Разработка системы выбора поставщика транспортных услуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

студента образовательной программы «Менеджмент»

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ВЫБОРА ПОСТАВЩИКА ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ

Шабанова Юлия Владимировна

Руководитель Ст. преподаватель Департамента

менеджмента НИУ ВШЭ - Пермь И.Р. Колос

Пермь 2018 год



Оглавление

поставщик транспортный услуга выбор

Введение

1. Теоретико-методологические основания выбора поставщика транспортных услуг

1.1 Роль поставщика в деятельности компании

1.2 Алгоритм выбора поставщика

1.3 Методы и способы выбора поставщика

2. Анализ процесса выбора поставщика транспортных услуг завода «Инкаб»

2.1 Характеристика производственного предприятия «Инкаб»

2.2 Описание существующей системы выбора поставщика завода «Инкаб»

2.3 Анализ существующей системы выбора поставщика завода «Инкаб»

3. Разработка оптимальной системы выбора поставщика транспортных услуг для завода «Инкаб»

3.1 Определение критериев системы выбора поставщика

3.2 Рекомендации по использованию методов выбора поставщика

3.3 Расчет экономического эффекта

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Аннотация

Надежный поставщик транспортных услуг предоставляет компании конкурентное преимущество: сокращает затраты на перевозку, обеспечивает сохранность перевозимой продукции, своевременно доставляет груз до потребителя. Процесс оценки потенциальных деловых партнеров включает в себя использование специальных методов и процедур. В данной работе была создана система выбора поставщика транспортных услуг для завода по производству волоконно-оптического кабеля «Инкаб». В процессе разработки были определены критерии оценки перевозчика, основанные на требованиях предприятия. Далее в результате комплексного применения метода рейтинговых оценок и метода анализа иерархий были отобраны наиболее предпочтительные для сотрудничества транспортные компании. В заключение был рассчитан экономический эффект от внедрения предложенной системы выбора поставщика транспортных услуг. Предполагается, что использование разработанной концепции приведет к сокращению временных затрат на выбор перевозчика, снижению транспортных расходов, уменьшению числа негативных инцидентов в процессе транспортировки груза.



Abstract

A reliable provider of transportation services gives the company a competitive advantage: it reduces transportation costs, ensures the safety of the transported products, and delivers the goods to the consumer in a timely manner. The process of evaluating potential business partners involves the use of special methods and procedures. In this paper, the supplier selection system was created for the fiber-optic cable factory Incab. In the course of development, the criteria for assessing the carrier based on the requirements of the enterprise were determined. Further, as a result of the integrated application of the method of assessment rating and the method of analytical hierarchy process, the most preferred transport companies were selected for cooperation. In conclusion, the economic effect from the implementation of the proposed system for selecting the transport service provider was calculated. It is assumed that the use of the developed concept will lead to a reduction of time costs for choosing a carrier, decrease in transportation costs, and decline in the number of negative incidents in the process of cargo transportation.



Введение

В условиях конкурентной борьбы для эффективной работы и получения прибыли, компании необходимо взаимодействовать с лучшими поставщиками. Надежность цепи поставок дает предприятию преимущество в работе и минимизирует потери, связанные со срывами сроков производства, браком готовой продукции, некачественным обслуживанием. От поставщиков товаров и услуг напрямую зависит удовлетворенность клиента, выполнение компанией договорных обязательств, качество производимой продукции.

Соответственно, выбор надежных деловых партнеров является актуальной проблемой для предприятий. С целью определения наиболее предпочтительного варианта из множества претендентов, целесообразно разработать систему выбора поставщика. Данная система предполагает упорядоченную модель, которая помогает оценить поставщиков на основе определенных критериев и сделать выбор, учитывая требования конкретного предприятия. Система выбора поставщика должна быть разработана при непосредственном участии всех заинтересованных сторон и отвечать потребностям компании.

Целью исследования является разработка системы выбора поставщика транспортных услуг для производственного предприятия «Инкаб».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Изучение теоретических оснований выбора поставщика транспортных услуг.

2) Практическое применение полученных навыков: разработка критериев оценки с целью дальнейшего создания системы выбора поставщика транспортных услуг для завода «Инкаб».

3) Разработка рекомендаций для предприятия, на основе полученных данных.

Предметом данного исследования выступает система выбора поставщика транспортных услуг. В качестве объекта исследования была выбрана деятельность по закупке транспортных услуг.

В работе будут использованы такие методы исследования как наблюдение, анализ внутренних документов, а также неструктурированное интервью.

Выпускная квалификационная работа включает: введение, теоретическую часть, практическую часть, заключение, список использованной литературы, и приложения.



1. Теоретико-методологические основания выбора поставщика транспортных услуг

1.1 Роль поставщика в деятельности компании

В основе создания логистического менеджмента в компании лежит проблема эффективного взаимодействия предприятий с поставщиками. Правильно выстроенная система сотрудничества с контрагентами приводит к сокращению логистических затрат и улучшению качества работы компании [Еремина, 2011, c. 120-122].

Поставщик - это физическое или юридическое лицо, которые обеспечивает поставки товаров или услуг потребителям. Основанием для совместной деятельности партнеров является Договор поставки (разновидность договора купли-продажи) [Нелюба, 2005, c. 174].

Для эффективного работы с поставщиком, необходимо выстроить систему взаимодействия. Рассмотрим ее элементы:

1) База поставщиков

Включает в себя перечень деловых партнеров, характеристику их деятельности, адреса нахождения. База может быть разделена на группы по товарам и поставщикам или объединять данные по всем поставщикам.

Существуют различные типы баз поставщиков в зависимости от вида деятельности компании, решения производственных проблем, привлечения фирм по аутсорсингу, схемы принятия решений в организации, продуктовых границ, торговли на международных рынках и других факторов.

