Оценка возможностей внедрения современных практик логистических провайдеров для совершенствования управления железными дорогами в России

Рисунок 7 Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года

Дальнейшее исследование сфокусировано вокруг анализа Стратегии развития холдинга «РЖД» до 2030 года, так как она направлена на решение существующих проблем компании и развития ее конкурентоспособности. В частности, это увеличение доли «РЖД» на рынке транспортно-логистических услуг с последующим увеличением доходности; повышение качества предоставляемых услуг и клиенториентированности бизнеса; реализация более эффективного менеджмента дочерних и зависимых предприятий бизнес-блоков; переход к гибкой тарифной политике перевозок для расширения возможностей компании по управлению ими.

Таким образом, на текущий момент Холдинг «РЖД» стремится к реализации следующих стратегических целей:

Увеличение стоимости бизнеса Холдинга;

Рост чистой прибыли в 10 раз;

Рост выручки бизнеса на 7,2% ежегодно;

Сохранение лидирующих позиций в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе, увеличение перевозки грузов к 2030 году на 500-800 млн. тонн;

Рост удовлетворенности клиентов за счет повышения качества услуг при сохранении конкурентоспособной стоимости перевозок;

Выход в ТОП-5 компаний Европы по объему логистического бизнеса, увеличение доли транспортно-логистических услуг в портфеле «РЖД»;

Обеспечение эффективного обслуживания глобальных цепочек поставок клиентов, расширение перевозочного и логистического бизнеса на Евроазиатском пространстве;

Сохранение лидирующих позиций в части эффективности, безопасности, качества услуг инфраструктуры;

Удержание позиций по привлекательности на рынке труда для соискателей.

В рамках развития транспортно-логистического бизнеса Холдинга «РЖД», необходимо выделить еще одну цель: создание международного мультимодального логистического оператора с фокусом на евразийском пространстве. (Рис.8)

Рисунок 8 Развитие транспортно-логистического бизнеса «РЖД»

При этом при движении от 2PL к 4PL планируется осуществить рост с последующим переходом к созданию дополнительного грузопотока и повышения доходности за счет предоставления комплексных услуг. Кроме этого, к 2020 году планируется развитие экспортно-импортных потоков компании (в том числе, за счет покупки GEFCO). При долгосрочном планировании к 2030 году предполагается сформировать развитый мультимодальный блок логистики с фокусом на евразийском регионе, обслуживая при этом российский рынок и открывая новые географические зоны.

Таким образом, направления развития Холдинга «РЖД» можно увидеть на рис.9.

Рисунок 9 Направления развития транспортно-логистического бизнеса Холдинга «РЖД»

§3.2 Барьеры развития и проблемы реализации Стратегии развития

Выделяя угрозы развития, с которыми может столкнуться Холдинг на пути реализации Стратегии, в документе отмечаются следующие:

Текущая экономическая ситуация в стране, которая характеризуется замедлением темпов роста;

Недостаток инвестиций для осуществления деятельности «РЖД», что ведет к отставанию в темпах развития и модернизации инфраструктуры;

Появление частных перевозчиков и локомотивов, что грозит сокращением доходов Холдинга в области грузовых перевозок;

Усиление конкуренции с другими видами транспорта и снижение привлекательности железных дорог как грузового перевозчика, что ведет к сокращению доходов при текущем уровне постоянных издержек.

Однако анализируя деятельность Холдинга «РЖД», можно выделить и другие барьеры развития, которые затрудняют не только внедрение Стратегии, но и эффективное функционирование компании. Среди макроэкономических факторов это общий спад в экономическом росте России, что неизбежно ведет к сокращению объемов перевозок, уменьшению спроса на услуги, снижению активности на рынках и появлению дополнительных рисков. Также негативное влияние оказывают существенный отток инвестиций, блокирующий возможности модернизации процессов и оборудования, ускоренный процесс импортозамещения и переориентация рынков сбыта. Таким образом, в целом меняется структура и направления осуществления перевозок. При сравнении логистической среды в России и в зарубежных странах, отмечается неразвитость IT-технологий и отсутствие прозрачности и должного качества при работе таможни.

К факторам, связанным с рынком транспортных услуг, оказывающим воздействие на развитие «РЖД» как логистического провайдера, можно отнести, во-первых, высокий уровень логистических затрат, сочетающийся с неэффективной организацией логистических процессов в компаниях и в стране в целом. Во-вторых, достаточно низкую долю аутсорсинга в общей структуре затрат на логистику (около 40%) по сравнению с другими странами (81% в США, 65% в Европе). В-третьих, преобладание услуг базовой транспортировки и грузоперевозки (порядка 88%), при этом доля контрактной логистики 3PL очень мала (8%).

К внутренним факторам структуры Холдинга «РЖД», тормозящим развитие компании, относятся следующие:

Перегруженность и изношенность инфраструктуры, что ограничивает рост объемов и скорости перевозок;

Переизбыток подвижного состава, что грозит простоем, появлением порожних вагонов;

Устаревшая модель ведения бизнеса, использование технологий перевозок и методов управления, которые уже не являются эффективными;

Отсутствие единой системы выстраивания отношений с клиентами и сегментации потребителей по категориям;

Большие временные затраты и недостаточная оперативность при принятии решений;

Недостаток грамотных управленческих кадров с современным видением для развития и внедрения новых услуг;

Большая доля государственного регулирования, оказывающая влияние на принятие решений в компании.

