти направления деятельности с целью получения дополнительной прибыли.

Собственные источники финансирования обеспечивают Гарварду 60 % бюджета. Это позволяет сохранять независимость от внешних источников, - частных и федеральных - осуществлять и планировать управление в соответствии с миссией университета, и таким образом испытывать меньшее влияние рыночных сил.

3.2 Частное финансирование

Частная спонсорская поддержка является важнейшим ресурсом для негосударственного вуза. С самого основания колледжа, как мы видели, объемы частных пожертвований определяли возможности роста и развития Гарварда. Кроме того, в США объемы частной поддержки вуза непосредственно влияют на развитие конкретных факультетов и научных направлений, поскольку она направлена на определенные цели.

Размеры частной финансовой поддержки Гарварда в течение 2 пол. ХХ в. росли в среднем на 10 % в год, увеличившись многократно (в 1950 г. - 36 млн. долл., в 1999 г. - 466 млн. в фактических ценах). Во-первых, такой рост связан с общими тенденциями 2 пол. ХХ в.: повышение ценности образования и науки экономический рост, рост наукоемких отраслей бизнеса, рост благотворительности. Во-вторых, он имеет более частные причины: увеличение численности выпускников Гарварда и, соответственно, потенциальных спонсоров, комплексная политика руководства по привлечению субсидий, а также рост исследовательского потенциала Гарварда, выразившийся в разработке передовых и фундаментальных исследовательских направлений.

В новом веке темпы ежегодного прироста частного финансирования снизились до показателя 1,5 %. Руководство Гарварда, а также СМИ, объясняют это неадекватной политикой ректора Лоуренса Саммерса, который своим "эксцентричным поведением" вызвал недовольство многих выпускников университета. Кроме того, по решению Саммерса была отложена очередная кампания по привлечению средств, в то время как конкурирующие вузы (Стэнфорд, Йель, Коламбия) их запустили и достигли существенного роста частных инвестиций, обогнав Гарвард по их объемам (Стэнфорд в 2007 г. привлёк более 900 млн. инвестиций, Гарвард - 600 млн.). Если фактор снижения частного финансирования Гарварда - действительно субъективный, то тенденция снижения его временна. С приходом нового ректора Дрю Фауст планируется запуск новой пятилетней кампании, которая, по прогнозам Отдела развития Гарварда, станет успешнее, чем у конкурентов.

Доля частных субсидий в общей структуре доходов в течение 2 пол. ХХ в. увеличивалась от 14 % (1965 г.) до 23 % (1999 г.). В начале нового века она снижается (до 19 % в 2006 г.) в связи с более низкими темпами роста, чем остальных статей дохода.

Источники частной финансовой поддержки университета следующие:

1. Частные лица из числа выпускников, а также люди заинтересованные в развитии как образовательной, так и научной деятельности Гарварда.

2. Благотворительные фонды, среди которых Фонд Форда, Фонд Билла и Мелинды Гейтс, Фонд Пибоди и пр.

3. Бизнес, т.е. коммерческие организации.

4. Иностранные, местные правительства и правительства штатов.

Для этих категорий спонсоров характерны различные мотивы. Обеспеченные выпускники Гарварда стремятся как отблагодарить alma mater, внести вклад в его развитие, так и продемонстрировать свой финансовый успех перед бывшими сокурсниками. Благотворительные организации видят в Гарварде институт национального значения, вкладывают средства в наиболее актуальные, по их мнению, области науки и образования. Бизнес; иностранные, местные правительства и правительства штатов заинтересованы в конкретных разработках и инвестируют в них средства.

Частные пожертвования различаются по цели и подразделяются на целенаправленные и нецелевые. Первые совершаются в пользу отдельных подразделений и их расширения; конкретных исследовательских центров; финансовой помощи студентам; грантов преподавателям и ученым. Целевые субсидии, свою очередь, делятся на те, что направлены на поддержку науки, и прочие. Целевые субсидии производят большинство фондов, коммерческих фирм, не-федеральных правительств и частью частных спонсоров. Нецелевые вложения (расходы которых не предписаны спонсором), которые называются эндаументом, исходят в основном от частных лиц и некоторых фондов и являются источником пополнения эндаумент-фонда.

Привлечением частной спонсорской поддержки занимается Отдел развития университета, находящийся в ведомстве вице-президента по развитию и связям с выпускниками. Регулярное взаимодействие с выпускниками и частными организациями и информирование их о достижениях и планах развития университета эффективно сказывается на их мотивации оказать финансовую помощь университету. Кампании по привлечению частных средств (fund raising campaigns), последняя из которых проводилась в 1994-1999 гг. и принесла 2,65 млрд. долларов, включают в себя, в первую очередь, комплексные маркетинговые мероприятия, направленные на привлечение общественного внимания и побуждение сделать взнос. Для этого используется рассылка писем, мероприятия различного рода (научные, церемония присуждения степеней, встречи выпускников и т.п.) и публикации в СМИ. Привлечение частной поддержки происходит в условиях жесткой конкуренции Гарварда с ведущими университетами США (прежде всего Стэнфорд, Йель и Колумбийский университет) и по объему ежегодных пожертвований находятся почти на равных позициях.