Отдельным направлением работы является оптимизация базы поставщиков. Данный процесс означает установление числа поставщиков. Целесообразность рационализации базы зависит от следующих требований компании:

a) необходимо производить контроль над ценами и процессом закупа;

b) следует убрать из базы тех поставщиков, которые не могут удовлетворить потребности покупателей;

c) необходимо исключить из базы тех поставщиков, которые поставляют ничтожно малую часть от общего количества закупок [Чернышев и др, 2009].

Базу поставщиков оптимизируют с целью сопоставить возможности отдела снабжения компании с некоторым числом поставщиков, способных обеспечить надежность доставки, товар наилучшего качества, и низкую цену. В результате процесса рационализации обеспечивается долгосрочное сотрудничество с лучшими поставщиками, производится преимущественная закупка товаров у поставщиков, ориентированных на потребителя, а также снижаются административные и производственные затраты. Однако нельзя допустить чрезмерную зависимость от одного поставщика, чтобы иметь возможность выбора в случае форс-мажорных ситуаций, неисправности оборудования, ценовых колебаний [Выбор и оценка поставщиков, 2014].

2) Управление поставщиками

Обозначает формирование и дальнейшее взаимодействие с базой поставщиков, что проявляется в процессах управления, воздействия и интеграции поставщиков. Взаимодействие с поставщиками может быть направлено на долгосрочное и краткосрочное сотрудничество.

Так, процесс управления включает в себя установление числа поставщиков, выделение сегментов в базе поставщиков, описание поставщиков, выбор оптимального варианта, оценку и аудит поставщиков, создание деловых контактов с партнерами.

Под воздействием понимается работа с потенциальными поставщиками, а также стимулирование действующих партнеров.

Интеграция предполагает объединение усилий поставщиков и покупателей в производственном процессе, а также при разработки нового продукта [Практические методы оценки возможностей поставщиков, 2015].

3) Классификация поставщиков

Происходит с помощью следующих критериев: определение роли поставщика (является ли поставщик стратегическим), сегментация по типу поставок (отдельные товары или комплектный заказ, в зависимости от программы снабжения на предприятии), установление места поставщика в общей базе поставщиков (преимущества поставщика над другими).

При управлении поставщиками следует обратить особое внимание на стратегических поставщиков, так как такие партнеры являются долгосрочными и необходимо работать с ними наиболее активно. Кроме того, классифицировать поставщиков по произведенным товарам производят по следующим критериям: компетентность в производственной сфере и компетентность в сфере разработки. По данным критериям выделяют четыре типа поставщиков [Панкратов, Серегина, 2010, с. 56]:

a) Поставщик деталей и материалов, который отличается технологией производства отдельных комплектующих.

b) Поставщик функциональных групп и компонентов, который производит ряд деталей.

c) Поставщик модулей, который может собрать модуль из отдельных материалов и обычно доставляет их «точно вовремя».

d) Поставщик комплектов.

В классификацию без учета готовых товаров, входят поставщики основных средств и продукции на перепродажу, а также поставщики логистических и прочих услуг.

Нужно отметить, что способность организации поставок «Точно в срок» является отдельным классификационным признаком. АВС-анализ помогает определить группы товаров, которые приносят наибольшую прибыль и наиболее сильно влияют на деятельность фирмы. XYZ-анализ ранжирует поставщиков в зависимости от стабильности спроса на товары. Совместный ABC- и XYZ-анализ сегментирует группы товаров и дает возможность рекомендовать систему управления материальными ценностями [Афонин и др., 2012, с. 304].

4) Стратегические аспекты взаимодействия с поставщиками

Выделяют следующие основные вопросы для эффективного сотрудничества с поставщиками. Первый - каких поставщиков рассматривать в качестве потенциальных партнеров? Соответственно, необходимо утвердить стратегию по созданию базы поставщиков. Второй - как взаимодействовать с поставщиками в процессе работы? Это значит, следует понимать, как именно выстроить отношения с партнерами.

Существует ряд стратегических показателей создания базы поставщиков:

a) количество поставщиков, задействованных в работе (с целью оптимизации базы поставщиков);

b) характеристика поставщиков (с целью создания базы поставщиков, которая включает в себя партнеров с высокой технологической и производственной компетенцией);

c) вид взаимодействия с поставщиком (в идеале, отношения с поставщиками должны быть двух типов: строиться с целью экономической эффективности, и быть партнерскими);

d) анализ рисков, возникающих при взаимодействии с поставщиком (способен ли поставщик выполнить свои обязательства в полной мере);

e) территориальное расположение поставщика (в базе поставщиков могут быть установлены допустимые значения присутствия международных поставщиков);

f) наличие у поставщика сертификата о соответствии нормам ISO 9000 [Логистика: интегрированная цепь поставок, 2001].

Кроме того, целесообразно разработать рекомендации по стратегическому управлению поставщиками. Они могут быть следующими:

1. Разделить стратегическое взаимодействие с поставщиками на две части: в области формирования базы поставщиков и дальнейшего построения отношений;

2. Сконцентрироваться на ключевых поставщиках: необходимо разработать схему взаимодействия с ключевыми партнерами;

3. Учесть требования внутренних потребителей: стратегия должна строиться совместно с заинтересованными подразделениями компании;

4. Разработать стратегию работы с поставщиками на основе полной и развернутой информации;

5. Документировать стратегии: закрепление стратегии во внутренних документах для эффективной коммуникации;

6. Реагировать на изменения в базе поставщиков, в деятельности конкретного партнера, на рынках сбыта и периодически пересматривать стратегию;

7. Контролировать исходные данные о процессах непосредственно в компании и у поставщиков;

8. Оценивать применение утвержденной стратегии управления поставщиками [Еленич, 2013, с. 27].

Нужно отметить, что влияние на поставщиков обусловлено степенью эффективности работы поставщика и его возможности удовлетворить требования потребителя. Низкая удовлетворенность потребителя может привести к замене поставщика, влиянию на действующего партнера, либо началу работы с предприятием-поставщиком (инсорсинг) [Гаджинский, 2000, с. 375]. Стратегии взаимодействия с поставщиками приведены в таблице 1.