Отдельно следует сказать о том, что внутри транспортно-логистического бизнес-блока Холдинга «РЖД» сформировалась конкуренция между ДЗО. Вследствие этого происходит дублирование функций, что ведет также к несогласованности цен и предлагаемых услуг для клиентов. Это негативно воздействует на имидж компании, а также может приводить к потере доходов.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что при сохранении существующих тенденций на транспортно-логистическом рынке и в экономике России, может произойти существенная рецессия активности «РЖД», что отдалит компанию от реализации Стратегии, так как Холдинг не будет обладать достаточными возможностями для развития логистического бизнеса. Таким образом, становится очевидной необходимость нахождения современных решений, способствующих оптимизации сети железных дорог и бизнеса Холдинга, так как имплементация современных логистических практик не только способствует росту компании, но и сокращает издержки, одновременно совершенствуя процессы управления. Так, благодаря созданию развитой и устойчивой бизнес-модели, ОАО «РЖД» сможет выйти на более высокий уровень обслуживания клиентов, аккумулируя доходы и наращивая объемы перевозок.



§3.3 Предложения по совершенствованию работы для реализации Стратегии развития в ОАО «Российские железные дороги»

Как было сказано выше, одной из стратегических целей Холдинга «РЖД» по развитию компании является выход в ТОП-5 в мире по объему логистического бизнеса и увеличение доли транспортно-логистических услуг. Кроме этого, Холдинг хочет увеличить свое присутствие на Евроазиатском пространстве через обслуживание глобальных цепочек поставок. В соответствии с миссией компании для достижения своих целей был создан транспортно-логистический бизнес-блок, отвечающий требованиям «РЖД».

Однако анализ хозяйственной деятельности компании показывает, что на данный момент Холдинг стоит только на начальных этапах реализации данных стратегических целей. Проекты по формированию транспортно-логистического блока компании, увеличение доли 3PL услуг через приобретение доли компании GEFCO являются неотъемлемыми, но недостаточными решениями на пути достижения целей. Необходим целый комплекс мер по всем направления ведения бизнеса, который позволит достичь желаемых результатов. Помимо роста доходов, «РЖД» сможет поддержать свой имидж не только как социального перевозчика, но и как надежного и современного игрока на рынке, способного предлагать услуги лучшего качества с высокой добавленной стоимостью своим клиентам.

На текущей момент Холдинг «РЖД» представляет из себя 2PL оператора, который оказывает базовые услуги по транспортировке грузов. Так, функции компании по большей части сконцентрированы вокруг предложения базовой перевозки, а основной категорией перевозимых грузов являются сырьевые. Таким образом, при развитии 3PL практик в своей деятельности, важно принимать во внимание объем необходимых финансовых и временных вложений, а также ограничения и барьеры развития, которые уже были упомянуты выше. Однако благодаря тому, что многие необходимые факторы развития компания уже начала реализовывать (строительство сортировочной станции «Лужская» с применением новейших технологий, программа «Транссиб» за 7 суток, рост объема контейнерных перевозок и т.д.), «РЖД» сможет осуществить переход к 3PL в более ранние сроки.

3.3.1 Внедрение практик через заимствование лучшие решений других стран

Вторая глава данной работы была посвящена анализу бизнес-моделей железнодорожных компаний разных стран. Среди них - обзор частных железнодорожных компаний США и Бразилии, государственных железнодорожных перевозчиков Германии, Франции, Испании и Китая Deutsche Bahn, SNCF, RENFE и China Railway Corporation соответственно. Были рассмотрены истории развития железных дорог, выделены основные логистические практики, которые применяют эти копании, а также выделены стратегии дальнейшего развития. Было выявлено, что они являются современными провайдерами логистических услуг, развивают 3PL и 4PL сервисы. Позиция, которую страны занимают в рейтинге LPI, отражает эффективность их логистической деятельности. Итоговый рейтинг эффективности 3PL представляет из себя расчетный показатель, который одновременно учитывает уровень развития экономик стран. Подробный расчет приведен в приложении.

Таблица 11 Основные показатели эффективности логистики проанализированных компаний

	Германия	США	Франция	Испания	Китай	Бразилия
Место в рейтинге LPI	1	9	13	18	28	65
Доходы от применения 3PL практик	35,4	157,8	28,9	13,5	149,1	23,4
Итоговый рейтинг эффективности 3PL	3	1	4	5	2	6

Таким образом, можно сказать, что Холдинг «РЖД» может наращивать компетенции в области логистики, взяв на бенчмаркинг примеры логистических стратегий компаний развитых стран в области 3PL и 4PL услуг, и развивающихся стран в области развития инфраструктуры и последовательного перехода к современным логистическим практикам. Наиболее привлекательными являются решения, применяемые американскими, китайскими и немецкими железнодорожными компаниями (на основе расчетного показателя). В качестве основных показателей, по которым могут быть разработаны отдельные предложения по совершенствованию ведения бизнеса в подразделениях «РЖД», выделяются следующие: Развитие инфраструктуры;

Информационная структура;

Спектр оказываемых услуг;

Клиентское обслуживание и качество сервиса;

Взаимоотношения с сотрудниками.

Эти показатели связаны с целевым видением Холдинга, включают в себя развитие логистики, а также поддержание инфраструктуры и тяги. (рисунок 10).

Рисунок 10 Целевое видение транспортно-логистического бизнеса Холдинга «РЖД»

Развитие инфраструктуры

Анализируя уровень развития инфраструктуры Холдинга «РЖД» и сравнивая его с другими странами, был сделан вывод, что инвестиции в его развитие являются недостаточными.

Рисунок 11 Инвестиции в транспортную инфраструктуру в России и зарубежных странах

Отставание от развитых стран составляет порядка 27%, от развивающихся - 64%. При этом уровень развития транспортной инфраструктуры в России является одним из важных вопросов. Если говорить в частности, большую часть в структуре перевозок «РЖД» составляют сырьевые грузы (уголь, нефтепродукты). Поэтому формирование развитой инфраструктуры для их транспортировки становится обязательным для обеспечения стабильности экономики.

При этом модель развития инфраструктуры может быть заимствована у Китая. В этой стране также большая доля грузовых перевозок приходится на сырьевые грузы, и для их ускорения постоянно наращиваются масштабы прокладки новых железнодорожных путей, строительства складов, разгрузочных терминалов и станций сортировки. Кроме этого, внедряются современные модели локомотивов и вагонов разного типа.