Частное финансирование имеет как краткосрочное, так и долгосрочное значение: оно покрывает 1/5 ежегодного бюджета университета и при этом обеспечивает накопление эндаумент-фонда, доход с которого приносит еще треть бюджета.

3.3 Федеральное финансирование

Федеральная поддержка, как было показа раньше, стала регулярной и значительной в конце 1950-60-е гг., когда правительство США поставило высшее образование и науку в ряд приоритетных направлений государственной политики. С этого времени существенной статьёй дохода Гарварда является федеральная спонсорская поддержка.

По существу, всё взаимодействие университета с государством ограничивается финансовыми отношениями. При этом государство спонсирует и образовательную и научную сферы. В области образовательной оно осуществляет прямую финансовую поддержку студентам, покрывая третью часть всей финансовой помощи в виде грантов, кредитов и предоставления мест трудоустройства студентов.

Также правительство США активно способствует развитию научных направлений, в которых оно заинтересовано и которые имеют национальное значение (подробнее об этом - в разделе об исследовательской деятельности Гарварда)

Об объемах федеральной финансовой помощи студентам будет сказано в соответствующем разделе, а здесь покажем объемы и долю федеральной поддержки научных разработок в общем бюджете Гарварда. Правительственные субсидии за период 1965-2006 гг. выросли в фактических ценах менее чем вдвое. При этом в 1965-1985 гг. при троекратном росте федеральной поддержки в номинальных ценах в фактических ценах происходило снижение объемов финансирования (230 млн. долл. в 1965 г. против 203 млн. в 1985 г.). Действительный рост приходится на 1990-е гг. и начало нового века (с 239 млн. в 1990 г. до 439 млн. долл. в 2006 г..). Увеличиваясь в абсолютных цифрах, частные субсидии тем не менее не превышают 20 % в общем бюджете университета, так как одновременно увеличиваются другие статьи дохода.

Государство оказывает весомую поддержку наиболее талантливых студентов, не имеющих средств на оплату обучения в Гарварде, способствуя его доступности, а также поощряет исследовательскую деятельность университета, целенаправленно финансируя направления государственного значения, направляя наибольшие ресурсы в области здоровья и медицины.

Таблица 5. Федеральное финансирование Гарварда в 1995 и 2005 гг., по ведомствам, млн. долл.

3.4 Структура расходов Гарварда

Объемы расходов университета определяются его доходами, что отражено в таблице 13 (в приложении).

Заработная плата ППС и неакадемического персонала (1/2). Это важнейшая статья расходов и её доля сегодня составляет 50 %. Объем фонда заработных плат увеличивается вследствие роста компенсаций, а также за счёт расширения штата сотрудников, вызванного ростом университета, его инфраструктуры и территориальной экспансией в Альстон, требующей больших ресурсов, в том числе человеческих.

Десятая часть бюджета покрывает финансовую помощь студентам, о которой подробнее будет сказано позднее.

10 % бюджет расходуется проект Альстона. Это крупный многолетний проект экспансии Гарварда в городок Альстон (Allston), начавшейся в 1989 г. Предполагается строительство кампуса, размещение в нём факультетов (Гарвардской бизнес школы и, возможно, других) и общежитий, исследовательских центров, лабораторий, спортивных объектов, а также некоторых административных и вспомогательных объектов. Реализация этого рассматривается руководством Гарварда как новый и чрезвычайно перспективный ресурс для развития.

Остальная треть расходов - это текущие расходы на поддержание и развитие все подразделений и их деятельности, в финансовом отчете эта статья включает в себя и затраты на исследования. Затраты на исследовательскую деятельность Гарварда будут освещены ниже.

3.5 Система финансового распределения

Система распределения бюджетов и финансового планирования Гарвардского университета метафорически описывают пословицей "Every Tub On Its Own Bottom" (дословно: Всякая кадушка должна стоять на собственном дне), сокращенно ETOB. Этот принцип основывается на уверенности руководства Гарварда в то, что лучше всего заниматься распределением финансов способны те, кто напрямую вовлечен в процесс деятельности университета: деканы, административный персонал и профессорско-преподавательский состав.

Система ETOB призвана выстроить обеспечение всех подразделений университета так, чтобы они наиболее успешно выполняли общие академические и административные планы. Кроме того, она обеспечивает механизм сбережения ресурсов в условиях их условной неограниченности (каждый факультет расходует столько, сколько необходимо, но не больше). В ETOB видят эффективное сцепление власти и ответственности.

Такая система требует постоянного контроля. Его осуществляют различные аудиторские подразделения, при этом на ректора и проректора возложена основная ответственность за соблюдение каждым факультетом общеуниверситетской стратегии развития при управлении финансами. Кроме того, центральная администрация устанавливает общую политику в области финансов, способствует планированию и координации доходов и расходов, обеспечивает деятельность вспомогательных служб и управляет активами и имуществом.

Каждый факультет получает согласованный бюджет, необходимый для эффективной работы и выполнения всех программ и планов. Одновременно руководство факультета несёт прямую ответственность за распределение бюджета в соответствии со всеми программами, с учетом всех потребностей.