На выбор альтернативного варианта влияет характеристика товара, приобретаемого у поставщика. В случае, когда товар стандартный, и находится в свободном доступе, то следует заменить поставщика. Это решение не потребует больших затрат. Если же работа с поставщиком долговременная и применяются комплексные стратегии закупки, то затраты на его замену будут значительными.

Еще одним аспектом взаимодействия с поставщиком является стимулирование, которое происходит в несколько этапов:

a) Нахождение проблемных групп товаров;

b) Определение критических поставщиков;

c) Получения обратной связи от поставщиков;

d) Назначение ответственных лиц;

e) Анализ существующих проблем для дальнейшей оптимизации работы поставщика;

f) Контроль над реализацией предложенных решений [Канке, 2011, c. 320].

Таблица 1

Стратегии взаимодействия с поставщиками*

Стратегии взаимодействия	Характеристика деятельности
Стратегия прогресса (увеличение числа поставок)	Разработка усовершенствованных товаров Развитие инноваций Долгосрочное сотрудничество Стратегический партнер Договоренности по специальным условиям на время работы Самостоятельное производство товара не рассматривается
Стратегия укрепления (выбора)	Хорошая репутация поставщика Объем поставок стабилен Потребность в оптимизации работы Возможность задействовать других поставщиков Рассматривается вариант собственного производства
Стратегия ухода (уменьшение числа поставок)	Дальнейшей работы с поставщиком не будет Поддержание действующей ценовой политики Замена поставок на собственное производство продукта Привлечение других поставщиков для работы

*Курс лекций по коммерческой логистике, 2006

5) Построение отношений с поставщиками может быть выстроено в несколько этапов:

Этап 1: совершенствование базы поставщиков (анализ поставщиков с целью определить требуемое число поставщиков).

Этап 2: улучшение производственных возможностей поставщиков (рассматривается квалификация поставщиков и способность производить новый товар или услугу).

Этап 3: Интеграция поставщиков в разработку продукции и логистику компании.

Примечательно, что потенциальный поставщик более гибкий в начале сотрудничества. Он соглашается на особые условия потребителя с целью начать с ним работу. Напротив, действующий поставщик не готов идти на невыгодные условия и настаивает на выполнении закрепленных ранее договоренностей. Как правило, в первую очередь обращается к проверенным поставщикам. После этого он останавливает свой выбор на оптимальном поставщике (способном удовлетворить потребность при минимальных рисках), и отказывается от услуг остальных. Поставщики, в свою очередь, стремятся ориентироваться на потребности клиента. Это приводит к повторным закупкам со стороны покупателя и установления долгосрочных контактов [Сярдова, 2008, с. 233-238].

Как было отмечено ранее, теоретические исследования и практические разработки предлагают рекомендации по грамотному управлению поставщиками. Предприятию необходимо осуществлять следующие действия по отношению к поставщику:

1) Создание базы поставщиков: определение сегментов, выбор поставщика для сотрудничества, постоянный контроль над деятельностью поставщиков;

2) Совместное улучшение деятельности поставщиков: рекомендации по оптимизации деятельности поставщика, работа с потенциальными деловыми партнерами;

3) Сотрудничество потребителя и поставщика продукта в процессе производственного цикла [Дегтярева, Егорова, 2012].

Таким образом, работа поставщиков непосредственно влияет на качество продукции, производительность труда в компании. Надежный поставщик предоставляет компании преимущества над конкурентами. Актуальные концепции по минимизации уровня запасов, обмен данными между поставщиком и производителем, общие автоматизированные системы приводят к необходимости непрерывного мониторинга деятельности поставщика. Такой подход к управлению поставщиком приводит к эффективному применению услуг рынка снабжения.

1.2 Алгоритм выбора поставщика

Процесс выбора поставщика производится в несколько этапов и оказывает непосредственное влияние на деятельность предприятия. Взаимодействие с поставщиками происходит непрерывно на всех этапах функционирования организации. Соответственно, нужно постоянно оценивать результаты работы действующих партнеров, а также проводить мониторинг новых поставщиков. Лучшие претенденты могут быть отобраны для дальнейшего сотрудничества при помощи системы выбора поставщика.

В процессе выбора поставщика необходимо последовательно выполнить несколько этапов, которые графически представлены на рисунке 1 [Боргардт, 2013, с. 55-61]:

1) Провести поиск новых контрагентов

При выборе поставщика важно учитывать возможные ограничения, так как результат должен оптимизировать процесс в целом. Такими ограничениями выступают недостаточные финансовые ресурсы фирмы, сжатые сроки доставки товара, установленные границы приобретения товара у различных контрагентов и другие. Они могут иметь количественное выражение (10 000 рублей, 1 месяц, не более 10 товарных позиций у одного поставщика), либо интервальное значение (5-8 млн. рублей, от 3 до 4 месяцев).

Существуют различные способы поиска информации о потенциальных поставщиках:

a) Проведение тендера используется в случаях закупки материальных ресурсов на значительную сумму. Тендер предполагает долгосрочное сотрудничество между заказчиками и исполнителями.

b) Изучение рекламных акций от поставщиков подразумевает работу с каталогами продукции, образцами, информацией в медиа-ресурсах.

c) Посещение выставок, семинаров и конференций сотрудниками коммерческого отдела с целью ознакомления с новой продукцией и налаживания контактов с потенциальными партнерами.

Выстраивание отношений с поставщиками посредством деловой переписки. Менеджер по закупкам может столкнуться с ситуацией, когда единовременно поступает более 10 коммерческих предложений [Данилова, Пуденков, 2013].

После сбора информации о работе поставщиков, создается список потенциальных партнеров, который является базой для дальнейших действий.