Холдингу «РЖД» также необходимо развивать и внедрять терминально-логистические центры (ТЛЦ) на сети железных дорог. Опорная сеть, созданная ТЛЦ, и транспортная инфраструктура вокруг таких центров смогут создать базу для предложения логистических услуг клиентам (сортировка, упаковка, хранение).

Более того, такие центры смогут стать базой и для мультимодальных терминально-складских комплексов. Они используются при перевозках грузов несколькими типами транспорта для недлительного их хранения перед следующей отправкой, сочетая в себе функции перевалочного пункта и склада. Благодаря использованию таких комплексов существенно упрощается процесс организации мультимодальной отгрузки, сокращается общее время грузообработки и перевозки, более эффективно используются объекты инфраструктуры, повышается экономическая активность вокруг ТЛЦ. Что самое главное, прибыльность от осуществления операции переходит от реализации самой перевозки в область транспортно-логистических услуг.

В области развития инфраструктуры также следует отметить контейнерные перевозки. На сегодняшний день в Холдинге «РЖД» присутствует убеждение, что несырьевые грузы не так важны для компании, и их транспортировке уделяется недостаточно внимания. Однако, осознавая растущий спрос и широкий потенциал контейнерных перевозок, их применение должно постоянно расширяться. В частности, следуя примеру железнодорожных компаний США и Китая, успешным решением станет переход на 20- и 40-тонные контейнеры. Для того, чтобы их использование не шло в ущерб мелким грузам, предлагается внедрение консолидированных отправок в контейнерах от разных клиентов с последующей доставкой до конечного пункта назначения автомобильным транспортом.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что просто инвестирование в развитие инфраструктуры Холдинга «РЖД» представляется недостаточным. Чтобы не было проблемы переизбытка вагонов или отсутствия координации между участниками сети, необходимо синхронизировать инфраструктуру. Это достигается через равномерное совершенствование железнодорожного полотна, разгрузочных терминалов и сортировочных станций. При этом основной акцент должен быть сделан именно на логистической инфраструктуре.

Информационная структура

Развитие информационных технологий в Холдинге «РЖД» является одним из вызовов, с которым сталкивается компания на пути развития современных логистических услуг. Для более эффективной работы ИТ-системы компании предлагается создать единую структуру, связывающую все уровни управления, для поддержания прозрачности и консолидации ресурсов. При этом, структура складывается из двух компонентов: информационные системы для внутренних бизнес-процессов компании (управление финансовыми потоками, например) и решения для транспортно-логистических услуг: ПО для контроля местоположения груза, программы для контроля за состоянием дорожного полотна и подвижного состава для повышения безопасности перевозок и т.д.

При внедрении современных ИТ решений в организацию транспортно-логистической деятельности Холдинга «РЖД» можно обратиться к лучшим практикам американских компаний и немецкой Deutsche Bahn. Их информационные системы включают в себя: решения по отслеживанию местоположения поездов, грузов в пути, постоянный сбор и анализ данных о качестве путей и инфраструктуры для предупреждения дефектов. Также это планирование и оптимизация заказов, автоматическое генерирование поставок, наблюдение за процессом перевозки и интеграция всех участников операции в единую сеть. Разработка таких ПО возможна на базе существующих систем - АСОУП, ЭТРАН.

Для Холдинга «РЖД» будет также актуальна разработка географических информационных систем нового поколения для координации железных дорог на всей территории страны через совершенствование ЕК АСУ-И. Дли развития взаимодействия с клиентом в рамках предоставления транспортно-логистических услуг эффективным будет использование единых ERP систем для большей интеграции и синхронизации процессов. В условиях российского рынка такие ПО могут разрабатываться ООО «ОЦРВ» (ЕК АСУРТ, ЕК АСУФР).

К рассмотренным выше процессам следует отнести и повсеместное внедрение электронного документооборота через сканирование и перевод в единую базу. Технический документооборот уже осуществляется через АС ЭТД. Постоянное обновление системы (при условии кооперации с клиентами) повысит качество и скорость обслуживания. Также предлагается расширенное использование облачных технологий и инструментов работы с большими данными.

Таким образом, результатом развития информационной структуры Холдинга «РЖД» станет, во-первых, обеспечение качественных коммуникаций внутри компании для управления результатами всех внутренних процессов (внутри и между бизнес-блоками) и при взаимодействии с внешней средой; во-вторых, повсеместное внедрение электронного обмена данными создаст в будущем информационный центр «РЖД» для управления цепочками поставок. В результате, Холдинг увеличивает операционную эффективность своей хозяйственной деятельности и достигает сокращения затрат через контроль издержек, грамотное планирование и мониторинг всех процессов.

Спектр оказываемых услуг

Сам по себе переход к предоставлению транспортно-логистических услуг в Холдинге «РЖД» и развитие 3PL сервисов подразумевает внедрение целого комплекса новых предложений для клиентов. При работе с грузоотправителями должен быть внедрен принципиально новый подход, который соответствует их потребностям и требованиям рынка.

Прежде всего, анализируя возможности внедрения современных логистических услуг, нужно понимать, что сегодня в структуре деятельности «РЖД» преобладает транспортировка сырьевых грузов. Так как увеличение числа таких перевозок экстенсивным способом более не является прибыльным (иногда даже наоборот), необходимо повысить приоритет перевозок грузов с высокой добавленной стоимостью (товары повседневного спроса, электроника). Так как в этой категории железнодорожный транспорт часто не выдерживает конкуренции с автомобильным, фокус должен быть на перевозках расстоянием более 800-1000 км. В таком случае, «РЖД» необходимо уделять больше внимания гибкости предложения таких перевозок, а также повышению качества и надежности.

