Повышение эффективности деятельности торговой компании посредством автоматизации программ лояльности клиентов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство связи

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики»

Факультет Информационных систем и технологий

Направление (специальность) Бизнес-информатика

Кафедра Электронной коммерции

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

(БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА)

Повышение эффективности деятельности торговой компании посредством автоматизации программ лояльности клиентов

Утверждаю и.о. зав. кафедрой к.э.н., доцент И.А. Хасаншин

Руководитель доцент к.э.н. А.А. Кудряшов

Н. контролер cт. препод. Е.А. Синицина

Разработал ЭБ-31 О.С. Самогородская

Самара 2017



Федеральное агентство связи

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики»

ЗАДАНИЕ

по подготовке выпускной квалификационной работы

Студента Самогородской Ольги Сергеевны

1 Тема ВКР Повышение эффективности деятельности торговой компании посредством автоматизации программ лояльности клиентов

Утверждена приказом по университету от 03.04.2017 № 74-2

2 Срок сдачи студентом законченной ВКР 10.06.17

3 Исходные данные и постановка задачи

1) Данные о процессах продаж торговой компании «Стрекоза».

2) Информация о ключевых представителях российского рынка систем автоматизации программ лояльности.

3) Руководство пользователя по работе с системой Card Nonstop Loyalty.

4) Провести анализ ключевых процессов объекта исследования и выявить недостатки.

5) Разработать рекомендации по устранению выявленных недостатков посредством внедрения системы автоматизации программ лояльности.

6) Провести сравнительный анализ специализированных систем и выбрать решение, удовлетворяющее требованиям объекта исследования.

7) Провести технико-экономическое обоснование проекта.

4 Перечень подлежащих разработке в ВКР вопросов или краткое содержание ВКР. Сроки исполнения 10.06.17

1) Теоретические аспекты управления клиентской лояльностью.

2) Общая характеристика торговой компании «Стрекоза»

3) Анализ ключевых бизнес-процессов объекта исследования.

4) Сравнительный анализ систем автоматизации программ лояльности.

5) Совершенствование бизнес-процессов объекта исследования

6) Описание предлагаемого специализированного ИТ-решения.

7) Экономическое обоснование проекта внедрения

8) Оценка эффективности автоматизации программ лояльности торговой компании.

5 Перечень графического материала. Сроки исполнения 10.06.17

Презентационный материал.

6 Дата выдачи задания « 04 » апреля 2017 г.

Кафедра Электронной коммерции

Утверждаю и.о. зав. кафедрой к.э.н., доцент 04.04.17 И.А. Хасаншин

Руководитель ст. препод. 04.04.17 А.А. Кудряшов

Задание принял к исполнению ЭБ-31 04.04.17 О.С. Самогородская



Федеральное агентство связи

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики»

ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА ВКР

По ВКР студента Самогородской Ольги Сергеевны

На тему

Повышение эффективности деятельности торговой компании посредством автоматизации программ лояльности клиентов

1 Работа выполнена:
- по теме, предложенной студентом
- по заявке предприятия
		наименование предприятия
- в области фундаментальных и поисковых научных исследований
		указать область исследований
2 Результаты ВКР:
- рекомендованы к опубликованию
		указать где
- рекомендованы к внедрению		торговая компания «Стрекоза»»
		указать где
- внедрены
		акт внедрения
3 ВКР имеет практическую ценность		рекомендации по совершенствованию процессов управления лояльностью
		в чем заключается практическая ценность
4 Использование ЭВМ при выполнении ВКР:
(ПО, компьютерное моделирование, компьютерная обработка данных и др.)		Ramus,MS Office
5 ВКР прошла проверку на объем заимствований		% заимствования
		эл. версия сдана

Студент ЭБ-31 О.С. Самогородская

Руководитель ВКР ст. препод. Е.А. Синицина



Введение

Любая современная компания заинтересована в повышении своих доходов, на что в первую очередь влияет успешная реализация программ управления лояльностью клиентов. Программы управления лояльностью клиентов позволяют повышать прибыльность компании путем удержания клиентов и предложения им новых услуг. Во всем мире наблюдается тенденция к развитию маркетинга, основанного на лояльности. Компании, работающие в различных отраслях, изучают, оценивают или используют стратегии и программы лояльности, направленные на развитие прочных отношений с лучшими клиентами. Причины этого акцента на лояльности различны. Быстрый рост числа каналов коммуникации и возможность их выбора затрудняют привлечение новых клиентов и воздействие на них, что заставляет компании взять на себя задачу повышения удовлетворенности клиентов. Кроме того, клиенты в силу своей занятости становятся все менее склонными потреблять и воспринимать рекламные послания.

Все вышесказанное обуславливает актуальность выбранной тематики исследования.

Целью ВКР является повышение эффективности деятельности торговой компании посредством автоматизации программ лояльности.

Поставленная цель предполагает решение ряда задач:

– изучить специфику автоматизации программ потребительской лояльности торговой компании;

– провести анализ ключевых бизнес-процессов торговой компании, выявить их недостатки и разработать рекомендации по их устранению на основе автоматизации процесса управления лояльностью покупателей;

– провести сравнительный анализ систем автоматизации программ лояльности и выбрать решение, в наибольшей степени удовлетворяющее требованиям объекта исследования;

– оценить экономический эффект от внедрения предлагаемого решения.

Объектом исследования является торговая компания «Стрекоза», которая занимается продажей бижутерии и аксессуаров.

Предметом исследования - процесс продаж в торговой компании «Стрекоза».