Рис. 1 Алгоритм выбора поставщика* *Боргардт, 2013, с. 55-61

2) Проанализировать выбранных поставщиков

Анализ производится на основе критериев, разработанных с целью выбора оптимального поставщика. Критерии могут относиться не только к цене и качеству товара, но и к другим аспектам деятельности поставщика. Количество критериев не ограничено и зависит от требований и направления деятельности предприятия. Однако необходимо учесть, что выбранные критерии не должны приводить к избыточности информации. В ситуации, когда число критериев превышено, следует сгруппировать их по блокам, а затем каждому блоку присвоить одно интегрированное значение. Возможно создание нескольких уровней группировки, но такое построение ведет к частичной потере достоверности информации [Определение потребности в материалах, 2013].

При выборе поставщика, в большинстве случаев, применяют два критерия. Это стоимость покупки и качество обслуживания. Под стоимостью приобретения понимается цена товара или услуги, а также иная стоимость в не денежном выражении (влияние на имидж компании, перспективу роста объемов производства, социальную ответственность и др.). Говоря о качестве обслуживания, нужно отметить, что в него входят не только качество товара, но и надежность обслуживания. Это обеспечение потребителя необходимыми товарами и услугами в нужный срок, исключая недопоставки, срывы сроков и другие негативные факторы.

Также важными и часто используемыми критериями являются следующие: качество товара, соблюдение сроков и надежность доставки, бесперебойность поставок, размер партии продукции, удаленность поставщика, условия расчета, специальные условия и скидки и другие.

Кроме того, можно объединить показатели в следующие группы:

a) Характеризующие товар - стоимость, качественные характеристики, особенности товара и другие;

b) Характеризующие поставщика - финансовые возможности, стаж работы, рекомендации и другие;

c) Характеризующие уровень обслуживания - выполнение сроков и требований к доставке, порядок оплаты, гарантийное обслуживание, система скидок и другие;

В процессе выбора критериев, могут быть применены шкалы критериев, ранее разработанные учеными. Примером могут служить критерии Диксона или Вебера [ShpendImeri Supplier Performance Criteria, 2009].

Обратимся к исследованию докторов Технологического университета Кертина Фредерика Э. Фроста и Фионы Лонг [Frost, Long, 2002]. Оно было отчасти схоже с работой Диксона. В исследовании приняли участие представители различных отраслей промышленности, сельского хозяйства, и коммерческой деятельности. В количественном выражении распределение выглядит следующим образом: 36,5% - заняты в производстве; 14,2% - в сельском хозяйстве, как и в сфере бизнес-услуг; по 10,8% - в строительной и транспортной сферах; по 7,1% - в горнодобывающей промышленности и сфере коммуникаций; 5,3% - в энергетической сфере.

Главным результатом работы ученых Фроста и Лонг является выявление закономерности, что критерии, значимые для покупателей различных сфер деятельности мало различаются между собой. Главными критериями являются: цена, качество, срок поставки, и гарантийное обслуживание.

Оценки поставщику по каждому из выбранных критериев производится на основе системы связи между характеристикой потенциального партнера и присвоенного ей балльного значения. Данная балльная система оценивания разрабатывается на основе опыта работы предприятий.

Отдельно необходимо отметить процесс оценки такого критерия, как качество товара. В связи с тем, что время между поставкой товара и его дальнейшего использования незначительно, очень актуален вопрос получения информации о качестве товара до ее отгрузки. Эта мера является стандартной и обеспечивает соответствие качества. По этой причине одним из элементов системы менеджмента качества является проверка поставщика на соответствие международным требованиям качества продукции.

Данные меры направлены на получение максимальной информации о поставщике, при условии минимизации затрат. С действующими контрагентами данный процесс заключается в подтверждении сроков действия уже имеющихся документов. Однако поскольку условия работы поставщика могут меняться, следует проводить периодическую повторную проверку. С новыми поставщиками, необходимо получить полный пакет подтверждающей информации. Для удобства при оценке поставщика, целесообразно, прежде всего, составить список проверки [Сергеев, 1997, с.772].



Таблица 2

Анализ полученных в результате исследования данных*

Уровень значимости	Результаты работы Диксона	Результаты работы Фроста и Лонг
	Критерий	Оценка	Критерий	Оценка
Наиболее значимые показатели	Качество	3,508	Поставка	3,449
Значимые показатели Значимые показатели	Поставка	3,417	Качество	3,357
	Установленные связи	2,998	Обслуживание и ремонт	3,148
	Гарантийные обязательства и рекламации	2,849	Стоимость	3,072
	Производственные возможности	2,775	Гарантийные обязательства и рекламации	3,011
	Стоимость	2,758	Установленные связи	2,969
	Техническая оснащенность	2,545	Послепродажный сервис	2,891
	Финансы	2,514	Ценности компании	2,830
			Информирование о товаре	2,828
			Репутация	2,802
			Рейтинг поставщика на рынке	2,745
			Схема взаимодействия	2,704
			Стаж на рынке	2,630
			Управление в компании	2,535
			Производственные возможности	2,521

*Frost, Long, 2002

Вышеупомянутый список состоит из двух частей. В первой части необходимо заполнить опросный лист для определения качественных характеристик поставщика. Во второй - оценить и взвесить все выявленные факторы. При разработке списка проверки необходимо привлечение заинтересованных сторон: отдела закупки, отдела технического контроля и других специализированных служб. В случае, если производство многономенклатурное, рекомендуется проводить оценку качества для каждой товарной группы в отдельности. При оценке поставщиков необходимо провести ряд действий. Во-первых, это оформление технической спецификации на заказываемый товар. Во-вторых, это проверка изготовленного поставщиком образца на соответствие нормам качества. В-третьих, это разработка документа о соответствии качеству с установлением пунктов для достижения цели [Осипов и др., 2013].

Требования об обеспечении качества могут быть закреплены в следующих документах: договорах поставки, приложениях к договору, либо специальных документах об обеспечении качества. Примером могут служить следующие документы:

a) Спецификация на продукт;

b) Спецификация, предусматривающая объем выборочных образцов, предоставляемых в определенное время;

c) Соглашение с поставщиком о предоставлении заказчику запрашиваемых документов;

d) Соглашение о конфиденциальности;

e) Обязательства поставщика по замене бракованной продукции.