Далее, следуя примерам зарубежных стран (Франция, Германия, Испания, США), Холдингу «РЖД» рекомендуется внедрять в свою деятельность услуги по контрактной логистике и увеличивать свое присутствие в нерегулируемых сегментах. Осознавая, что большую прибыль приносят именно логистические операции (для сравнения, около половины доходов Deutsche Bahn формируются за счет комплексной логистики), необходимо переходить к реализации этих возможностей. В частности - это предложение оптимальной схемы доставки грузов с использованием нескольких типов транспорта; предложение услуг по складированию, терминальному управлению, загрузке товаров в вагоны и их разгрузке в пункте назначения, оперированию и доставке грузов «от двери до двери». Очень успешной считается также практика предложения индивидуальных решений для крупных клиентов, что позволяет выстраивать с ними долгосрочные партнерские отношения.

Что касается обслуживания железнодорожных путей, к решениям, которые могут быть внедрены в деятельность «РЖД» относятся: вывоз грузов со станций, планирование маршрутов отправки, составление расписаний и осуществление контроля диспетчерами. Так как Холдинг осведомлен о неравномерности транспортировки грузов по железной дороге, он может более эффективно регулировать товаропоток для ликвидации узких мест и его бесперебойного движения по сети. При предложение международных перевозок, важно перейти к упрощению и стандартизации таможенных процедур, использованию принципа «одного окна», предварительной подготовке импортно-экспортной документации, что приведет к дальнейшему совершенствованию технологического взаимодействия участников перевозки.

Доля аутсорсинга в российских компаниях недостаточно велика, однако существует тенденция к ее наращению, и Холдинг «РЖД» может предоставлять услуги по логистическому обслуживанию. Это осуществляется через анализ хозяйственной деятельности клиентов, выявление потребности оптимизации и последующую разработку более совершенных схем управления.

Также успешным является предложение логистического консалтинга. Это будет особенно актуально для крупных сырьевых компаний, которые предпочитают оставлять функцию логистики внутри компании. Холдинг «РЖД» может предлагать им услуги по диагностике эффективности цепей поставок и поиску возможностей их оптимизации и укрупнения.

Рисунок 12 Прогноз выручки «РЖД» в долгосрочной перспективе

Как видно из сказанного выше, анализ деятельности транспортных систем и последующая разработка современных логистических решений позволяет клиентам «РЖД» экономить средства, а Холдингу - увеличивать доходы за счет развития услуг с высокой добавленной стоимостью. При этом необходима разработка грамотной комбинации услуг, максимально удовлетворяющей потребности клиентов. Рисунок 12 иллюстрирует, что доля прибыли от внедрения логистических услуг и неперевозочных сервисов в долгосрочной перспективе будет постоянно увеличиваться. Однако важно также принимать во внимание, что предлагаемые услуги находятся в тесной связи с уровнем развития инфраструктуры, так как во многом обеспечиваются благодаря ей.

Клиентское обслуживание и качество сервиса

Переходя к анализу обслуживания клиентов, необходимо отметить, что сам Холдинг «РЖД» отмечает необходимость развития клиентоориентированного бизнеса, под которым понимается гибкость компании и наличие индивидуального подхода к своим клиентам. Также это подразумевает обращение достаточного внимания не только на крупных клиентов, но и относительно мелкие отправки грузов, и развитие сотрудничества со средним логистическим бизнесом.

Развитие компетенций «РЖД» достигается через удовлетворение потребностей клиентов и выстраивание с ними долгосрочных отношений. Для этого можно предложить диверсифицировать клиентов, чтобы максимально приблизиться к их потребностям и предложить специализированные решения (например, для конкретных отраслей). Пример такой практики есть у Deutsche Bahn - железных дорог Германии. В целом, организация работы с клиентами может быть представлена в следующем виде.



Рисунок 13 Вариант организации работы с клиентами в Холдинге «РЖД»

Если говорить конкретно о группах потребителей, то можно разделить их на три категории: юридические лица, владельцы высокодоходных грузов, юридические лица, владельцы низкодоходных грузов и физические лица. В соответствии с этими группами, появляется возможность варьировать предлагаемые опции для повышения уровня обслуживания в целом и создавать дифференцированную систему ценообразования на основе существующих тарифов.

Далее можно отметить, что одной из возможных стратегий компании становится развитие имеющихся клиентов так, чтобы расширить набор предлагаемых для них услуг при каждом обращении в компанию. Также успешной практикой может стать переход на работу по постоплате, когда компания получает доход уже после осуществления перевозки. Это позволит повысить лояльность клиентов и частоту обращения.

Для упрощения работы с потребителями можно предложить «РЖД» назначать ответственного сотрудника для крупных клиентов. Это упрощает их обращение в компанию, так как не придется взаимодействовать с большим количеством персонала, и дает возможность договориться обо всех деталях за один раз, а для Холдинга это является выгодным, та как повышает качество и скорость работы.

Взаимоотношения с сотрудниками

Очевидно, что апробирование всех новых логистических стратегий, внедряемых в бизнес Холдинга «РЖД» происходит через персонал - один из ключевых активов компании. Поэтому необходимо регулярно проводить обучение, а также удерживать сотрудников, обладающих профессиональными знаниями в сфере логистики и управления цепями поставок.

Так как сегодня в России наблюдается нехватка специалистов в области логистики, Холдингу необходимо продолжать и развивать свое сотрудничество с высшими образовательными учреждениями, привлекать студентов на временные стажировки, а молодых специалистов на постоянные позиции в компании.

Резюмируя все вышесказанное, стоит сказать, что сформулированные выше предложения имеют своей целью развитие транспортно-логистического бизнеса Холдинга «РЖД». Внедрение современных 3PL практик в портфель услуг «РЖД» позволит расширить географические границы рынка, занять лидирующие позиции по осуществлению перевозок на евроазиатском пространстве и открыть новые продуктовые сегменты.