ВКР состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении формируются цель исследования, ключевые частные задачи, кроме того - определяется актуальность и значимость рассматриваемой тематики.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты потребительской лояльности, особенности реализации программ лояльности, а также рассматриваются специализированные ИТ-решения, направленные на автоматизацию управления удовлетворенностью клиентов. Во второй главе проводится анализ деятельности объекта исследования, выявляются ключевые недостатки процесса обслуживания клиентов, формируются рекомендации по их устранению с помощью систем автоматизации программ лояльности. В третьей главе проводится сравнительный анализ основных представителей рынка ИТ-продуктов управления клиентской лояльностью, раскрывается специфика выбранного решения и моделируется новый, усовершенствованный процесс с учетом предложенных ранее рекомендаций. Помимо этого, в данной главе определяется экономический эффект от внедрения предлагаемого программного продукта в деятельность исследуемой торговой компании.

В заключении формулируются итоговые выводы о проделанной работе, определяется практическая значимость проведенного исследования.

Методологической основой данной работы послужили труды следующих авторов: Алексея Кудинова, Марты Роджерс и Дона Пепперса, Патрика Молино, Эдриана Пейна, Павла Черкашина и т.д.



1. Теоретические аспекты управления клиентской лояльностью

1.1 Понятие лояльности потребителей

Современные компании все чаще приходят к пониманию того, что их основная цель должна заключаться не просто в выплате дивидендов акционерам, а в создании условий для увеличения данных выплат. Компании могут обеспечить необходимые условия с помощью различных управленческих мер, одна из которых - развитие отношений с потребителями. При выборе данной меры цель бизнеса имеет смысл формулировать как создание долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами. Это вполне соответствует маркетингу отношений (или маркетингу взаимоотношений), ставшему ведущим направлением в XXI в., заключающемуся в «процессе формирования, поддержания, и расширения прочных взаимовыгодных отношений с потребителями и другими заинтересованными лицами» Данная концепция маркетинга направлена не только на привлечение новых покупателей, но и на создание условий для «сохранения» уже имеющихся клиентов. Девиз маркетинга отношений на сегодняшний день можно сформулировать так: «следует производить те товары и услуги, которые хотят получить разные сегменты потребителей». Практика сегментирования покупателей существует уже не первое десятилетие, одним из его недостатков считают неоднородность выделяемых групп потребителей по их потребностям и ожиданиям. А, как известно, к людям с разными потребностями необходим специализированный (а в идеале индивидуальный) подход. Таким образом, логично предположить, что распространенная сегодня сегментация клиентов (сегментация по социально-экономическим, демографическим, географическим, поведенческим, психологическим и товарным признакам), назовем ее «традиционной», не всегда способна обеспечить необходимые условия для доведения потребителя до полной удовлетворенности от товаров и услуг компании, а это значит, что высок риск потерять покупателя в условиях современного все более конкурентного рынка [8].

Покупателям теперь необходимо все меньше времени для перехода от одного поставщика товаров и услуг к другому, чтобы «остаться», им нужны веские причины или полная удовлетворенность от общения с компанией и ее продукцией. Клиенты все чаще отдают предпочтение не одному товару / бренду, а нескольким. Можно сказать, что «компании и бренды сегодня ведут яростную конкурентную борьбу... удерживать долю рынка стало необычайно трудно» [4].

Современная концепция маркетинга отношений способна помочь организациям отреагировать на подобный рост конкуренции [6]. Эксперты приходят к выводу о том, что необходимо стремиться к индивидуализации маркетинга и предложения в целом. Безусловно, сегодня у подавляющего большинства компаний нет возможности создавать уникальные предложения для каждого клиента, но есть способ привлечь его к взаимовыгодному, долгосрочному общению с организацией, при котором он (клиент) сможет почувствовать индивидуальный подход [9]. И этот способ - управление лояльностью потребителей через создание программ поощрения покупателей (программ потребительской лояльности) [5].

Рассмотрим потребительскую лояльность более подробно. Понятие клиентской лояльности зародилось в первой половине XX в. Дж. Джакоби и Р. Честнат сформулировали 53 варианта понятия лояльности потребителей. Лояльность покупателей оказалась сложным, неоднозначным маркетинговым термином, видимо, именно поэтому до сих пор в экономической науке не существует единого определения такой лояльности. В подтверждение приведем несколько вариантов определения потребительской лояльности, представленных в табл. 1.1.



Таблица 1.1

Определение потребительской лояльности

Трактовка понятия лояльности	Автор определения
Результат психологического контракта между брендом и клиентом	Д. Дирлав
Положительное отношение и постоянство в обращении к услугам одной и той же компании	Н.С. Носова
Глубокая решимость постоянно покупать определенный, под одним и тем же брендом продукт / услугу, независимо от ситуации и рекламы других брендов	Р.Оливер
Мера приверженности покупателя к определенной торговой марке	Е.П. Голубков

Исходя из представленных в табл. 1.1 определений, можно считать лояльность многогранным, сложным понятием. Ее можно рассматривать с точки зрения психологических и поведенческих базовых понятий, некоторые исследователи считают, что следует применять при этом смешанный базовый принцип. В профессиональной литературе кроме такого разграничения лояльности по типам можно встретить разделение на рациональную и эмоциональную лояльность, при которой и та и другая считаются, как правило, неполными. Существует и деление на ложную и истинную лояльность, кроме того, лояльность клиентов подразделяют на явную и скрытую [5]. Таким образом, обобщив и дополнив несколько подходов к понятию лояльности клиентов, можно изобразить ее (лояльность) схематично, как это представлено на рис. 1.1.