В заключение нужно отметить, что по итогам комплексной оценки поставщиков, выбираются те компании, с которыми предприятие готово начать совместную работу. С данными поставщиками заключается Договор о сотрудничестве. Как правило, данный перечень поставщиков формируется для каждого необходимого предприятию товара [Сярдова, 2008, с. 233-238].

3) Оценить результат взаимодействия с поставщиком

Выбор поставщика производится на основе имеющихся данных по проделанной работе. Соответственно, отбор и оценка поставщика проводится на протяжении всего процесса взаимодействия, как с потенциальными, так и с действующими поставщиками [Григорьев др, 2006].

В качестве примера построения алгоритма выбора поставщика, рассмотрим производственное предприятие ООО «Камкабель». Завод является одним из крупнейших производителей кабеля на территории Европы. Большой объем производимой продукции предполагает постоянный отбор транспортных поставщиков для доставки товара. Для открытого сотрудничества и обеспечения конкуренции между транспортными компаниями, завод разработал электронную торговую площадку. Принцип действия соответствует вышеупомянутому алгоритму выбора поставщика и позволяет каждому поставщику стать победителем в конкурсе на конкретную заявку, предложив минимальную цену. Вторым обязательным критерием, помимо цены услуги, является надежность перевозчика. Завод предварительно отбирает компании для участия в конкурсе на электронной площадке. Отбор проходят те компании, которые имеют стаж работы на рынке транспортных услуг более 5 лет, имеют собственные машины, а также могут предоставить рекомендации от крупных компаний [Камкабель - лидер отрасли, 2017].

Алгоритм выбора поставщика - это многоэтапный комплексный процесс. Для того чтобы успешно сотрудничать с поставщиками, необходимо провести отбор на основе критериев оценки, разработанных в соответствии с требованиями компании. Оценке подвергаются предварительно выбранные для анализа компании. В результате проведенных действий, договор заключается с наиболее предпочтительным поставщиком, показавшим наилучшие результаты. Далее, необходимо проводить мониторинг действующих компаний-партнеров и отслеживать эффективность их работы.

1.3 Методы и способы выбора поставщика

В условиях современного конкурентного рынка особенно важно применить наиболее подходящий метод выбора поставщика. Наиболее распространенными являются метод оценки затрат, метод доминирующих характеристик, метод рейтинговых оценок, метод анализа иерархий. Выбор метода необходимо производить исходя из особенностей и требований компании. Например, когда предприятие заинтересовано в анализе на основе единственного критерия, можно остановиться на методе доминирующих характеристик. Если же в распоряжении находится большой объем данных и нужен всесторонний анализ поставщика по нескольким направлениям, целесообразно использовать метод анализа иерархий. Когда из множества критериев наиболее значимы один или два, но оценка нужна всесторонняя, рекомендуется применить метод рейтинговых оценок. Если же стоит задача сравнить затраты на поставку, используется метод оценки затрат.

Методы выбора поставщика могут быть классифицированы по двум подходам - аналитическому и экспертному. Условия применения методов выбора поставщика изображены на рисунке 2.

Рис. 2 Условия применения методов выбора поставщика* * Гаджинский, 2000, с. 256

1) Методы аналитического подхода

В аналитическом подходе используют формулы, включающие параметры и характеристики логистического предприятия [Лукинский В.С., Лукинский В.В., 2007].

a) Затратно-коэффициентный метод;

Этот метод основывается на том, что цепочка снабжения подразделяется на различные варианты. Далее, каждому варианту присваивается финансовое значение - доходы и расходы. В результате расчетов выбираются данные для дальнейшей аналитики. Для каждого поставщика проводится расчет прибыли и убытков. Рассчитываются риски выбора данного варианта. Итогом применения данного метода является выбор наиболее предпочтительного поставщика, определенного по критерию общей прибыли. Таким образом, можно рассчитать стоимость использования услуг конкретного поставщика. Данный метод можно отнести к модификации метода ранжирования. Однако этот метод предполагает сбор и анализ большого массива данных [Методы выбора поставщика, 2015]:

1) Необходим сбор данных о ценах на конкретный товар, что требует маркетинговых затрат;

2) Требуются денежные средства на установление связей с потенциальными поставщиками (командировочные расходы, затраты на телефонные переговоры, деловые встречи и другое);

3) Необходимо проанализировать качество товара у различных поставщиков (взаимодействие в случаях брака, возможность быстрой замены некачественного товара, работа с рекламациями);

4) Складские расходы, затраты в процессе производства;

5) Затраты в процессе транспортировки товара, таможенные пошлины, оплата экспедиторских услуг;

6) Затраты на страхование грузов.

Вышеперечисленные затраты требуют сбора, учета, оценки и анализа.

b) Метод анализа иерархий (МАИ);

Данный метод предполагает несколько этапов в процессе реализации. Прежде всего, нужно расставить задачи в иерархию. Затем следует сравнить все составляющие получившейся иерархии. Далее находятся весовые коэффициенты приоритетности для каждой альтернативы и критерия. В результате определяется наилучший вариант и выбирается для дальнейшей работы [Муратов, 2014, с. 41].

Исходить необходимо из данных, полученных из различных отделов компании. Так, технологи оценивают возможности поставщика поставлять продукцию, отвечающую требованиям качества. Отдел снабжения определяет сроки поставки необходимых материалов для производства. Производственная служба дает данные об оптимальном использовании ресурсов в производственном цикле. Имея большой объем достоверных данных от различных подразделений предприятия, можно оценить любой фактор в равной степени. Однако компания может нуждаться в преимущественной оценке одного главного для нее показателя, такого как оптимальное использование ресурсов в производственном цикле.