Синергетический эффект возможно реализовать через осуществление проекта «Объединенной транспортно-логистической компании», объединяющей железнодорожные потоки России, Беларуси и Казахстана, что в долгосрочной перспективе позволит развить 4PL услуги по управлению и контролю всех логистических потоков с учетом долгосрочных целей и интегрировать все компании-участницы в единую сеть.

3.3.2 Развитие «РЖД» в качестве сети создания ценности

Проводя анализ хозяйственной деятельности и специфики ведения бизнеса Холдинга «РЖД» как транспортной компании, можно сделать вывод, что среди существующих моделей конфигурации ценности (цепочка, мастерская и сеть создания ценности), на сегодняшний день компания осуществляет свою работу по модели цепочки создания ценности. Это характеризуется тем, что Холдинг выстраивает все процессы в единую цепь, выделяет в отдельные категории управление логистикой, инфраструктурой, продажами. «РЖД» осуществляет развитие экстенсивным способом, стремясь произвести как можно больше перевозок по разным направлениям наибольшему числу клиентов и с разными категориями грузов. При этом потребители не сегментируются и не выделяются в отдельные категории. Очень важной особенностью ведения бизнеса «РЖД» является то, что компания больше фокусируется на прибыльности каждой отдельной отгрузки и перевозки и на доле рынка, которую она занимает, чем на поддержании ценности жизненного цикла потребителей и их взаимодействия между собой. Однако модель цепочки создания ценности не является подходящей для компании ввиду отсутствия взаимодействия с практикой ведения бизнеса в «РЖД», так как она больше подходит для производственных, чем для транспортных, компаний. Так, создание ценности на производстве осуществляется через последовательность шагов, которые трансформируют сырье, детали и компоненты в готовую продукцию.

Так как Холдинг «РЖД» является транспортной компанией, логичным представляется внедрение модели сети создания ценности. Новая модель не только поспособствует тому, что «РЖД» станет современным логистическим провайдером, но и организует управление в соответствии со спецификой ведения бизнеса.

На данный момент компания уже обладает необходимым набором характеристик, упрощающих переход к управлению по модели сети создания ценности. Прежде всего, это обширная сеть, состоящая из 12 железных дорог, общей протяженностью в 85 тысяч километров, напрямую связывающая Россию и с Европейскими, и с Азиатскими железнодорожными системами. Во-вторых, это существующие крепкие взаимосвязи узлов на сети, осуществляемые через сортировочные станции, транспортно-распределительные центры и ДЗО. В-третьих, это различные типы взаимосвязи на сети железных дорог «РЖД», выражающие в осуществлении разных типов перевозок: пассажирских и грузовых, а среди грузовых это перевозки в вагонах, полувагонах, контейнерах, транспортировка грузов разного класса и разного типа.

Благодаря имеющимся на данный момент предпосылкам, возможно осуществить переход к управлению компанией по-новому, реализуя цель сети создания ценности: обеспечение баланса охвата сети с разнообразием предоставляемых услуг. Например, благодаря тому, что «РЖД» владеет инфраструктурой, им будет легче организовать совместную работу перевозчиков - участников сети для последующего обмена не только товарами и грузом, но и информацией и финансовыми ресурсами.

Являясь своеобразным посредником на всей протяженности сети, «РЖД» необходимо будет использовать в своей деятельности набор параллельных операций на всех уровнях, чтобы иметь возможность оказывать услуги сразу большому числу потребителей, получая дополнительные прибыли. Для того, чтобы обеспечить взаимозависимость и синхронизацию базовых операций, необходимо установление стандартов деятельности и следование им. Однако важно учитывать, что часто трудно оценить численно качество услуг, их надо оценивать в комплексе (так как одна перевозка состоит из множества транзакций).

Кроме наиболее распространенных (касающихся стоимости, своевременности, сохранности, скорости доставки) к таким стандартам можно отнести следующие:

Страхование груза при перевозке;

Следование требованиям охраны окружающей среды;

Соответствие потребностям клиентов;

Общий уровень предоставляемых услуг, их качество;

Обеспечение быстрого доступа к информации не только внутри организации, но и для клиентов.

Далее необходимо осуществлять грамотное управление сложной многоуровневой системой компании, в частности, ее бизнес-блоками и их транзакциями. Так как отношения между ними не строятся по принципу «поставщик-потребитель», а представляют собой несколько уровней предоставления услуг (среди которых, например, базовая услуга перевозки, предоставление локомотивной тяги или права пользования инфраструктурой), Холдинг «РЖД» сможет эволюционировать в систему с большим набором кооперирующих сетей с минимальной конкуренцией между подразделениями и широким и доступным ассортиментом услуг.

Как было описано в главе 1, основная деятельность сети создания ценности складывается из 3 основных операций. Их введение в хозяйственную деятельность «РЖД» представляется обязательным для работы по типу данной модели. Маркетинг и управление контрактами отвечает за выстраивание отношений с перевозчиками, их привлечение, отбор, управление и обслуживание договоров, регулирование тарифов и порядок предоставления услуг. Внедрение данной операции является одной из характеристик 3PL провайдера. Предоставление услуг строится через непосредственно оказание современных услуг, описанных в предыдущем параграфе, а также их оплату. Развитие и поддержание инфраструктуры включает в себя не только управление железнодорожным полотном, локомотивами, вагонами, станциями разгрузки, грузовыми терминалами и т.д., но и информационной инфраструктурой - в частности, теми ИТ-системами, которые уже существуют в организации или предлагаются к внедрению в будущем.

Управление доходами должно осуществляться через прибыльность всей сети, что определяется ее размерами и строением. Масштаб и сложность организации «РЖД» позволяет аккумулировать значительные прибыли. Однако из-за большой доли постоянных издержек в структуре затрат компании, Холдинг должен уделять больше внимания прибыли, которая генерируется на всей сети (развитие логистических услуг с высокой добавленной стоимостью, развитие контрактной логистики и предложение комплексных услуг по перевозке и складированию), чем доходам от индивидуальных соединений сети (услуги базовой перевозки грузов по сети).

