Главная Коллекция "Otherreferats" Педагогика Управленческая ситуация. Организационно–управленческий анализ деятельности МОУ для детей дошкольного и младшего школьного возраста "Начальная школа–детский сад №16"

Управленческая ситуация. Организационно–управленческий анализ деятельности МОУ для детей дошкольного и младшего школьного возраста "Начальная школа–детский сад №16"

Основные модели, методы исследования и принятие управленческих ситуаций. Сущность ситуационного подхода к управлению. Организационно-управленческий анализ деятельности образовательного учреждения для детей дошкольного и младшего школьного возраста.

Рубрика Педагогика
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 05.03.2013
Размер файла 177,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Управленческая ситуация. Организационно - управленческий анализ деятельности МОУ для детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа-детский сад №16»

Оглавление

  • Введение
  • 1. Управленческая ситуация. Основные модели и методы исследования
    • 1.1 Управленческая ситуация
      • 1.1.1 Сущность ситуационного подхода к управлению
      • 1.1.2 Функциональные и ситуационные задачи управления
      • 1.1.3 Источники управленческой ситуации
    • 1.2 Классификация и моделирование управленческих ситуаций
      • 1.2.1 Характеристика ситуаций
      • 1.2.2 Проблема описания ситуаций
      • 1.2.3 Модели управленческих ситуаций
    • 1.3 Циклы и методы разрешения управленческой ситуации
      • 1.3.1 Типы циклов управления
      • 1.3.2 Методы разрешения ситуаций
  • 2. Организационно-управленческий анализ деятельности Муниципального образовательного учреждения для детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа - детский сад №16» города Байкальска
    • 2.1 Общая характеристика предприятия
      • 2.1.1 Характеристика факторов внешней среды организации
    • 2.2 Анализ системы стратегического планирования
      • 2.2.1 Анализ миссии организации
      • 2.2.2 Анализ системы целей организации, построение дерева целей
      • 2.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации
      • 2.2.4 Анализ стратегии
    • 2.3 Анализ организации стратегии
    • 2.3.1 Анализ организационной структуры
      • 2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих документов
      • 2.3.3 Распределение обязанностей (функций) между отделами (должностями)
    • 2.4 Анализ системы мотивации работников предприятия
      • 2.4.1 Анализ системы мотивации по теории потребностей Д. МакКлелланда
      • 2.4.2 Оценка системы мотивации по теории ожидания
      • 2.5 Оценка системы и процедур контроля
      • 2.6. Анализ руководства на предприятии
  • Анализ ситуации по Фидлеру показал, что эффективность в управлении организацией достигается лидером, ориентированным на работу. Сопоставляя анализы стиля руководства и ситуации, видно несоответствие
  • Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации
  • 3. Управление эффективностью системы менеджмента организации
    • 3.1 Принятие управленческого решения
    • 3.2 Анализ эффективности системы управления и предложения по её совершенствованию
  • Заключение
  • Библиографический список
  • Приложение А
  • Приложение Б
  • Приложение В

управленческий ситуация образовательный учреждение

Введение

Эффективное управление - это всегда управление по обстоятельствам, или ситуационное управление. Формирование такой внешней среды, в которой люди, совместно работающие в группах, могут достичь поставленных целей, предполагает применение знания в какой-то практической проблеме для того, чтобы достичь наилучших результатов в данной ситуации.

Но это не означает, что руководителю не надо знать концепции, основные положения, принципы, теории и методы управления.

Именно в этом и заключается сущность управления - применение знаний к существующим реальностям для достижения желаемых результатов.

Именно поэтому, одна из целей моей курсовой работы - это рассмотрение управленческой ситуации как основы управления на предприятии и изучение основных моделей и методов ее исследования. Основной целью работы - является изучение основных понятий и закрепление знаний, полученных по курсу «Основы менеджмента», а также приобретение навыков решения управленческих проблем в различных ситуациях на примере конкретной организации. Объект исследования МОУ для детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа - детский сад №16» города Байкальска. Задачи, которые я ставила перед собой в процессе написания работы: овладеть навыками организационно-управленческого анализа; выявить реально существующие управленческие проблемы на предприятии и выбрать эффективные варианты решения их; усвоить управленческую терминологию и научиться пользоваться ею.

1. Управленческая ситуация. Основные модели и методы исследования

1.1 Управленческая ситуация

Управленческая ситуация - это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта. [4]

Таким образом, проблемная ситуация выступает с одной стороны как совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть), а с другой - как состояние субъекта, объекта и внешней среды. Одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные проблемы. Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.

Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксируются в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы.

1.1.1 Сущность ситуационного подхода к управлению

В основе ситуационного подхода к управлению лежит мысль о том, что внутреннее функционирование организации должно быть согласовано с требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением, внешним окружением, а также потребностями персонала. Только в этом случае она будет работать эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

1.1.1.1Методология ситуационного подхода

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырёхшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.[6]

Успех или неуспех в значительной степени основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью определить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

1.1.1.2 Ситуационные факторы

Конкретный выбор переменных точно так же, как и в случае с функциями управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Однако это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Чисто внутренний фактор есть нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.[5,6]

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.[3]

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.[7]

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

1.1.2 Функциональные и ситуационные задачи управления

Возникающие в управлении задачи по сути своей являются либо функциональными, либо ситуационными. Функциональные (стабильные) задачи определяются сложившимся разделением труда в производстве и управлении. Ситуационные задачи являются следствием нарушения во взаимодействии специализированных подсистем и элементов производственной организации и следствием воздействия на нее технико-технологических, социально-экономических и региональных факторов, в том числе воздействия, обусловленного их различной динамикой. Динамичность производственной организации, ее способность реализовывать изменяющиеся цели управления, могут быть обеспечены только наличием и взаимодействием двух элементов структуры управления: один из них обеспечивает решение стабильных задач управления, а другой - переменных, ситуационных. Соответственно и процессы управления должны формироваться исходя из двух принципов организации управления - функционального и ситуационного.