Фискальная политика - в области инвестиций, страхования, риск-менеджмента, спонсорства, кредитов, и работа по развитию - определяется центральной администрацией. Фискальная политика доносится до сотрудников в многочисленных брошюрах - для административного персонала, регулярно пересматривается и обновляется в соответствии с текущими потребностями и приоритетами.

Система финансового баланса в Гарварде предполагает ежемесячную отчетность перед всеми финансовыми менеджерами. Помимо контроля на центральном уровне (ректор и проректор), существует и внутренний аудит, который осуществляет Финансовый офис при каждом факультете. Финансовые офисы следят за соответствиями с запланированным бюджетом, контролирует процесс финансовых транзакций, дефициты или накопления дохода, оказывает помощь администрации факультета в реализации намеченного финансового плана. Члены Финансовых офисов собираются регулярно между собой и с администрацией факультета.

Финансы Гарварда подвергаются ежегодной внешней проверке. Её проводят независимые аудиторы (одна из ведущих мировых аудиторских компаний PriceWaterhousеCoopers). Результаты внешней проверки анализирует внутренний аудитор и Комитет Инспекции, в который входят несколько членов Совета Наблюдателей и Совета Корпорации.

Почти равноправное соотношение различных источников финансирования и их многообразие (29 % - проценты от инвестиций, 20 % - плата студентов, 19 % - частное финансирование, 17 % - федеральная поддержка, 15 % - прочие доходы) обеспечивает Гарварду финансовую стабильность и независимое положение.

4. Профессорско-преподавательский состав Гарварда

Человеческие ресурсы Гарварда включают в себя академический и неакадемический (административный, обслуживающий) персонал. Под углом рассмотрения образовательной и научной функций университета, мы изучим только профессорско-преподавательский состав (ППС).

Факторами, обеспечившими Гарварду высочайший уровень ППС, можно назвать следующие:

1. Максимально комфортные и свободные условия для исследовательской деятельности - политику по обеспечению таких условий гарвардское руководство сформировало при ректоре Элиоте и это, по всей видимости, стало определяющим в развитии науки в Гарварде и его ППС.

2. Финансовое развитие. Возможность привлекать к работе лучших ученых со всего мира была достигнута Гарвардом благодаря материально-финансовой обеспеченности. Говоря о финансовых условиях, необходимо отметить два момента: затраты на исследования и материальная мотивация ППС. Возросшее с 1960-70-х гг. федеральное и частное финансирование обеспечило Гарварду значительные средства на научные разработки и их материально-техническое оснащение, а это привлекло к разработкам ведущих ученых. Высокий уровень компенсаций для ППС - это второй финансовый фактор.

3. Престиж университета. Он, несомненно, мог быть достигнут только благодаря первым двум обстоятельствам. Тем не менее, сегодня для некоторых ученых это определяющее условие выбора места работы и профессионального развития. Должность и опыт работы в Гарварде повышает ценность ученого в своей среде. Кроме того, ученого привлекает профессиональное окружение: его коллегами становятся только первоклассные, как и он, специалисты.

Различные аттестующие и рейтинговые организации выделяют несколько показателей качества ППС университета.

Коэффициент соотношения преподавателей и студентов свидетельствует о том, сколько человеческих ресурсов расходуется на 1 студента, что, по мнению специалистов, сказывается на эффективности обучения. Коэффициент соотношения преподавателей и студентов нельзя определить однозначно, поскольку в качестве исходных берут различные показатели численности (студенты: только очные или все, обучающиеся только на получение степени или все; ППС: в штате или весь, всего человек или в эквиваленте полной ставки, с учетом медицинского персонала или без него). Мы придерживаемся данных, принятых руководством университета: коэффициент соотношение студентов и ППС составляет 11:1 (учитываются только студенты на получение степени и немедицинский ППС в эквиваленте полной ставки). С этой точки зрения, коэффициент снизился с 14 в 1995/96 г. до 11 в 2000/01-2007/08, а это означает что темпы роста ППС выше чем темпы роста числа студентов.

Другими показателями качества ППС и исследовательского потенциала университета являются: количество среди ППС университета членов Академии Наук США (The National Academy of Sciences) и количество научных наград. По результатам сравнений ведущих исследовательских университетов, проводимых в Уиверситете Флориды, а затем - Университете Аризоны, по всем этим критериям Гарвард неизменно лидирует среди ведущих вузов. К примеру, в 2006 г. среди ППС Гарварда было 286 членов Академии, в то время как у Стэнфорда и МТИ, находящихся по этому показателю на 2 и 3 местах, - 266 и 237 соответственно. Число научных наград ППС Гарварда (92) сегодня почти вдвое превышает этот показатель университетов Джона Гопкинса (49) и Беркли (44). Этот показатель в последнее пятилетие у Гарварда существенно возрос (на 30%), в то время как у конкурирующих вузов снизился: в 2000/01 г. у ППС Гарварда была 61 научная награда, у Беркли - 59, у Стэнфорда - 54.