Внедряя модель сети создания ценности, «РЖД» получает возможность стратегического позиционирования и последующего достижения конкурентного преимущества через вертикальную и горизонтальную интеграцию. Вертикальная интеграция в Холдинге уже достигнута, так как компания владеет как инфраструктурными (железнодорожные пути), так и неинфраструктурными объектами (локомотивная тяга, вагоны). Горизонтальная интеграция также имеет место в Холдинге благодаря ДЗО и своей позиции естественной монополии на рынке железнодорожных перевозок. Однако возможно увеличение сегмента своих клиентов через расширение клиентской базы или через партнерские соглашения с другими транспортно-логистическими компаниями об осуществлении перевозок и оказании логистических услуг. Это позволит выстроить такую систему, внутри которой все операции осуществляются в пределах сети, а клиенты и грузы не выходят за ее границы.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что внедрение модели сети создания ценности в Холдинге «РЖД» можно рассматривать как одну из стратегий для развития 3PL услуг благодаря возможностям, которые открываются при организации бизнес-процессов в соответствии с ней. Однако так как часто сетевая модель строится по принципу адхократии, ее повсеместное внедрение в такую сложную и сильно бюрократизированную систему, как «РЖД» будет значительно усложнено. Поэтому оптимальным решением станет комбинация моделей цепочки создания ценности и сети создания ценности, что обеспечит не только переход к управлению компанией в соответствии с новым видением, но и поддержит существующие бизнес-процессы, составляющие основу деятельности компании.



3.3.3 Комплексные предложения по развитию Холдинга «РЖД»

Кроме частных решений по совершенствованию деятельности Холдинга «РЖД», были также разработаны комплексные стратегии для развития 3PL бизнеса в компании. Они имеют своей целью системную перестройку ведения хозяйственной деятельности для того, чтобы реализовать конкурентное преимущество.

Первая стратегия состоит в создании отдельной ассоциации, находящейся под управлением и контролем Холдинга «РЖД». Она строится на принципах открытого доступа и ставит своей целью объединение представителей наиболее развитых логистических компаний мира, которые готовы инвестировать в инфраструктуру и бизнес Холдинга «РЖД», чтобы развить компанию до уровня 3PL провайдера.

Принцип осуществления проекта состоит в следующем: «РЖД» устанавливает критерии отбора компаний, которые могут войти в состав совета директоров ассоциации. Критерии отбора могут быть следующие:

Объем доходов компании от 3PL деятельности;

Уровень эффективности логистической деятельности;

Лучшие логистические практики в портфеле услуг компании;

Инновационные решения компании.

Среди компаний, выразивших желание поучаствовать в этом проекте, выбираются те, которые наиболее полностью удовлетворяют требованиям «РЖД» и готовы к совместной деятельности по развитию инфраструктуры Холдинга. Среди них могу быть Kuehne + Nagel, Deutsche Post DHL, UPS, C.H. Robinson. Основные активы и ресурсы этой компании складываются, таким образов, из вложений каждого из ее членов. Благодаря им, участники могут реализовывать проекты по развитию транспортно-логистической инфраструктуры. При этом, они получают возможность льготного и беспрепятственного использования этих объектов и осуществления грузовых перевозок на сетях «РЖД».

Таким образом, внедрение данного проекта является беспроигрышной и обоюдовыгодной ситуацией для всех заинтересованных сторон. Участники ассоциации получают доступ к инфраструктуре, которую они могут развивать и оптимизировать для более эффективной работы, увеличивают объем перевозок на сетях «РЖД» и адаптируют свои лучшие стратегии непосредственно на железных дорогах «РЖД». Что касается Холдинга, он получает быстрый доступ к новым знаниям по развитию 3PL деятельности от компаний, которые являются специалистами в этой области, упрощает внедрение новых технологий и знаний в свою деятельность, а также координирует работу данного проекта, устанавливая правила и законы его работы, чтобы минимизировать возможность конкуренции для себя.

Второе предложение строится на развитии и внедрении инновационных решений и современных ИТ-систем в деятельность Холдинга «РЖД». Реализация данного проекта возможна через установление партнерских отношений с российской телекоммуникационной компанией, имеющей государственное участие. Это может быть ПАО «Ростелеком», являющаяся лидером рынка телекоммуникационных услуг для органов государственной власти, а также корпоративных пользователей разного уровня. Цель установления такого сотрудничества - расширение инновационной деятельности Холдинга «РЖД» через развитие Индустриального интернета в отрасли железнодорожных перевозок и внедрение современных ИТ-платформ в модель осуществления транспортно-логистического бизнеса «РЖД» для развития современной прозрачной логистической деятельности.

Модель такого сотрудничества двух лидеров российского рынка даст огромный скачок в развитии Холдинга «РЖД» , а также станет прибыльным проектом для ПАО «Ростелеком». Создание и использование новейших программных обеспечений, систем обработки и анализа данных даст возможность «РЖД» обогнать российский рынок и упрочить свое положение среди мировых 3PL компаний благодаря поддержке новых технологий.

Очевидно, что привлечение ПАО «Ростелеком» для создания совместных проектов с Холдингом «РЖД» является привлекательной инициативой для обеих сторон. Что касается логистической деятельности «РЖД», внедрение инновационных предложений даст существенный импульс к развитию этого подразделения и 3PL деятельности Холдинга. Это позволит Холдингу «РЖД» достаточно быстро выйти на один уровень с крупнейшими логистическими компаниями мира по объему использования новейших технологий.

§3.4 Анализ результатов по разработке предложений по совершенствованию деятельности ОАО «Российские железные дороги»

В рамках анализа работы и апробации результатов были проведены экспертные интервью с представителями бизнеса и сотрудником Холдинга «РЖД». Респондентам были заданы вопросы о текущем положении и тенденциях развития железнодорожного транспорта, о возможностях развития логистического бизнеса и переходу к применению 3PL практик. Также им были предложено прокомментировать и оценить возможность внедрения разработанных предложений по развитию современных логистических практик в Холдинге.