Адаптивность производственной организации может быть обеспечена лишь дополнением существующего механизма функционирования элементами ситуационного типа, обеспечивающими возможность решения комплекса возникающих проблем. Ситуационные элементы организации и методы управления могут формироваться и как временные.

Возникающие ситуации являются результатом различных взаимодействий, происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и динамикой внешней и внутренней среды производственной организации. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источник, то есть являться результатами нарушения взаимодействия подсистем производственной организации между собой и с внешней средой.

1.1.3 Источники управленческой ситуации

Источником управленческой ситуации может являться каждая подсистема производственной организации и внешней среды (в том числе их компоненты), а также результат взаимодействия подсистем и отдельных компонентов. Для того чтобы производственная организация устойчиво функционировала и эффективно развивалась в процессе управления, в ней должна быть заложена возможность реализации всего разнообразия функций - от предвидения ситуации до выработки воздействия с целью ее разрешения.

1.2 Классификация и моделирование управленческих ситуаций

1.2.1 Характеристика ситуаций

Классифицируя управленческие ситуации, целесообразно исходить, прежде всего, из причин их возникновения, так как возникновение ситуаций обусловлено либо изменениями во внешней среде, либо изменениями в процессе реализации целей организации.

Целевая направленность в описании деятельности производственной организации и ее внешней среды должна быть главной при выявлении признаков возникающих ситуаций. Все ситуации связаны в первую очередь либо с реализацией ранее установленной цели (выполнение производственной программы, реконструкция, повышение квалификации кадров и пр.), либо с формированием новых целей (процесс развития системы).

Однако существует еще и третий вид процессов, которые условно называют адаптивными или переходными. В таких процессах различаются определенные этапы накопления проблем и знаний, необходимых для их решения. Типичным примером ситуаций, возникающих в переходных процессах, является изменение отдельных свойств продукции.

1.2.2 Проблема описания ситуаций

Следующий шаг - корректное описание ситуаций. В этой связи необходимой найти или разработать приемлемую для этой цели классификацию информационных потоков.

Первым признаком классификации является разбиение информации по шкалам: номинальная, позволяющая определить черты объекта в множестве других сообщений; порядковая, дающая представление о доминировании объектов в ряду сообщений; количественная, которая устанавливает единицы измерения объекта.

Второй признак классификации - логическое содержание сообщений об объектах, их свойствах и отношениях.

Третий признак - отношение информационных потоков к целевой функции хозяйственной системы.

Четвертый признак - отношение информационных потоков к данной системе управления. На основе этого признака выделяют внешние и внутренние сообщения.

Пятый признак - характер преобразований относительно рассматриваемой системы. На его основе все сообщения относятся к видам процедур (эвристическим, расчетным, моделирования), параметрам (времени, субъектам и объектам управления), типу преобразований (агрегирование, фильтрование и т.п.).

Шестой признак - временной, он характеризует состояние хозяйственных систем относительно времени события, цикла управления и периодичности поступления сообщений.[4]

1.2.3 Модели управленческих ситуаций

Необходимость моделирования ситуаций обусловлена многообразием факторов, определяющих класс возникающей и развивающейся (в случае несвоевременного разрешения) ситуации. Разработка моделей возникновения и развития управленческих ситуаций позволяет заранее оценивать их возможные параметры и таким образом обоснованно выбирать эффективные пути решения ситуационных задач управления.

Гомоморфизм - это отражение соответствия одного множества элементов (реальной системы) в другое (модель реальной системы), которое обладает свойством однозначности. Иными словами каждому элементу реальной системы соответствует элемент модельной системы. Обратное утверждение неверно: не существует однозначного соответствия между элементами модели и элементами реальной системы.[4]

Учитывая иерархическую природу возникновения и развития ситуаций, в целях адекватного отображения функционирования производственной организации необходимо формирование набора иерархически связанных моделей управленческих ситуаций. При формировании системы моделей можно использовать три вида стратегии:

Стратегия «снизу вверх» предполагает моделирование процессов возникновения ситуаций, начиная с нижнего уровня производственной технологии, т.е. разработку модели простейших отдельных технологических процессов с последующей их увязкой и переходом к моделированию более высоких уровней производственной иерархии. [4]

Стратегия «сверху вниз» требует, прежде всего, формирования моделей ситуаций высшего уровня управления, а затем их разукрупнения и детализации до уровня отдельных технологических процессов.

Третья стратегия формирования моделей предполагает одновременной создание комплекса моделей как сверху, так и снизу. Она требует особого внимания к понятийному единству и совместимости моделей всех уровней иерархии.