Так, некоторые компании выделяют особую роль неформальной оценке поставщика сотрудниками покупателя. Оценка складывается на основе личных отношений между сотрудниками на встречах, конференциях, выставках, презентациях и так далее. Мнение о поставщике может передаваться в различные отделы посредством взаимодействия между сотрудниками компании покупателя. Сотрудник, имеющий такую информацию о поставщиках, может заметить, что новые данные влияют на общий рейтинг поставщика. При частых неформальных связях между коллегами поставщика и покупателя, а также внутри компании, данный метод подходит для компании [Сергеев, 2005, c. 976 ].

Можно привести пример решения задачи о местоположении строящегося аэропорта. В процессе реализации метода были выбраны критерии: затраты на строительство, расстояние до города, звуковое воздействие на людей. Были определены три альтернативные площадки под строительство. Исходя из имеющихся данных, иерархия имеет следующий вид (рисунок 3).



Рис. 3 Иерархия задачи о местоположении аэропорта* *[Волнейко, 2016, с. 28-31]

На основе экспертных оценок, наибольшее значение имеет критерий «стоимость», затем «удаленность» и «шумовое воздействие».

Таблица 3

Матрица парных сравнений критериев

Критерий	Стоимость	Удаленность	Шумовое воздействие	Собственный вектор
Стоимость	1	7	5	0,73
Удаленность	1/7	1	3	0,17
Шумовое воздействие	1/5	1/3	1	0,09

*[Волнейко, 2016, с. 28-31]

Затем для каждого критерия строится матрица попарного сравнения альтернативных мест постройки.

Таким образом, вес каждой альтернативы был определен для каждого критерия. В итоге наиболее предпочтительной оказалась площадка один (W = 0.582) [Волнейко, 2016, с. 28-31].



Таблица 4

Попарное сравнение альтернатив относительно выбранных критериев*

«Стоимость»
Альтернатива	Площадка 1	Площадка 2	Площадка 3	Вес
Площадка 1	1	5	5	0,7
Площадка 2	1/5	1	3	0,202
Площадка 3	1/5	1/3	1	0,097
«Удаленность»
Площадка 1	1	1/5	1/7	0,070
Площадка 2	5	1	5	0,672
Площадка 3	7	1/5	1	0,257
«Шумовое воздействие»
Площадка 1	1	3	3	0,584
Площадка 2	1/3	1	1/3	0,135
Площадка 3	1/3	3	1	0,280

*[Волнейко, 2016, с. 28-31]

2) Методы экспертного подхода

В данном методе эксперты оценивают параметры, необходимые для принятия решения. Кроме того, описывается процесс получения рейтингов. Данный подход не является объективным, так как эксперты имеют индивидуальный опыт и могут расходиться во мнениях. Метод экспертного подхода целесообразно использовать вместе с аналитическими методами, поскольку они являются более универсальными.

В процессе экспертной оценки проводится ряд действий:

1. Выделение N показателей, необходимых для анализа.

2. Ранжирование критериев.

3. Назначение рейтинговых оценок.

4. Выбор М показателей для оценки анализируемого поставщика.

5. Расчет весовых коэффициентов Wi для М показателей, учитывая

Wi =1 или используя формулу Wi = М / i, i = 1, 2, … N,

где М - количество отобранных показателей из общего количества, равного N; i - ранг (балл), присвоенный i-му показателю.

6. Составление шкалы для оценки критериев с последующим присвоением баллов («отлично» (1), «хорошо» (2), «удовлетворительно» (3), «неудовлетворительно» (4) и др.).

7. Происходит бальное оценивание каждого j-го поставщика. Значит, присваивается балл aij для i-строк (показатели) и j-столбцов (поставщики).

8. Присвоение ранга Аj для каждого j-гопоставщика: А = Wiaij,

где К - количество сравниваемых поставщиков [Лукинский В.С., Лукинский В.В., 2007].

Привлечение экспертов для большинства действий предполагает более эффективную оценку. Однако данный метод одновременно является и дорогостоящим [Метод выбора поставщиков, 2008].

a) Метод рейтинговых оценок;

На сегодня является самым распространенным. Данный метод предполагает выделение экспертами наиболее значимых критериев и дальнейшую оценку их удельного веса в общей оценке по степени важности. К примеру, при недопустимости дефицита при закупке товара, наиболее важным критерием выступает надежность. Значит, удельный вес данного критерия является наибольшим.

Далее, поставщики анализируются по выделенным критериям. Это значит, что каждый поставщик оценивается по каждому критерию по 10-ти бальной шкале. После этого, получившаяся оценка умножается на долю данного критерия в удельном весе. Необходимо суммировать числа по каждому критерию, чтобы получить рейтинг для каждого поставщика. Этот метод позволяет выбрать компанию с наивысшим рейтингом.

В случае, одинаковых итоговых показателей у нескольких поставщиков, то оценку проводят повторно, добавляя новые показатели. Также стоит отметить, что при сборе информации у претендентов, не всегда получается собрать достоверные данные. Это является недостатком метода [Выбор и оценка поставщиков, 2014].

b) Метод доминирующих характеристик;

При использовании данного метода выбирается главный фактор, который наиболее важен для компании. Все поставщики оцениваются по выбранному критерию. Например, можно рассмотреть наименьшую цену, лучшее качество, сроки поставки, надежность поставщика и другие. Данный метод является простым и быстрым в реализации, но недостаточно эффективным из-за того, что другие факторы не рассматриваются [Логистика России в период санкций 2015 года, 2015].

c) Метод категорий предпочтения;

Данный метод предполагает учет мнения всех заинтересованных сторон в компании в процессе выбора поставщика. Профильные подразделения, взаимодействующие с поставщиками транспортных услуг, предоставляют полный объем данных по интересующему логиста поставщику. Примечательно, что данный метод можно использовать только для тех компаний, с которыми ранее велось взаимодействие. Департаменты компаний могут оценить перевозчика, основываясь на имеющемся опыте.

Деятельность поставщиков можно оценить с помощью разных критериев, основными из которых являются: стоимость товара или услуги, репутация компании, качество и др.