Рис. 1.1 - Составляющие потребительской лояльности

программа лояльность потребитель управление

Как видно из представленной выше схемы, полная лояльность, то есть лояльность в идеальном виде (ее еще принято называть комплексной лояльностью), представляет собой сочетание рационального и эмоционального. В свою очередь каждая из этих двух частей идеальной лояльности включает три составляющих. Рассмотрим все из них.

Рациональная лояльность. Лояльность на основе оценки затрачиваемого времени: Потребитель, обладающий данной лояльностью, будет оценивать время, необходимое на выбор и покупку интересующих его в данный момент товаров и услуг [10]. Например, покупатель в продуктовом магазине скорее приобретет соевый соус, который он уже пробовал не раз, тот соус, в котором он уверен, потому что в таком случае ему не придется:

- вникать в состав продукта;

- изучать рекомендации по его применению и хранению;

- прилагать усилия для того, чтобы представить, подойдет ли он к тем блюдам, в которых его планирует использовать клиент;

- оценивать срок годности товара и др.

То есть ему не нужно тратить дополнительное время на изучение нового продукта, если он приобретет опробованный, нравящийся ему товар. Именно по этой причине такой клиент будет лоялен к «старому другу».

Лояльность на основе оценки альтернативных вариантов товара по ключевым характеристикам. В данном случае лояльность покупателя базируется на его убежденности в том, что выбранный товар / компания является наилучшим из рассмотренных им вариантов [16]. В качестве ключевых характеристик, по которым потребитель сравнивает товары / фирмы, могут выступать, например:

- соотношение цена / качество товара;

- соотношение внешний вид / качество / цена / послепродажное обслуживание;

- страна производства;

- срок службы товара и др.

Стоит отдельно отметить, что при проведении анализа нескольких товаров / фирм, потенциальные покупатели применяют, чаще всего, несколько ключевых оценочных характеристик, которые могут сильно отличаться у разных потребительских групп.

Лояльность на основе оценки риска. Потребитель может быть лоялен из-за убеждения, что пользуясь проверенными товарами / обращаясь к известной ему фирме, он минимизирует риск [17]. В данном случае можно выделить следующие виды риска, которые пытается свести к нулю покупатель:

- риск получения товара, не соответствующего полностью запросам (данного клиента);

- риск получения ненадлежащего обслуживания (до и после продажи);

- риск получения неполной / недостоверной информации о продукте / компании;

- риск совершить нерациональный / невыгодный для покупателя выбор по каким-либо объективным характеристикам, не поддающимся оценке до совершения покупки и др.

В зависимости от категории товаров и характера потребителя его лояльность может базироваться на одном или нескольких из этих видов риска.

Эмоциональная лояльность. Лояльность на основе обстоятельств, предшествующих покупке. Существует множество факторов, влияющих на наше покупательское поведение. Данные обстоятельства могут быть систематическими, напрямую связанными с действиями фирмы или нет. На наш взгляд, эта составляющая лояльности является наиболее широкой и неоднородной, поскольку факторов, влияющих на наши предпочтения, может быть много. В качестве примеров обстоятельств, оказывающих влияние на формирование лояльности, можно привести следующие:

- комфортная обстановка в точках продаж;

- высокий уровень обслуживания, приветливость персонала;

- наличие специальных предложений для клиентов;

- получение позитивной информации о компании / продукте.

Лояльность на основе личного отношения, восприятие товара / компании. Данная составляющая эмоциональной лояльности клиентов является, по мнению автора, наиболее неоднозначной, сложной для изучения. На развитие такой лояльности могут положительно повлиять, например, такие факторы как:

- наличие доверия к компании и ее товарам;

- восприятие компании как дружественной системы;

- получение позитивных эмоций от общения с представителями данной фирмы;

- отождествление себя с продуктом / компанией (речь идет об отождествлении со стороны клиента) и др.

Лояльность на основе социального влияния. Нередко окружение явно или скрыто влияет на наш выбор тех или иных товаров и услуг. Такое воздействие может выражаться в форме:

- участия в процессе покупки;

- подачи примера, советов;

- психологического давления;

- социального давления и др.

Безусловно, характеристики потребителя будут сказываться на степени подверженности такому влиянию, однако в большинстве случаев люди стараются соответствовать тому социальному кругу, к которому они себя причисляют, это дает толчок развитию лояльности на основе социального влияния [6].

На практике очень редко можно встретить у покупателя все шесть составляющих лояльности, как правило, действительно лояльные потребители демонстрируют лишь часть эмоциональной и рациональной сферы. При этом отдельно стоит отметить, что не следует противопоставлять эти две части лояльности, они имеют не только различия, но и сходства, так, например, опыт общения с компанией может влиять на формирование как эмоциональной, так и рациональной части клиентской лояльности. Кроме того, долгосрочная потребительская лояльность опирается, в большинстве случаев, на обе составляющие, но в разных пропорциях.

В условиях современной растущей конкуренции компании, интересующейся управлением лояльностью потребителей, необходимо выделить те составляющие лояльности, которые ей (в зависимости от особенностей рынка, специфики предлагаемых ею товаров и услуг) следует развивать для создания стабильных и взаимовыгодных отношений с покупателями. И только после этого «вписывать» управление потребительской лояльностью в систему маркетинга через создание программы лояльности клиентов, которая поможет предотвратить отток потребителей и снижение прибыли [7].



1.2 Программы лояльности

По данным исследования британской компании Finaccord, проведенного в 2011 году, 14,5% мирового населения (а это 650 млн. человек) участвуют хотя бы в одной программе лояльности, и эти цифры ежегодно растут. Стремясь к победе, компании запускают непрофильные, несвойственные для себя программы лояльности и предлагают клиентам новые виды вознаграждения. Так, Facebook занялся распространением купонов, Groupon предлагает своим клиентам копить баллы, икона клиентоцентрированного сервиса, сеть отелей Ritz Carlton, выпустила банковскую карту лояльности.