Для прогнозирования управленческих ситуаций, можно использовать основные положения методологии «деревьев неполадок», так как прогнозируемое событие - отказ нормального функционирования системы - является нежелательным.

1.3 Циклы и методы разрешения управленческой ситуации

В процессе разрешения ситуаций выбирают способ целесообразной деятельности исходя из следующих вариантов: источник ситуации, как и объект воздействия, находится внутри производственной организации; источник ситуации - во внешней среде, а объект воздействия - во внутренней; источник ситуации может находиться как вовне, так и внутри производственной организации, а объект воздействия - во внешней среде.

Выбор определенного вида деятельности в процессе управления можно называть выбором стратегии управления. Под стратегией управления в данном случае понимается принятие предварительного решения о выборе объекта управленческого воздействия. Стратегии могут быть подразделены на три вида: регулирование, адаптация, средообразование. Признаком разделения стратегий управления является отношение процесса управления к среде - внешней или внутренней. Процесс управления осуществляется в рамках одной из трех указанных стратегий или их сочетаний.

Регулирование представляет собой вид управленческой деятельности, направленный на стабилизацию или изменение состояния подсистем производственной организации в связи с возникновением в них различного рода ситуаций и осуществляемый путем воздействия на каждую подсистему или на все вместе. Адаптация - это вид управленческой деятельности, вызванный изменениями характеристик внешней среды и осуществляемый путем изменения параметров одной или всех подсистем организации. Средообразование - это вид управленческой деятельности, воздействие которой обращено на внешнюю среду с целью ее изменения в благоприятном для данной организации направлении.[4]

Как и всякий другой вид управления, процесс разрешения ситуации реализуется в рамках определенных циклов управления, начиная с этапа идентификации ситуаций и кончая этапом их разрешения.

1.3.1 Типы циклов управления

Разнообразие реализуемых процедур, возможных источников возникновения ситуаций и выбираемых во внешней и внутренней средах организации объектов воздействия может быть упорядочено путем введения понятия элементарного цикла ситуационного управления, т.е. цикла разрешения ситуации. Под элементарным циклом понимается операционная цепь, которая связывает источник ситуации во внутренней или внешней среде организации с одним из выбираемых объектов воздействия

Исходя из полноты анализа связей и взаимодействий системы управления, можно утверждать, что в любой организации ситуационное управление не реализуется вне набора элементарных циклов управления. Любой реальный цикл управления можно представить как наложение параллельно или последовательно реализуемых элементарных циклов вплоть до всей их суммы.

Каждому элементарному циклу управления соответствует определенный вид процедуры и операционная цепь входящих в нее информационных преобразований.

Само по себе множество этих циклов еще не определяет типа управленческой процедуры, связанной с разрешением определенной ситуации, а лишь отражает потенциальную способность организации к адаптивности.

1.3.2 Методы разрешения ситуаций

Одним из факторов, влияющих на выбор метода решения ситуационных задач управления, является объем знаний о самой ситуации и о путях ее разрешения. Соотношение между объективно необходимыми и имеющимися знаниями существенным образом сказывается на процедуре управления, т.к. определяет разнообразие взаимодействий между подсистемами организации в связи с реализацией процессов получения или упорядочения необходимых для управления знаний.

В настоящее время разработано значительное количество моделей и методов принятия сложных решений.

Выбор метода разрешения ситуации определяется объемом, достоверностью и оценкой информации, характеризующей возникшую проблему. Здесь возможны следующие варианты:

- состояние среды однозначно и строго определено;

- состояние среды многозначно и поддается вероятностной оценке;

- состояние среды многозначно и не поддается вероятностной оценке.

Метод реактивного реагирования основан на однозначности отношения множества ситуаций и множества поведений: каждая ситуация вызывает одну и только одну определенную реакцию. Управляющая система применяет метод реактивного реагирования тогда, когда ситуация характеризуется четкими, известными ей причинно-следственными отношениями.

Метод аналогов основан на многократном использовании зафиксированного в тезаурусе организации опыта разрешения тех ситуаций, которые возникали в ней или вне нее. Для применения этого метода необходимо заблаговременно создавать запас решений по аналогии, а также иметь специальный поисковый аппарат, способный по определенным признакам осуществлять поиск аналога.

Суть исследовательского метода состоит в формировании комбинаций управленческих решений и методов их реализации на основании представления о возможном поведении подсистем организации и внешней среды в результате реализации этих комбинаций. Такое представление может быть получено путем моделирования решений и их результатов.[4]

В практике достаточно распространен и интуитивный метод. Он не базируется на какой-либо строгой последовательности операций, хотя здесь имеет место логическая проверка сущности явления, его сопоставление со структурой известных ситуаций.

2. Организационно-управленческий анализ деятельности Муниципального образовательного учреждения для детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа - детский сад №16» города Байкальска

2.1 Общая характеристика предприятия

МОУ для детей дошкольного и детей младшего школьного возраста «Начальная школа - детский сад №16» является одним из нескольких МОУ города Байкальска, оказывающим образовательные услуги.

«Начальная школа - детский сад №16» руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, Федеральными законами, нормативными документами Министерства образования, Законами об образовании.

МОУ имеет свой отдельный и сводный баланс, расчетный счет, круглую печать со своим наименованием, указанием местонахождения и полным наименованием Муниципальное Образовательное Учреждение для детей дошкольного и детей младшего школьного возраста «Начальная школа - детский сад №16». МОУ может иметь штампы и бланки со своим наименованием.