Результаты интервью позволили получить более комплексное представление о рынке железнодорожных перевозок. Респонденты сходятся во мнении, заявляя, что железнодорожный транспорт является недостаточно эффективным ввиду спада объема перевозок, требует развития, финансовой поддержки. Было отмечено, что ввиду большого числа участников железнодорожных перевозок на рынке происходит дисбаланс, так как интересы сторон различны. Внутри «РЖД» имеет место отсутствие понимания целостности задач, что существенно усложняет реализацию Стратегии развития Холдинга до 2030 года.

Интервьюируемые разделяют позицию, что развитие логистического бизнеса «РЖД» важно, есть направления, которые требуют развития. Однако необходимо анализировать потребности рынка. Было отмечено, что в дочерних предприятиях Холдинга уже в небольшой степени внедряются технологии 3PL и 4PL. При этом, оба респондента отмечают, что частные компании могут быть гораздо более эффективными в этой деятельности ввиду своей подвижности и отсутствия надзора со стороны государства.

Говоря о барьерах развития «РЖД», интервьюируемые отмечают объемный бюрократический аппарат, существенно замедляющий работу компании. Более того, респонденты по-разному интерпретируют понятие «клиентоориентированности»: «РЖД» не уделяет работе с клиентами достаточного внимания, из-за чего может страдать сервис, а для частной компании - качество работы с клиентами является важным фактором.

Обсуждение предложений по совершенствованию бизнеса Холдинга «РЖД» позволило получить критическую оценку со стороны экспертов. Были получены практические комментарии по каждому из вариантов. По мнению экспертов, разработанные предложения могут быть внедрены в деятельность компании, в некоторой степени они уже функционируют. Однако их реализация возможна только при учете перечня ограничений, среди которых: специфика ведения бизнеса в России, существующий конкурентный рынок, отсутствие базы для внедрения инновационной составляющей, большая роль государственного участия, жесткая тарифная система.

Рекомендации респондентов можно свести к необходимости проведения анализа деятельности конкурентов и их методов работы, выделению сильных и слабых сторон Холдинга для понимания, на какие области деятельности обратить более пристальное внимание; еще одним предложением является возможность получения обратной связи; также необходимо снижать тарифы, чтобы клиенты не уходили на другие типы транспорта.

Таким образом, результаты интервью позволили увидеть, как Холдинг воспринимается снаружи, какие проблемы и барьеры развития есть внутри компании и возможно ли осуществить повсеместный переход к применению современных логистических практик и сервисов для клиентов. Более того, благодаря тому, что специфика деятельности респондентов существенно различается, появилась возможность получить многогранный ответ.

Одним из дочерних предприятий Холдинга «РЖД», оказывающим логистические услуги своим клиентам, является АО «РЖД Логистика». От представителей компании был получен комментарий относительно специфики их деятельности и предлагаемых сервисов. «РЖДЛ» реализует основные положения, заложенные в Стратегии развития Холдинга относительно развития транспортно-логистической деятельности. Компания предлагает комплексные продукты, обладает знанием технологий железнодорожных перевозок и специфики работы отрасли. При этом «РЖДЛ» не имеет материальных активов, имеет всего 9 филиалов, что может ограничивать ее деятельность.

Говоря о перспективах развития рынка транспортно-логистического услуг, «РЖДЛ» отмечает сегмент аутсорсинга. Он будет востребован и выйдет на первый план в среднесрочной перспективе. В условиях стагнации рынка предложение базовых перевозок уже недостаточно, необходимо развивать комплексные услуги с высокой добавленной ценностью. Также компания предполагает, что логистический рынок будет консолидироваться, появится больше компаний, фокусирующихся на предложении сложных логистических сервисов.

Относительно проблем развития транспортного рынка, компания обращает внимание на необходимость развития логистической инфраструктуры, упрощения таможенного оформления, развития технологий, смягчения законодательства и снятия барьера недоверия со стороны фирм при передаче логистики на аутсорсинг.

Смещение в сторону логистической деятельности Холдинга «РЖД» и переход к обслуживанию клиентов по модели современного 3PL провайдера видится естественным этапом развития компании. Этот процесс уже сейчас является вызовом для «РЖД», носит стимулирующий характер и подталкивает Холдинг к внедрению инновационных решений. При этом, уже можно наблюдать некоторое движение в этом направлении и развитие логистических сервисов в компании (в частности, в АО «РЖД Логистика»). Однако повсеместное внедрение современных 3PL и 4PL практик возможно при крупных инвестиционных и трудовых вложениях.

Были разработаны 4 направления предложений для совершенствования деятельности Холдинга. Они включают в себя как заимствования лучших практик крупнейших компаний других стран, так и комплексные предложения по развитию инновационной деятельности «РЖД» для развития по модели 3PL провайдера.

Анализ проделанной работы через проведение экспертных интервью и получение практического комментария позволил оценить разработанные рекомендации и обсудить возможность их реализации с практиками бизнеса. Кроме этого, было составлено комплексное представление о работе Холдинга «РЖД», барьерах развития компании, ее видения со стороны клиентов и ключевых тенденциях железнодорожного рынка, которые оказывают воздействие на компанию.

Однако важно понимать, что действительное внедрение представленных выше стратегий в данный момент не является возможным. Существующий перечень ограничений не позволяет реализовать разработанные предложения. К выделенным трудностям относятся: текущая экономическая ситуация, характеризующаяся замедлением темпов производства, объемов перевозок, сокращением международной деятельности и недостаточно быстро развивающимся импортозамещением; бюрократическая система ведения бизнеса Холдинга «РЖД», представляющая из себя сложную и неповоротливую структуру. Она не может быстро перестраиваться и реагировать на рыночные изменения, часто отвергает новые идеи, а внедрение новых технологий сопровождается большими затратами. Более того, из-за массивного управленческого аппарата часто имеют место потери времени при осуществлении разного рода операций, а существующие методы работы очень редко пересматриваются и совершенствуются.