Если три-четыре года назад эксперты говорили об отмирании анонимного дисконта, и предрекали общее торжество долгосрочных бонусных программ, то сейчас очевидно, что пристальное внимание компаний снова привлекают краткосрочные инструменты, легкие для внедрения и способные дать быстрый эффект. Фактически, можно говорить о настоящем дисконтном ренессансе, который переживают не только США и Европа, но и Россия.

Стоит понимать, что внедрение программ лояльности - долгосрочное решение, требующее серьезных инвестиций. Для того чтобы они окупились, важно четко представлять себе достоинства и недостатки современных программ лояльности, а также хорошо понимать, что потребуется от компании, когда программа будет запущена.

В настоящее время программы лояльности становятся все разнообразнее, в них используются различные технологии идентификации и учета клиентских покупок и типы поощрения. Для упрощения задачи в этой статье рассмотрены четыре сравнительно «чистых» разновидности часто встречающихся программ:

- собственная бонусная программа - клиент получает бонусные баллы за покупки товаров или услуг одной компании, а в дальнейшем обменивает накопленные баллы на вознаграждение;

- партнерская программа лояльности - клиент накапливает бонусные баллы и получает вознаграждение от нескольких компаний-партнеров;

- дисконтная программа - клиент получает фиксированную («плоскую») скидку в момент приобретения товаров или услуг;

- краткосрочная программа «накопи и получи» - клиент несколько месяцев накапливает бонусы (наклейки, штампы или баллы пропорционально сумме чека) и затем обменивает их на специальные призы или товары из ассортимента компании.

По типу управления программы делятся на собственные и партнерские. В первом случае компания строит программу лояльности для своих целей и рассчитывая на свои собственные силы. Во втором две или несколько компаний объединяют ресурсы для создания общей программы. Партнерские программы в свою очередь могут делиться на ко-брендовые и коалиционные и управляться либо одной компанией - так называемым якорным партнером, либо отдельным профессиональным оператором, учитывающим интересы всех участников коалиции.

Возможны и смешанные типы программ. Например, компания строит собственную программу, но при этом подключает несколько партнеров-миноритариев, основная задача которых - предоставить клиентам компании-владельца программы расширенный ассортимент привилегий. Многие компании идут на такое партнерство довольно охотно, рассчитывая расширить собственную клиентскую базу за счет клиентов компании-владельца программы лояльности.

Преимущества собственной программы очевидны: программа создается «под себя» таким образом, чтобы решить первоочередные задачи бизнеса. Не приходится вести сложные переговоры, разрабатывать схемы технической интеграции. Не возникает рисков для имиджа и репутации в случае отказа партнера от обязательств по программе.

Но и у партнерства есть положительные стороны. В первую очередь - возможность объединения маркетинговых бюджетов, технологических и операционных ресурсов. Кроме того, партнерство позволяет осуществлять кросс-маркетинг, обращаясь к клиентской базе партнеров. Отдельным показанием к развитию партнерской программы является низкая частота контакта с клиентом при таком типе бизнеса, когда клиент совершает повторные покупки сравнительно редко. Например, магазин электроники, покупки в котором клиент совершает всего несколько раз в год, выиграет от партнерства с таким «генератором трафика», как FMCG-ритейлер, в чьи магазины клиент заходит каждые несколько дней.

Присоединение к собственной программе другой компании поможет быстро и без значительных инвестиций получить определенный набор дополнительных маркетинговых возможностей, которые могут значительно отличаться в случае различных программ.

Особого интереса заслуживают банковские ко-бренды. Банки позволяют клиенту ускорить накопление бонусов по карте, повышая тем самым ее привлекательность. В то же время сами банки выигрывают от возможности продажи кредитных карт клиентам компании-партнера.

Планируя запуск программы, нужно ответить на несколько важных вопросов. Первый из них: стоит ли строить бонусную программу лояльности или достаточно выпустить дисконтные карты?

Обычно дисконтная программа выглядит просто: клиенты получают карты, предоставляющие право на определенную фиксированную скидку. При достижении общей суммы покупок определенного лимита процент скидки повышается.

Спросите любого маркетолога, чем плох дисконт, и он ответит, что дисконт снижает маржинальность бизнеса, провоцирует ценовые войны и не позволяет диверсифицировать поощрение клиентов в зависимости от их ценности.

Тем не менее, дисконт остается самым распространенным в мире методом поощрения клиентов. Прежде всего, дисконт - это просто. Клиенту не нужно объяснять, что такое скидка. Дисконт - это интересно. По результатам множества опросов (например, исследование РБКresearch «Современное состояние и перспективы развития программ лояльности в России 2011»), среди всего многообразия привилегий скидка до сих пор является наиболее желаемым поощрением для большинства клиентов.

Через сравнительно небольшой промежуток времени все активные клиенты достигают максимального предела скидки, и программа начинает серьезно влиять на маржинальность бизнеса. В то же время она не позволяет управлять потребительским поведением клиента, так как диверсификация вознаграждения в зависимости от потребительских предпочтений программой такого типа не предусмотрена. Беда «классической» дисконтной программы не в том, что клиенты получают скидку, а в том, что со временем подавляющее число держателей карт начинает получать максимально возможную скидку безотносительно динамики своих покупок. При этом никакой особенной мотивации для дальнейшего увеличения объемов покупок клиенты не получают. Для низкомаржинального бизнеса (например, FMCG-ритейл) снижение маржинальности за счет поголовной скидки критично. Для высокомаржинального (например, HoReCa) дисконтная система может работать достаточно долго, особенно если к «плоскому» дисконту добавить хорошую работу маркетинговых коммуникаций (новостные рассылки, приглашения на мероприятия, работа в социальных сетях и т. д.).