Местоположение МОУ: область Иркутская, район Слюдянский, город Байкальск, переулок Пионерский, дома №№№1, 12, 13.

Цели и политика МОУ направлены на формирование компетентности дошкольников и младших школьников в различных областях, обеспечить успешность детей в дальнейшем обучении.

Согласно положению о МОУ «Начальная школа №16», основными задачами МОУ являются:

· Формирование ключевых компетенций посредством использования в учебно-воспитательном процессе школы-сада современных образовательных технологий;

· Развитие интеллектуально-познавательной деятельности дошкольников и младших школьников на основе реализации компетентного подхода в воспитании и образовании детей.

МОУ использует в своей деятельности новую технику, современные средства и методы работы с детьми.

Штат работников основной деятельности МОУ за 2010 г. составил 49 человек, из них 3 - работники аппарата управления.

Качественный состав работников показан на рисунке 1.

Рисунок 1 - Качественный состав работников по возрасту

Как видно из рисунка, 20% всего персонала составляют работники в возрасте 30 - 40 лет, 37% - работники в возрасте 41 - 50 лет, 41% - в возрасте 51 - 60 лет, 2% -в возрасте 61 - 70 лет.

2.1.1 Характеристика факторов внешней среды организации

В Факторы внешней среды входят как факторы внешней среды прямого воздействия, так и косвенного воздействия.

К фактором внешней среды прямого воздействия относятся следующие факторы:

Потребители: потребителями данной организации являются жители микрорайонов Строитель, Красный ключ, Утулик города Байкальска.

Конкуренты: конкурентами являются МОУ «Начальная школа - сад №13», МОУ «Начальная школа - сад №14», МОУ «СОШ №12» и МОУ «СОШ №11».

СМИ: газета «Байкал Новости», газета «Байкальская газета», газета «Байкальский целлюлозник».

Поставщики: ОАО «Цот», ИП «Завалишина», ОАО «Сибирь - Телеком», ОАО «КоммунЭнергоСбыт», ГУЭП «Электроэнергия», ИП «Рыков», МУП КОСБМО «Очистка сточных вод», ООО «Тепловые сети и коммунальные услуги», ООО «Жилье».

Партнеры: ОАО «Сбербанк», администрация города Байкальска.

К факторам внешней среды косвенного воздействия можно отнести:

Экономические факторы: город Байкальск является промышленным центром в сфере целлюлозно-бумажного производства, что способствует большому притоку населения; в условиях финансового кризиса и экологической обстановки в связи с загрязнением озера Байкал и последующим сокращением штата и заработной платы на «БЦБК», в МОУ резко сократилась посещаемость. Однако в планах области сделать из города Байкальска туристическую зону, следовательно обстановка улучшится.

Социально - культурные факторы: в настоящее время в городе преобладает население с низким нравственным и социальным уровнем жизни.

Демографические факторы: в связи с последними реформами в Правительстве Российской Федерации в городе резко выросло число новорожденных.

2.2 Анализ системы стратегического планирования

2.2.1 Анализ миссии организации

«Начальная школа - детский сад №16» для детей дошкольного и младшего школьного возраста является образовательным учреждением, и миссия данной организации заключается в том, чтобы подготовить детей для обучения на следующей ступени образования. Миссия вполне четко сформулирована и отражает главную сущность организации, а именно, что учреждение является неотъемлемой частью, «начальной ступенью», в образовании человека.

2.2.2 Анализ системы целей организации, построение дерева целей

Стратегической целью данного предприятия является общее всестороннее развитие ребенка, соответствующее его потенциальным возможностям.

В целом дерево целей организации хорошо проработано. Цели организации соответствуют миссии компании. Дерево целей «Начальной школы - детского сада №16» представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 - дерево целей МОУ «Начальная школа - детский сад №16»

Анализируя стратегическую цель МОУ по методики SMART, можно сказать что, стратегическая цель является конкретной, она направлена на достижение конкретных объемных показателей; измеримой - так как количество детей - измеримые показатели; достижимой - цель реалистична; цель важная и значимая, т.к. повышение уровня образования детей - это главное направление деятельности учреждения и главный показатель успешности; цель также измеримая во времени.

2.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

Организация удовлетворяет потребности населения, государства. Анализ внешней и внутренней среды проведен по методике SWOT-анализa и представлен в приложение А.

2.2.4 Анализ стратегии

Данная организация придерживается стратегии «Ограниченный рост», устанавливает цели от «Достигнутого» и корректирует их учетом инфляции, регламентов, устанавливаемых Министерством Образования РФ. Стратегическая цель компании полностью соответствует стратегии. Эту стратегию применяют большинство организаций, которые удовлетворены своим положением.

2.3 Анализ организации стратегии

2.3.1 Анализ организационной структуры

Структура - логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенная таким образом, чтобы достичь цели организации. Организационная структура МОУ «Начальная школа - детский сад №16» выглядит следующим образом (Приложение Б). Структура данного предприятия - линейная. Данная структура уместна и соответствует целям предприятия.