Все критерии могут быть разделены на количественные, качественные и релейные (предполагают ответ «да» или «нет»). Данные критерии позволяют сократить объем работ экспертов и повысить объективность анализа.

Весовые коэффициенты Wi, учитывающие степень влияния показателей на интегральную оценку, рассчитываются для количественных и качественных показателей с учетом их общего ранжирования по следующим формулам:

a) для линейной зависимости

Wi = 2(N?i+1)/ N( N+1), i = 1,2,…,N.

b) для экспоненциальной зависимости

Wi = Дx exp(-xi), где N - количество учитываемых показателей;

Хi - середина i-го интервала, i = 1,2,…,N.

Дx - интервал, рассчитываемый с учетом количества показателей и размаха значений х [Лукинский В.С., Лукинский В.В., 2007].

Кроме того, существует ряд методов и моделей, направленных на эффективную организацию транспортировки. Среди них можно выделить модели выбора перевозчиков, маршрутизацию перевозок, модель «точно вовремя», экономико-математическую модель макрологистической системы, а также модель логистической цепи [Лукинский В.С. и др., 2004].

Помимо методов оценки поставщиков, целесообразно рассмотреть наиболее распространенные способы взаимодействия поставщиков и потребителей в процессе оценки потенциальных поставщиков. Существуют разные подходы к оценке предложений от поставщиков: конкурсные торги, переговоры между потенциальными партнерами. На сегодня наиболее распространены конкурсные торги - тендеры. Их используют, когда нужно приобрести материалы или сырье на большую сумму или необходимо наладить взаимодействие между партнерами. Для поставщика прописываются условия сотрудничества с потребителем. Потребитель при этом решает задачу выбора поставщика и получение товара [Практические методы оценки возможностей поставщиков, 2015].

Кроме того, торги предполагают многоэтапность и сложны в организации. Они состоят из следующих действий: реклама, подготовка документов, публикация тендерной документации, прием и оценка поступивших предложений от поставщиков, проверка участников торгов на соответствие заявленным компетенциям; оформление контракта.

Тендерная документация довольно объемна и многофункциональна: уведомляет участников конкурса о правилах торгов; предоставляет информацию о требованиях к необходимой продукции; описывает процедуру оценки предложений и условия заключения контракта. При оценке предложений учитываются критерии, указанные в тендерной документации. Существуют правила процедуры оценки:

a) Определение членов тендерного комитета;

b) Строгий отбор предложений, отвечающих требованиям конкурсной документации;

c) Осуществление оценки в строгом соответствии с тендерной документацией;

d) Недопустимость контактов с участниками торгов.

Тендерный комитет, в свою очередь, отчитывается по принятым решениям: поясняет причины отказов в участии, оценку предложений и дает рекомендации по заключению контракта. Участник, который представил предложение соответствующее всем требованиям и наименьшее по цене, становится победителем тендера [Катаева, 2014, с. 56].

Помимо тендера возможно проведение переговоров между потенциальными партнерами. В этом случае поставщик направляет потребителю письменное предложение на оказание услуг. Рассмотрим два способа организации данных коммуникаций. В первом случае инициатором является продавец товара. Он высылает своим покупателям предложение - оферту. Данное предложение сопоставимо с документами при проведении тендера. Однако конкурсная документация регламентирована, тогда как оферта может быть представлена различной формой и содержанием. Как правило оферта содержит: название товара, количество товара, требование к качеству, стоимость товара, условия поставки, сроки доставки, требование к оплате, особые рекомендации к упаковке, условия передачи товара [Сысолятин, 2014, c. 12].

Оферты бывают двух видов - твердые и свободные. Твердая оферта предполагает направление предложения единственному покупателю с установленным сроком действия документа. В указанный срок условия остаются неизменными. Если покупатель не отвечает на оферту в установленный период времени, он по умолчанию отказывается от предложения, а продавец освобождается от предложенных условий. В случае принятия предложения, покупатель письменно это подтвердить. Покупатель может направить продавцу и конкурсные условия. Когда партнеры не могут договориться в установленные сроки оферты, дальнейшие переговоры ведутся, но, не учитывая первоначальные обязательства продавца. Обычно, твердые оферты используют традиционные партнеры.

Напротив, свободная оферта высылается любому количеству потребителей, и может содержать рекламные материалы. Кроме того, продавец не несет обязательств по свободной оферте. Покупатель инициирует отправку предложений в виде коммерческого письма или запроса, в результате которых надеется получить оферту. Запрос включает в себя данные аналогичные реквизитам в твердой оферте, за исключение цены. Она указывается в ответе на запрос. Вместо запроса покупатель может выслать заказ, если направляет его постоянным партнерам товара [Управление закупками в торговой организации, 2011].

Из рассмотренных выше способов взаимодействия поставщиков и покупателей с целью выбора оптимального делового партнера, можно сделать вывод о том, что коммуникация происходит по различным каналам. Такое разнообразие подходов к выбору поставщика обусловлено целями компании, а также возможностями поставщиков.

Выводы

В данной главе была комплексно обоснована важность выбора оптимального поставщика для эффективной работы компании. В условиях современного рынка надежность цепей поставок является конкурентным преимуществом для предприятия, и дает возможность увеличить прибыль. Поставщик играет одну из ключевых ролей в процессе производства товара для потребителя. Основные характеристики готовой продукции зависят от поставляемого сырья и комплектующих материалов. Именно поэтому выбор наилучшего поставщика является одной из приоритетных задач для предприятия. Отбор поставщиков происходит в соответствии с алгоритмом, включающим в себя создание первичной базы потенциальных партнеров с последующим ее анализом. Оценка производится на основе критериев, обусловленных требованиями компании. Далее, после применения методов выбора поставщика, заключается Договор о сотрудничестве с наилучшим претендентом. В заключение, необходимо понимать, что характеристика поставщика может изменяться во времени. Значит, целесообразно проводить мониторинг деятельности действующих партнеров, а также привлекать новых поставщиков для совместной эффективной работы.