Несколько лет назад маркетологи «ломали копья», убеждая владельцев розничного бизнеса в преимуществах бонусных баллов перед дисконтом. К счастью, с тех пор практика доказала, что понятия эти не нужно противопоставлять и сравнивать, так как дисконт - это способ вознаграждения клиента, в то время как бонусный балл сам по себе никого не вознаграждает, представляя собой скорее инструмент скоринга.

Основными ошибками большинства российских компаний при запуске программы лояльности являются недостаточное внимание к развитию компетенций управляющей команды, недооценка важности анализа потребительского поведения для построения поведенческих моделей и управления поведением сегментов покупателей. Без всего этого персонифицированная бонусная программа лояльности, работающая на мощной (а значит, дорогой) IT-платформе, по результативности будет мало отличаться от программы с простым «плоским» дисконтом.

Типичная схема работы такой программы проста: клиент совершает покупки, за которые на его индивидуальный счет начисляются бонусные баллы. Когда бонусных баллов накопится достаточно, клиент сможет потратить их на то или иное вознаграждение (как правило, товар из ассортимента компании). Если сумма начисляемых бонусных баллов жестко привязана к стоимости покупки и не варьируется в зависимости от модели поведения клиента, такая программа, по сути, представляет собой усложненную дисконтную схему, когда клиент получает ту же скидку, только может ее накопить и потратить тогда, когда сам захочет.

Для того чтобы раскрыть колоссальный потенциал бонусной программы, нужно объединять клиентов в сегменты по различным признакам потребительского поведения (от частоты и времени покупки до состава корзины), выявлять закономерности изменения поведения, а затем мотивировать клиента придерживаться наиболее выгодного для компании сценария поведения. В результате такой работы можно предотвратить уход клиента, переориентировать его на более высокомаржинальные товары, повышать частоту его визитов и размер среднего чека и многое другое.

Если же руководство компании не готово воспринимать собственную программу лояльности всерьез, инвестировать в профессиональную команду и учитывать результаты аналитической работы при принятии важных управленческих решений, эффекта не будет. Возможно, в такой ситуации стоит обратить внимание на более простые массовые маркетинговые инструменты, такие как программы «Накопи и получи».

Завершить обзор видового многообразия программ лояльности можно описанием краткосрочных программ, работающих по принципу «накопи и получи». Некоторые маркетологи не относят данную разновидность среднесрочных маркетинговых акций к программам лояльности. Между тем в европейской практике эти программы называют именно так.

Несмотря на внешне примитивный механизм, программы, работающие по принципу «накопи сто наклеек и получи телевизор», обладают интерактивностью, не только поощряя клиента пропорционально его покупательской активности, но и позволяя выбрать вознаграждение. Кроме того, акции разрабатываются таким образом, чтобы максимально затронуть эмоции клиента повысить его средний чек и снизить его чувствительность к действиям конкурентов на время проведения программы.

Если все сделано верно, программа даст результаты в виде повышения оборота на 3-8%. Правда, оценить экономический эффект будет непросто, т. к. практически невозможно отделить результаты программы от результатов изменения экономической конъюнктуры рынка. Тем не менее, практика показывает, что, единожды реализовав краткосрочную накопительную программу, ритейлеры, как правило, обращаются к этому опыту снова и снова.

Такая программа может стать хорошим подспорьем для повышения оборота в среднесрочном периоде, например для компенсации сезонного спада.

Выбор краткосрочной или дисконтной программы, как инструмента быстрой мобилизации клиентской базы, может стать проблемой для компании, если у нее нет рецептов удержания данных клиентов и развития взаимодействия с клиентской базой.

Рискованным может быть «распыление» условий программы в желании угодить различным группам клиентов с разными потребностями. В результате правила программы могут стать слишком сложными, а инвестиции слишком высокими (табл. 1.2).



Таблица 1.2

Возможности различных программ лояльности

Программа лояльности	Собственная бонусная программа	Участие в партнерской программе	Создание партнерской программы	Собственная дисконтная программа с ограниченной персонификацией	Краткосрочная «Накопи и получи»
Возможности
Анализ потребительского поведения	да	не всегда	да	нет	нет
Увеличение продолжительности «жизни» клиента в розничной сети	да	да	да	возможно	нет
Повышение устойчивости к ценовым предложениям конкурентов	да	да	Да	нет	на время акции
Эмоциональное вовлечение клиента	да	не всегда	да	нет	да
Увеличение частоты контакта	возможно	да	да	нет	возможно во время акции
Увеличение среднего чека	да	да	да	возможно	да
Привлечение новых клиентов	нет	да	да	да	возможно
Индивидуальный или сегментный подход к клиентскому менеджменту	да	не всегда	да	нет	нет

Так какая же программа лучше? Логичный ответ: та, которая соответствует текущему этапу развития компании, ее стратегии и философии. Не существует двух одинаковых программ лояльности, дающих одинаковый результат, - это всегда индивидуальный проект. Для компании, сделавшей клиентоориентированность ключевым элементом своей стратегии, готовой к кропотливой аналитической работе, и изучению клиентского поведения на самом высоком уровне, современный инструментарий программ лояльности предоставит неограниченные возможности для взаимовыгодного долгосрочного диалога со своим потребителем.