2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих документов

Для анализа организационно-регламентирующих документов был взят такой документ, как должностная инструкция заместителя директора по дошкольной и воспитательной работе в МОУ для детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа - детский сад №16» (Приложение В). Из баланса видно, что права обязанности и ответственность неравнозначны. Работник имеет сравнительно мало прав по отношению к обязанностям. Не указано право работника отказаться от выполнения задания своего непосредственного руководителя, а такое право закреплено за работником в трудовом кодексе РФ, в случае возникновения опасности для его жизни и здоровья.

Неправильно составленная инструкция может сыграть злую шутку, как для подчиненного, так и для руководителя.

2.3.3 Распределение обязанностей (функций) между отделами (должностями)

Был проанализирован один из процессов - проведение утренника для детей дошкольного возраста «До свидания, Зимушка-зима». Условные обозначения: О - ответственный; У - участвует; И - информируется.

Таблица 1- Карта процесса утренника «До свидания, Зимушка-зима»

Этапы

Заместитель директора по ДВР

Директор

Воспитатели

Дети

Родители

Планирование мероприятия

О, У

И

И

И

И

Определение ресурсов

О

И

У

У

У

Финансовое обеспечение

И

О

И

-

У

Подготовка сценария

О

И

У

У

У

Проведение чаепития

О

И

И

У

У

Согласно данной матрице ответственности директор не является владельцем процесса. Владельцем процесса является зам.директора по ДВР. Как видно из карты выполнения процесса все действия чётко разделены, согласованны и приводят к конечному результату.

2.4 Анализ системы мотивации работников предприятия

2.4.1 Анализ системы мотивации по теории потребностей Д. МакКлелланда

Анализ систем мотивации произведен по теории приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Оценивая коллектив МОУ для детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа - детский сад №16» по данной теории, можно разделить весь штат на следующие группы:

К первой - потребности достижения можно отнести секретаря, т.к. для нее на данном этапе жизни главной целью является достижение стоящих перед ней задач более эффективно, чем она это делала ранее. Для нее важно самостоятельно принимать решения и отвечать за них. Все дела предпочитает делать сама. Объясняется это тем, что она - молодой и перспективный специалист, ее целью на дальнейшую жизнь является стать секретарем в престижной компании, а в детском саду она временно, для наработки стажа.

Ко второй группе - потребности соучастия можно отнести воспитателей, учителей и технический персонал. Для этой категории лиц важно поддерживать друг с другом дружеские отношения, получать поддержку со стороны окружающих. Действительно, эти люди в одиночку не могут осуществлять деятельность, только в коллективе проявляется вся их работоспособность.

К третьей группе - потребности властвования относится лица, занимающие руководящие должности в данном учреждении. Это директор, зам.диектора по ДВР, зам. директора по УВР, зам. директора по ОВР и заведующую хозяйственной частью. У этих людей потребность заключается в стремлении контролировать ресурсы и процессы, протекающие в окружении.

По теории МакКлелланда люди с этой потребностью делятся на 2 категории:

1. те, кто стремится к власти ради власти;

2. те, кто стремится к власти, ради решения групповых задач.

В МОУ все лица, занимающие руководящие должности, относятся ко второй. Они участвуют в процессе достижения целей, ставят задачи перед коллективом, ищут возможности мотивирования людей и работают вместе с коллективом. Для директора и зам.директоров важно участие и принятие решений в коллективе, для них главным является удовлетворение потребностей не только потребителей, но и коллектива. Что касается заведующего хозяйственной частью, то она вместе с техническим персоналом участвует в хозяйственной деятельности учреждения.

Анализ показал, что у лиц, занимающих руководящие должности, хорошо развита потребность второго рода. А по МакКлелланду, у лиц с развитой потребностью этого уровня управленческая деятельность имеет наибольшее значение для успеха управления. Следовательно, управленческая деятельность у МОУ развита хорошо.

2.4.2 Оценка системы мотивации по теории ожидания

Согласно теории ожидания степень мотивируемости сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Оценим мотивацию к написанию годового отчета для зам.директора по ДВР по теории ожидания. Все отчеты, сдаваемые ранее, влияли на заработную плату в конце месяца, т.к. в случае успешной сдачи отчета директор премировал, объявлял благодарность за хорошую работу.

На мотивацию зам.директора влияют:

1. Вера в свои силы, то есть реальность благополучной сдачи отчета по итогам года, ведь все предыдущие были сданы удачно;

2. Желательность получения премии;

3. Получение благодарности.

Если бы у зам.директора не было уверенности в том, что он способен успешно написать и сдать отчет или в том, что сдача отчета принесет ему дополнительный доход, благодарность и уважение со стороны начальства, у него не было бы мотивации хорошо написать и успешно сдать отчет.

Рисунок 3 - Схема оценки мотивации по теории ожидания

Ожидание 1: зам.директора должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, возможностями выполнения работы. Зам.директора этими навыками обладает.

Ожидание 2: какую выгоду получит человек. Для зам.директора по ДВР это премия, благодарность, опыт.

Ценность результатов: для заместителя ценен результат, выраженный в признании, уважении, материальной выгоде.

Степень мотивации: результаты ценны для заместителя директора по ДВР.

Вывод: Руководитель видит связь между своими усилиями, уровнем выполнения работы и получаемыми в результате вознаграждениями.

2.5 Оценка системы и процедур контроля

Для оценки контроля взяли дошкольный уровень подготовки детей.