2. Анализ процесса выбора поставщика транспортных услуг завода «Инкаб»

2.1 Характеристика производственного предприятия «Инкаб»

Для определения потребностей компании и требований к поставщикам, необходимо рассмотреть сферу деятельности и направления развития завода. «Инкаб» - это предприятие по производству волоконно-оптического кабеля. Завод начал свою работу в 2007 году. Оптический кабель производства завода «Инкаб» используется для передачи данных телекоммуникационных и Интернет-провайдеров, кабельного телевидения, и проложен в сетях таких компаний как «Мегафон», «МТС», «ЭР-Телеком», «Ростелеком».

На момент официального открытия завода, на территории Российской Федерации оптический кабель уже производили 14 производственных предприятий. В условиях жесткой конкуренции, «Инкаб» успешно начал работу и в первый же год выпустил более 289 километров волоконно-оптического кабеля.

Далее, 2008 год ознаменовался кризисом в стране, что привело к поиску новых путей сбыта продукции. В результате была создана и развита Дилерская сеть, с помощью которой удалось завоевать дополнительную долю рынка. До настоящего времени помимо продажи продукции напрямую покупателю, «Инкаб» поставляет оптический кабель через квалифицированных партнеров -- Дилеров, которые являются представителями завода в России и СНГ. Дилеры осуществляют комплексные поставки материалов и оборудования для строительства волоконно-оптических линий связи от лучших российских и зарубежных производителей, обеспечивают гибкие условия сделок, предоставляют скидки.

В 2009 году «Инкаб» поставил перед собой цель стать лидерами рынка. В это же время, продукция компании была успешно представлена на выставку CABEX-2009. На конец года, «Инкаб» стал седьмым в рейтинге производителей кабеля. Объем выпуска за первое полугодие вырос на 50% по сравнению с показателем прошлого года. Ключевым моментом стало укрепление Дилерской сети, благодаря которой увеличились объемы поставок кабеля.

Ключевым событием 2010 года стало заключение контракта с крупным оператором связи в России - компанией «Мегафон». В этом же году была запущена линия бронирования и еще одна линия ошлангования. Производственные мощности были увеличены, что позволило выпускать ежемесячно до 2000 километров кабеля. В следствие преобразований, «Инкаб» поднялся на четвертое место рейтинга лучших производителей волоконно-оптического кабеля в России.

В следующем году был открыт второй цех, запущен полный производственный цикл - от покраски волокна до наложения оболочки. Мощности возросли до 4 тыс. километров в месяц. Тогда же «Инкаб» получает разрешение на поставку кабеля для строительства линий связи на ЛЭП. Далее, завод стал производить самонесущий кабель. Эта марка кабеля отличается возможностью повышенной передачи информации, и на 2018 год является наиболее востребованной у заказчиков.

«Инкаб» работает над расширением ассортимента выпускаемого кабеля. Особое внимание уделяется производству кабеля высокого качества, аналогичного зарубежным маркам, но адаптированного к суровым погодным условиям России. Стратегическим партнером «Инкаба» становится другой крупный оператор страны - компания «Ростелеком».

Вследствие увеличения объема производства, «Инкаб» расширяет производственные площади. В 2013 году введены в эксплуатацию новые цеха. Закупается новое оборудование, позволяющее производить оптический кабель в грозотросе. Новыми потребителями «Инкаба» становятся компании «Вымпелком» и «МТС» [Умный завод, 2015].

В последующие годы завод переходит на производство всех типов кабеля, используя волокно улучшенного качества. Завод «Инкаб» оснащен самым современным высокопроизводительным оборудованием фирм Maillefer, Medek&Schorner, Photonium, Compomec и др., которое позволяет производить 6 500 км кабеля в месяц. По данным ассоциации «Электрокабель», «Инкаб» является заводом №1 в России и СНГ по объему производства оптического кабеля (в 2012, 2013, 2014 годах) и по объему переработанного оптического волокна (в 2012-2015 годах).

В настоящее время «Инкаб» решает следующие задачи: производит подбор арматуры, проектирует и производит специальные расчеты, производит кабель для систем мониторинга и другое. Планируется дальнейшее совершенствование знаний в области производства кабеля, а также оказание дополнительных услуг по послепродажному обслуживанию линий связи. Кроме того, необходимо взаимодействовать с Дилерами для продажи сопутствующих товаров. Для дальнейшего роста производства и сохранения позиций на рынке, «Инкаб» постоянно поддерживает отношения с мировыми лидерами по производству материалов и оборудования. Также проходит совместное обучение с Дилерами и другими партнерами.

Для проектирования на заводе создана организация «Инкаб.ПРО», которая занимается осуществлением комплексного проектирования волоконно-оптических линий связи. Вновь созданная компания работает над созданием проектных документов с учетом всех принятых в данной отрасли стандартов.

«Инкаб» заботится о своих партнерах и размещает на своем сайте Базу знаний для консультирования и решения вопросов в режиме онлайн. Высококвалифицированные специалисты завода готовы помочь и ответить на любой вопрос по выпускаемой продукции. Эти шаги направлены на достижение лучшего результата для клиентов.

Рынок сбыта продукции «Инкаба» обширен. Помимо реализации на территории Российской Федерации, кабель «Инкаба» поставляют в страны СНГ - Казахстан, Киргизию, Армению, Беларусь, Узбекистан. С 2015 года кабель отгружается в Испанию. Кроме того, в 2016 году география использования расширилась до Америки и других стран Европы (Германия, Польша и др.).

Экспортные поставки стали возможны благодаря высокому качеству волоконно-оптического кабеля и обширной линейке типов выпускаемого кабеля. Также важна презентация образцов кабеля для иностранных партнеров, которые «Инкаб» высылает клиенту для налаживания контактов. Кроме того, обязательно наличие всех сертификатов качества, деклараций о соответствии товара, пожарного сертификата. Выход на новые рынки сопряжен с решением финансовых вопросов (курс валют) и таможенного оформления.