1.3 Информационные системы управления лояльностью

Глобальным трендом на многих розничных рынках являются повышение мобильности клиентов, увеличение различий в потребительском поведении между различными группами клиентов и повышение роли рекомендаций в принятии решения о покупке. Кроме этого, намечается тенденция привыкания к типовым предложениям программ лояльности: скидкам и бонусам за покупки. В связи с этим на программы лояльности ложится, кроме их традиционных глобальных задач (повышение частоты покупок и средней суммы чека), также задача мотивации к специфическим видам поведения, воздействие на узкие группы клиентов, а также «игрофикация», то есть создание особых и необычных механик и вознаграждений [11].

Во-первых, сегодня отечественные коммерческие компании используют множество разнородных информационных систем.

Во-вторых, в силу слабого развития автоматизации, в компаниях собирается зачастую устаревшая, неактуальная информация о клиентах.

Третий момент это слабые возможности большинства систем автоматизации для анализа данных клиентов, а также их активностей [12].

Все эти особенности позволяют утверждать, что предприятию мало иметь разработанную систему повышения лояльности; ему также необходимы средства контроля её эффективности [13]. Руководству же нужно получать не первичные данные о количестве участников программы и об увеличении оборота, а проанализированные результаты работы всей системы лояльности, выраженные в динамике численности активных клиентов, прогнозы будущей активности и пути дальнейшего развития данной программы.

Для того чтобы соответствовать вызовам времени, системы, автоматизирующие программы лояльности, должны развиваться и адаптироваться к новым условиям с высокой скоростью. При этом необходимо соответствие системы нескольким ключевым принципам:

- модульная организация систем, позволяющая делать в них быстрые и недорогие изменения;

- развитая аналитика, позволяющая использовать при принятии решений весь объём данных о клиенте и его поведении;

- учёт обратной связи от клиентов и использование полученных данных для оптимизации бизнес- процессов обслуживания;

- использование всех современных каналов коммуникации с клиентами [14].

Схематически архитектуру программы лояльности можно представить следующим образом (рис. 1.2). Рассмотрим базовые компоненты такой системы.

Бонусные баллы ключевой момент в современных программах лояльности. Маркетологи поняли, что бонусы и привилегии -- это гораздо более интересно и эффективно, чем скидки. Соответственно, процессинг бонусных баллов наиболее важная задача, особенно в коалиционных программах лояльности, где участвуют несколько брендов.



Рис. 1.2 - Компоненты систем автоматизации программ лояльности

Правильная система процессинга баллов будет собирать информацию со всех точек контакта с потребителем кассы, платежные системы, интернет-сайты. Система баллового процессинга имеет некоторые отличия от обычного, финансового процессинга:

- более тесная интеграция с торговыми системами (для расчета механик используется информация о составе чека);

- наличие сложных механик по начислению и списанию баллов;

- применение механик к акциям и спецпредложениям;

- работа с целевыми аудиториями;

- для коалиционных программ использование иерархий партнеров и привязанных к ним механик начисления/списания;

- выполнение части операций в оффлайне (например, загрузка реестров на начисление баллов).

Для клиента лицом программы лояльности будет сайт или клиентский портал. На портале должна быть представлена информация о состоянии бонусного счета клиента и истории начисления/списания баллов, но это только базовые возможности, которые можно и нужно расширять. Для большей вовлеченности клиента, на сайте можно размещать доступные для клиента акции и спецпредложения, опросы, предоставлять возможность расплачиваться бонусами, то есть использовать сайт как полноценный канал продаж. Информация о количестве просмотров той или иной акции может быть использована при подсчете эффективности для снижения уровня слепого отклика на акцию.

Управление активностью клиентов возможно при наличии в программе лояльности т.н. «аналитического хранилища данных лояльности». Оно состоит из комплекса специализированного программного обеспечения, способного анализировать данные об активности клиентов и принимать эффективные бизнес-решения. Такой комплекс программного обеспечения, вкупе с использованием смарт-карт в качестве носителей информации, даёт программе лояльности поистине безграничные возможности для роста, а также большую гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям.

Коммуникация с клиентом ключевой вопрос любой программы лояльности. С кем и как общаться по телефону, по email, SMS или другим способом возможности для компании многообразны. В любом случае, программное обеспечение позволяет не только выбирать между несколькими каналами коммуникации, но и настраивать удобный формат работы с ними. Особенно важен момент отслеживания реакции клиента в процессе такой коммуникации. Например, можно отслеживать, какие из опций, перечисленных в email, заинтересовали клиента, и он кликнул на них в теле письма, по каким ссылкам он перешел на сайт, сколько времени изучал специальные и другие предложения.

Список каналов коммуникации является гибким и адаптируемым к задачам конкретной программы лояльности. Наряду со стандартными каналами (E-mail, SMS, сайт), система позволяет коммуницировать с клиентом иными способами, например, посредством печати сообщений на чеках или отображения сообщений на информационных терминалах.

Для организации программ обратной связи (EFM-программ, Enterprise Feedback Management), компаниями-разработчиками создаются специализированные ИТ-продукты, которые обладают следующим функционалом и преимуществами:

- автоматизируют и структурируют все электронные коммуникации с клиентами

- легко интегрируются с бизнес приложениями на предприятии

- масштабируются до миллионов клиентов, сотен пользователей, сотен тысяч результативных опросов в день и терабайт данных

- позволяют начать строить программы обратной связи с клиентами за несколько дней даже неподготовленным сотрудникам.

Таким образом, автоматизированная система управления программами лояльности представляет собой базу данных и набор алгоритмов, которые призваны обрабатывать данные, занесенные в базу посредством пользовательского интерфейса. Мощность программного обеспечения напрямую зависит от количества и сложности предустановленных алгоритмов. Чем мощнее система автоматизации, тем более масштабную и продуманную программу лояльности можно реализовать.

Программное обеспечение берет на себя функции анализа и обработки данных. Система, например, способна в режиме реального времени начислять и списывать бонусные баллы, которые даются клиенту фирмы в соответствии с программой лояльности.

Сотрудникам фирмы, при этом, не требуется выполнять какие-то сложные действия. Все, что от них требуется - это, например, считывать данные с дисконтной карты, для чего нужно просто вставить карточку в специальное устройство.

Комплексное решение для автоматизации программ лояльности позволяет решить задачи разной сложности, а именно:

- идентификация клиентов;

- полная история покупательской активности каждого клиента;

- гибкий механизм сегментации по любым критериям;

- разработка маркетинговых кампаний для каждой целевой группы и отслеживание ее эффективности;

- автоматизация и управление картами и статусами участников программы лояльности;

- гибкий инструмент для настройки правил процессинга и многоуровневых маркетинговых кампаний;

- автоматизация различных каналов коммуникаций с клиентами (личный кабинет, social media, direct marketing, sms и пр.);

- управление взаимоотношениями с партнерами в рамках коалиционных программ лояльности;

- получение комплексной аналитики и выявление злоупотреблений.

С учетом всего вышесказанного, посредством внедрения систем автоматизации программ лояльности, компания получает ряд неоспоримых преимуществ. Рассмотрим более подробно некоторые из них:

- создание базы данных конечных покупателей, лояльных к брэнду (формирование клуба лояльных покупателей);

- анализ полной истории взаимоотношений с клиентами (история закупок, история маркетинговых воздействий, отклик на маркетинговые воздействия);

- сегментация конечных покупателей, определение целевой группы покупателей по различным продуктам;

- разделение клиентов на физические и юридические лица с возможностью работы с каждым сегментом клиентов отдельно;

- получение информации о предпочтениях клиентов.



2. Автоматизация программ лояльности торговой компании

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Объектом исследования в данной бакалаврской работе является торговая компания (ТК) «Стрекоза», которая занимается оптовой и розничной торговлей бижутерией, аксессуарами и швейной фурнитурой.

Компания возникла в 2000 году, именно в это время произошло открытие первого бижумаркета «Стрекоза» по адресу: г. Самара, ул. Московская, 2.

В период с 2001 по 2010 гг. была открыта сеть оптово-розничных магазинов «Стрекоза» в Самаре по следующим адресам: ул. Димитрова, 104; ул. Стара-Загора, 53; ул. Карбышева, 67; пр. Кирова, 34 В, литер А1.

В 2010-2013 гг. был создан интернет-магазин «Стрекоза», разработаны простейшие программы лояльности для клиентов торговой компании.

Продукция торговой компании:

– бижутерия;

– украшения для волос;

– аксессуары;

– детская бижутерия;

– фурнитура для изготовления бижутерии;

– рукоделие;

– пряжа;

– кожа, меха (сырье).

Символом торговой компании является стрекоза, выбор символа обусловлен тем, что современная женщина зачастую не может позволить себе легкость и изящество, присущие такому насекомому, как стрекоза. ТК «Стрекоза» стремится, чтобы ее символ дарил своим клиентам энергию полета, беззаботности и радости. На рис. 2.1 представлен интерфейс главной страницы официального сайта ТК «Стрекоза».

Рис. 2.1 - Сайт торговой компании «Стрекоза»

Прежде чем обратиться к бизнес-процессам торговой компании, рассмотрим ее организационную структуру. Организационная структура компании - это состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько видов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Организационные структуры торговых компаний варьируются в зависимости от типа и размера самой компании. Структура ТК, управляющей одним-единственным магазином, не имеет ничего общего с организацией общенациональной торговой сети.

В отличие от небольших торговых компаний управление торговыми сетями носит довольно сложный характер. Менеджерам приходитя контролировать объекты, географически находящиеся на существенном удалении друг от друга.

На рис. 2.2 представлена организационная структура ТК «Стрекоза», у основной массы региональных сетей магазинов организационная структура выглядит почти так же. Поскольку в компании «Стрекоза» имеется иерархия во взаимоотношениях сотрудников и отделов, ее организационная структура схематично может быть представлена в виде «дерева».

Делегирование полномочий носит линейных характер, что означает: полномочия передаются напрямую от руководителя к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. С помощью линейности в распределении полномочий руководитель ТК получает узаконенную власть для ориентации своих прямых подчиненных на выполнение ключевых целей компании. Руководитель имеет право на принятие самостоятельного решения в рамках, установленных фирмой и законом.

Большинство экспертов сходятся в том, что существуют три уровня управления: высший, средний и оперативный. Помимо управленцев в любой организации имеются сотрудники, занимающиеся выполнением поставленных планов и решением рутинных задач, то есть занятые непосредственно в производстве или процессе оказания услуг.

Рис. 2.2 Организационная структура торговой компании «Стрекоза»

Высший уровень: к нему можно отнести генерального директора торговой компании, он формирует не только стратегическую, но чаще всего и тактическую политику (долго- и среднесрочное планирование управления и развития финансовой, маркетинговой и производственной деятельностей). К представителям среднего уровня управления компании относятся начальники отделов, которые являются ответственными за их функционирование, выполнение планов, создание отчетности для высшего руководства.

Персонал торговой компании «Стрекоза» реализует свою деятельность на основе должностных инструкций, которые были разработаны и утверждены с учетом трудового договора и в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в РФ.

К должностным обязанностям маркетологов относятся:

- проведение исследований в сфере организации и управления производственно-хозяйственной, коммерческой и сбытовой деятельности торговой компании, ориентированных на обслуживание клиентов.

- идентификация предмета исследования, разработка и разрабатывать ключевых программ проведения отдельных мероприятий в рамках исследовательских работ.

- анализ и изучение конъюнктуру отрасли с учетом ключевых перспектив ее развития.

- Исследование основных показателей производственно-сбытовой деятельности торговой компании с целью выявления эффективности ее функционирования, определять целесообразность корректировки стратегии фирмы.

- изучение системы сбыта товаров для определения возможностей и эффективности их продажи через альтернативные каналы сбыта.

Ключевые функции финансово-экономического отдела:

- формирование учетной политики торговой компании (главный бухгалтер);

- ведение учета имущества, товарно-материальных ценностей и хозяйственных операций, связанных с приобретением товарно-материальных ценностей, реализации продукции, расчетов с поставщиками, а также по услугам сторонних организаций;

- прием и контроль первичной документации;

- своевременная подготовка данных для составления отчетности (бухгалтерской и налоговой);

- надзор за сохранностью документов и формирование, ведение и хранение базы данных бухгалтерской информации;

- ведение учета кадров организации, учет заработной платы.

Функции отдела продаж:

- приемка продукции, приобретенной по договорам мены (бартера) на склад (вкладовую), рассортировка, комплектация;

- реализация товаров в розницу (розничным покупателям);

- применение прогрессивных форм торгового обслуживания;

- создание условий для правильного выбора товаров покупателями;

- оформление и получение лицензий, соответствующих разрешений, и иных документов;

- оформление кассовых и товарных операций, а также выдача покупателям кассовых, товарных чеков;

- доведение информации о товарах до сведения покупателей при продаже товаров, а также предоставление для ознакомления документов, предусмотренных законодательством (сертификатов соответствия, деклараций о соответствии, гигиенических заключений, пр.);

- ведение учета товарно-материальных ценностей и объемов продаж, подготовка отчетов и представление их директору предприятия;

- составление планов продаж и отчетности об их выполнении;

- анализ результатов продаж и качества обслуживания покупателей и проведение мероприятий по повышению качества торгового обслуживания, по сокращению сроков и затрат на ведение торговых операций.

Функции отдела поставок:

- организация и внедрение в деятельность сотрудников отдела методов и приемов исследования товарного рынка с целью снабжения предприятия на наиболее выгодных условиях;

- координация работы персонала отдела с поставщиками, обеспечение единых принципов работы сотрудников;

- взаимодействие с плановыми и производственными службами предприятия, своевременное выполнение заявок на приобретение товаров для различных производственных подразделений;

- организация работ по исследованию рыночных цен на закупаемое сырье, прогнозирование ценовой обстановки, анализ цен в регионах на сырье;

- организация сертификации поставляемого сырья и комплектующих; тестирование надежности и проверка соответствия требованиям производственного процесса;

- оценка деятельности сотрудников отдела по сбору и накоплению информации о товарном рынке закупаемого сырья и материалов;

- оценка альтернативных вариантов поставки закупаемого сырья и выбор наиболее выгодных поставщиков, подготовка материалов для тендерных закупочных комиссий;

- управление запасами анализ текущего состояния товарных запасов, выработка правил и стратегий формирования товарных запасов, принятие оперативных решений о восполнении товарных запасов.

В следующем параграфе данной бакалаврской работы будут рассмотрены основные бизнес-процессы исследуемой торговой компании «Стрекоза».



2.2 Анализ ключевых бизнес-процессов компании

Входе выполнения ВКР были изучены и проанализированы основные процессы торговой компании «Стрекоза», основная задача которой заключается в реализации населению через сеть магазинов розничной торговли, а также организациям в режиме оптовой торговли бижутерии, аксессуаров и фурнитуры.

Анализируемый бизнес-процесс состоит из совокупности взаимосвязанных этапов, таких как: оформление заказа, поступление на склад и учет товара, ценообразование, продажа и анализ результатов продаж.

Охарактеризуем каждый из этапов в отдельности. В рамках оформления заказа ключевую роль играет завскладом, именно он проводит анализ и формирует перечень товаров, которые будут закупаться компанией «Стрекоза».

Формирование заявки на необходимый товар в данном случае представляет собой длительную и рутинную работу (по сверке электронных таблиц и документации) для того, чтобы определить наиболее подходящие размеры и сроки поставок на склад определенных товаров. Итогом данного этапа является заказ, который направляется поставщикам.

В рамках таких этапов как поступление товаров на склад и их учет формируется документация с помощью функционала информационного решения1С:Торговля и склад. После того, как все необходимые документы сформированы - начинается ценообразование и, как результат, - учтенный товар переходит в разряд оцененного.

На рис. 2.3 представлена схема рассматриваемого бизнес-процесса.

Рис. 2.3 Бизнес-процесс «Осуществление продаж» (модель «как есть»)

Впоследствии компания «Стрекоза» осуществляет продажу своим покупателям своих товаров, затем происходит формирование кассовых операций и как результат - имеет место выручка от продажи. В качестве инструментария в рамках данных операций компания использует систему 1С:Торговля и склад.

В заключение всего бизнес-процесса предполагается проведение анализа продаж. Если рассматривать технологию и механизм анализа, то можно сделать вывод, что в компании «Стрекоза» данный подпроцесс реализуется на основе использования инструмента электронных таблиц. Все это приводит к тому, что тенденции современного рынка оперативно выявить не удается.

Помимо этого, необходимо отметить, что в рамках анализа акцент делается не на покупателей компании, а на товары, которые они приобретают. Как итог - можно сделать вывод: торговая компания «Стрекоза» не является клиентоориентированной, не учитывает тот факт, что ее клиенты являются ключевыми бизнес-активами и от уровня их лояльности зависит эффективность бизнеса в целом.