Контроль в дошкольном учреждении - это система наблюдений и проверки соответствия воспитательно-образовательного процесса целям и задачам образовательной программы и Устава ДОУ общегосударственным установкам, планам, приказам вышестоящих органов народного образования.

Контроль в учреждении осуществляется путем проведения комплексных, целевых и оперативных проверок. По результатам разбора разрабатывается мероприятие по устранению замечаний.

К предварительному контролю относятся такие мероприятия как проверка готовности воспитателя к занятиям, других режимных моментов, знания и внедрения передового педагогического опыта, использования методик, соответствующих образовательным стандартам и программе, по которой работает учреждение. Целью этого контроля является соответствие соответствующим стандартам и реализация образовательной программы.

К текущему контролю в МОУ относятся: сравнение уровня развития детей в усвоении программы с нормативными критериями, изменение результатов - достижений детей; выявление проблем, влияющих на усвоение программы; эффективное информирование педагогов о результатах контроля; выработка управленческого решения, рекомендации, регулирование пед.процесса в изменении темпов и сроков прохождения программы, коррекция средств, форм и методов организации детей; педагогическая работа с детьми по одному из разделов программы, выполнение требований нормативно-правовых документов, эффективность использования воспитателями рекомендаций методических объединений, консультаций, семинаров, исполнение сметы расходов и т.д.; всесторонняя глубокая проверка деятельности, как отдельного воспитателя, так и ДОУ в целом.

К итоговому контролю относятся различные комиссионные проверки. Анализируя контроль в учреждении, можно сказать, что он соответствует целям организации и выполняется достаточно эффективно, также он соответствует принципам контроля: является всеохватывающим, имеет стратегическую направленность, направлен на предотвращение ошибок, соответствует характеру своего объекта, ориентирован на человека. Но не всегда удается избежать чрезмерного контроля, потому что соблюдение стандартов является одной из главных целей, которой уделяется повышенное внимание, ведь последствия от ошибок слишком велики.

2.6 Анализ руководства на предприятии

В качестве объекта исследования был выбран зам.директора школы-сада по ДВР. Оценка профессиональных качеств руководителя представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Модель оценки профессиональных качеств руководителя

Критерий оценки

Факторы, определяющие критерий

Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам (в %)

Понимание

Руководитель восприимчив и отличается развитой интуицией.

85

Настойчивость

У руководителя плохо развита способность настаивать на своем

50

Способность к сотрудничеству

Умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее.

80

Инициативность

Он способен брать инициативу на себя при необходимости

85

Способность к сочувствию

Он умеет сочувствовать человеку, умеет непредвзято и точно оценить подчиненных

75

Наличие цели

Имеет твердые убеждения и конкретные цели

80

Согласно модели лидерского поведения Фидлера нужно использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР)

Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Данный руководитель дружествен 4, приятный 6, все принимающий 5, напряженный 6.

У руководителя высокий НПР.

Стиль руководства, в большинстве своем, ориентирован на человеческие отношения, однако руководитель не умеет настаивать на своем. Проявление заботы о благополучии подчиненных не улучшает отношения между руководителем и подчиненными, использование такого стиля руководства мешает сотрудникам воспринимать начальника серьезно, так как он постоянно дает им всяческие поблажки. Это приводит к тому, что коллектив не уважает и не ценит руководителя.

Для того чтобы проанализировать структуру задач, которые ставятся перед коллективом, была рассмотрена такая ситуация: руководителю необходимо составить годовой план деятельности школы - сада на следующий год по итогам текущего. Для этого ему нужно, чтобы его подчиненные проанализировали каждую группу и класс по уже предоставленной анкете. Руководитель в индивидуальном порядке сообщает каждому подчиненному о том, что необходимо ему сделать. При этом он не подчеркивает то, что эта процедура является обязательной, также задача, поставленная перед подчиненным, формулируется не достаточно четко: сроки выполнения работы не конкретны или вообще не озвучиваются в надежде на инициативность самих подчиненных, не озвучивается значимость подчиненного в процессе составления плана на следующий год.

Объем власти у данного руководителя довольно большой: он имеет право влиять на выдачу премии, совместно с вышестоящим руководителем, уволить или каким - либо другим способом наказать подчиненных.

Анализ по Фидлеру показал, что у данного руководителя существуют проблемы в области общения (дружественности) и формулировании задач, которые ставятся перед подчиненными. Мероприятия по устранению этих проблем могут быть следующими: руководителю стоит изучить методику постановки цели SMART, переоценить свои приоритеты, то есть выяснить, что для него важнее достижение целей организации или всяческим образом избегать конфликтов с сотрудниками. Для решения второй проблемы можно отправить руководителя на курсы повышения лидерских качеств, циклом из 3-х сессий, продолжительностью 3-5 дней каждая, и интервалом между ними 30 дней. Там он научится отстаивать свое мнение и преподносить цели организации так, чтобы люди ими заинтересовались.

Таблица 3 - Анализ ситуации по модели Фидлера

Отношения с подчиненными

хор

хор

хор

хор

плох

плох

плох

Плох

Структурированность задач

чет

чет

нечет

нечет

чет

чет

нечет

Нечет

Должностная позиция лидера

сильн

сл

сильн

сл

сильн

сл

сильн

Сл

Эффективность достигается

Лидером, ориентированным на работу

Лидером, ориентированным на отношения

Лидером, ориентированным на работу

Анализ ситуации по Фидлеру показал, что эффективность в управлении организацией достигается лидером, ориентированным на работу. Сопоставляя анализы стиля руководства и ситуации, видно несоответствие.