Таким образом, принимая во внимание ограниченность исследования, нужно отметить, что работа носит обзорный характер, и разработанные предложения являются одним из возможных вариантов развития. Следовательно, на данном этапе задается общий вектор дальнейшего исследования, что в дальнейшем потребует более глубокого и детального анализа рыночной конъюнктуры и деятельности Холдинга «РЖД».



Заключение

Данная работа состояла в оценке возможностей Холдинга «РЖД» по реализации Стратегии развития до 2030 года через расширение своей транспортно-логистической деятельности и развитие современных логистических сервисов.

Общая цель работы была достигнута, так как были разработаны практические предложения и рекомендации, которые нацелены на внедрение лучших 3PL практик для развития логистического сервиса «РЖД» для достижения более успешного управления компанией.

Реализация цели стала возможно благодаря решению поставленных в начале работы задач:

1. Анализ основных тенденций рынка современных логистических услуг показал высокую важность аутсорсинга. Существуют разные подходы к оценке его значения в компании, выделяются сильные и слабые стороны. Однако преимущество его использования для компании состоит в сокращении издержек, предоставлении большей гибкости и возможности сконцентрироваться на основной деятельности. На пути усиления доли аутсорсинга выделяются логистические провайдеры разного уровня, оказывающие услуги с высокой добавленной ценностью своим клиентам. Они играют важную роль в развитии предприятий. Специфика железнодорожных компаний, являющихся логистическими провайдерами складывается из ряда особенностей, среди которых - необходимость координации большего числа заинтересованных сторон. Для упрощения работы применяется модель сети создания ценности, которая связывает воедино всех участников сети.

2. Далее автором был проведен сравнительный анализ крупнейших железнодорожных компаний разных стран. Были изучены их модели развития, лучшие логистические практики и выделены тенденции будущего развития. Компании выбранных стран различаются по регионам, уровню экономического развития, размеру, разнообразию используемых бизнес-моделей. Такая выборка позволила получить достаточно полную картину, что дает наиболее объективные результаты. По итогам их изучения была составлена сводная сравнительная таблица, в которой были выделены наиболее успешные логистические практики выбранных компаний. Развивающиеся рынки характеризуются экстенсивным развитием инфраструктуры железных дорог и переходом от 2PL к 3PL в своей работе; на развитых европейских и североамериканском рынках уже преобладают 4PL практики, существуют высокие стандарты по безопасности и экологичности перевозок.

3. На заключительном этапе работы был проведен анализ текущего положения Холдинга «РЖД» и стратегических целей компании, выделены барьеры развития. Были проведены экспертные интервью, которые подтвердили возможность внедрения современных логистических практик в бизнес «РЖД». Также были определены области компании, для которых разрабатывались предложения по развитию 3PL сервисов в Холдинге. В целом, несмотря на общий спад в объемах грузовых перевозок и снижение деловой активности, было определено, что внедрение логистических услуг в Холдинге является необходимым этапом развития. При этом, прежде всего современные 3PL практики должны внедряться при развитии инфраструктуры, информационных технологий, работы с клиентами.

4. С учетом текущего уровня предоставления услуг были составлены практические рекомендации по совершенствованию транспортно-логистического бизнеса Холдинга «РЖД». Предложения были составлены на основе результатов работы второй главы, а также были дополнены и другими рекомендациями для достижения конкурентного преимущества. Среди них - заимствование лучших практик зарубежных компаний, перестраивание бизнеса в соответствии с моделью сети создания ценности, развитие инновационного бизнеса и внедрение новых информационных технологий через создание партнерств, создание ассоциации из лучших логистических компаний мира для развития инфраструктуры в соответствии с современными требованиями рынка. Впрочем, переход к применению 3PL практик может быть реализован в «РЖД» с учетом ограничений специфики российского рынка. В целом, расширение спектра предлагаемых услуг создаст основу для инновационных стратегий и достижения устойчивого развития, что в совокупности приблизит Холдинг к реализации стратегических целей.

Однако по результатам проведения исследования было выявлено, что разработанные предложения не могут быть внедрены в настоящий момент. Перечень ограничений во внешней среде и структуре компании ограничивает их реализацию. Данные барьеры представляют из себя, во-первых, текущее положение экономики России, характеризуемое замедлением темпов развития, во-вторых, спад объемов грузовых перевозок, в-третьих, внутреннюю структура «РЖД», характеризующуюся сильной бюрократией и монопольной властью на рынке, и, в-четвертых, специфический характер отношений Холдинга с государством, выражающийся в сильной зависимости компании от тарифообразования и инвестиций с его стороны.

В заключении следует отметить, что данная выпускная работа открывает возможности для дальнейшего более глубокого исследования, который потребует анализа внешней среды, специфики ведения бизнеса в Холдинге «РЖД» и транспортно-логистического бизнеса. Также остается открытым вопрос модели развития комплексных логистических услуг в компании - сможет ли Холдинг осуществить быстрый скачок от 1PL к 3PL и 4PL, или же потребуется последовательное и эволюционное развитие, этапы которого в свое время проходили современные логистические провайдеры.

В целом, данная работа является чрезвычайно актуальной не только для Холдинга «РЖД», но и для развития экономики России. Компании, связанные в своей деятельности с железнодорожной отраслью, также могут быть ограничены в своем развитии, пока современные логистические стратегии не будет внедрены в деятельность Холдинга. Таким образом, применение 3PL и 4PL практик даст мощный толчок для прогресса российского бизнеса, который в своей работе опирается на железнодорожный транспорт, и для улучшения благосостояния в масштабах страны. Поэтому развитие железных дорог в соответствии с сегодняшними вызовами является одной из ключевых задач Холдинга «РЖД».