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации.

Для устранения этого несоответствия могут быть предложены следующие мероприятия:

1. Сделать так, чтобы отношения с подчиненными и руководителем стали на хорошем уровне. Примером улучшения может быть совместная организация мероприятия руководителя с коллективом и участие в нем;

2. Четко ставить задачи перед подчиненными;

3. Иметь сильную позицию лидера в отношении с подчиненными и при этом четко ставить перед ними задачи, т.е. дать понять им, что руководитель спрашивает то, что требует, что на действия коллектива будет соответствующая реакция руководителя.

3. Управление эффективностью системы менеджмента организации

3.1 Принятие управленческого решения

В МОУ начальная школа для детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа - детский сад №16» существует проблема в неуважении руководителя подчиненными. Для этого руководителя необходимо отправить на курсы повышения лидерских качеств и навыка коммуникативного общения.

Диаграмма Ганта по данному мероприятию представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Диаграмма Ганта.

Из диаграммы Ганта видно, что, если руководитель будет действовать по этапам, представленным в диаграмме, он получит необходимые ему лидерские и коммуникативные качества. А в процессе обратной связи, руководитель применяет полученные знания и навыки на практике. Это поможет ему добиться уважения со стороны подчиненных.

3.2 Анализ эффективности системы управления и предложения по её совершенствованию

В данном разделе приведён план по совершенствованию некоторых характеристик системы управления.

Таблица 4 - План мероприятий по совершенствованию эффективности системы управления

Наименование организационной характеристики

Фактическое значение

Нормативное значение

Мероприятия по совершенствованию

Условия труда

Недостаточная материально-техническая база (мало раздаточного материала, не хватает спортивных снарядов и т.д.)

Соответствие материально-технической базы стандартам в положениях по ДОУ

Привлечение спонсоров, отправление запросов в муниципальные, региональные инстанции

Контроль

Тотальный контроль

Тотальный контроль

Пересмотреть форму контроля. Необходим контроль, предотвращающий ошибки и выявляющий их на ранней стадии.

Авторитет руководителя

Авторитет руководителя недостаточен для эффективного управления организацией

Наличие у руководителя уважения со стороны подчиненных

Семинар и тренинг для руководителей, для приобретения навыков управленческого общения.

Отношение коллектива к работе

Консервативные взгляды на рабочий процесс

Стремление к новшествам

Демонстрация подчиненным результатов с положительной оценкой, достигнутых другими детскими садами, которые постоянно развиваются

В результате анализа эффективности системы управления в МОУ для детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа - детский сад №16» были выявлены основные проблемы, которые мешают данной организации эффективно функционировать. Для того, чтобы повысить эффективность работы организации, руководителю необходимо решить все эти проблемы.

Заключение

В первой главе были изучены теоретические аспекты управленческой ситуации.

В практической части был сделан организационно-управленческий анализ МОУ для детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа - детский сад №16», в процессе которого были использованы: SWОT анализ, методика SMART, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория ожидания. В процессе анализа были рассмотрены: внешняя и внутренняя среда организации, структура, дерево целей, миссия, стратегия, системы мотивации и контроля. Проанализировано соблюдение баланса обязанностей, прав и ответственности на примере должностной инструкции заместителя директора по ДВР в школе - саду. Определен стиль руководства. Разработан примерный план по повышению эффективности организации. В результате организационно-управленческого анализа МОУ для детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа - детский сад №16» выявлены следующие положительные стороны деятельности предприятия: миссия четко сформулирована и отражает сущность организации; структура соответствует целям организации; стратегическая цель соответствует стратегии, имидж организации хороший; также и отрицательные стороны деятельности предприятия: должностные инструкции не проработаны достаточно конкретно, не соблюден баланс прав, обязанностей и ответственности, у руководителя отсутствуют навыки управленческого общения и авторитета у коллектива. Подводя итоги курсовой работы, можно сказать, что цели достигнуты.

Библиографический список

1. Положение о МОУ для детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа - детский сад №16» города Байкальска 2004 г. 14с.

2. Должностная инструкция заместителя директора по дошкольной воспитательной работе 2007 г. 4с.

3. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М., Экономистъ, /4-е издание. 2005г. 670с.

4. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. М., Экономика. 2001г.

5. Кабушкин Н.К. Основы менеджмента./ Учебное пособие. Мн., Новое издание./ 5-е издание. 336с.

6. Кунц Г.О., Доннел О. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Прогресс/ 3-е издание. 2005г. 562с.

7. Мескон М. Х. Основы менеджмента./Учебное пособие. М., 1994.- 456с.

Приложение А

Таблица А.1 - SWОT-анализ

Возможности

1. Байкальск - промышленный город;

2. Рост уровня рождаемости;

3. Экологически чистая зона;

4. Наличие спонсоров;

5. Высокий спрос на услуги

Угрозы

1. Финансовый кризис;

2. Конкуренция на рынке труда;

3. Программа реорганизации структуры учреждения;

4. Снижение объема финансирования;

5. Низкий уровень платежеспособности потребителей;

6. Низкий уровень культуры населения.

Сильные стороны

1. Дети находятся в возрасте от 1,5 до 10 лет;

2. стрессовые ситуации сглажены;

3. преемственность между детским садом и школой высокая;

4. наличие соц.пакета;

5. поощрения работников;

6. опытный руководитель;

7. льготы заслуженным работникам.

8. Большая территория;

9. комфортные условия для детей 6 лет и их родителей в связи с дневным нахождением ребенка в учреждении.

1. Обмен опытом;

2. награждение лучших работников от администрации города, района, области, Министерства РФ; обучение работников новым технологиям;

3. гарантия стабильной пенсии;

4. повышение квалификации персонала;

5. лучшая адаптация из сада в школу в том же коллективе и с тем же воспитателем.

1. Сокращение заработной платы;

2. снижение финансирования;

3. утечка кадров в другие сферы деятельности;

4. угроза отмены льгот работникам;

5. потеря молодых кадров;

6. потеря руководителя;

7. сокращение числа потребителей;

8. отсутствие карьерного роста.

Слабые стороны

1. Низкая работная плата;

2. высокий возраст коллектива;

3. отсутствие возможности предоставления жилья для работников;

4. нет подготовительной группы;

5. низкий уровень социального обеспечения потребителей.

6. Отсутствие заинтересованности руководителя в результатах работы учреждения;

7. Отсутствие узких специалистов (психолог, логопед и пр.)

1. Обучение руководителей новым методикам;

2. повышение заработной платы;

3. открытие подготовительной группы.

1. Расформирование учреждения;

2. профессиональное и эмоциональное выгорание работников;

3. снижение заработной платы;

4. ухудшение состояния здоровья работников;

5. тяжелая адаптация ребенка после детского сада в первом классе.

Приложение Б

Рисунок Б-1 - Структура МОУ «Начальная школа - детский сад №16»

Приложение В

Таблица В.1- Баланс обязанностей прав и ответственности

Обязанности

Права

Ответственность

1. Организует текущее и перспективное планирование деятельности педагогического коллектива;

2.координирует работу педагогов и других работников по выполнению учебных программ и планов; 3.организует и координирует разработку необходимой учебно-методической документации; 4.осуществляет систематический контроль за качеством образовательного процесса и объективностью оценки результатов образовательной подготовки обучающихся и воспитывающихся, работой кружков, посещает занятия, уроки и другие виды учебных занятий, развлечений, проводимых педагогическими работниками школы - сада, анализирует их форму и содержание, доводит результаты анализа до сведения педагогов; 5.организует просветительную работу для родителей; 6.оказывает помощь педагогическим работникам в освоении и разработке инновационных программ и технологий; 7.осуществляет контроль за учебной нагрузкой обучающихся; 8.составляет сетку занятий и других видов образовательной деятельности, обеспечивает своевременную и качественную замену занятий временно отсутствующих педагогов, ведет журнал учета пропущенных и замещенных занятий; 9.обеспечивает своевременное составление установленной отчетной документации, контролирует правильное и своевременное ведение педагогами групповых журналов и другой документации; 10.частвует в расстановке педагогических кадров, организует повышение их классификации и профессионального мастерства, руководит работой методобъединений, повышает свою квалификацию; 11.вносит предложения по совершенствованию образовательного процесса, участвует в работе педагогического совета школы - сада; 12.принимает участие в подготовке и проведении аттестации педагогических и других работников школы-сада; 13. ведет, прописывает и передает директору школы - сада табель учета рабочего времени непосредственно подчиненных ему педагогов и учебно-вспомогательного состава (инструктор физо, муз. руководитель); 14. Принимает меры по оснащению учебных кабинетов современными оборудованиями, наглядными пособиями и техническими средствами обучения, пополнению методического кабинета и библиотеки учебно-методической и художественной литературой, журналами и газетами; 15. Организует работу по снабжению в образовательном процессе норм и правил охраны труда; 16. Обеспечивает контроль за безопасностью используемых в образовательном процессе оборудования, приборов, технических и наглядных средств обучения; 17.организует совместно с заместителем директора школы - сада по административно - хозяйственной работе своевременное и качественное проведение ремонта учебных групп, музыкального зала, а также подсобных помещений; 18. Организует разработку и пересмотр не 1 раза в 5 лет инструкций по охране труда, а также разделов требований безопасности жизнедеятельности в методических указаниях по выполнению практических работ; 19. Контролирует своевременное проведение инструктажа обучающихся и его регистрацию в журнале; 20. Определяет методику, порядок обучения правилам дорожного движения, поведения на воде и на улице, пожарной безопасности, осуществляет проверку знаний обучающихся; 21. Проводит совместно с профкомом контроль безопасности использования, хранения учебных пособий, оборудования, мебели. Своевременно принимает меры к изъятию оборудования, пособий, приборов, не предусмотренными типовыми перечнями, в том числе самодельного, установленного у учебных и других помещениях без соответствующего акта разрешения, приостанавливает образовательный процесс в помещениях школы - сада, если там создаются опасные условия здоровью работников и обучающихся; 22. Выявляется обстоятельства несчастных случаев, происшедших в школе - саду; 23. Соблюдает этические нормы поведения в школе - саду, быту, в общественных местах, соответствующие положению педагога.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены